對中泰兩國文化差異，我們可以從與環境的關係、時間取向、人的本質、活動取向、責任中心、空間概念等方面著手分析。 與環境的關係：人們對環境持不同的態度，是屈從環境、保持和諧還是認為人可以控制環境，可以將一個文化區分為宿命的、和諧的和進取的三種。泰國 以及中國等東亞國家對待環境的態度，是介於控制與服從之間的中立的看法，即尋求與自然的和諧關係，這主要是受到儒家文化的影響。可以預期這些對待環境的不 同看法會影響到組織的實踐活動。比如目標設置，在具有和諧態度的群體中，人們會預期到目標可能發生偏差，因而對偏離目標的行為所持的態度較曖昧，目標設置 的激勵作用不是特別有效。而中國改革開放以來，與環境關係的看法開始向控制環境的方向移動，因而目標設置被廣泛的應用在企業中，並起到比較良好的效果。 時間取向：一種文化注重的是過去、現在還是未來，不同的社會對時間的價值觀是不一樣的。佛教徒的時間觀是環形實踐觀。冬去春來，週而复始，國王 和政府也是代代相傳。在泰國文化下，認為人們無論是否急於進取，機會和可能性會重復出現甚至加倍出現。時間不一定要用來謀生。成功更多地取決於運氣而不是 時機。這一點在員工激勵方面有重要的意義。 人的本質：關於人性的本質是善是惡的假設差異，這一點在領導風格方面有重要影響，在強調信任價值觀的國家裏，採用參與或更為自由放任的領導風 格；而如果國家關注的是人的邪惡的一面，則採用比較專制的風格來規範人的行為。監督成本的大小可以在這方面反映出來，即企業是否應該花費大量的成本用來監 督工人的勞動。泰國的文化受到儒家的影響，並且佛教也講究因果報應，泰國文化對人性的基本假設是性善的。所以在泰國經營的時候，監督工人的成本可以比較 低，並且有授權的價值觀基礎。 活動取向：一些文化重視做事和活動，強調成就；而另外的一些文化則傾向於存在和及時享樂。這方面，泰國文化與中國文化有很大的差別。中國文化在 改革開放以來更加成就導向，泰國文化則傾向於存在和即時享樂。佛教不鼓勵競爭，因此泰國人沒有太大雄心，也不願變化。工作輕鬆、收入適中比辛苦工作拿高薪 要好，工作速度的快慢往往取決於老闆是否在場。 責任中心：個人主義、集體主義和等級關係三種文化的區別。泰國是等級觀念很強的國家，在等級社會中，選拔決策以候選人的社會等級為基礎。在泰國 命令的傳遞總是從上而下：國王、貴族、政府官員、僧侶、醫生、教授、工商業者、其他人。人們認為社會等級制度對人有好處，下級人員總能安於現狀，人員的流 動性不大，不會向社會等級制度挑戰。他們不惜一切代價避免正面衝突，確保不讓任何人丟臉，所以在與泰國人做生意的時候，要小心遵守社交和生意場中的社會等 級，上司不應受到指責，但是一般來說，他們會努力和下屬和睦相處。

識別文化差異 文化價值觀在激勵和維持海外員工方面有很重要的影響，顯性文化比較容易識別，而隱性文化則需要管理者在人事管理的經驗分析中加以總結和體會。這裡主要分析與勞動管理密切相關的法律文化。 在勞動管理方面，泰國勞動法規定了各個地區的最低工資線，企業不能拖欠和剋扣工人工資，不管你以什麼理由，都不允許；企業不能隨便解雇工人，解 雇必須提前一個月告知，並多支付一個月工資；工人違犯紀律，必須經過三次書面警告方能除名。工人每年除了享受法定節假日外，還規定享有3天不扣工資的年假 和30天不扣工資的病假，並規定3天以內的病假無需醫生證明。工人可以隨時離廠，工廠無法控制。勞動合同只能約束企業，不能約束工人。從中可以看出與中國 勞動管理法律文化的差異所在。 文化管理模式的選擇 海外公司進行跨文化管理的時候，有這樣三種文化管理的模式，包括淩越、折衷和協同，採用不同的文化管理模式的依據和管理效果是不一樣的。 淩越指組織內一種文化淩駕於其他文化之上而扮演著統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協或折衷是指不同 文化間採取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定。協同，這種方式充分認識到組織內不同文化的異同點，不 是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充、相互協調，形成一種全新的統一的組織文化。這種戰略最成功的例子就是團隊成員組成多元化，如：比爾 蓋茨要求公司的研究開發小組成員必須由不同國家、民族、膚色、信仰和倫理觀念的人員組成。 華源泰國公司採用的基本是折衷模式，甚至有泰國本地文化淩越的傾向。主要的原因在於，華源泰國公司的員工多數是泰國人，按照泰國的文化來進行管 理，可以降低本地工人的抵觸情緒，這在公司海外經營的初期，並且經營的規模和影響力相對而言不是特別大的時候，這種模式對華源泰國公司在泰國迅速形成生產 能力有很重要的貢獻作用。 設計符合文化差異的組織結構 泰國的文化強調等級觀念，依賴於等級關係。在等級文化下，強調正式的組織結構，各個等級保持一定的穩定性，不隨時間的改變而改變。等級制建立在詳細分工的基礎上，類似金字塔一樣的組織機構在這樣的文化下比較容易獲得組織的認同，並取得好的運行效率。 我們在國外興辦企業，強調的是管理機構的精幹。目前我們工廠組織結構呈垂直化特點，廠長直接管理工廠行政辦公室和物流銷售部門，總工程師管理技術品質等部門，副廠長由泰國人出任，直接管理生產車間直至生產班組。 設計符合泰國文化特點的人事管理制度 一是按工藝流程實行比較嚴格的定崗定員管理。泰國的文化強調與環境的和諧，並且傾向於即時享樂，因此在努力勞動提高勞動效率，從而提高自己的生 活水準方面沒有很大的動力。在這種情況下，我們根據生產需要，按機械設備技術水準和工藝設計，設計良好的工作分工和工作流程，使每一個工人在有效工作時間 內都能達到滿負荷，指導泰國工人按照既定的程式完成工作，取得比較好的勞動生產效率。 二是針對泰國員工隨意休假的現象，我們為了鼓勵工人出勤，實行滿勤獎制度。滿勤獎就是工人在一個考核月內，沒有一天缺勤，就給予一定的獎勵。滿 勤獎是累進制，規定第一個月滿勤和第二個月滿勤，每月獎勵200銖；第三、四個月繼續滿勤，每月獎250銖；以此累推，第十一、十二個月繼續滿勤，獎勵 500銖；全年滿勤，再獎勵1 000銖。中間如果有一個月有缺，就再從第一個月重新開始計算。之所以設置滿勤獎，也是考慮到泰國特殊的文化背景，泰國工人追求享受，每次發工資後都有很 多人不來上班，一直要把錢花光再來上班。這樣就嚴重影響到出勤率，不利於工廠的持續生產。 三是泰國人管理泰國人，實行本地化。用泰國人管理泰國人，有很多好處，如：語言通，減少語言誤會；可以減少中國人與泰國人的矛盾。所以我們就聘 了泰國人擔任副廠長，而班組長儘量使用泰國人。這樣不僅使泰國人心理平衡，容易留住工人，而且由泰國人到當地政府辦事，要容易溝通得多。 日常管理強調保持文化敏感度 文化的差異在日常管理中表現得尤其突出，華源泰國公司在與泰國員工的交流中，始終注意保持文化的敏感性。 泰國人自尊心強、流動性大，華源泰國公司提倡中方管理人員與當地員工多交流，推行人性化管理，要求中方管理人員不能大聲批評工人、指揮工人，不 然他們就會馬上辭職走人，因為他們認為人格受到損害。並根據泰國員工熱愛工餘活動的特點，經常組織職工開展舞會、卡拉OK、足球賽、騰球賽等等活動。廠領 導經常去參加工人婚禮，看望傷病人員，在他們工作有成績的時候，進行公開表揚等等。對於違反紀律應該除名的工人，我們一般也採用讓他自己辭職的方式，給員 工留些情面。

1998年8 月， 泰國正式開始實施＜泰國勞動保護法＞根據泰國勞動保護法規定，對于非危險性的工 作，最長工作時間是每天八小時或每週總共48小時；危險性的工作，每天工作時間不能超過7小時或每週工作時間共計不能超過42小時。而對於超時工作的加班 費，也規定對於超過法定或特殊法規規定的工作量或工作時間的工作，雇主必須支付超時工作補償金。補償金的額度根據實際超出的工作量從1.5倍到3倍不等，而最大的超時工作量每週不可多於36小時。
雖然泰國法律規定雇主禁止有反工會之岐視行為，但泰國參加工會之勞工卻經常因此受到不平等之待遇。每當泰國工人想要組織工會時，經常會遭到公司以各種不同的理由開除，但針對這樣違法解僱員工的行為，相關法令的罰則卻極為輕微，這使得泰國公司的雇主更加無所忌憚。