Ibis Hotels, le leader de l’hôtellerie économique en Europe

Introduction

Le développement de la chaîne hôtelière IBIS est extrêmement lié à la politique mise en place au sein du groupe ACCOR, groupe auquel appartient IBIS ainsi que d'autres chaînes hôtelières comme Etap hôtel, Formule 1, Mercure… mais aussi des entreprises de restauration et d'agences de voyages… Groupe multi-activités et de renommée internationale.

Le premier hôtel Ibis a vu le jour en 1974 et depuis le nombre d'hôtels ne cesse de croître chaque année et surtout Ibis ne cesse d'étendre sa zone d'influence au niveau mondial. Le concept d'hôtellerie économique a donc su séduire les clients et combler une forte carence du marché hôtelier français.

C'est pourquoi dans une première partie, nous étudierons l'environnement d'Ibis avec une présentation de l'industrie de l'hôtellerie et des principaux concurrents qui se font face dans ce domaine à fort potentiel. Ensuite, dans une seconde partie, nous procéderons à une analyse interne : présentation de l'entreprise puis analyse et évaluation de sa stratégie. Nous pourrons ainsi définir des perspectives d'évolution pour les hôtels IBIS d'après ses choix stratégiques et ses possibilités d'investissements.

1. Définition du domaine d’activité stratégique d’Ibis et démarche du diagnostic externe

Ibis a pour domaine d’activité stratégique l’hôtellerie économique ou « moyen de gamme » avec service de restauration selon les hôtels.

Nous allons donc dans cette première partie nous intéresser à ce domaine d’activité.
Cependant afin de décrire le secteur et de bien situer Ibis dans la suite, il convient de se pencher de façon plus globale sur l’industrie hôtelière en général en décrivant : - l’offre - Les différents acteurs et concurrents - La structure de l’industrie et ses modes de gestion - Les stratégies en place - Les perspectives de croissance

A partir de l’analyse de cette industrie, nous tenterons de dresser son portrait selon la grille d’analyse de Porter et de déterminer ainsi les facteurs clés du succès, l’attrait général de l’industrie et du DAS concerné en particulier, et la valeur particulière de ce DAS pour le groupe ACCOR dont fait partie IBIS.

2 . Presentation generale de l’industrie hotelliere

2.1 L’industrie hôtelière en Europe

L’industrie hôtelière en Europe occidentale est actuellement dans une phase de maturité en termes de croissance de l’offre. Cette offre d’hébergement est en augmentation de 1.4% par an en moyenne dans l’Union européenne.

4 pays concentrent 50 % des capacités européennes : l’Italie, l’Allemagne, l’Espagne et la France :

|Italie |1 000 000 |
|Allemagne |800 000 |
|Espagne |700 000 |
|France |650 000 |

Dès maintenant, il paraît utile de préciser que l’industrie hôtelière est fortement influencée par les facteurs suivants : - Le niveau de vie global de la population - L’importance de la classe moyenne - La croissance économique globale d’un pays - L’attrait touristique et le développement de l’activité touristique en général.

Ainsi, le tourisme interne est le principal moteur de cette industrie (89% des nuitées en Allemagne, 68 % en France)
On constate que ces quatre déterminants principaux ont atteint un « rythme de croisière » dans l’espace de l’Union européenne.
De plus, le maintient de fort taux de chômage et d’une croissance économique modérée, ainsi qu’un niveau d’offre important semble devoir maintenir la croissance de l’industrie hôtelière dans des limites assez faibles.

2.2 Le segment d’IBIS : l’hôtellerie économique deux étoiles

Il faut noter cependant qu’avec ce relatif marasme des déterminants économiques de l’industrie, les hôteliers européens se sont renforcé plutôt dans ce segment ce qui a conduit à un accroissement important du parc.

De plus, et particulièrement en France, ce segment est très occupé par les hôtels indépendants. Par ailleurs, le développement d’Internet tend à favoriser les indépendants leur donnant un nouveau souffle pour mieux diffuser leur offre et leur ouvrir l’horizon de la clientèle internationale.

2.3 L’industrie hôtelière en Europe hors U.E.

L’Europe centrale et de l’Est ne représente que 10% de l’offre d’hébergement en Europe.
Mais, la progression de l’offre est plus rapide qu’en Europe occidentale étant donné le contexte de croissance des déterminants vus plus hauts.
Cette progression est en moyenne de 4% par an (jusqu’à 6,6% en Hongrie).

2.4 L’industrie hôtelière mondiale

Au niveau mondial, l’industrie hôtelière est marquée par une assez forte concentration, les 10 premiers groupes mondiaux offrant 50% de l’offre d’hébergement.

Les groupes d’origine américaine, jouissant d’un marché intérieur important et d’un environnement très favorable du point de vue des déterminants économiques cités, ont une nette prédominance sur le marché mondial.
La description plus précise des acteurs sera faite plus loin.

2.5 Une différence d’intégration Europe / Amérique du Nord

En Europe l’industrie hôtelière est plus fragmentée qu’aux Etats-Unis où les chaînes intégrées sont plus développées encore qu’en Europe où les indépendants ou les regroupements d’indépendants ont encore une part importante du marché.
Cette situation laisse une marge de croissance externe importante pour les groupes en Europe, et particulièrement sur le segment de marché qui intéresse Ibis.

2.6 Un axe important de développement : l’international

Avec un espace Europe / Etats-Unis concentrant 80 % des capacités hôtelières et l’intégration importante et la couverture du marché américain d’une part et la stagnation européenne d’autre part amènent les groupes hôteliers à axer leur développement sur la conquête de marchés internationaux en croissance ou dits « émergents ».

3 Structure de l’industrie hoteliere

3.1 Les intervenants de l’offre

L’offre européenne :

Classement des groupes hôteliers en Europe en 2005 :

| |Nationalité |Nombre de Chambres en Europe |Part de marché en % |
|Accord |FRA |21 300 |17.5 |
|Forte Plc |G-B |10 800 |8.9 |
|Intercontinental |G-B |9 300 |7.7 |
|Hilton intl. |G-B |7 800 |6.4 |
|Mount Charlotte Thistle |G-B |6 800 |5.6 |
|Holiday Inn worldwide |G-B |6 700 |5.5 |
|ITT Sheraton Corp |USA |5 500 |4.5 |
|SAS Hotels |Scan. |4 400 |3.6 |
|Scandic Hotels AB |Scan. |4 300 |3.5 |
|Total | |76900 |63.2 |

Malgré une concentration importante, on constate donc que près de 40% du marché resta aux mains de groupes moins étendus, d’indépendants, et de regroupements d’indépendants, et ce en particulier en Europe du Sud (Italie, Espagne et France)

Le positionnement en Europe des principaux groupes :

|Groupes |Budget |Standard |1ere Classe |Haut de gamme (4*) |Luxe |
| |(0-1*) |(2*) |( 3*) | | |
|Accor |42.5 |15.6 |35 |7 | |
|Holiday Inn | |11 |4.5 |74.4 |9.4 |
|Forte | |67.5 |22.1 |4.4 |5.8 |

En %

On constate une relative spécialisation des groupes.
Sur le segment d’Ibis, un concurrent principal se distingue, le groupe Forte, qui base son développement sur ce segment.
Par ailleurs, le groupe Accor « étale » plus son offre sur un large horizon de gamme, et s’inscrit dans une logique de généraliste spécialisé par enseigne, Ibis étant l’enseigne dédiée au segment standard.

Les groupes mondiaux :

|Rang |Groupe |Nbr d’hôtels |Nbre de Chbres |
|1 |HFS / USA |4 630 |440 000 |
|2 |Holiday Inn worldwide / GB |2 100 |370 000 |
|3 |Choice hôtels /USA |3 600 |311 000 |
|4 |Accor / FRA |2 400 |270 000 |
|5 |Mariott Intl / USA |1 000 |200 000 |

On peut remarquer l’absence de groupe italien ou allemand malgré l’offre importante de ces pays, ce qui tend encore à souligner la place importante encore tenue par les indépendants ou groupements d’indépendants.

3.2 Le marché français

La demande

La consommation d’hôtellerie en France représentait en 2006 38 milliards d’euros
L’industrie hôtelière en France a connu ces dernières années une période de crise (93 / 97 ) avec un recul du chiffre d’affaires global de près de 9% en raison d’un affaiblissement de la conjoncture économique globale.
Mais cette crise touche surtout les indépendants et en particulier dans les segments bas de gamme, les chaînes intégrées étant plus dynamiques et en restructuration commerciale, technologique et managériale.

Il faut noter que l’année 2008 semble marquer une période de reprise forte, en particulier pour les chaînes hôtelières françaises avec une progression de 12.7% du chiffre d’affaires.
Cette année de reprise a surtout profité aux autres segments que le 2 étoiles dont le chiffre d’affaires n’a progressé que de 4.3%.

Cette reprise est due surtout à une reprise satisfaisante de la conjoncture, à la poussée de demande de la coupe du monde de football associé à une stagnation de l’offre globale.[1]

A plus long terme quelques éléments laissent augurer d’une poursuite de cette tendance favorable : - La solvabilisation croissante des nouveaux retraités. - La fragmentation des congés sous l’effet des processus de réduction / annualisation du temps de travail. - Le développement du tourisme mondial et la baisse continue des tarifs aériens, la France demeurant une destination importante du tourisme mondial.

L’Offre : chaînes et indépendants

Les Chaines

Depuis l’année 95, l’activité des chaînes intégrées est en progression (+2.2% en C.A.), ainsi que les taux d’occupation moyens (rationalisation et centralisation des réservations en progrès) C’est en particulier le segment bas de gamme qui en profite (0,1*) .
Les chaînes sont entrées dans un processus important de croissance externe et d’extension de leurs réseaux via des enseignes adaptées.

Les leaders des chaînes intégrées :
| |Etoiles |groupe |Nbre d’hôtels |
|Campanile |** |Envergure |324 |
|Ibis |** |Accor |292 |
|Formule 1 |0 |Accor |280 |
|Mercure |** à **** |Accor |207 |
|Climat de France |** |Hôtels et Cie |177 |

Les indépendants et groupements d’indépendants

Il convient ici de distinguer les différents segments.
Le segment de 0 / 1 * est en perte de vitesse très nette pour ces acteurs, ceux-ci ne pouvant faire face à la rationalisation et la qualité standard offerte par les enseignes des chaînes intégrées telles les Formule 1 du groupe Accor.
Sur le segment standard des 2 étoiles ou la concurrence est des plus vive, l’avantage va aux indépendants en termes de croissance grâce à des efforts commerciaux importants, des regroupements, et le développement des technologies qui leur permettent de mieux faire connaître une offre originale notamment auprès des clients étrangers.

Cependant, on ne peut exclure un retour important des chaînes hôtelières sur ce segment, car l’importance du nombre d’indépendants peut être une chance de croissance externe commode pour les groupes disposant de cash-flows importants.

4. Economie de l’industrie

Facteurs déterminants : - Niveau de vie et croissance économique, importance d’une classe moyenne - Intensité touristique

Caractéristiques : - Saisonnalité importante - Clivage groupes / indépendants et regroupements
- 4 types de clientèle : locaux / étrangers touristes / professionnels

Tableau de bord :
Données économiques type pour la France pour 2008:

Structure du Compte de résultat :
(en % de chiffre d’affaires )

|Taux de Valeur ajoutée |52 |
|(frais de personnel) |35 |
|E.B.E. |12.7 |
|R.C.A.I. |4 |
|Résultat net |3 |
|Capacité d’autofinancement |10 |

On constate donc que le secteur en moyenne dégage une C.A.F. satisfaisante, mais que la rentabilité nette est globalement plutôt faible. Bien sûr la diversité des acteurs en présence ôte de sa pertinence au tableau.

Structure du bilan :

|ACTIF |PASSIF |
|Actif immobilisé* 70 |Fonds propres 49 |
|Actif circulant 30 |Dettes 51 |
| Total 100 | Total 100 |

*dont Immobilisations corporelles : 44

On constate donc une intensité capitalistique plutôt importante due aux murs encore souvent possédés en propre. Néanmoins, la tendance est à la cession des mûrs et l’exploitation du fond séparé ; mais cela ne signifie pas forcément que l’intensité capitalistique devra se réduire, les investissements orientés vers la croissance, le confort et la technologie semblent devoir prendre la place des immobilisations de constructions.

Mode d’exploitation :

Deux modes de gestion ont pu être appliqués dans l’industrie hôtelière : - La filialisation, où la chaîne possède les murs et dirige l’exploitation - Le contrat de management / franchise.

Le premier système est évidemment très consommateur de fonds propres, ce qui peut freiner le développement, mais permet une maîtrise totale de la chaîne.
Ce fut longtemps le mode de gestion adopté par le groupe Accord qui détient encore aujourd’hui 50ù des murs de son parc hôtelier.
C’est un mode de gestion qui se justifie plus sur le segment haut de gamme où la maîtrise de l’offre, la standardisation et l’homogénéité des établissements peut être un facteur clé de succès important dans la fidélisation du client, élément important du segment haut de gamme / luxe.

Cependant, les attentes des marchés financiers par rapport aux groupes s’orientent vers la croissance et la rentabilité.
Dans cette double perspective croissance / rentabilité, le deuxième mode de gestion semble beaucoup mieux adapté.
Ainsi, les groupes hôteliers s’orientent tous vers un mode de gestion plus léger qui les conduit à céder les murs de leurs établissements et à scinder leur activité en deux entités juridiques distinctes, l’une étant chargée de la gestion du parc immobilier, l’autre de son exploitation.
Ce type d’organisation permet : - De focaliser chaque entité sur des métiers différents (immobilier / exploitation hôtelière) - D’ouvrir le capital du groupe de façon ciblée sans risquer de perdre le contrôle - De concentrer l’endettement d’un côté en pouvant lever des capitaux pour le développement de l’autre.

Cela conduit aussi à une mutation du point de vue des compétences développées axées non plus sur la gestion d’un parc immobilier hôtelier mais sur : - Des savoir-faire, en particulier en matière de marketing. - Le développement et l’efficacité de l’exploitation d’un fonds de commerce.

5 . Elements de strategie / facteurs cles de succes

Les mutations du système de gestion au sein des groupes hôteliers nous amènent à constater que plusieurs éléments s’avèrent déterminants dans le contexte actuel :

Un dispositif commercial et technologique performant :

La commercialisation de chambre d’hôtel doit s’appuyer sur une coordination efficace entre les établissements hôteliers et les acteurs déterminants permettant la venue et la fidélisation de la clientèle finale tels que les tour-opérateurs, les centrales de réservation, les compagnies aériennes, les entreprises multinationales, etc.
L’approche directe de la clientèle est aussi importante avec des actions développées de marketing direct et de fidélisation personnelle.
Dans cette optique de coordination / fidélisation, la technologie joue un rôle déterminant et prend une place importante dans les programmes d’investissement : serveurs, systèmes de réservations centralisées et coordonnées entre acteurs, systèmes de yield management (adaptation des tarifs en fonction de la fréquentation) sont au cœur de la gestion hôtelière d’aujourd’hui.

Une taille critique : outil de négociation et source de notoriété et d’économies d’échelle :

Comme dans tous les secteurs, une des problématiques d’aujourd’hui est d’atteindre la « taille critique ».
Cette taille est, nous l’avons vu surtout acquise par le système de franchise / contrat de management.
Il faut aussi noter pour l’hôtellerie l’importance de la taille dans la politique d’enseigne et pour la visibilité et la notoriété nécessaire à la poursuite de cette politique de développement efficace d’enseignes positionnées clairement sur des segments et offrant des services homogènes d’un établissement à l’autre.

La voie du développement : l’international :

Etant donnée la maturité avancée des marchés d’origine des principaux groupes hôteliers et an considérant les déterminants de la demande hôtelière, la voie du développement semble s’inscrire clairement dans une optique internationale.
Ce développement international se fait en fonction : - Du positionnement des chaînes ou de leurs enseignes - Du niveau des déterminants de la demande dans les zones considérées - Le niveau des synergies et de la coordination maîtrisées par les acteurs.
Il ressort donc que, malgré les crises actuelles, à moyen terme, les zones dites « émergentes » sont les cibles probables du développement international des groupes : Europe centrale et orientale, Asie / Pacifique, Amérique du Sud..

Cependant, la diversité de l’offre encore présente en Europe peut mener dans un premier temps à des mouvements de concentrations des acteurs, l’importance des indépendants donnant une perspective non négligeable pour les groupes dans leur volonté d’atteindre la « taille critique ».
Pour ces indépendants, il faut cependant souligner que pour eux aussi le développement technologique et les partenariats commerciaux peuvent jouer très positivement et leur permettre de proposer une offre originale bien diffusée.

6. Une synthese par la grille de porter

Le D.A.S. : L’hôtellerie standard, deux étoiles (hôtellerie économique).

Offre globale : Détaillée plus haut.

Concurrence : Concurrence importante sur le segment 2 étoiles, concentrant beaucoup d’indépendants et des enseignes de groupes intégrées : Ibis, Campanile, Climat de France, Première classe en France et nombreuses enseignes internationales du même type .

La filière : Importance de la coordination offre / client final.
Acteurs : Agences de voyage, tours-opérators, entreprises, compagnies aériennes et de transport en général.

Nouveaux entrants et substituts : Barrières à l’entrée faibles en elles-mêmes mais concurrence déjà vive, acteurs installés durablement sur les marchés des pays développés.
Sur les marchés en croissance : nouveaux entrants possibles, mais ne disposant certainement pas des FCS comparables aux groupes.

Environnement non concurrentiel : Dans les zones où l’offre est déjà importante, il existe des contraintes réglementaires afin d’éviter une surcapacité dommageable. Exemple en France : Loi Raffarin du 07/96 soumettant la construction de nouveaux hôtels à l’examen par une commission spéciale.

Facteurs clés de succès (FCS) : - Acquérir une taille importante qui permet de : - Développer une politique d’enseignes segmentées et jouissant d’une notoriété importante. - Développer les synergies et la coordination entre acteurs de la filière - Dans cette optique : optimiser la gestion grâce aux évolutions technologiques : Internet, réservations centralisées et optimisées, yield management, réseaux commerciaux on-line et intranet.

Opportunités : - L’apparition de nouveaux marchés en croissance à l’international. - La solvabilisation d’une nouvelle clientèle (retraités, salariés disposant de plus de temps libre avec l’annualisation du temps de travail, en France en particulier) - Le développement continu du tourisme international et la baisse de ses tarifs. - La présence d’indépendants nombreux en Europe peut offrir encore des perspectives d’intégration pour les Européens.

Menaces : - Le risque des marchés nouveaux instables (crises financières, politiques, économiques) - Les risques liés à la forte corrélation de l’industrie à la situation économique et son caractère cyclique et saisonnier.

Attrait :
Globalement, l’industrie hôtelière offre encore des opportunités, en particulier sur les nouveaux marchés où il y a des perspectives de rentabilité à moyen terme satisfaisante et la place une offre diversifiée.
Cet attrait est particulièrement marqué pour le segment de l’hôtellerie standard deux étoiles étant données les caractéristiques de la clientèle potentielle sur ces nouveaux marchés.

Valeur du secteur pour Accor et Ibis en particulier :

Etant données les caractéristiques de l’industrie et de notre D.A.S. que nous avons détaillées, il apparaît clairement que :
1 / Le DAS de l’hôtellerie standard est une des clés du développement international sur les zones en croissances.
2 / Accor dispose des FCS nécessaires avec une enseigne Ibis visible, intégrée, et particulièrement adaptée à une stratégie de développement international dans les conditions actuelles.

Identite de ibis hotel

1. Presentation

Marque du groupe Accor - premier groupe hôtelier européen et quatrième au niveau mondial- Ibis est, à la veille de l'an 2000, le leader européen de l'hôtellerie économique, avec un service complet et permanent pour sa clientèle.
En 1973, la société Sphère S.A était créée par le groupe Accord et la Compagnie La Hénin afin de se positionner sur le secteur de l'hôtellerie économique. Le premier hôtel Ibis exploité par Sphère S.A ouvrît un an plus tard, et le développement européen commença en 1976 avec un hôtel Ibis à Amsterdam. Implantée en Allemagne en 1982, puis en Angleterre en 1985, et en Italie en 1987, la marque s'est affirmée peu à peu en dehors de nos frontières.
En 1986, Sphère S.A devint contrôlée exclusivement par le groupe Accord. Par souci d'unification du réseau et d'affirmation de la marque Ibis, les hôtels exploités par la société en 1992 ne sont plus que des hôtels Ibis. L'enseigne Urbis créée en 1983 qui était celle des hôtels exploités en milieu urbain disparaissait donc.
Ibis se développe fortement dans les années 1990 pour atteindre en 2008 un parc de 447 hôtels, dont 300 en France, soit un total de 45683 chambres dont 26107 dans l'hexagone.
Aujourd'hui, la marque est internationale, puisque présente dans 24 pays, répartis sur 5 continents. Fin 2008, le prix moyen d'une chambre est de 300 euros.

Le produit Ibis répond aux besoins d'une clientèle soucieuse de prestations hôtelières simples mais de qualité, conviviales, et cela à un prix minimum. Standardisé dans sa conception, mais adapté au niveau local, le produit homogène exploité par Ibis s'est imposé peu à peu au sein de l'offre de l'hôtellerie économique, grâce à un processus de contrôle qualité à tous les niveaux de la production.

2. Synthese de la strategie et du management

La business stratégie de la marque a consisté à différencier son offre vis-à-vis de la concurrence, tout en tenant compte des contraintes de coûts minimums inhérentes au créneau exploité par la firme. Ainsi, le prix restait une contrainte forte dans l'élaboration des produits, qui devaient pourtant afficher des caractéristiques originales.
Le service 24 h/24 proposé à la clientèle, l'aide personnalisée, mais aussi la nature des prestations liées à la restauration sont autant d'éléments déterminants de la différenciation de l'offre d'Ibis.
Les segments marketing exploités par Ibis sont la clientèle affaires et la clientèle loisirs. Une politique commerciale adaptée a été mise en place pour chacune de ces clientèles en vue de les fidéliser.

L'internationalisation de l'offre a toujours été un axe majeur du développement d'Ibis, cela pour capter les parts de marchés des pays développés mais aussi pour affirmer l'image de marque d'Ibis. La gestion des hôtels Ibis à l'international se fait par l'intermédiaire de filiales de l'entreprise, par mandats de gestion, ou encore en collaboration avec un partenaire local qui exploite alors la marque Ibis comme au Portugal.
Ibis a mené une politique de marque depuis sa création, visant à augmenter la notoriété de l'enseigne dans les différents pays d'implantation: des produits homogènes car standardisés, le plus possible en adéquation avec les besoins des consommateurs, une large présence à travers le monde, et surtout en Europe, un réseau de distribution performant, telles sont les principales caractéristiques de cette politique. C'est en imposant cette image de marque et en s'attachant à un concept original qu' Ibis a connu la croissance de son activité.
Afin de renforcer la rentabilité des hôtels, Ibis a mis en œuvre le projet Ibis 2003, concept permettant l'émergence d'une nouvelle génération d'hôtels moins coûteux à la construction, tout en restant de qualité, la chambre Ibis 2003 étant le nouveau standard de la chaîne.

L'entreprise, dans sa perspective de différenciation d'avec la concurrence s'est très vite attachée à la mise en place d'une démarche qualité au niveau de chaque hôtel qui fait l'objet d'un audit interne. La satisfaction des clients est alors un enjeu de son développement, cela se traduisant au niveau de l'organisation par un service spécifique au traitement des relations avec la clientèle, et au niveau de chaque établissement par le contrat satisfaction 15 minutes, assurant au client la résolution de tout problème au sein de l'hôtel.
La fidélisation de la clientèle est renforcée par les actions spéciales du service commercial, et par une modulation des tarifs en fonction de la fréquence de nuits passées dans ses hôtels.

Pour l'entreprise, le capital humain est une ressource primordiale car intervenant à tous points du service au client. La gestion du savoir-faire, c'est-à-dire des compétences des salariés de l'entreprise, est assurée par un système de formation adéquate, le développement de la polycompétence chez les équipes de gestion Ibis, par des partenariats rigoureux, des relations privilégiées entre le siège et les directeurs d'hôtels.
Pour la mise en place de sa stratégie, Ibis bénéficie des ressources de sa société mère, le Groupe Accord, qui offre des outils adaptés à la gestion hôtelière.

3. Principales performances

Ibis est le premier réseau d'hôtels économiques en Europe, avec une offre complète de services 24 H/24 H. En effet, Ibis est la seule marque de son marché à offrir tous les services d'un vrai hôtel, de jour comme de nuit, à prix accessibles. Les hôtels Ibis sont situés le plus souvent en centre ville et dans les zones d'activité économique.

Ibis répond tout à fait aux préoccupations économiques des clients et proposent des prix accessibles qui garantissent aux clients un bon rapport qualité / prix tout en conservant un souci permanent d'innovation et de modernisation.

Ibis affiche une politique dynamique d'extension de son réseau dans le monde. Sa stratégie de développement est donc de renforcer le réseau à l'international.

Enfin, mise en œuvre d'un nouveau concept Ibis 2003 qui est une nouvelle génération d'hôtels. Ibis 2003 présente toutes les qualités de confort et de convivialité qui ont fait le succès de la chaîne mais présente en plus, un gain de temps de construction ainsi qu'un meilleur coût donc qui permet d'atteindre les objectifs de développement et de rentabilité de la marque.

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[1] Cf. article LesEchos 3/02/98 en annexe « Excellent millésime 98 pour les chaînes hôtelières françaises.