DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
Necesidad de expansión: la capacidad productiva de las máquinas de Adamac está al máximo lo que no permite crecer y en caso de fallo de máquinas hay que subcontratar pedidos a otros talleres. También se está pensando si comprar sus acciones al tercer socio, Mike Degena.
Dividiremos el problema en dos, analizando primero la expansión de la empresa y en segundo lugar la compra de la participación.
CRITERIOS PARA LA EXPANSIÓN 1. Viabilidad económica: ¿se genera suficiente caja para acometer las inversiones realizando todos los pagos necesarios? Éste será un criterio límite que si no se cumple se descartará la alternativa. 2. Crecimiento de Ventas: ¿cuáles son las ventas esperadas a futuro? 3. Maximización del Beneficio Neto: ¿cuál es el beneficio neto esperado a futuro? 4. Calidad de producto: ¿puedo ofrecer elevada calidad en todos los pedidos? 5. Calidad de servicio al cliente: ¿puedo ofrecer excelente servicio a todos los clientes? 6. Capacidad productiva para cubrir la demanda: ¿podemos producir todos los pedidos? 7. Autorrealización personal: ¿satisface las aspiraciones y ambiciones de Olliver y Watts?
ALTERNATIVAS DE EXPANSIÓN 1. Comprar una máquina láser. 2. Comprar una máquina hidrocorte. 3. Comprar una máquina láser y una hidrocorte. 4. No invertir, mantenernos como hasta ahora.
ANÁLISIS
1. Viabilidad económica: todas las alternativas generan flujos de caja mensuales positivos en el ejercicio fiscal 2008 (no incluidos en el anexo) y también anuales en 2009 y 2010 (ver Anexo 4). En función de este criterio todas las alternativas son válidas. 2. Crecimiento de Ventas: después del cierre del ejercicio 2007 se ha llegado a la capacidad máxima de las máquinas. Esto nos dice que el crecimiento de ventas sin inversión en máquinas sólo podría hacerse vía precios, y este tipo de crecimiento es cortoplacista y no escalable. Además conlleva un riesgo de pérdida de clientes y, teniendo en cuenta que Adamac ya está en la parte alta de precios, se hace más difícil esta propuesta. Cualquier alternativa que suponga inversión en maquinaria permitirá crecimiento. Pero la alternativa 1 sólo en pedidos láser. La 2 sólo en hidrocorte. Es la alternativa 3 la mejor en función de este criterio al poder aumentar los pedidos de láser y de hidrocorte. (Ver anexo 1, Ingresos) 3. Maximización del Beneficio Neto: Viendo el Anexo 1 podemos ver en términos absolutos que la alternativa 4 es la que más beneficio neto suma en los 3 próximos años. Pero Adamac es un negocio familiar en el que los socios piensan a largo plazo. Por ello debemos observar la tendencia de crecimiento de los beneficios (Anexo 5). Podemos ver cómo la alternativa 3, siendo la que menor valor absoluto de beneficio neto aporta en los próximos 3 años, es en cambio la que mejor tendencia de crecimiento presenta. Por ello es la alternativa que maximiza el beneficio a largo plazo ya que permite una mayor escalabilidad. 4. Calidad de producto: Para ofrecer una buena calidad de producto dos son las variables a tener en cuenta: calidad de los materiales y calidad de los acabados. Para tener ambas bajo control es necesario hacer en el taller de Adamac todos los pedidos de nuestros clientes. Únicamente la alternativa 3 asegura esto. La alternativa 1 y la 2 no cubrirán pedidos cuando fallen las máquinas. Tras este razonamiento concluimos que según este criterio la alternativa 3 es la óptima. 5. Calidad de servicio al cliente: Adamac ofrecerá un buen servicio al cliente si les dedica tiempo a todos ellos, dando una atención personalizada y cuidada. Es política de la compañía repetir el trabajo si el cliente queda insatisfecho y esto se debe seguir haciendo en cualquiera de las alternativas propuestas. En todas es posible, pero vamos a ver en cuál será menos costoso. Actualmente Olliver lleva la relación con los más de 70 clientes. En la alternativa 4 no hay crecimiento en ventas y por tanto se asume que se mantiene el número de clientes. Por tanto sin recursos adicionales podríamos seguir ofreciendo el servicio al cliente actual. Por su parte, las alternativas 1, 2 y 3 suponen crecimiento. Dado el posicionamiento de Adamac (alto precio y servicio), el tipo de producto (ad hoc) que fabrica y la atomización sectorial de clientes deseada por los socios, este crecimiento vendrá en su mayoría a través de nuevos clientes. Es necesario cuantificar este esfuerzo: actualmente la facturación media por cliente (suponemos 70 clientes) es de 23.053€. Con este dato podemos ver cuántos nuevos clientes necesitamos captar cada año para los aumentos de ventas estimados en los ejercicios fiscales 2008, 2009 y 2010 de cada alternativa. Y una vez captados habrá que poner los medios para ofrecerles a todos un buen servicio: * Alternativa 1: 5, 9 y 13. Suponen crecimientos de 6,88%, 19,25% y 8,65%. * Alternativa 2: 4, 11 y 6. Suponen crecimientos de 5%, 14,19% y 6,59%. * Alternativa 3: 6, 21 y 7. Suponen crecimientos de 7,92%, 27,71% y 6,86%.
La alternativa con crecimiento con mayor facilidad es la 2. Pero en todas ellas habrá que poner los medios y recursos necesarios para poder atender debidamente a los clientes.
Tras este análisis concluyo que la alternativa 4 es la mejor en función de este criterio ya que a día de hoy existe más facilidad para ofrecer un excelente servicio. 6. Capacidad productiva para cubrir la demanda: Las alternativas 1 y 2 proporcionan capacidad productiva suficiente únicamente para producción láser e hidrocorte respectivamente, ya que cuando haya un fallo de máquina tendremos que subcontratar la producción. La alternativa 4 le pasa lo mismo para ambas tecnologías. Es únicamente la alternativa 3 la que proporciona cobertura total. Concluyo pues que es esta la mejor opción según este criterio. 7. Autorrealización personal: Las aspiraciones de los socios son crecimiento a largo plazo y una contribución económica que les permita dar a su familia nuevas oportunidades. Todas las alternativas, a excepción de la 4, nos permiten crecer. Pero es la alternativa 3 la que ofrece mayores posibilidades de crecimiento a largo plazo y beneficio económico para los socios.
DECISIÓN
La decisión debe proporcionar crecimiento a largo plazo así como calidad de producto y servicio. Estos son los criterios más importantes para los socios de Adamac, aunque no debemos olvidar por supuesto el aspecto económico.
Descartamos la alternativa 4 por limitar el crecimiento de la empresa y poner en riesgo la calidad del producto. Del resto de alternativas, elijo la alternativa 3, compra de máquina láser e hidrocorte porque es la alternativa que más crecimiento puede proporcionar a largo plazo y mejor calidad de producto podemos ofrecer. Es la que más encaja con las aspiraciones de los socios. Somos conscientes que es la alternativa más agresiva y que más esfuerzo requerirá, sobre todo en la captación de nuevos clientes dadas las dificultades que atraviesa el sector industrial. En el plan de acción explicaremos cómo abordar este nuevo reto.
CRITERIOS PARA LA COMPRA DE LA PARTICIPACIÓN 1. Viabilidad económica: ¿generamos suficiente caja para comprar la parte de Degena? 2. Económico: beneficio por acción: comparación con 3 socios Vs. 2 socios. 3. Minimizar/ repartir el riesgo 4. Control total de la sociedad
ALTERNATIVAS PARA LA COMPRA DE LA PARTICIPACIÓN 1. Comprar toda su participación a Degena. 2. Comprar parcialmente la participación a Degena. 3. No comprar la participación a Degena.
Consideramos ofrecer a Degena por el total de su participación una tercera parte del patrimonio neto actual (243.964€). Esto supone pagos anuales por valor de 121.982€. El siguiente análisis lo realizaremos teniendo en cuenta la decisión que tomamos anteriormente: compra de máquinas.
ANÁLISIS
1. Viabilidad económica: Para la alternativa 1 no habrá caja suficiente para acometer el segundo pago, dejando un descubierto por valor de 36.445€ (ver Anexo 4). No obstante, no lo consideramos un criterio límite porque los socios podrían aportar capital para llevar a cabo la compra si la consideran interesante. Para la compra parcial de la participación sí que son suficientes los flujos de caja. Obviamente la alternativa no comprar no necesita ningún desembolso. Por tanto todas son viables económicamente, aunque la 1 con restricciones. 2. Económico: beneficio por acción: Se puede ver en el Anexo 7 que si son dos socios el beneficio por socio aumentaría en 115.411€ en los próximos tres años. Y por el contrario se habría tenido que hacer un desembolso por socio de 121.982€ en dos años. Si consideramos la alternativa compra parcial estos números serán proporcionales al porcentaje de compra de la sociedad, llevándonos al mismo razonamiento. Concluyo que la alternativa 3 es la mejor económicamente. 3. Minimizar/ repartir el riesgo: Hemos tomado la decisión de hacer una cuantiosa inversión en maquinaria, lo que conlleva un riesgo elevado. Por este motivo consideramos la mejor alternativa no comprar la sociedad a Degena ya que de esta manera el riesgo queda repartido entre tres socios y no sólo dos. Además una mayor inversión en la compra de la sociedad nos traería más riesgo para Olliver y Watts. 4. Control total de la sociedad: Actualmente Olliver y Watts tienen el 66% de la sociedad por lo que tienen mayoría absoluta. Además, según vemos tienen una gran libertad de gestión de la compañía. Prueba de ello son los anticipos que han recibido por un valor igual a la aportación de capital realizada, las cuantiosas subidas salariales que anualmente tienen o el salario de la esposa de Olliver, quien trabajando de administrativa cobra más que un perfil técnico programador. Es posible que el tercer socio esté al corriente de todo esto y haya dado su aprobación. Pero tanto si lo ha dado como si no, es evidente que Olliver y Watts tienen gran autonomía sobre las decisiones de la sociedad. Por tanto la compra de acciones no mejora el control de la sociedad por parte de Olliver y Watts. Cualquiera de las alternativas les está proporcionando control.
DECISIÓN
Tras el análisis de todos los criterios de esta decisión concluimos que la mejor opción es la alternativa 3, no comprar la participación. Actualmente tenemos control de la sociedad y existen dudas sobre la rentabilidad de la inversión por el largo periodo de recuperación.
PLAN DE ACCIÓN
Queremos acción para el crecimiento a largo plazo de la compañía, acción para asegurar la calidad del producto y acción para asegurar un excelente servicio al cliente 1. Informar a Degena sobre la decisión de inversión en dos nuevas máquinas: 1 de septiembre 2008. 2. Búsqueda y negociación de mejores condiciones de financiación en otros bancos, de nueva nave y de máquinas láser e hidrocorte de segunda mano: septiembre-octubre 2008. 3. Selección de personal: 1 operario y 1 programador: septiembre-octubre 2008. Esto liberará a Olliver de su trabajo de programación y le dará tiempo para la labor comercial. 4. Traspaso de las relaciones con proveedores a Jennifer. Así Olliver podrá dedicarse completamente a la labor comercial: Octubre 2008 5. Contratación de personal seleccionado en el punto 3: 1 de noviembre 2008. 6. Activa búsqueda de nuevos clientes por parte de Olliver. Pasa a ser su principal objetivo: desde noviembre del 2008 7. Watts pasa a ser Jefe de Producción global con el objetivo de supervisar la calidad del producto. El operario del turno de noche que evaluemos más capacitado para sustituir a Watts en el rol de encargado es ascendido. Noviembre 2008 8. Formación del nuevo personal en la nave actual: noviembre 2008 9. Firma del préstamo con mejores condiciones para la compra de nueva maquinaria. Primer pago en diciembre del 2008: 1-15 de noviembre del 2008. 10. Firma del contrato de alquiler con mejores condiciones con entrada el 1 de diciembre. Petición de periodo de carencia hasta puesta en funcionamiento de máquinas: 1-15 noviembre. 11. Compra de máquinas láser e hidrocorte con mejor relación coste / vida útil: 1-15 de noviembre. 12. Instalación de máquinas nuevas en la nueva nave y pruebas de funcionamiento realizadas por nuestro personal más experimentado: 1-15 de diciembre. 13. Comienzo de producción real con nuevas máquinas: 15 diciembre. 14. Mudanza, instalación y prueba de máquinas antiguas en la nueva nave: 15-31 diciembre. 15. Las cuatro máquinas en funcionamiento: 2 de enero. Estos tiempos nos han permitido no parar la producción. 16. Seguimiento de: evolución de las ventas, captación de nuevos clientes, calidad de producto y calidad de servicio: 2 de enero en adelante. 17. En el segundo año y si conseguimos las ventas estimadas se deberá contratar un operario y un programador más. Seguramente también nuevo personal administrativo (a evaluar según aumento de ventas y clientes).