"Costeo por actividad (ABC) es la cura perfecta para el problema de la asignación de gastos en las organizaciones." Esta afirmación demuestra la relación entre el costeo basado en actividades y el proceso de asignación de gastos. Costeo basado en actividades es simplemente un método de contabilidad que identifica todas las actividades y los costos asociados a estas actividades, sino que se asigna el costo asociado a la actividad directa de los precios de la producción de esa actividad, en lugar de un promedio del costo en todas las salidas (Proctor , 2009). Esto obviamente no es necesaria en las organizaciones que producen un solo bien o servicio, pero en la mayoría de las organizaciones no es más que un solo bien o servicio producido. El uso de costeo basado en actividades reduce el potencial de sobreprecio o de infravaloración, lo que permite a la empresa a ofrecer precios más precisa a los consumidores. Sin embargo, es mucho más compleja de implementar, depende de los datos que las empresas no pueden tener acceso a, que puede reducir su utilidad sobre todo para las pequeñas empresas y los que hacen menos uso de tecnología de la información (Proctor, 2009). Por lo tanto, ABC puede ser una poderosa herramienta para la presupuestación y los costos en algunas organizaciones, pero no es necesario en otros.

Costeo basado en actividades, como se señaló anteriormente, se utiliza para identificar con precisión los centros de costo para cada producto o servicio ofrecido por una empresa de construcción y los costos en el precio del producto (Proctor, 2009). Por ejemplo, en una fábrica que produce dos productos diferentes, es probable que estos productos se utilizan no sólo los diferentes materiales (que puede ser fácilmente directamente presupuestado), pero diferentes cantidades de trabajo de los trabajadores, la electricidad, la máquina del tiempo, recursos humanos y gestión esfuerzos, y los requisitos de comercialización (Proctor, 2009). Si un producto requiere de un esfuerzo de marketing el doble que el otro producto, es claramente razonable que el precio del primer producto refleja este aumento en el costo de comercialización. Por lo tanto, el uso de ABC permite a la empresa al precio de sus productos, precisamente en la reflexión de su coste real de producción (Proctor, 2009). El proceso también permite la eliminación de residuos mediante la identificación de áreas donde hay gastos excesivos y permitir a la empresa para limitar estos gastos (Proctor, 2009). Todos ellos ofrecen razones de peso por una empresa que desee utilizar ABC para controlar sus costos y determinar los precios.

Hay cinco pasos para la creación de un sistema de costeo basado en actividades. Estos incluyen la identificación de las actividades de una empresa se dedica a, la determinación de los costos de estas actividades, la identificación de centros de actividad, la selección de la primera etapa los conductores de costos, y la selección de la segunda etapa los conductores de costos (Proctor, 2009). Estas actividades pueden llevarse a cabo en diferentes fue en función del sistema que está actualmente en vigor para el seguimiento y la identificación de los procesos de trabajo (Proctor, 2009). Por ejemplo, una empresa que utiliza un sistema de seguimiento en línea para sus procesos de gestión de servicio al cliente le resultará relativamente fácil de implementar costeo basado en actividades para estos servicios, al igual que una empresa de fabricación que utiliza un sistema ERP para gestionar los procesos de fabricación.

Las ventajas de ABC incluyen un cuidadoso control de costos, que puede ser una gran ventaja cuando hay una competencia feroz, cuando los productos que se producen ya son muy caros, o cuando una empresa está tratando de lograr o mantener una posición de costo-líder (Proctor, 2009). También puede ayudar a asegurar que una empresa con una variada línea de productos puede precios de sus productos de manera competitiva en todos los casos, lo que permite una mayor competitividad dentro de cada una de estas áreas (Proctor, 2009). También ofrece una buena manera para que las organizaciones de servicios para manejar costos (Geri y Ronen, 2005). Sin embargo, también hay algunas desventajas a la ABC. En primer lugar, ABC es muy complejo y puede ser difícil para las empresas a aplicar con precisión, porque algunos costos, como la compensación de la alta dirección, simplemente no hay manera de identificar un método adecuado de costos, dejando una parte de los gastos en el cubo de arriba indiferenciada tradicionales (Geri y Ronen, 2005). En segundo lugar, ABC no tiene en cuenta las limitaciones de recursos o el exceso de capacidad, aunque puede ser posible identificar estos problemas con un examen cuidadoso, no hay nada inherente a la metodología que lo hace, lo que hace difícil para la empresa a participar en la gestión de residuos ( Geri y Ronen, 2005). Por último, hay una cierta sensación de que los centros de actividad elegida en ABC pueden ser hasta cierto punto, arbitraria, y que estos centros de actividad no necesariamente se aplican directamente a los productos involucrados (Geri y Ronen, 2005). Finalmente, en algunos casos, como en los casos en que las empresas producen un solo producto, ABC es simplemente innecesario y tradicionales de costeo es un enfoque más adecuado y sencillo a la asignación de gastos generales (Proctor, 2009).

La investigación ha indicado que un número relativamente pequeño de empresas del Reino Unido en la actualidad el uso costeo basado en actividades en sus operaciones de contabilidad (FSN, 2008). A pesar de FSN (2008) indicó que este era sólo un 10-12% de las empresas de EE.UU., las primeras investigaciones han indicado que esto puede ser tan alta como 15% (Al-Omiri y Drury, 2007). Las razones de esta falta de adopción no son claras. Sin embargo, la investigación ha indicado que algunas de las razones por las que ABC no puede ser utilizado por las empresas del Reino Unido son la falta de diversidad de productos (ABC no es necesario si un solo producto o varios productos muy similares, son producidos por una empresa), tamaño de la empresa; la industria, y el uso de tecnologías de la información (Al-Omiri y Drury, 2007). A pesar de la utilidad potencial de costeo basado en actividades de fabricación, sólo alrededor del 20% de las empresas de fabricación en el Reino Unido se encontró que el uso de ABC, en comparación con el 68% de firmas de servicios financieros (Al-Omiri y Drury, 2007). Finalmente, el 57% de las pequeñas empresas se encontró que el uso sea no formales cuesta en absoluto o sólo un costo directo, y las pequeñas empresas utilizan muy pocos costeo basado en actividades (Al-Omiri y Drury, 2007). Por lo tanto, la utilidad potencial de costeo basado en actividades no se realiza por muchas empresas en el Reino Unido. Si una organización tiene una necesidad específica de ABC y ha optado por utilizar la tecnología de la información y las estructuras de gestión de la producción para determinar su costo, precisamente para varios productos o servicios, ABC puede ser un medio muy eficaz para el desarrollo. Sin embargo, las desventajas, tales como la dificultad de identificar los costos indirectos y el problema de aislar y calcular los costos indirectos, no debe pasarse por alto.

Métodos de evaluación de la inversión de capital

Evaluación de la inversión de capital es el proceso de determinar qué inversiones de capital son apropiadas para una empresa de hacer sobre la base de sus restricciones, los recursos, y la tasa de retorno requerida (Proctor, 2009). Hay un número de diferentes métodos de evaluación de la inversión de capital disponible para las organizaciones . Cuatro de los métodos más comunes de capital evaluación de la inversión incluye el periodo de recuperación, la tasa interna de retorno, la tasa contable de retorno y el valor presente neto (Proctor, 2009). Sin embargo, estos métodos de evaluación son adecuados en diferentes situaciones, y algunos de ellos no son adecuados para más de una estimación muy superficial. Elección del método adecuado es la clave para el éxito de la selección de las inversiones de capital. Estos cuatro métodos de evaluación del capital de inversión se utilizan ampliamente en el Reino Unido, la tabla de abajo muestra el uso de los cuatro tipos de técnicas de evaluación de proyectos estratégicos y no estratégicos (Alkaraan y Northcott, 2006). Estas cifras, a partir de un estudio de las principales empresas del Reino Unido indican que la RAR es la menos utilizada, con la TIR que por lo menos el segundo de uso común; el VAN, ampliamente reconocido como el método más robusto de la evaluación, también es más comúnmente utilizado para proyectos estratégicos y no estratégicos (Alkaraan y Northcott, 2006).

El método más simple de la evaluación de la inversión de capital es el periodo de recuperación, que es simplemente la inversión dividido por la tasa de rendimiento por período (Proctor, 2009). Por ejemplo, si un proyecto tendrá un costo de 45.000 dólares y un total de $ 15.000 por año, el periodo de recuperación es de 3 años. El periodo de recuperación tiene algunas ventajas, tales como el cálculo simple y fácil de usar, y sigue siendo un método popular de cálculo (Proctor, 2009). Sin embargo, sus desventajas, que incluyen ignorando los efectos de la inflación, el valor temporal del dinero, y su sesgo hacia el corto plazo los proyectos, lo hacen inadecuado para su uso exclusivo en la valoración de las inversiones de capital y hacer que el valor presente neto y otros métodos preferidos (Investopedia, 2009).

La tasa de retorno contables calcula el porcentaje de retorno promedio que una empresa puede esperar a realizar durante la vida útil de la inversión (Proctor, 2009). Para hacer esto, se calcula la tasa promedio de retorno sobre la vida útil prevista, y luego se divide este por la inversión prevista con el fin de determinar la tasa media de rendimiento esperado para el proyecto (Proctor, 2009). Por ejemplo, un proyecto que cuesta 10.000 € y había flujos anuales de efectivo de £ 3000 habría una ARR de 20% en cuatro años (). Esto puede ser usado en comparación con el fin de determinar qué método sería mejor (Proctor, 2009). Sin embargo, como con el PP, la ARR ignora el valor tiempo del dinero y la estructura de los ingresos, por lo que es menos adecuado para la evaluación de la inversión de capital de los métodos VAN o TIR (Proctor, 2009).

Los más perspicaces, pero también el más complejo, el método de valoración de la inversión de capital es el método de valor presente neto (VPN) (Proctor, 2009). Este método tiene en cuenta el valor temporal del dinero mediante el cálculo de los flujos actuales de la inversión en efectivo, es decir, si todos los flujos de efectivo se realizaron en su tasa de descuento dependiendo de la tasa se paga por el financiamiento y la inflación, ¿cuál sería el valor resultante de la inversión en dinero de hoy? Esto toma en cuenta el potencial de riesgo involucrados en el proyecto, así como el posicionamiento de los objetivos de negocios involucrados en la operación en una posición primaria (Proctor, 2009). El VAN se calcula utilizando el valor presente (PV) menos la inversión (I) (Proctor, 2009). La siguiente ecuación muestra la forma de calcular el VAN. En este caso, C representa los flujos de efectivo (con C0 representan flujo de efectivo inicial y Cn indica los flujos de efectivo durante el periodo n), mientras que r indica la tasa de interés) (Proctor, 2009).

Un último método de valoración de la inversión de capital es el método de la TIR. El método de la TIR es simplemente el porcentaje de retorno en el que el VAN del proyecto será de 0 preciso (Proctor, 2009). Esto se puede calcular mediante la ecuación.

La TIR es útil porque muestra hasta qué punto el proyecto se espera lograr una tasa a la que la empresa no está haciendo ningún dinero (VAN = 0), por lo que teniendo en cuenta el tema del riesgo (Proctor, 2009). Un uso general para la regla de la TIR es que si está por debajo de la tasa de interés que requieren la inversión de capital, el proyecto no debe ser financiado. Por ejemplo, si un proyecto tiene una TIR del 8% y una tasa de financiamiento del 6%, esto sería una inversión positiva para la empresa (Proctor, 2009). Por otra parte, las empresas pueden tener tasas específicas, por ejemplo, una empresa sólo puede aceptar proyectos con TIR del 10% o más (Proctor, 2009).

Los cuatro métodos de evaluación de capital de inversión puede ser usado para comparar directamente la conveniencia de dos o más proyectos de inversión con el fin de identificar qué debe ser elegido. El siguiente cuadro muestra los resultados de dos proyectos. El primer proyecto tiene una inversión requerida de 100.000 libras esterlinas y tiene los flujos anuales de efectivo de más de cuatro años de £ 10.000, £ 40.000, £ 50.000 y £ 20.000. El segundo proyecto tiene una inversión requerida de £ 40.000 y los flujos de efectivo de 15.000 libras esterlinas por año durante cuatro años. Suponiendo que la empresa paga el 10% p.a. para la financiación de los dos proyectos, las tasas están por debajo.

Proyecto / ARR / PP / TIR / VAN
Proyecto 1 (£ 10.000) 20% 3% años7 (£ 6,022.94)
Proyecto 2 (£ 40.000) 50% 2 años, el 8,6% months18 £ 6,861.80

Como se puede observar a partir de esta comparación, a pesar de que el primer proyecto tiene mayores ingresos en general, lo que realmente es una inversión más pobres. Con un menor ARR y un PP más tiempo, los procesos más elementales del análisis indican que el proyecto N º 2 es mejor. Estos resultados se llevan a cabo por la TIR, donde la empresa no sería capaz de cubrir su tasa de fondeo, y el VPN, lo que indica que el valor actual neto sería negativo para el primer proyecto. Esto demuestra la utilidad del proceso de evaluación de las inversiones de capital, lo que permite a una empresa a elegir una apariencia más modesta, pero también más lucrativo, la estrategia de inversión. Sin embargo, también demuestra que algunos métodos son mucho más útiles que otros, y se debe tener cuidado en la elección de los métodos.

Presupuestos de Planificación y Control

"El presupuesto es como mucho de la gente, ya que se trata de dinero." En los aspectos de planificación y control de presupuestos, la participación de las personas en estas actividades es clave para entender el proceso de presupuestación y la gente que los presupuestos de forma interactúan con el fin de determinar cómo la gente es la clave para entender el proceso de presupuestación. El tipo de proceso de presupuestación en uso en la organización es muy variable, al igual que la responsabilidad de la planificación y control presupuestario. Sin embargo, mediante la integración de muchas personas en la planificación presupuestaria y de control de procesos, hay muchas ventajas que se tenía, incluido el acceso a la información sobre las necesidades del negocio, que podría no ser inmediatamente obvio Proctor y proporcionar la supervisión inmediata de los gastos e ingresos (, 2009). El uso de un proceso presupuestario debe ser considerado como esencial para las empresas de todos los tamaños, aunque la complejidad de este proceso puede variar enormemente.

El presupuesto es el proceso de asignación de fondos a proyectos y procesos con el fin de distribuir los recursos de manera más eficiente dentro de la organización (Proctor, 2009). El proceso de presupuesto es una parte fundamental del proceso de gestión empresarial (Proctor, 2009). En la parte de planeación de la construcción del presupuesto, las necesidades de presupuesto y se identifican los recursos disponibles se asignan a los centros de coste (Proctor, 2009). Esto puede incluir tanto los gastos operativos (tales como sueldos y salarios) y los gastos de capital o los gastos de inversión (tales como la inversión de tecnología de información o la compra de equipos de nueva planta) (Proctor, 2009). El presupuesto se comunica a las que será responsable de la gestión de los gastos identificados en el presupuesto (Proctor, 2009). El tipo específico de la práctica contable varía según el entorno de la empresa y sus características, con algunas empresas la elección de un sistema centralizado de manera responsable la estructura y otros la elección de un enfoque de contabilidad de la responsabilidad en la que cada jefe de área (incluso incluyendo a los gerentes del piso y los gerentes de línea) son responsables de sus propios gastos (Abdel-Kadera y Lutero, 2008). Sin embargo, independientemente de las prácticas contables en el uso de esta comunicación debe ocurrir para que el presupuesto para ser eficaces.

Tras el proceso de planificación y la comunicación del plan de presupuesto, el proceso de control comienza. ¿Quién controla un presupuesto determinado y cómo este control exigido depende del tipo de presupuesto que ha sido preparado y qué tipo de prácticas contables están en uso por la empresa. Hay un gran número de diferentes tipos de presupuestos que se pueden utilizar. Presupuestos maestro son los presupuestos que el ingreso y salida de control de todos los activos de la organización, lo que puede ser utilizado de forma aislada y es a menudo el único presupuesto preparado para su uso dentro de una pequeña empresa (Proctor, 2009). Por otro lado, un gran número de los presupuestos funcionales también pueden ser preparados, que se centran en diversos aspectos tales como los presupuestos de funcionamiento, presupuestos de inversión de capital, presupuestos de caja y así sucesivamente (Proctor, 2009). Estos presupuestos permiten un control más cuidadoso de las áreas específicas de una organización concreta de los gastos (Proctor, 2009). Otra diferencia en el presupuesto es el uso de presupuestos fijos, que suponen un nivel fijo de la demanda para la producción de bienes o servicios, o un presupuesto flexible, que calcula los gastos y los ingresos necesarios en diferentes niveles de la empresa (Proctor, 2009). El presupuesto flexible tiene varias ventajas, incluyendo la capacidad de reflejar las condiciones reales y no tener que ajustar la frecuencia (Proctor, 2009).

Sin embargo, hay poca evidencia de su adopción en el Reino Unido, que tiende a centrarse en los enfoques de arriba hacia abajo y tradicionales a la presupuestación en muchos casos (Jones, 2008; Abdel-Kader y Lutero, 2006). Así, aunque las prácticas contables del presupuesto flexible, puede ser más eficiente, al igual que con la actividad práctica basada en la cuesta discutido sobre el uso de los presupuestos flexibles se ha quedado atrás en el Reino Unido.

El control de los presupuestos es también un lugar donde se requiere de comunicación y la gente a hacer presupuestos eficaces. El proceso de control presupuestario es el proceso por el cual se aplica un presupuesto para un negocio y los recursos se gastan en consecuencia (Proctor, 2009). Por ejemplo, el proceso de control presupuestario de un gerente de ventas podría incluir la garantía de que su personal de ventas que el nivel requerido de ventas al tiempo que garantiza que el nivel correcto de los gastos también está siendo utilizada (Proctor, 2009). En algunos casos, la contabilidad de la responsabilidad o autonomía, incluso puede ser utilizado, con cada supervisor de piso o trabajador responsable de mantener los niveles específicos de rendimiento y los gastos (Ogden, Glaister, y Marginson, 2006), La investigación ha indicado que el uso de este nivel de responsabilidad de gestión para el control del presupuesto y el proceso de planificación es muy eficaz en algunos casos, con los directores de información mayores niveles de satisfacción y el empoderamiento en el proceso de planificación y control del presupuesto (Ogden, Glaister, y Marginson, 2006). Sin embargo, este proceso es también más compleja y puede ofrecer más posibilidades de fracaso, y por lo tanto deben ser considerados cuidadosamente.

El presupuesto es muy ventajosa dentro de una organización, ya que sin el proceso de presupuestación de la organización es probable que sea ineficaz e incluso fuera de gastar sus recursos o ser vulnerable a un fraude deliberado o explotación (Proctor, 2009). Sin embargo, la rigidez del presupuesto es también difícil para las organizaciones, ya que puede encontrarse con circunstancias inesperadas que no se tuvieron en cuenta en el presupuesto, que normalmente requiere un poco de difícil gestión de los recursos a fin de superar (Proctor, 2009). Por ejemplo, una empresa que le falla el equipo y no puede tener el equipo reparado podrá ser obligado a hacer un gasto significativo equipos no deseados, que pueden ser difíciles de manejar en función de su disposición para estos casos (Proctor, 2009). La firma también pueden experimentar diferentes niveles de la empresa, bajo el presupuesto flexible, se prevé esto, pero el presupuesto fijo, utilizado por muchas empresas en el Reino Unido, no toma en cuenta esta posibilidad, lo que puede hacer que sea difícil para la empresa para operar en condiciones de un aumento o descenso de negocios (Proctor, 2009). En última instancia, es importante que el nivel de presupuesto en el uso de la organización para satisfacer las necesidades de la organización en términos de control y flexibilidad.