INDEX Strategic Marketing Management Papers 1. Decision making
1-1 Mizik, N. (2010) The theory and practice of Myopic Management.
1-2 Slater, S.F. and Narver, J.C. (1995). Marketing orientation and the learning process. 2. Innovation
2-1 Mahajan, V., Muller. E. and Bass, F.M. (1990). New product diffusion models in Marketing. A Review and directions for research. 3. Turbulence

3-1 De Meyer, A., Loch, C.H. and Pich, M.T. (2002). Managing Project Uncertainty: From variation to chaos.

4. Service

4-1 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). A conceptual Model of Service Quality and its implications for future research.

4-2 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). Problems and strategies in Service Marketing.

5. Connected Customer

5-1 Dye, R. (2000). The buzz on buzz

5-2 Van den Bulte, C. (2010). Opportunities and Challenges in studying customer networks.

1-1 Mizik, N. (2010) The theory and practice of Myopic Management.
Het artikel bespreekt de theorie en het empirische bewijs van myopic management (MM) met betrekking tot het uitvoeren van marketingactiviteiten. Het bewijst het onvermogen van de aandelenmarkt om marketing en innovatieactiviteiten juist te waarderen. De auteur beoordeelt de totale financiële consequenties van MM (bezuinigen op marketing en research-and-development uitgaven om winsten op te blazen) en is van mening dat myopia op lange termijn een negatieve invloed heeft op de waarde van het bedrijf. MM staat in contrast met boekhoudkundige winstinflatie en de auteur toont aan dat de werkelijke activiteiten (MM), en niet de boekhoudkundige manipulatie, een negatieve impact hebben op toekomstige financiële prestaties. Resultaten zijn consistent in verscheidene onderzoeken. Iedereen moet een poging doen MM in te perken.
The Theory 1. Hidden Action Models
Onder perfecte controle baseren leidinggevenden hun vergoeding op de waarde van het aandeel. Dit resulteert in efficiënte besluitvorming. Echter, onder minder perfecte controle kunnen leidinggevenden de beurskoers manipuleren voor eigen gewin. In plaats van te streven naar maximale waarde voor het bedrijf. Managers kunnen de winststroom manipuleren door te schuiven met inkomsten en kosten. Dit is voor eigenaar/aandeelhouders moeilijk te achterhalen. 2. Hidden Information Models
MM kan ook optreden wanneer managers: 1 waarde hechten aan de aandelenkoers, 2 andere informatie hebben die niet beschikbaar is voor de aandelenmarkt. In deze gevallen treedt MM op, ook al is de controle perfect. De aandelenmarkt probeert de niet-beschikbare informatie te achterhalen. Dit geeft managers de mogelijkheid dit te manipuleren om een gunstige marktreactie te krijgen.
Signaling Models: De markt informeren over vooruitzichten die (voor de markt) niet waarneembaar zijn. Vooruitzichten kunnen positiever worden aangekondigd dan ze daadwerkelijk zijn. De beslissingen van het management zijn nu niet juist te beoordelen door de markt. In het algemeen legen managers te veel nadruk op activiteiten die op korte termijn prestaties boosten, ten opzichte van activiteiten waarbij de voordelen minder waarneembaar zijn.
Lemons problem: goede bedrijven kunnen zich niet geloofwaardig onderscheiden van slechte bedrijven. Hierdoor kunnen goede bedrijven afzien van winstgevende kansen en uit de markt blijven. Dit kan voorkomen wanneer bedrijven iets moeten financieren met eigen vermogen. Als bedrijven voor nieuw eigen vermogen geen eerlijke prijs krijgen, moeten zij kruis subsidiëren en daalt de waarde van het huidig eigen vermogen.
Information Neglect: managers hebben betere informatie dan buitenstaanders en/of zijn beter in staat strategische opties te evalueren. Hier kan MM optreden, omdat 1 Aandelenmarkt gebruikt algemeen beschikbare informatie en een globale mening. 2 managers kunnen geen specifieke informatie onthullen over concrete vooruitzichten. Managers moeten keuzen baseren op het belang van de onderneming en zich niet alleen richten op aandelenkoersen.
Hypothesen:
H1 = Jaarlijks aandelenrendementen voor potentieel kortzichtige bedrijven (bedrijven met een grotere winstgevendheid en verminderde ondersteuning voor marketing-en R & D-activiteiten) zal lager zijn dan het rendement van andere bedrijven met een verhoogde winstgevendheid.
H2 = De toekomstige aandelenrendementen zal lager zijn (van bedrijven die ondersteuning bieden voor de marketing en R & D) op het moment dat ze een verhoogde winst aankondigen, dan de toekomstige aandelenrendementen van andere bedrijven.
H3 = De totale lange-termijn gevolgen van kortzichtige management
(Dat wil zeggen, het snijden in marketing en R & D-activiteiten door bedrijven met een verbeterde financiële prestaties) zal negatief zijn.
H4 = De totale lange-termijn gevolgen van kortzichtige management zijn negatiever dan de totale lange termijn gevolgen van de boekhoudkundige winstvergrotingen.
Discussie
Deze studie levert bewijs dat financiële markten geen goed onderscheid maken tussen MM-bedrijven en bedrijven die dit niet doen. MM-bedrijven worden niet goed gewaardeerd op het moment dat zij bezuinigingen doorvoeren. In het eerste jaar hebben zij een aandelenrendement dat vergelijkbaar is met niet-MM-bedrijven met positieve winstverwachtingen. Zij realiseren meer rendement dan bedrijven met negatieve winstverwachtingen. MM levert voordelen op korte termijn maar het schaadt de lange termijn prestaties. Dit resulteert ook in toekomstig lagere beursnoteringen. Uiteindelijk presteren zij minder goed dan bedrijven met negatieve winstverwachtingen en bedrijven die boekhoudkundig de winsten opvoeren. Het onvermogen van de financiele markt om gevolgen van MM te beoordelen, biedt managers een kans om MM toe te passen. Veel aandacht is gericht op het verbeteren en versterken van boekhoudkundige normen en voorschriften, ter voorkoming van boekhoudkundige winstvergroting. Dit blijkt succesvol. Helaas is het vertrouwen in belonen van werkelijke activiteiten toegenomen. Managers zijn simpelweg overgestapt naar kortzichtige praktijken om winsten te behalen. Gezien de negatieve gevolgen is het verwonderlijk dat dit nog steeds mogelijk is.
MM inperken
Er kunnen verschillende stappen worden ondernomen om MM in te perken:
1 Aandeelhouders moeten managers motiveren om zich te focussen op de lange termijn.
2 Ondernemingen moeten meer meetbare informatie beschikbaar maken over hun prestaties.
3 Meer marktonderzoek om inzicht te krijgen in prestaties. Nog onduidelijk welke statistieken een indicator zijn voor toekomstige prestaties.
1-2 Slater, S.F. and Narver, J.C. (1995). Marketing orientation and the learning process.
Organisatorisch leren = de ontwikkeling van nieuwe kennis of inzichten die de potentie hebben om gedrag te beïnvloeden.
Effectieve organisaties hebben managers die kennisontwikkeling faciliteren, zodat dit een competitief voordeel op kan leveren. Marktoriëntatie, wat moet worden aangevuld met entrepreneurschip, biedt het culturele fundament voor organisatorisch leren. Hoe belangrijk marktoriëntatie en entrepreneurschip ook zijn, deze twee zaken moeten weer gecomplementeerd worden met een bijpassende cultuur om een echte ‘leer organisatie’ te creeren.
Marktoriëntatie is belangrijk omdat dit de wensen en behoeftes van de doelgroep in kaart brengt en omdat deze informatie van toepassing is bij het creëren van superieure klantwaarde. Het moeilijke van organisatorisch leren in het creeren van een combinatie tussen cultuur en klimaat. Marktoriëntatie is noodzakelijk voor een ‘leer organisatie’, maar is op zichzelf niet instaat om dit te bereiken. Hier zijn entrepreneurschip en cultuur bij nodig.
Er zijn twee leertypes, adaptief (single-loop) en generatief (double-loop). Wat hier over op sheet 6 van selected topic 1 staat is afdoende! Adaptief leren heeft meestal betrekking op het efficienter maken van de marketing functies. Dit is typisch voor bedrijven waar functionele eigenschappen product belangrijk zijn, het product is ‘stijf’. Generatief leren heeft meer betrekking op het uitvoeren van de bedrijfprocessen. Generatief leren is meer doorbrekend en zal eerder tot een competitief voordeel leiden dan adaptief leren.
Er zijn 3 fases in organisatorisch leren, te weten informatie acquisitie, informatie verspreiding en gedeelde interpretatie. Sheet 8 van selected topic 1 geeft de hoofdlijn mooi weer. Op de sheet staat nog een vierde fase die niet in de paper staat, namelijk informatie gebruik.
Information acquisition: het generen van informatie van waaruit geleerd kan worden.
Informatie verspreiding: het delen van opgedane informatie met andere business units binnen het bedrijf, iedereen moet de kennis tot zich krijgen. Gedeelde interpretatie: iedereen moet dezelfde interpretatie hebben over de info. Als deze interpretatie niet hetzelfde is, kan dit problemen opleveren bij de besluitvorming.
Onderstaand figuur laat organisatorisch leren visueel zien en geeft de beperking van adaptief leren aan (cirkel). De pijlen geven aan dat bij generatief leren kennisontwikkeling wordt vereist buiten de leergrenzen voor informatie of nieuwe manieren om bestaande informatie te interpreteren. M.a.w., generatief leren moet de cirkel doorbreken. Nogmaals, zie sheets voor meer info.
Gedragsverandering is de link tussen organisatorisch leren en het ultieme doel, prestatieverbetering. Er zijn drie manier waarop leren organisatorisch gedrag kan beïnvloeden. 1) Actie georiënteerd: de directe toepassing van kennis om een probleem op te lossen. 2) Kennis verbetering: dit beïnvloed het perspectief van managers op een probleem, maar het zal gedrag niet direct veranderen. Voorbeeld: het gebruik van kennis verbetering kan het fundament zijn, doormiddel van herinnering, voor revolutionaire gedragsveranderingen op een moment in de toekomst. Dus je kunt nu informatie opdoen waar je op moment niets mee kunt, maar wellicht kun je deze kennis over 2 jaar inzetten. 3) Het gebruik van kennis verhoogd de tevredenheid of verlaagd de dissonantie met betrekking tot een verandering die al gemaakt is.
Het is niet correct te verwachten dat nieuwe kennis zal leiden tot directe en onmiddellijke gedragsverandering.

Een bedrijf heeft de basis voor een competitief voordeel wanneer vaardigheden en resources de volgende eigenschappen bezitten: 1) Genereren superieure waarde voor consumenten 2) Zijn lastig na te maken / te imiteren 3) Zijn inzetbaar voor meerdere toepassingen
Sneller leren dan je concurrenten is een competitief voordeel. Een superieure mogelijkheid tot leren is (1) noodzakelijk omdat er steeds meer markt- en technische verandering zijn en er is ook een explosie aan marktdata; en (2) een op competenties gebaseerd competitief voordeel biedt voordeel vanwege haar complexiteit, inzetbaarheid (= erg breed, van productontwikkeling tot klantenservice) en moeilijkheid tot imiteren.

Uitleg bij begrippen uit het plaatje van sheet 9 selected topic 1.
Cultuur: diep gewortelde set van waarden en normen die het uitgangspunt bieden voor gedrag binnen de organisatie. * Market oriëntatie: culturele fundament van ‘leer organisatie’. Geeft hoogste prioriteit aan het creëren en continueren van waarde voor consumenten. Biedt tevens normen over hoe te reageren op marktinformatie. * Entrepreneurhip: wordt gekarakteriseerd door risico nemen, proactiviteit, openstaand voor innovaties en afkeer tegen bureaucratie.

Klimaat: de operationalisering van de cultuur, de structuur en processen de het behalen van het gewenste bedrag faciliteren. * Facilitaire leider: tegenovergestelde van een charismatische leider. Facilitair leider stimuleert medewerkers om actief na te denken over zaken en stimuleert ze om meer te doen dan noodzakelijk. Ze zijn gericht op het ontwikkelen van mensen om hen heen. Verder communiceren zij veel en effectief met mensen binnen en buiten de organisatie. * Organisatorische structuur: organisatorische architectuur die gedecentraliseerd is, met dubbelzinnige taakverantwoordelijkheden en een intensieve tweezijdige communicatie processen (m.a.w., veel overleg/besprekingen). Dit om de kennisoverdracht te stimuleren en medewerkers in te laten zien dat dit belangrijk is. Ook het openstaan naar externe leerpartners (klanten, leveranciers, universiteiten, ert.) is belangrijk. * Gedecentraliseerde strategische planning: iedereen heeft een rol in de besluitvorming, managers doen de algemene begeleiding. Het proces rond de besluitvorming is relatief ongestructureerd en niet formeel vastgelegd. Weinig waarde hechten aan belangrijke aannames die in bedrijf in het verleden heeft gemaakt, dit zorgt voor een gepercipieerde waarde van informatie terwijl dit allemaal als gelijk moet worden gezien. De strategische planning moet flexibel blijven om marktbewegingen op te vagen en nieuwe ideeën te kunnen integreren.

Belangrijke adviezen voor marketeers: 1) neem interne en externe (leerpartners) info mee in besluitvorming 2) laat medewerkers mee beslissen, maak ze belangrijk 3) deel informatie binnen de organisatie met iedereen binnen deze organisatie 4) marketing strategie moet gebaseerd zijn op leren om ze in te spelen op veranderende markt, dit kan met behulp van experimenten en marktonderzoek.
M.a.w.: creëer de situatie geschetst onder cultuur en klimaat.

2-1 Mahajan, V., Muller. E. and Bass, F.M. (1990). New product diffusion models in Marketing. A Review and directions for research.
Samenvatting Mahajan, V., Muller, E and Bass, F.M.
New Product Diffusion Models in Marketing: A review and directions for research
(dank je wel Martijn, wat een kutpaper!)
This paper reexamines structural and conceptual assumption of the Bass-model from 1969. Their foundings has made the Bass-model theoretically more sound and practically more effective and realistic.
The diffusion of an innovation traditionally has been defined as the process by which that innovation is communicated through certain channels over time among certain members. The diffusion process consists of four elements: innovation, communication channels, time and the social system. Both mass media as interpersonal communications are used to transmit an innovation. Especially interpersonal communications has great influence on the speed and shape of the diffusion process. This papers focuses on the contributions of management and marketing literature for cumulative understanding the dynamics of innovation diffusion.
The Bass model has been used to predict innovation diffusion in several areas. The objective of this model is to present the level of spread of a innovation among prospective adopters over time and predicting the continued level of development of diffusion in progress. The product life cycle is used to forecast first-purchase diffusion. The number of adopters define the unit sales.
The Bass model assumes that consumers are influenced by mass-media and word of mouth (WOM). It also assumes that adopters are separated into two groups. Those who are influenced by mass communication (external influence, innovators, market mavens) and those who are influenced by WOM (internal influence, imitators).

Figure 1A. It is stated that the ‘innovators’ are present in the entire diffusion process because of the external influence (mass media).

According to Figure 1B. the adopter distribution peaks at time T*. The Use of the Bass-model for forecasting the diffusion of an innovations requires the estimation of three parameters, the coefficient of the internal influence, the coefficient of the external influence and the market potential.
Rogers proposed that the categorization of adopters can be divided into five groups: innovators, early adopters, late adopters, late majority, laggards. After analyzing both the Bass-Model as Roger’s diffusion of innovations model some assumptions can be made. They first argue that innovators in the Bass-model should not be called innovators, because they are not necessarily the first adopters of an innovation as defined by Rogers. The Bass-model captures the spread of an innovation due to mass media and interpersonal channels.
An interesting flaw of the Bass-model is the fact that in reality, an innovation is never introduced in a vacuum nor does it exits in isolation. The Bass-model assumes that the adoption of an innovation does not complement, substitute for, detract from or enhance the adoption of another innovation. Concrete, this means that multiple adoptions of innovations are not taken into account. The diffusion of an innovation is according to the Bass-model, not influenced by marketing strategies, product- and market characteristics or supply restrictions because the first two assets are integrated in the external influence and the last because we are discussing a demand model
(Statistical explanation and flaws of the Bass-model see full paper, not really relevant).
Innovations diffusion models are traditionally used in forecasting sales. They have however, also descriptive and normative purposes. Because of the analytical approach, they also can be used as an explanatory tool to test specific diffusion-based hypotheses. They can be used as a normative basis of how a product should be marketed. Although pricing strategies can be suggested in the Bass-model, these are not integrated in the model yet. They same counts for other marketing mix variables as well. I must be stated again that the suggested model don’t take multiple sales and replacement sales into account.

3-1 De Meyer, A., Loch, C.H. and Pich, M.T. (2002). Managing Project Uncertainty: From variation to chaos.
De auteurs van deze paper hebben onderzoek gedaan waarom projecten in een organisatie eindige met uitloop deadlines, uitlopende budgetten en aanpassingen door compromis. Projecten kunnen starten met vier verschillende typen (levels) van onzekerheid en daarbij de verschillende aanpak per onderzekerheid. Hierbij spelen identificatie problemen, planning en monitoren een grote rol.
Typen onzekerheid (de vier zijn verschillend maar soms kan een project een combinatie hebben)
1. Variatie (variation) – minst risicovolle onzekerheidstype
Variatie komt van meerdere kleine invloeden en bij bijzondere activiteiten. Bij het begin van een project weet de manager de reeks en aard van de activiteiten. Er zijn duidelijk en geformuleerde doelen. Het projectplan is gedetailleerd maar tijdschema’s en budgetten kunnen afwijken. Hierdoor moet de projectmanager deze afwijkingen / variatie monitoren. Dit kan gekomen zijn door ziek personeel, verlate leveringen etc. De invloeden zijn te klein om vooraf in te plannen maar de manager kan wel de uitgaven en tijdsduur monitoren om ze in de gaten te houden hoe het project er voor staat.
2. Voorziene onzekerheden
Dit zijn identificeerbare en begrijpelijke invloeden waarbij het team niet kan inschatten of deze van toepassing zijn. Deze invloeden kunnen grote gevolgen hebben en daarom zijn alternatieve plannen belangrijk. Een typisch voorbeeld is in de farmaceutische sector. Ontwikkelaars van nieuwe medicijnen kunnen door kennis uit het verleden bijwerkingen identificeren en mocht het bij hun nieuwe medicijn ook het geval zijn het aantal doseringen veranderen. Het alternatieve plan hoeft nooit gebruikt te worden maar als er een bijwerking optreedt kunnen zij gelijk reageren met plan B.
3. Onvoorziene onzekerheden
Hierbij is het niet mogelijk om tijdens het project een invloed te identificeren dus er is geen plan B. Teams zijn niet bewust dat van de mogelijkheid of achten dat de kans zeer klein is dat zo’n bepaalde invloed zou optreden. Onvoorzoene onzekerheden komen niet altijd zomaar uit het niets tevoorschijn. Het kan ook een opsomming zijn van verschillende events die stuk voor stuk wel voorzienbaar waren. Voorbeeld: Viagra kwam op de markt tegen hartritme omdat het de bloeddoorstroming verbeterde maar kwamen er later achter dat het seksprestaties kon verhogen.
4. Chaos – meest risicovolle onzekerheid
Bij onvoorziene onzekerheden start het project met realistische en stabiele assumpties, doelstellingen en onderwerp van het project. Dat is bij Chaos niet het geval, zelfs de structuur van het plan is onzeker. Meestal eindigt het project heel anders dan het oorspronkelijk hoofddoel. Java software wilde een applicatie maken voor huishoudens maar werden succesvol als programmeurs voor websites.
Management toepassingen
Wanneer er weinig onzekerheid is dan moet de project manager slechts coördineren en inplannen. Relationship management wordt alleen gebruikt voor identificeren van conflicten en het aangeven van verantwoordelijkheid.

Wanneer er meer onzekerheid is in een project hoe vaker de taken moet worden geherdefinieerd en ook de structuur van het project. Het is goed om een onzekerheidsprofiel op te stellen (een kwalitatieve categorisatie van de mate van onzekerheid het project beïnvloed. Een onzekerheidsprofiel is een subjectieve schatting en identificatie welke onzekerheden mogelijk belangrijk zijn voor het project. Wanneer een profiel is gecreëerd kan het gebruikt worden om de infrastructuur te worden voor de uitvoering van het plan (bij variatie en voorziene onzekerheid) of om te leren van gebeurtenissen en het hierop aanpassen (bij onvoorziene onzekerheid en chaos).
1 Managing Variatie
Manager is voornamelijk de troubleshooter die voor oplossingen zorgt waar nodig zodat het project op koers blijft (critical path). Geen radicale veranderingen naast het controleren van het budget en tijdsplanning. Er is voor de manager een mogelijkheid om buffers in te bouwen (financieel en tijd) bij strategische punten in het project. Daarnaast moet de manager het proces constant monitoren. Wanneer de variabele (tijd en geld) binnen een acceptabele range liggen hoeft de manager geen actie te ondernemen. Als ze buiten de range liggen moet hij dat identificeren en actie ondernemen, hier moet de manager wel mogelijkheid en autoriteit voor hebben.
2. Managing voorziene onzekerheden
Hierbij moet de manager eerst alle mogelijke gebeurtenissen identificeren die het project kunnen beïnvloeden. Dit in vorm van een lijst van risico’s. Het volgen van de critical path is bij dit type nog steeds mogelijk maar daarnaast moet er ook gebruik worden gemaakt van een beslissingsboom (een grafiek die de effecten van eerder genomen beslissingen weergeeft en daarbij de mogelijke beslissing aangeeft). Het belangrijkste voor de manager is het monitoren van activiteiten die afgerond zijn maar ook de beslissingsboom in de gaten houden voor aankomende activiteiten/beslissingen. De manager moet constant de risico’s in de gaten houden en deze communiceren naar de stakeholders.
3. Onvoorziene onzekerheden
Wanneer nieuwe informatie op het team afkomt moeten zij bereid zijn om nieuwe oplossingen te formuleren. Om met deze onvoorziene onzekerheden te handelen moeten managers echte netwerkers worden / als een dirigent van een orkest alles bij elkaar houden. De meeste tijd gaat in het onderhouden van de relaties met stakeholders en zorgen dat zij veranderde plannen kunnen accepteren. Managers kunnen zich indekken door flexibele contracten op te stellen en de stakeholders steeds goed te informeren. Steun van het top-management, onderhandelings-technieken, teambuilding en charisma kunnen erg helpen in het oplossen van conflicten. Flexibiliteit is key.
4. Managing chaos
Nog meer flexibiliteit is nodig bij chaos. Het team moet werken volgens conceptuele modellen. Structuur in een team / project is niet nodig want door gebeurtenissen kan alles weer veranderen waar het team dan weer op moet anticiperen. Om de slagingskans het grootst te maken moeten teams proberen fundamentele andere aanpakken proberen, dit kan in series of parallel. Zodat er minder focus komt op de project relatieve doel maar op de huidige ontwikkelingen/gebeurtenissen waar zij van kunnen leren en op moeten anticiperen. De manager moet flexibel zijn en constant aanpassen, een echte ondernemer die een korte maar wel vrije contact heeft met klanten en opinieleiders. Belangrijkste is de mate van autoriteit. De autoriteit moet worden gebalanceerd met de organisatie discipline (afkappen projecten).

4-1 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). A conceptual Model of Service Quality and its implications for future research.
Deze paper heeft voor een groot deel betrekking op de colleges service marketing. Het gap-model wordt behandeld evenals de determinanten van service kwaliteit.

Services hebben een aantal karakteristieken die invloed hebben op de evaluatie van kwaliteit. Services zijn: * Ontastbaar; hierdoor kunnen ze niet/moeilijk gemeten, getest, geverifieerd worden. * Heterogeen; performance verschilt per producten, verschilt per consument en per dag. * Onafscheidelijk; consument is vaak betrokken bij het proces. Hierdoor heeft de producent dus niet altijd volledige controle over de service.
Deze karakteristieken zorgen voor de volgende feiten over servicekwaliteit:

* Service kwaliteit is lastiger voor een consument om te evalueren dan voor goederen. Hierdoor worden vaak ‘’cues’’ gebruikt om de service te evalueren. Prijs is hier een groot onderdeel van. * Service kwaliteit is een vergelijking tussen de verwachting en de daadwerkelijke performance. BVB: feest gaat kut worden, maar blijkt gemiddeld leuk te zijn – evaluatie: gekkenhuis. * Kwaliteit evaluaties worden niet uitsluitend gedaan op basis van het resultaat van de service: ook het proces van de service wordt betrokken in de evaluatie.

Op basis van diepte-interviews met managers en focusgroups, is het befaamde gap-model ontstaan:

Gap 1: Gap tussen de consumentverwachtingen en de perceptie van het management van deze verwachtingen. Gap in marktonderzoek dus, management weet niet wat voor verwachtingen de consument heeft.

Gap 2: Wel weten wat de consument wil, maar niet in staat zijn om deze kennis om te zetten naar daadwerkelijk passende service specificaties.
Gap 3: Gap tussen de service specificaties, en tussen de daadwerkelijk geleverde service. Het idee en de blueprint is dus goed uitgewerkt maar de uiteindelijke service laat te wensen over. Bijvoorbeeld door onkundig personeel.

Gap 4: Gap tussen werkelijke servicelevering en de externe communicatie over de service. Belangrijk hierin is dat in de communicatie het product niet ‘’oversold’’ wordt.

Gap 5: Gap tussen expected service en perceived service. Wanneer een service tegenvalt t.o.v wat iemand verwacht, telt dit erg zwaar mee.

De gaps zijn tweeledig. Een gap ontstaat dus bijvoorbeeld als de perceived service beter is dan de expected service. Dit is dus min of meer een positieve gap. Andersom is een lage perceived service t.o.v expected service een negatieve gap.

In dezepaper zijn ze ook nog met 10 criteria waaraan consumenten service kwaliteit evalueren (dit onderzoek was exploratory, dus deze criteria zijn onder voorbehoud van toekomstig onderzoek). In tabel 1 zijn ze uitgewerkt, met een voorbeeld en uitleg. Opsomming: 1. Reliability: consistentie in performance en betrouwbaarheid 2. Responsiveness: bereidheid en stiptheid van werknemers richting consumenten 3. Competence: beschikking over de juiste skills en kennis voor de service 4. Access: toegankelijkheid en gemakkelijkheid om contact te leggen 5. Courtesy: respect, vriendelijkheid en beschaafdheid van personeel. 6. Communication: consumenten geïnformeerd houden in een duidelijk te begrijpen ‘’taal’’. 7. Credibility: betrouwbaarheid, eerlijkheid en geloofwaardigheid. 8. Security: vrijheid van gevaar, risico en twijfel. 9. Understanding/knowing constomer: moeite doen om de klant zijn behoeften te begrijpen. 10. Tangibles: Physieke bewijzen van de service.

Er zijn ook 3 manieren van evalueren: * Search properties: elementen die consument kan evalueren voorafgaand aan de aankoop (prijs e.d.) * Experience properties: Attributen die je pas kan evalueren na aankoop of tijdens consumptie. * Credence properties: Zelfs na consumeren kun je product niet evalueren (ziekenhuis).

4-2 Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1985). Problems and strategies in Service Marketing.
Deze paper gaat ook over services marketing. In deze paper worden lastige karakteristieken van services behandeld en hoe omgegaan kan worden met deze lastigheden door managers.

Services hebben een aantal karakteristieken die invloed hebben op de evaluatie van kwaliteit. Services zijn: * Ontastbaar; hierdoor kunnen ze niet/moeilijk gemeten, getest, geverifieerd worden. * Heterogeen; performance verschilt per producten, verschilt per consument en per dag. * Onafscheidelijk; consument is vaak betrokken bij het proces. Hierdoor heeft de producent dus niet altijd volledige controle over de service. * Vergankelijk; de service kan niet worden opgeslagen of bewaard.
Beknopt overzicht van de problemen die de elementen met zich meebrengen:

Een belangrijk punt wat ze in deze paper aanhalen, is dat deze strategieën in effectiviteit verschillen per services-markt. Een service waarbij de consument erg direct bij het proces betrokken is, zal bijvoorbeeld meer gebaat zijn aan een strategie waarbij het personeel goed opgeleid is.
Hieronder is in een overzicht van strategieën weergegeven om de bovenstaande problemen te counteren die deze elementen met zich meebrengen:
5-1 Dye, R. (2000). The buzz on buzz
-------------------------------------------------
The Buzz on Buzz – Renée Dye (2000) Les 8: The Connected Customer
Mond-tot-mond promotie is een krachtig instrument geworden om relatief onbekende producten naar een commercieel succes te loodsen. De successen van Harry Potter, Pokémon en Blair Witch Project zijn allemaal te danken aan een gecreëerde commerciële hype. Mensen hebben de behoefte om informatie te delen met anderen. Wanneer deze ervaringen positief worden ontvangen door de ander kan er een sneeuwbaleffect ontstaan, met een commercieel succes als eindresultaat.
Dit onderzoek toont aan dat bedrijven de verspreiding van Buzz kunnen voorspellen door middel van het analyseren van de communicatie over en weer tussen verschillende groepen. Dit onderzoek gaat dieper in op 5 mythes die bestaan rondom Buzz. Deze worden één voor één ontkrachtigd.
Mythe 1: Buzz wordt alleen gebruikt bij extravagante en extreme producten.
Deze mythe kan worden verworpen door het feit dat 2/3 van de Amerikaanse economie is beïnvloed door een bepaalde vorm van Buzz. Vanwege de technologische innovaties zoals het internet blijven maar een aantal bedrijven immuun voor Buzz. Door het internet kan de Buzz van consumenten ontzettende snel verspreid worden. Consumenten veranderen hierdoor van passief naar actief. Een goede Buzz kan gestart worden door de juiste combinatie van een aantal instrumenten. Het aanspreken van experts, het verhogen van de visibility, het sponsoren van events, het adverteren in specifieke bladen, het strak controleren van de distributie (selectief) en het inzetten van celebrity endorsement (via bijvoorbeeld free sampling) zijn hierbij allemaal geschikt. Producten die geschikt zijn om een Buzz-campagne mee op te starten zijn (1) uniek op een bepaald gebied (uitstraling, functionaliteit, gebruiksgemak etc.) en (2) in hoge mate zichtbaar in de dagelijkse samenleving. Producten kunnen zichtbaar (visible) gemaakt worden door onder andere het inzetten van forums en chat groepen.
Mythe 2: Buzz gebeurt zomaar.
Buzz gebeurt niet zomaar, maar wordt zorgvuldig gemanaged door middel van verschillende marketingprogramma’s. (1) Seed the vanguard: niet alle consumenten zijn gelijk, spreek daarom alleen de mensen aan die voorop lopen en ‘boven de rest staan’. (2) Ration supply: mensen willen producten die andere mensen niet hebben of niet kunnen veroorloven. Door middel van het creëren van schaarste kan extra vraag gecreëerd worden. (3) Exploit icons to beget Buzz: door middel van het gebruik van celebrity endorsment en product placement kunnen associaties van het icoon over worden gebracht op het product. (4) Tap the power of lists: het creeren van (rangorde)lijsten zorgt er voor dat consumenten worden geholpen om een focus te leggen op hooggenoteerde producten. Tevens zijn deze (rangorde)lijsten altijd aan discussie onderhevig, hetgeen voor Buzz zal zorgen.
(5) Nurture the grass roots: zorg er voor dat early adaptors bij jouw product blijven en een basis gaan vormen voor verdere uitbreiding van de klantenkring. Normaal gesproken zijn early adopters bij een nieuwe hype weer vertrokken, echter door ze vast te houden kunnen ze helpen een community rondom het merk te bouwen door steeds nieuwe klanten te overtuigen en te enthousiasmeren.
Mythe 3: De beste Buzz-starters zijn je beste klanten.
Niet alleen je beste klanten zullen in staat zijn om Buzz rondom je merk te creëren. Wanneer je als merk een subcultuur wilt aanspreken (bijv. young, urban African Americans) heeft het geen zin om je beste klanten te gebruiken om deze aan te spreken. Je kunt dus ook een kleinere subcultuur aanspreken binnen je doelgroep vanwaar de Buzz gecreëerd kan worden. Het is niet alleen van belang wat bepaalde groepen consumenten van je product denken, maar voornamelijk hangt het er van af hoe consumenten elkaar onderling beïnvloedden rondom een bepaald product
Mythe 4: Om te profiteren van Buzz, dien je als eerste en als snelste te acteren.
Bedrijven die trendsetten kunnen dan wel de Buzz creëren, copycats kunnen door later in te stappen ook vaak van de voordelen mee profiteren. Zonder veel geld en tijd te investeren in productontwikkeling kan een copycat als een late participant mee profiteren van de Buzz die rondom het product reeds is gecreëerd. Bedrijven hebben heden ten dage vaak eigen trendspotters in dienst die de laatste trends in de gaten moeten houden zodat er direct ingesprongen kan worden op een nieuwe hype.
Mythe 5: Om Buzz te creëren is de media en advertising noodzakelijk.
Media en advertising kunnen bijdragen aan het creëren van Buzz, echter is het van belang om dit niet in een te vroeg stadium te doen. Overexposure zal er voor zorgen dat consumenten het product niet spannend genoeg vinden om hier over te praten met anderen. Om Buzz te kunnen creëren is het niet verstandig om volledig op advertising te richten, maar meer op het aanmoedigen en stimuleren om over het product met anderen te praten of te gebruiken. Virale marketingcampagnes kunnen in korte tijd voor een zeer hoog klantenbestand zorgen (Hotmail – “Get your free e-mail at Hotmail”). Het gevaar van deze campanges is dat mensen die het product ‘verbaal’ aan het verspreiden zijn zich gebruikt gaan voelen door het bedrijf.
The future of Buzz
De globalisatie zal ervoor zorgen dat trends zich sneller gaan verspreiden en dat Buzz ook landsgrenzen zal gaan passeren. De proliferatie van merken zal er ook voor zorgen dat consumenten zich steeds vaker met merken willen identificeren, hetgeen weer voor Buzz zal zorgen. Uiteindelijk zal het fenomeen Buzz een industrie op zichzelf gaan worden.

5-2 Van den Bulte, C. (2010). Opportunities and Challenges in studying customer networks.
Chapter 2: Van den Bulte (2008)

De paper beschrijft een aantal kansen voor het ontwikkelen van onderzoek naar hoe customer networks van invloed zijn op consumentengedrag en praktijkgerichte aanpak.
De eerste focus ligt op social influence of social contagion (sociale besmetting) tussen klanten. Hoe beinvloeden connecties tussen klanten word of mouth welke informatie deelt en invloed uitoefent op producten/merken. Marketeers gebruiken verschillende vormen van network marketing voor nieuwe producten, deze strategieen rusten op drie hoofd assumpties:

1. Social contagion tussen consument is werkzaam 2. De klant zijn meningen en aannemingen hebben een disproportionele invloed op de aanneming van andere consumenten 3. Bedrijven zijn in staat om opinie leiders of andere invloedrijke personen te identificeren.

Echter zijn er voldoende studies die aantonen dat contagion toch niet zo belangrijk blijkt te zijn, ook wordt de invloed van opinie leiders in twijfel getrokken . Zo zouden de onderzoeken die positief geluid zijn vooral gebaseerd zijn op eigen verslagen van opinie leiders. Zijn mensen die zeggen dat ze opinie leiders zijn, zeker wel invloedrijk en nodig voor andere consumenten?
Marketeers zouden profiteren van een onderzoek die de assumpties kritisch gaat bekijken. Wanneer weet je bijvoorbeeld dat er social contagion aanwezig is? Dit kan bijvoorbeeld zijn wanneer consumenten zich niet gemakkelijk voelen bij hun eigen beoordeling. Hier staat weer tegenover dat als het waargenomen risico te hoog is, mensen heel de aankkoop niet door laten gaan. Tot slot is er enkel gesimuleerd hoe een bedrijf invloedrijke personen kan identificeren maar ontbreekt empirische onderbouwing.

How to leverage social contagion?
Wat maakt mensen tot het besteden van tijd en energie om informatie en advies te delen? (onderhouden, bouwen van een sociale status, zelfrespect verkrijgen, moraal, verplichting zijn een aantal antwoorden). Maar wat als een opinie leider veel vraagt van het mogen gebruiken van zijn tijd?

Hoe kunnen nog niet bestaande sociale verbintenissen geactiveerd worden tot een maximaal effect? Antwoord: een buzz worthy message, wat voor bericht maakt het echter meer waarschijnlijk dat deze wordt doorgezet? Het is niet alleen het bericht dat hier een effect op heeft maar ook de nature van de relatie tussen de zender en ontvanger.
Hoe effect is een viral-for-hire dienst? Waar betaalt wordt voor het verspreiden van buzz. Wat is het verschil in effectiviteit met eerlijk verkregen word-of-mouth?

Role of status and identity in social contagion
Wat doen we met positieve en negatieve contagion? Bestaat er een middengebied waarbij een persoon geen enkele invloed met zich mee neemt? Bij Diesel hou he altijd de cool kids vs. Dorks gedachte.
Daarnaast is er ook ruimte voor onderzoek naar wanneer iemand andere zal gaan imiteren aan de hand van zijn status. Mensen met een hoge status zullen bijvoorbeeld minder snel andere imiteren omdat zij zeer zelfvertrouwd achter hun eigen beoordelingen staan. Mensen met een lage status zouden ook niet imiteren omdat zij het idee hebben dat het ze ook niet gaat helpen. Mensen uit de middenklasse zijn het gevoeligst voor imitatie. Hierdoour zou het aantal connecties dat iemand heeft niet van invloed hoeven te zijn, iemand met een hoge status en veel connecties imiteert ten slotte niet gauw.
Tot slot is er ook assymetrie tussen verschillende sociale verbintenissen. Zo zal een volger niet veel kunnen doen voor een leider, maar de volger kan wel met zijn informatie eerder actie uitvoeren dan de leider waardoor deze wellicht status verliest.
Contagion moet volgens Burt (1987) niet alleen opereren tussen directe geconnecteerde leden uit een netwerk (bv Facebook, vrienden van vrienden). Er bestaat volgens Van Bulte (deze paper) geen sterk bewijs dat social contagion bij een gelijke structuur vooral geleid wordt door concurrentie en status boven andere motivaties. Hier is dus vervolgonderzoek naar nodig.

Brand communities
Marketing uitvoerders en brand experts zijn steeds meer geintereseerd in hoe merkidentities ontstaan en greoit door sociale praktijken en hoe brands een cultuur binnendringen of zich afstoten van de algemene cultuur (Holt, 2004; Walker 2008).
Brand communtie is een plaats waar merken, culturen en sociale interactie in het spel komen. Vooral de link tussen netwerkstructuur en cultuur is lastig te leggen en vereist onderzoek. Wat kunnen netwerken voor merken doen, marketeers zouden zich af moeten vragenwat merken voor de consumentennetwerken zouden kunnen doen.

Valuing networks and communities
Uiteindelijk is het ook kunnen inschatten van de waarde van consumenten en de database van informatie op communities belangrijk (zoals facebook). Waarde kan ingeschat worden op het feit dat gebruikers meer betrokken zijn bij elektronische netwerken dan bijvoorbeeld het kijken van televisie. Daarnaast wordt er ook informatie verzameld met een commerciele waarde zoals verschillende interesses die op Facebook kenbaar worden gemaakt.
Is een actievere gebruiker ook van meer waarde? Heeft deze daadwerkelijk ook meer invloed? Wordt al de additionele waarde ook niet te veel en worden deze op een gegeven moment niet tegen elkaar weg gespeeld?

Horizontal and vertical networks
Het verspreiden van informatie via buzz, viral marketing en communities vindt plaats in een horizontaal netwerk als het gaat om klanten en potentiele klanten. Wanneer er gebruikers zijn die verschillende locaties in de industriekolom of value chain innemen kan deze verticaal worden genoemd. Ook hier ontbreekt nog onderzoek, met name naar de intersectie tussen een horizontaal en verticaal netwerk. Als het gaat over sociale netwerken zijn marketers geïnteresseerd in hoe informatie, attitudes en gedrag worden uitgezonden binnen een netwerk. In dergelijke situaties is het netwerk horizontaal (tussen consumenten/potentiële consumenten). Maar er zijn meer soorten netwerken die een andere plaats hebben in de ‘industry column’ of de value chain. Hierbij past de term verticale netwerken.
4.1 Buying and selling teams in B-to-B marketing
Een topic dat deze onderzoeker onderzocht is hoe ‘buying teams’ of ‘decision making units (DMU’s) aan de koperskant interactie hebben met ‘account teams’ of ‘problem solving units (PSU’s) aan de verkoopkant. Dit topic is niet alleen van belang bij B-to-B marketeers in high-tech industrieën of bij complexe oplossingen voor consumenten, maar ook voor het vraagstuk hoe twee netwerken interactie met elkaar hebben. Een belangrijk onderdeel in ‘team selling’ en accountmanagement is om een diversiteit aan expertise en kennis in huis te hebben dat de combinatie heeft om consumenten oplossingen te ontwikkelen en implementeren. Een ander belangrijk onderdeel is om bepaalde mensen in een selling team te hebben die voor de coördinatie binnen het team en tussen het selling team en de klanten zorgt. Verder is het van belang dat experts van de ene zijde van de buyer-seller relatie intensieve interactie hebben met medewerkers van de andere kant. Hierdoor wordt er kennis uitgewisseld en zorgt het ervoor dat iedereen op de hoogte is van de huidige status van het project. Deze kennistransfer, coördinatie en monitoring zal moeten resulteren in een effectievere ‘customer solutions’.
4.2 Horizontal networks disciplining suppliers
Het grootste probleem wat men (kopers en verkopers) ondervindt in bijna alle markten is het vertouwen in de tegenpartij (bijvoorbeeld productbeschikbaarheid, kwaliteit, betaling en levering). Consumenten die zelf verkopen en kopen hebben lang gebruik gemaakt van derden om deze onzekerheid te reduceren. Uit onderzoek blijkt dat 20-40% van de consumenten kopen van andere consumenten waarmee men een ‘noncommercial relationship’ heeft. Onzekerheid over het product en de kwaliteit ervan leidt ertoe dat mensen kopen van verkopers waarmee men een directe ofwel indirecte non-commercial relatie heeft. Dicht gevlochten netwerken waarin veel consumenten interactie met elkaar hebben kan zorgen voor het verspreiden van goede al dan niet slechte verhalen over een verkoper (wat de reputatie kan versterken of verslechteren). Dergelijke netwerken zorgen voor meer power van de consumenten ten opzichte van haar suppliers. Dit geldt zowel voor consumenten netwerken maar ook voor trader-to-trader netwerken.
4.3 Channels of distribution
Social network analyse heeft een natural fit voor channel research. Bijvoorbeeld als twee belangrijke fabrikanten gaan samenwerken kan dit zorgen voor meer tevredenheid en kwaliteit, maar het kan ook zorgen voor vermindering van de mogelijkheid tot het toewijzen van de waardecreatie. Dus netwerken kunnen een nieuwe belichting geven wat betreft concurrentie en de coördinatie van twee belangrijke issues van marketing: waarde creatie en waarde toe-eigening.
5.1 Electronic data
Electronische data is goedkoop te verzamelen en het is gemakkelijk om het gehele netwerk vast te leggen. Waar onderzoekers veel tegen aanlopen is het probleem dat veel data niet waardevol of relevant is voor een bepaalde onderzoeksvraag. Dit zorgt voor verkeerde conclusies. Er is hoop dat onderzoekers in de toekomst beter om kunnen gaan met ‘ondiepe’ netwerk data door statistische vorderingen.
5.2 Geography as a proxy for social networks
Onderzoekers gebruiken vaak de geografische ligging/afstand van leden van een netwerk om onderscheid te maken tussen mensen in een netwerk. Dit heeft te maken met het feit dat mensen die dichter bij elkaar wonen of werken eerder de mogelijkheid of kans hebben om interactie met elkaar te hebben. In sommige situaties is dit waardevol, in andere situaties is het niet van belang waar mensen zich in de fysieke wereld bevinden is associatie met het sociale netwerk. Het eerste (wel onderscheid van geografische ligging) heeft als voordeel dat het veel makkelijker en goedkoper dan de laatste. Op basis van fysieke locatie kan de meting doorgetrokken worden naar elk lid van die populatie. Het brengt ook nadelen met zich mee. Zo zijn sociale netwerken vaak niet bepaald aan de hand van geografische ligging. Dit kan zorgen voor fouten in de statistische resultaten. De meetfout is nog groter wanneer op basis van postcodes onderscheid wordt gemaakt binnen een netwerk. Dit maskeert veel differentiatie van de verschillende netwerkleden. Het betekent dan dat alle leden die dezelfde postcode hebben hetzelfde zijn.
Verder zijn ruimtelijke nabijheid en similariteit sterk met elkaar gecorreleerd. Het probleem is bijvoorbeeld dat er in de VS een groot verschil bestaat tussen de kwaliteit van verschillende publieke scholen. Op basis van inkomen en welvaart bepaald voor een groot gedeelte in welk soort omgeving men woont. Men selecteert zelf waar men de kinderen op school doet. Deze zelfselectie zorgt voor de hoge correlatie van ruimtelijke nabijheid en de similariteit van de attributen. Nationaliteit en inkomen zorgen voor meer similariteit dan afstand. Zonder dat gecontroleerd wordt voor deze attributen in de analyse, kan similariteit ten opzichte van nabijheid net geïnterpreteerd worden als valide bewijsmateriaal voor sociale invloed.
Om te bepalen of er gekozen moet worden voor geografische data (goedkoper en makkelijker) of werkelijke netwerk data varieert per situatie. Geografische data is waardevoller bij een grote populatie van ongedifferentieerde consumenten dan in (1) markten met duidelijke opinieleiders en (2) business markets and professional markets waar een klein nummer van accounts een grote proportie van de totale sales kan genereren en waar het van belang is wie hun contacten zijn.
5.3 Network surveys
Veel types van persoonlijke connecties zoals vertrouwen, advies of conflicten zijn moeilijk te meten doormiddel van directe ondervraging. Een probleem van enquêtes is dat een verre van perfecte response rate een dramatische invloed kan hebben op sommige kenmerken van een geobserveerd netwerk.
5.4 Experiments
Het gebruik van een experiment hebben vaak het voordeel dat ze goedkoop zijn en, wanneer ze een goed design hebben, stellen goede conclusies wat elkaar beïnvloed in een netwerk. Dit geldt zowel voor een C-to-C als een B-to-B netwerk.