GIE-6084
Stratégie de l'entreprise internationale Professeur : Zhan Su

CAS ACCOR
Étude de la planification stratégique du groupe Accor au travers de l'acquisition de la firme Motel 6

Sommaire 1. Analyse de l’environnement 3 1.1 Analyse de l’industrie de l’hôtellerie 3 1.2 Analyse du micro-environnement 4 Accor 4 Motel 6 5 2. Mandat 6 3. SWOT de l’entreprise 6 Diagnostic interne d’Accor 7 Diagnostic interne de Motel 6 8 Diagnostic externe du secteur de l’hôtellerie 9 4. Options stratégiques 9 Statu Quo 10 Intégration à la structure organisationnelle 11 5. Implantation de la Solution 11 6. Recommandations 13 7. CONCLUSION 14 8. ANNEXE 1 : Nombre d’hotelS a construire 15 9. ANNEXE 2 : rythme de croissance 15

1. Analyse de l’environnement

Afin de bien connaître le milieu dans lequel évolue le groupe Accor, nous procédons à une analyse de l’industrie hôtelière, champ d’activité qui nous touche aujourd’hui par l’acquisition de Motel 6, et du microenvironnement de ces deux hôtels afin de bien connaître leurs atouts. Cette analyse permettra de cibler les moyens les plus adéquats afin d’assurer le succès de l’acquisition de Motel 6 par Accor.

1.1 Analyse de l’industrie de l’hôtellerie

L’industrie hôtelière mondiale, qui encaisse un profit de 150 milliards de dollars US en 1990, est subdivisée en 3 trois catégories principales : hôtels de luxe, hôtels de milieu de gamme, hôtels/motels économiques (budgétaires).
Tableau 1. | Luxe | Milieu de gamme | Économique | 1992 | 16 % | 30 % | 54 % | Marques | Marriott, Westin, Hilton | Holiday Inn, Howard Johnson, Ramada | Formule 1, Travelodge, Motel 6 |

Le tableau 1 démontre que la catégorie des hôtels/motels économiques représente plus de la moitié des chambres dans le monde. La majorité de ces hôtels/motels, soit 85%, sont gérés par des propriétaires indépendants. Pour ce qui est du 15% restant, ils appartiennent aux chaînes hôtelières. La compétition est donc principalement domestique. De plus, notons que pour le marché américain, les clients sont principalement des voyageurs locaux, qui ne quittent pas le pays.
Approximativement, un tiers de toute l’industrie hôtelière mondiale est localisée en Amérique du Nord, dont le développement a été considérablement influencé par le processus de la mondialisation. À la fin des années 1980, l’industrie hôtelière américaine a senti l’effet de la chute de la construction. En effet, suite aux politiques gouvernementales (en particulier ‘tax shelters’) qui ont encouragé la construction partout dans le pays, on a assisté à un taux de croissance surélevés des bâtiments hôteliers. La présence en grand nombre des chambres a contribué à la baisse des prix pour le service hôtelier, rendant difficile la marge de profit pour les hôtels de luxe et de milieu de gamme. Face à cette situation, plusieurs compagnies hôtelières des États-Unis ont commencé à vendre leurs actifs immobiliers afin de maintenir leur niveau positif de performance financière à court terme. Avec ces problèmes dans le segment des hôtels de luxe et de milieu de gamme le marché des hôtels/Motels économiques paraît plus attrayant et donc plus favorable.

1.2 Analyse du micro-environnement

L’analyse du microenvironnement ce fera sur deux fronts : le groupe Accor et Motel 6. Cette analyse ciblera leurs avantages stratégiques afin de pouvoir proposer les solutions les plus adéquates pour un succès assuré.

Accor
Accor possède un positionnement stratégique tant au niveau de son implantation qu’au niveau de sa gamme de service. En effet, l’enseigne Accor est présente dans 127 pays, employant 140 000 personnes et offre une importante gamme de service. Les services proposés par le groupe représentent un total de 46 marques ce qui lui donne une grande visibilité via une forte diversification. A titre d’exemple, le groupe possède en ce moment 1900 hôtels avec 200 000 chambres, plus de 6000 restaurants, 1000 agences de voyages et des industries connexes tel que la location de voitures. Malgré un large réseau de services offerts par Accor, l’hôtellerie reste l’activité principale depuis la création de l’entreprise La plupart de ses revenus proviennent de la France (55,1%) et du reste de l’Europe (24,3%), ce qui nous démontre son implantation importante dans cette région du monde.
L’histoire du groupe Accor a commencé en 1967 avec la création de Novotel SIEH (Société d’investissement et d’exploitation hôtelière) et l’ouverture du premier Novotel à l’aéroport de Lille en France. Les créateurs de la compagnie Paul Dublure, spécialiste en développement stratégique du produit, et Gérard Pélisson, expert en finances et administration, ont élaboré leur concept d’affaires en fusionnant des pratiques américaines et des approches françaises. Après son fort succès en France, la compagnie commence à s’implanter à l’étranger (Europe, Afrique, Moyen Orient) et se diversifie grâce à la création de nouveaux hôtels (Ibis), mais surtout, grâce aux acquisitions de chaînes de restaurants et d’hôtels de différentes catégories.
Finalement, une nouvelle unité Accor a été créée en 1983 suite à la fusion entre Novotel SIEH et Jacques Borel International (JBI). Les deux compagnies, malgré deux styles de gestion et des cultures opposés ont réussi à s’intégrer en apportant leurs points forts à la culture commune : la méthodologie et la rigueur du contrôle provenant de JBI : une approche qui favorise la responsabilité et l’autonomie dans la prise des décisions et accepte le droit à l’erreur du côté de Novotel SIEH.
Le style de gestion d’Accor a été appelé bicéphale étant donné le fais que les deux gestionnaires arrivent à bien coordonner leurs actions, s’appuyant toujours sur les deux opinions égales dans la prise des décisions stratégiques, restant ouvert à apprendre de l’autre et apporter ses idées personnelles pour formuler des idées commune, tout en respectant les principes de la distance professionnelle et de l’égalité. De ce fait, Pélisson et Dublure ont mérité le titre ‘Gestionnaires de l’année’ en 1984 grâce à cette approche particulière.
Ils réalisent leur approche de gestion au nom des 3 intérêts du groupe, que sont les clients, les employés et gestionnaires et les actionnaires – qui ont une importance égale pour le succès de la compagnie. Ils croient également que tout commence avec l’employé. En effet, si l’employé est heureux, alors, il offre un bon service au client qui permet de rapporter de bons dividendes aux investisseurs. Néanmoins, même si l’employé est à la base de cette structure, la balance entre tous les trois est cruciale pour que l’entreprise fonctionne sainement.
Dans le but de maintenir cette balance le plus efficace que possible, Pélisson et Dublure ont élaboré la structure organisationnelle conforme à leurs principes, appelé par eux-mêmes : ‘géométrie variable’, bien identifiée et précise d’un côté, flexible et adoptable de l’autre. Le développement de la gamme de produits et services offerts par Accor a nécessité l’introduction du système de gestion par marque. Chaque marque a son président qui reporte directement à Dublure et Pélisson et qui est responsable de toutes les unités opérationnelles de la marque en question (hôtels ou restaurants).
Avec son expansion à l’étranger Accor établit une série de bureaux par pays qui complémentent le bureau-père de la marque car, ils croient important le fait d’être proche du pays d’opérations lors de l’étape initial de l’internationalisation. Les présidents des bureaux territoriaux sont complètement responsables des aspects opérationnel et administratif pour toutes les unités dans leur région. Cela n’empêche pas le fait que la maturité des opérations acquises avec le temps et l’expérience permet de baisser le focus régional et d’adopter la structure par marque. Accor tient à ce principe dans ses opérations internationales. Par exemple, la structure régionale est gardée pour l’Asie et les États-Unis en tant que marchés récents, mais, en même temps Accor accepte les exceptions profitables, comme en témoigne les opérations en Italie, bien qu’elles soient autant matures que dans le reste de l’Europe. Étant une exception remarquable dans le cadre de la structure organisationnelle, le cas de l’Italie démontre d’une façon évidente et exemplaire l’accent primordial sur la personne au sein de la compagnie. Cohérent avec cet accent sur la personne, pas sur le poste, Accor résiste à adopter une structure formelle qui trace les modes des relations entre les unités différentes. Cette approche personnelle contribue à la flexibilité dans le procès d’adaptation réelle du poste aux besoins, capacités, désirs individuels, à l’environnement de l’égalité entre les employés. Pélisson et Dublure, responsables pour la direction stratégique de la compagnie, ont transmis toute une série de fonctions et de responsabilités aux équipes de gestionnaires qui sont directement sur le terrain et aux employés de tous les niveaux. Cette culture permet aux employés de sentir leur appartenance à la création d’un produit global du group d’Accor et à pour conséquence que les employés se développent au court du temps et se rendent meilleur, ce qui stimulent la compagnie elle-même à s’améliorer par réaction.

Motel 6
Motel 6 dispose d’un positionnement supérieur dans son segment à savoir les hôtels économiques, avec une part de marché supérieur à 50 % sur le continent Nord-Américain. Pionnier sur le marché, Motel 6 possède le réseau le plus développé en Amérique du Nord avec 554 motels situés dans 45 états américains. L’une des explications de cette domination du marché est le coût de location des chambres. En effet, elles sont à un prix de 20 à 30% inférieur aux tarifs de la concurrence soit un prix moyen de 24.95$ pour une chambre. Cet avantage compétitif permet à l’organisation de jouir d’un taux d’occupation des chambres avoisinant les 75%. Par conséquent, cela permet un amortissement plus aisé des dépenses de capital et d’opérations. Au cours de l’année 1991, Motel 6 a accueilli 26 millions de personnes, dont 90 % sont originaires des États-Unis même.
Malgré sa forte présence et sa bonne santé économique, Motel 6 a connu, dans les années 80, une baisse de ses profits et de sa part de marché en raison de la concurrence de plus en plus présente dans ce segment du marché. Cette situation a résulté à l’achat de Motel 6 par KKR et leur décision de nommer Joseph W. McCarthy président et chef exécutif. Cette décision a permis le redressement de la situation grâce au savoir-faire et aux compétences de ce dernier. McCarthy installe une forte équipe de gestion. Sous sa direction, le fonctionnement de Motel 6 a subi des changements considérables afin de répondre aux besoins de la clientèle, tel que l’ajout des téléphones et des téléviseurs dans les chambres, l’acceptation des cartes de crédit et le système de réservation. Les améliorations apportées et la campagne publicitaire la plus mémorable de l’histoire de l’hôtellerie : « We’ll leave the Light on for You », ont résulté en une croissance significative de la compagnie. La réputation de Motel 6, suite à, n’est plus à faire. Les clients sont fidèles, la marque est reconnue et représente les États-Unis.

2. Mandat

Nous avons pour mission d’étudier la planification stratégique du groupe Accor au travers de l'acquisition de la firme Motel 6 et afin de déterminer quelle stratégie devra adopter ce dernier pour gérer au mieux la firme achetée et ainsi assurer le succès d’expansion du groupe. Les points sensibles à traiter sont la question même de l'acquisition en cas de départ du directeur exécutif de Motel 6, à savoir McCarthy et, le statut qui sera conféré à Motel 6 post-acquisition, à savoir une marque à part entière rattachée au portfolio du groupe Accor ou une affectation régionale sous la tutelle de la direction Nord-Américaine du groupe Accor. Cette décision affectera la méthode de gestion de Motel 6 et la marge de manœuvre attribuée à l'équipe exécutive en place.

3. SWOT de l’entreprise

Afin de bien connaître le milieu dans lequel évolue Accor, nous utiliserons la matrice SWOT afin de déterminer les options stratégiques qui sont envisageables dans l’acquisition de Motel 6. Pour ce faire, un diagnostic interne nous a permis de déterminer les forces et faiblesses des deux entités : Accor et Motel 6. Nous avons également effectué un diagnostic externe qui nous a permis de cibler les opportunités et menaces de l’environnement du domaine d’activité de l’hôtellerie

Diagnostic interne d’Accor ACCOR | FORCES | FAIBLESSES | | * Premier opérateur mondial dans l’hôtellerie en service haut de gamme * Présence internationale * Diversification des services * ACCOR Academy * Système managérial * Expérience dans les fusions et acquisitions | * Faible présence en Amérique du Nord * Main d’œuvre qualifié concentré en Europe |

Le groupe Accor a une force importante au sein de son système managérial. En effet, dans un premier temps, la complicité entre les dirigeants, Dubrule et Pélisson, montre le désir d’avoir une vision globale et d’avoir un parfait Accord quant aux décisions prises. De plus, Accor met l’emphase sur les employés en leur proposant de construire leur propre carrière ce qui conduit à de meilleures performances puisque chaque employé trouve sa propre motivation au sein du groupe. Toujours concernant le système managérial, la distance hiérarchique entre les dirigeants et les employés est réduite au minimum. En effet, cela permet de minimiser les distinctions hiérarchiques dans le but d’avoir une meilleure ambiance de travail, mais également de permettre aux employés de pouvoir s’exprimer plus librement. Ainsi, le système managérial d’Accor permet à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents et de ce fait, s’imposer dans le secteur de l’hôtellerie.
Accor possède également un avantage compétitif au niveau des formations. En effet, il possède un complexe nommé Accor Academy, situé en Europe, dont le but premier est de fournir des formations de qualités – sous forme de séminaires d’une durée de trois semaines – aux nouveaux managers sur des sujets tels que le marketing ou le travail d’équipe. Ainsi, Accor permet à ses employés de développer de nouvelles compétences, ce qui représente un réel attrait pour ces derniers et donc un avantage compétitif.
De plus, comme il a été mentionné plus haut, Accor est parmi les leaders dans le domaine de l’hôtellerie. C’est un domaine dans lequel il excelle et où il a une grande expertise et des gens d’expérience. Il possède un positionnement stratégique tant au niveau de son implantation qu’au niveau de sa gamme de service. Malgré tout, la société est moins connue sur le marché nord-américain. En effet, ce secteur représente seulement 7% de son chiffre d’affaire. De ce fait, la visibilité d’Accor en Amérique du Nord est beaucoup moins élevée qu’en Europe. De plus, notons que son expertise est d’avantage sur la clientèle française. En effet, la majorité des hôtels détenus par le groupe Accor ont été créés pour que les français qui voyagent à l’extérieur du pays puissent se sentir comme chez eux à l’hôtel. De plus, puisque plus de 79% de son chiffre d’affaire provient d’Europe, la main d’œuvre qualifiée apparaît comme étant concentré en Europe, ce qui représente un problème dans la mise en place de la stratégie d’implantation en Amérique du Nord.

Diagnostic interne de Motel 6 MOTEL 6 | FORCES | FAIBLESSES | | * Leader en service hôtelier économique en Amérique * McCarthy
Taux occupation élevé * Prix compétitif | * Perspective de croissance moins importante |

Puisque la firme multinationale Accor a le projet d’acquisition de la chaine hôtelière américaine Motel 6, il semble approprié d’étudier les forces et les faiblesses de cette dernière.
Parmi tous les candidats : Days Inn, Motel 6 et Quality Inn, Motel 6 est le plus attrayant pour une acquisition. En effet, comme nous avons mentionné plus haut, ce dernier est le leader en service hôtelier économique en Amérique du Nord, ce qui s’explique par sa part de marché importante, son positionnement dans 45 états et son taux d’occupation élevé.
De plus, Motel 6 ne dispose d’aucune franchise. Cette situation permet à Accor de jouir d’un pouvoir de contrôle complet sur l’entreprise et ainsi établir une uniformité selon ses propres caractéristiques. La maîtrise des tarifications et de la qualité des services et produits sont de facto assurées.
Le prochain point qu’il convient de souligner apparaît comme étant tant une force qu’une faiblesse. Le CEO de Motel 6, Joseph McCarthy représente un atout majeur étant donné le fait qu’il a su redresser les hôtels lorsque la société avait certains problèmes. Ainsi McCarthy a de forte connaissance du système managérial en Amérique ce qui peut se révéler un réel atout.
En contrepartie, McCarthy représente également une faiblesse. En effet, son âge avancé, 60 ans, risque de poser un problème lors de l’acquisition par Accor. En effet, ces derniers devront trouver un fort moyen de motivation pour réussir à le garder à la tête de Motel 6.
Comme il a été effleuré dans l’analyse de Motel 6, la grande majorité des clients sont d’origine américaine, contrairement aux clients français qui sont bien connus par Accor. Ces clients recherchent donc des caractéristiques différentes lors de la location d’une chambre. Accor devra donc s’assurer de bien répondre à leurs besoins et devra s’assurer d’avoir l’expertise nécessaire afin de continuer dans la même lignée de succès.
Finalement, notons que Motel 6 à des perspectives de croissances moins importantes en comparaison à ses concurrents. En effet, cette chaîne est déjà le leader sur le marché américain, en détenant la majorité des parts de marchés. Par conséquent, ses possibilités d'expansions sont moins importantes.
Nous venons d’identifier les forces et faiblesse d’Accor et Motel 6, ce qui nous permet de voir que l’acquisition de ce dernier est bel et bien la meilleure décision possible pour Accor afin d’atteindre ses objectifs d’implantation en Amérique du Nord. Puisqu’Accor va pénétrer le marché nord américain, il est intéressant d’identifier les menaces et les opportunités de ce secteur.

Diagnostic externe du secteur de l’hôtellerie Marché Américain | OPPORTUNITES | MENACE | | * Tendance pour Motel économique * Grande possibilité d’acquisition | * Forte concurrence |

Tel que mentionné au préalable, l’industrie hôtelière en Amérique a connu une forte croissance suite aux différents systèmes qui encourageaient la construction. Ceci explique le fait que la concurrence y est très élevée, mais explique également le grand nombre d’acquisition possible. Ainsi, le marché Américain représente un réel atout avec un fort attrait pour Accor car les possibilités de développement et d’implantation y sont grandes pour le futur. En revanche, Accor devra prendre en considération que la concurrence dans le secteur de l’hôtellerie économique est très forte, avec la présence de nombreuses enseignes. Le groupe doit s’assurer de bien cibler sa clientèle et surtout de bien connaître ses besoins afin que la chaîne Motel 6 garde sa position de leader.

Maintenant que nous avons montré les forces et faiblesses des différents acteurs que sont Accor et Motel 6 et les menaces et opportunités de l’environnent de l’hôtellerie américaine, il convient de détailler les différentes options stratégiques s’offrant à Accor dans le but d’assurer le succès de l’intégration de Motel 6 à son groupe.

4. Options stratégiques

Nous allons présenter quelques options stratégiques que nous avons évalués afin d’assurer le succès d’intégration suite à l’acquisition de Motel 6. Il est primordial, à ce niveau de l’acquisition, de mettre en œuvre de façon efficace les avantages stratégiques qui ont été ciblés. Pour ce faire deux options retiennent notre attention : doit-on intégrer Motel 6 à la structure organisationnelle par pays d’Accor Amérique du Nord sous la direction de Michael Flaxman ou bien laisser à Motel 6 son image de marque et la gérer en parallèle à la structure actuelle ?
Dans les 2 cas, il est essentiel d’analyser l’effet que la décision aura sur le dirigeant McCarthy. Ce dernier est un atout stratégique important à Motel 6 et à sa poursuite de succès. Il faut être conscient des risques que ces options engendreront sur sa décision de rester au sein de l’organisation ou bien de la quitter. De plus, Motel 6 cible un marché spécifique et différent des activités actuelles du groupe Accor, à savoir : l’hôtellerie bon marché pour les américains qui désirent voyager en Amérique du nord seulement. Quelles sont donc les activités organisationnelles managériales qui doivent s’intégrer à Accor et quelles sont celles qui seront intouchées ?
Ces deux points revêtent un rôle essentiel dans la prise de décision de l’option stratégique adéquate. Les deux options envisagées ont des avantages et inconvénients qui sont démontrés ci-dessous, mais une seule a été retenue par notre firme comme étant la plus avantageuse pour le succès et une expansion saine de l’entreprise.

Statu Quo
La première option qui se profile est le Statu Quo : laisser à Motel 6 son image de marque et la gérer indépendamment des autres entreprises d’Accor Amérique du nord. Motel 6 aurait donc son propre dirigeant et tout comme les autres marques, elle ne relèverait que de la maison mère pour ce qui est des ressources humaines, des finances, des ressources externes et des relations externes. Cette option à l’avantage de conserver le savoir-faire au sien de l’organisation. Comme Motel 6 cible un marché et une clientèle différente des activités hôtelières actuelles d’Accor, il importe de conserver le personnel clé au sein de l’entreprise. De plus, une telle situation stimulerait la décision de McCarthy de rester au sein de l’entreprise puisqu’il conserve le pouvoir auquel il jouit en ce moment en plus de faire partie d’un des groupes hôteliers les plus importants mondialement. Cette nouvelle position lui apportera de nouveaux défis et une reconnaissance avant son départ à la retraite.
Bien que Motel 6 garde son identité et soit géré en parallèle au groupe Accor, il importe de créer le sentiment d’appartenance au groupe et intégrer la philosophie. McCarthy a intégré une équipe managériale qui est forte et qui est un atout majeur au bon roulement et au développement de Motel. Il importe donc de ne pas modifier ce système de gestion. Cette équipe est plus centralisée que l’équipe managériale d’Accor, mais mentionnons que les méthodes de management françaises sont très différente des méthodes américaines. Afin d’assurer le succès, il ne fait donc pas intégré le système managériale décentralisé implanté par Dubrule et Pélisson au sein de leur groupe. Il importe de ne pas brusquer le système en place puisque ce dernier fonctionne bien pour le moment. Il ne faut pas commettre la même erreur du passé avec JBI, dont l’intégration a été très difficile à cause des différences managériales.

Intégration à la structure organisationnelle
La seconde option retenue est l’intégration à la structure organisationnelle par pays, d’Accor Amérique du Nord. Cette option à l’avantage de renforcer la structure nord-américaine avec les nouvelles unités de Motel 6. Bien entendu, cette option peut paraître avantageuse, puisque la gestion se fera du territoire américain pour des américains et que l’organisation pourra bénéficier de l’expertise et de l’expérience de l’équipe nord-américaine. Toutefois, il importe de souligner ici que la structure nord-américaine gère les hôtels Sofitel et Novotel, que l’on retrouve dans plusieurs pays et qui ont la particularité d’être pensé pour une clientèle européenne.
Pour sa part Motel 6 cible une clientèle qui est américaine, qui ne voyage pas à l’étranger et qui désire débourser le moins d’argent possible pour son logement (séjour). Cette entité distincte de Motel 6 fait en sorte qu’elle nécessite une connaissance accrue du marché américain de l’hôtellerie économique et de la clientèle ciblée.
Pour ce faire, nous ne croyions pas que l’intégration à la structure actuelle serait une solution gagnante. En effet, Motel 6 se distingue des autres entreprises d’Accor et les objectifs à long terme ne sont pas les mêmes; nous voulons répondre aux besoins des américains de se loger, à prix abordable, lors de leurs déplacements en Amérique du Nord et non pas à l’international. De plus, mentionnons qu’une intégration sous la direction de Michael Flaxman stimulera sans aucun doute le départ de McCarthy puisque ce dernier n’aura plus l’amplitude de contrôle, ni la notoriété dont il jouit en ce moment. Ce dernier est un atout stratégique important à Motel 6, tel que nous avons mentionné plus haut. Avec l’acquisition de Motel 6 par Accor, McCarthy a vu ses gains augmentés et son futur est désormais assuré.
À son âge et avec sa situation, lui demander de rester sous la direction de quelqu’un d’autre ne le stimulera aucunement à rester. Intégrer Motel 6 à la structure Nord-Américaine entraînera le départ assuré de McCarthy, mais aussi un risque de démoraliser les troupes de Motel 6 et une gestion qui ne saura pas répondre aux marchés ciblés par la chaîne d’Hôtel.
L’acquisition est un mode d’entrée qui est risqué si on ne prend pas en compte les avantages stratégiques de l’entreprise achetée et si on n’a pas une rigueur dans les processus d’intégrations. Malheureusement, plusieurs exemples d’échec d’acquisition peuvent être démontrés tel que le cas légendaire de Columbia et Sony.

5. Implantation de la Solution

Afin d’assurer le succès de cette acquisition, la solution retenue est celle du Statu Quo; conserver l’identité de Motel 6 et en assurer la gestion en parallèle au Groupe Accor puisque cette marque se différencie des autres activités hôtelières du groupe. Il faut dans un premier temps concentrer les efforts sur l’ensemble des éléments participant à la capture de valeur tel que les coûts, les revenus et les produits. Une acquisition implique l’intégration de l’entreprise achetée au niveau de la stratégie, de la structure, du contrôle et certes de la culture d’entreprise. Toutefois, implanter un changement au sein de l’organisation pourrait affecter le rendement, la productivité et l’efficacité alors que nous observons que les facteurs clés de succès sont présentement maîtrisés au sein de l’organisation de Motel 6. L’ambition d’Accor, au travers de cette acquisition, est d’opérer une extension des activités de la firme à l’échelle de l’Amérique du Nord. Les objectifs de croissance de la firme Accor doivent prévaloir sur implémentation d’une culture managériale uniforme et centralisée, susceptible d’affecter le potentiel de croissance et de réussite de Motel 6.
Dans un premier temps, les efforts porteront sur les démarches à entreprendre pour encourager McCarthy à rester au sein de l’organisation de Motel 6 afin d’accompagner la croissance de l’entreprise. En effet, étant la voix de Motel 6, il sera à même d’instiller le changement auprès de ses équipes managériales et salariales. Le comportement organisationnel des équipes de travail, quelque soit le poste, exige un effort et une impulsion interne. Les équipes peuvent ainsi s’approprier le changement. Les objectifs stratégiques de Motel 6 doivent concorder aux objectifs stratégiques du groupe Accor à long terme. La phase la plus importante s’avère être le changement et son accompagnement à court et moyen terme.
Dans l’optique où McCarthy venait à quitter l’organisation, s’imposerait la nécessité de prospecter l’environnement proche et périphérique et recruter un nouveau directeur exécutif.
La connaissance du marché, de la culture managériale Nord-Américaine, du segment dans lequel opère l’organisation et une expérience de travail pertinente sont les critères indispensables de la sélection du candidat idéal. De ce fait, la mise en place d’un directeur exécutif à l’expérience passée au sein du groupe Accor pourrait s’avérer non pertinente. En effet, les compétences ne sont pas ici remises en cause. Toutefois, il faut noter que Dubrule et Pélisson mentionnent l’importance de la connaissance du terrain sur lequel s’exerce l’activité. Par conséquent, le choix s’orientera vers la concurrence et son panel de directeurs exécutifs.
Un des domaines de changement post-acquisition est la transmission de la culture de l’entreprise acquérant. Il va sans dire que le processus de partage de la culture d’entreprise est long et requiert une planification sur une échelle de temps impartie et cohérente. Pour ce faire, il va falloir procéder de manière stratégique afin d’instiller la culture d’entreprise du groupe Accor à Motel 6. La première étape pourrait concerner la mise en place de plan de formation et l’implication des employés au processus de développement et d’amélioration des produits et services proposés. Dans le même temps, il est nécessaire de créer une cohésion de groupe. Le « team building » se caractérisera par des activités de groupe. Une fois le plan de formation déployé, chaque salarié désirant développer ses compétences et prétendre à des postes plus élevés hiérarchiquement pourra suivre un plan de carrière chez Motel 6. Cette méthode de rétention très bénéfique démontrera à la masse salariale l’importance du changement suite à l’intégration au groupe Accor. L’existence de ce lien sera la preuve de l’émergence d’une culture d’entreprise.

6. Recommandations

Pour répondre de manière pertinente aux problématiques posées, il est indispensable de prévoir toutes les éventualités. Certes, les efforts seront entrepris pour encourager McCarthy à rester au sein du groupe Accor mais il n’est pas impossible qu’il quitte son poste. En effet, l’argent n’étant pas un attrait pour McCarthy, il faut lui offrir un poste à la hauteur de son statut et des ambitions qu’il souhaite rencontrer. Que ce soit de conserver son poste de CEO, d’agir en tant que mentor le temps de l’implantation du nouveau CEO ou encore comme formateur pour les managers qui s’occupent des hôtels économiques, plusieurs options sont envisageable pour garder la présence et l’expertise de McCarthy au sein du groupe Accor. Malgré un départ éventuel, l’acquisition de Motel 6 doit tenir, puisque c’est la porte d’entrée la plus pertinente sur le marché américain, ce qui permettra tant sur le court terme que sur le long terme un gain de revenu important.
Dans le cas où il venait à quitter son poste de CEO, nous avons ciblé une personne qui saurait relever ce défi : Jack Van Fossen, qui est présentement au conseil d’administration de la chaîne hôtelière Red Roofs Inn. Après deux décennies d'exercices au sein de la firme, il plafonne à son poste. Il est temps de lui proposer un poste à la hauteur de ses compétences, de ses connaissances et de ses ambitions. Lui conférer un statut d'envergure au sein d'un groupe international, tel qu’Accor le motivera sans aucun doute à intégrer le groupe. De plus, le système managérial d’Accor permettra à Van Fossen de faire ses preuves avec l’appui de Dubrule et Pélisson.
Dans le cas de Motel 6, nous recommandons chaudement de ne pas implanter le système de gestion décentralisé qui fait la réputation d’Accor. En effet, l’équipe de gestion en place est solide et il est primordial de ne pas la déstabiliser d’avantage en imposant un système de gestion contraire à ses habitudes. Motel 6 fera donc parti du portefeuille d’actif d’Accor, mais en se différenciant des autres organisations du groupe par sa clientèle, il se différenciera également dans son système de gestion. Le CEO répondra donc à Dubrule et Pélisson et il conservera l’équipe de gestion en place. Toutefois, nous devrons enseigner la vision et la philosophie du groupe et les managers auront accès aux formations données par l’académie.
À plus long terme, si les objectifs de croissance de Motel 6 sont plus élevés que les ambitions stratégiques mises en place par le groupe Accor, une solution nous semble envisageable. Il faudra garder la même stratégie, sans investissements supplémentaires, mais procéder à une expansion via franchise qui assure ainsi un revenu par redevance. Ainsi, le marché potentiel du Canada, que les américains visitent de plus en plus fréquemment, pourra se développer sans investissement majeur. Par contre, il faudra dans les clauses du contrat spécifier la préservation de la qualité des services offert et des produits.

Il est également important de faire une planification des ambitions de développement en termes de nombre d’hôtels. Aujourd’hui, Motel 6 possède 570 hôtels et, sachant que l’expansion à débuter au 1er Janvier 1985, cela représente un rythme de croissance d’un hôtel tous les 12 jours 6 heures et 30 minutes. Comme Accor a fais l’acquisition de Motel 6 alors le groupe possède maintenant 775 hôtels petit budget (221 Accor + 554 Motel 6).
D’après le cas, Accor a une ambition de croissance de 2000 hôtels dans les années à venir. De ce fait, il faudra une croissance de 1225 hôtels (2000-775).
Actuellement Accor ouvre 1 hôtel petit budget par semaine mais souhaitant s’étendre en Angleterre, en Allemagne, en Tchécoslovaquie, en Pologne, en Hongrie, nous recommandons une ouverture de 2 hôtels Accor petit budget par semaine pour accompagner cette croissance.
Concernant Motel 6, nous recommandons à Accor d’ouvrir un hôtel Motel 6 tous les 15 jours. En effet, il est important de ralentir le rythme car il peut y avoir une saturation du marché, des incertitudes quant à l’évolution des compétiteurs mais avant tout une incertitude quant à la capacité d’absorption du marché.

En prenant en compte les recommandations précédentes, Accor devra ouvrir 2 Motel 6 par mois et 8 hôtels Accor petit budget tous les mois dans le but d’atteindre le rythme de croissance prévu. De ce fait, Accor devra construire 980 hôtels Accor petit budget et 245 Motel 6.

Intéressons nous maintenant à la durée de ce projet d’expansion. En respectant le rythme prévu, l’objectif sera atteint dans 10 ans, 2 mois et 15 jours à savoir le 15 Janvier 2000.

7. CONCLUSION

Pour conclure, il est nécessaire de rappeler l'importance du développement de bonnes relations entre l'entreprise acheteuse et la firme faisant l'objet de l'acquisition. Toutefois, la cohésion de groupe est une procédure qui requiert une planification et mise en application sur une échelle de temps cohérente et réaliste. Les perspectives de croissance font aussi partie intégrante des métriques sous jacentes à prendre en considération dans le cas d'une démarche d'acquisition. Les pratiques de gestion et les particularismes nationaux et régionaux influent sur la méthode à adopter quant à l'intégration de l'entreprise achetée. Les éléments qualitatifs sont tout aussi importants et prédominants que les métriques quantitatives.

8. ANNEXE 1 : Nombre d’hotelS a construire

| | | | | | | | | | | | | Hôtels à construire | Préconisations | | Nombre d'hôtels à construire | | | | | | | | | | Motel 6 / mois | 2 | | X | + | Y | = | 1225 | | 1 | | Avec X : Hôtel Motel 6 | | ACCOR / mois | 8 | | X | | | = | 0,25 | y | | | Avecc Y : Hôtel ACCOR | | | | | | | | | | | | | | | Objectifs | 1225 | | | 1,25 | Y | = | 1225 | | 2 | | | | | | | X | | | = | 0,25 | y | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Y | = | 980 | | 3 | | | | | | | X | | | = | 245 | | | | | | | | | | | | | | | | | |

9. ANNEXE 2 : rythme de croissance

Préconisations | | | | | | | | | | | Motel 6 / mois | 2 | soit | Motel 6 / an | 24 | | Années pour atteindre objectif | Motel 6 | 10,21 | Soit 10 ans, 2 mois et 15 jours | ACCOR / mois | 8 | soit | ACCOR / an | 96 | | | ACCOR | 10,21 | | | | | | | | | | | | | | Objectifs | 1225 | | | | | | | | | | |

15/01/2000

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[ 1 ]. 378 hôtels en 1985 et 554 hôtels à la fin 1990. Donc cela représente un rythme de croissance de 176 hôtels en 6 ans. Soit pour 1 hôtel : (6*360)/176 = 12,27 soit 12 jours 6 heures et 30 minutes.
[ 2 ]. Cf. Annexe 1 pour la démarche
[ 3 ]. Cf. Annexe 2 pour la démarche