МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ»
КАФЕДРА экономической теории и предпринимательства

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОЙ РАБОТЕ
Стратегия формирования и развития кадрового потенциала на малых инновационных предприятиях по дисциплине: Экономическая теория

Работу выполнил
Студент гр. 8961
А.Д. Крахмалева
Руководитель
проф.,д.э.н. Е.М. Ильинская

Санкт-Петербург 2010

Оглавление Введение
1 Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации как его основа
1.1 Кадровый потенциал: сущность и ключевые факторы развития
1.2 Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия
1.3 Стратегическое управление кадровым потенциалом предприятия
2 Стратегия формирования кадрового потенциала малого инновационного предприятия
2.1 Этапы формирования кадрового потенциала предприятия
2.2 Определение потребности в кадровом потенциале
2.3 Набор, отбор и наем персонала на малое инновационное предприятие
3 Стратегия развития кадрового потенциала малого инновационного предприятия
3.1 Стратегическое планирование развития кадрового потенциала на предприятии
3.2 Необходимость развития кадрового потенциала
3.3 Процесс профессионального обучения
Заключение
Список литературы

Введение

Важнейшим условием ускорения социально-экономического развития экономики России является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятием, что позволит обеспечить его кадрами, способными решать поставленными производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайних сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.
В современных условиях службам управления персоналом предприятий необходимо особое внимание уделять изучению рынка трудовых ресурсов; предотвращение различных конфликтов в трудовых коллективах; трудовой мотивации; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формированию реального кадрового резерва и служебно-профессиональному продвижению работников.
Кадровый потенциал в значительной мере предопределяет уровень конкурентоспособности предприятия, а, следовательно, его экономическую эффективность и перспективы его долговременного и надежного присутствия на целевом рынке.
Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особую значимость данный аспект приобретает в условиях нынешней рыночной экономики, находящейся в стадии кризиса, то актуальность вопроса крайне высока. Для экономики нашей страны, да и для каждой отдельно взятой компании время сейчас очень не простое, ведь многое приходится решать буквально в цейтноте, оставаясь на высокопрофессиональном уровне, особенно в сфере управления человеческими ресурсами. От того как руководство проводит кадровую политику зависит благосостояние персонала, а следовательно производительность труда и прибыль предприятия, вне зависимости от экономической ситуации в стране.
Известно, что в кризисных ситуациях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой побеждает тот, у кого наиболее квалифицированный коллектив профессионалов. Именно по этому тщательный отбор, оценка и аттестация персонала приобрел в настоящее время первостепенное значение.
По результатам проведенного опроса японских менеджеров было установлено, что фактору человеческого капитала отдается наибольший приоритет(85,3%) по сравнению с другими факторами: развитие рынка сбыта, создание нового продукта, укрепление финансовой структуры.
Это обуславливает актуальность избранной темы и определяет основные направления, исследуемые в данной курсовой работе.
Цель курсовой работы заключается в исследовании стратегий формирования и развития кадрового потенциала, в частности малых инновационных предприятий.
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
- рассмотреть понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основу;
- рассмотреть методы и закономерности развития кадрового потенциала малого инновационного предприятия;
- рассмотреть проблемы формирования кадрового потенциала организации;
- рассмотреть способы развития кадрового потенциала;
- составить рекомендации по подбору персонала.
Предметом исследования являются система организационно-экономических методов формирования кадрового потенциала малых инновационных предприятий. В качестве объекта исследования выступает малые инновационные предприятия как основа современной экономики России.

1
Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации как его основа

1.1 Кадровый потенциал: сущность и ключевые факторы развития

Понятие кадровый потенциал в последние годы находит все большее распространение.
Кадры – это основной состав подготовленных, квалифицированны работников предприятий, учреждений, профсоюзных и общественных организации той или иной отрасли деятельности. В широком смысле – вообще все постоянные работники.
Организация работы с кадрами предполагает следующие относительно самостоятельные направления:
- подбор и расстановка; - оценка;
- формирование резерва на выдвижение (и работа с ним);
-подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стабилизация;
- воспитание.
Если под кадрами понимается определенное количество конкретных работников, занятых в тои или иной сфере деятельности и выполняющих определенный функции, то кадровый потенциал – более широкое понятие. Кадровый потенциал в ряде научных публикаций рассматривается как имеющийся, в том числе и скрытый, еще пока не реализованные возможности и не востребованные способности работников, своего рода скрытый резерв. Другие авторы определяют данный термин как возможность карьерного роста персонала. Если говорить о кадровом потенциале определенной сферы деятельности, например, малых инновационных предприятий, то следует иметь в виду и те лих, которые имеют желание, обладают суммой личностных качеств, определенным опытом и знаниями для организации собственного дела, определения и закрепления собственных позиций на соответствующем рынке, а также стремящийся к борьбе и продвижение вперед, эффективному использованию всей совокупности ресурсов будущего предприятия, фирмы и т.д.[10]
Поскольку под кадровым потенциалом следует понимать как имеющиеся способности к трудовой деятельности, так и возможности по их реализации и дальнейшему развитию, то исследование закономерностей его развития должно базироваться на системно-комплексном подходе. Данный подход предполагает исследование, с одной стороны, частных закономерностей развития способностей к труду, с другой стороны, общие закономерностей социально-экономического и технологического развития, определяющих возможностей реализации данных способностей.
Согласно общей теории систем и теории развития, рассматривающих с единых позиций общие закономерности общества, для кадрового потенциала как социально-экономической системы характерны закономерности многовариантности, неравномерности, усложнения структуры, устойчивость и цикличность развития.
Многовариантность реализуется в разнообразных моделях кадрового потенциала и управления через многочисленные комбинации его условий и факторов. В результат система управления развития кадрового потенциала усложняется в связи с закономерной модификацией и диверсификацией параметров внешней и внутренней среды. Многовариантность кадрового потенциала обуславливается, в свою очередь, различием таких его основных параметров, как трудоемкость, фондовооруженность труда, его производительность и т.д.
Закономерность неравномерности развития кадрового потенциала, выраженная количественно и качественно, связана с многообразием внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы характеризуются психофизиологическими, образовательными и другими способностями, внешние определяются возможностями кадрового потенциала, такими так как материально-техническое обеспечение рабочего места, научная организация труда и т.д. следует учитывать определяющее влияние на неравномерность развития кадрового потенциала неравномерности технико-технологического развития, обусловленной периодическим процессом последовательно замещения целостных комплексов сопряженных производств – технологических укладов и макрогенерации.
Закономерность усложнения структуры кадрового потенциала находит свое отражение в многообразии его структур(профессионально-квалификационной, образовательной, социальной) и постоянном непрерывном их усложнении.
Закономерность устойчивого развития кадрового потенциала. Согласно теории разнообразия наибольшей устойчивостью обладают такие системы, в которых существует баланс между разнообразием и однообразием. Наиболее часто встречающейся системой повышения устойчивости относятся к ядру, а крайние, менее устойчивые – к периферии. Системы кадрового потенциала, относящиеся к ядру, более всего инерционны и предсказуемы. Ядро выполняет особую роль в процессах развития, поскольку являются наиболее сбалансированным, гармоничным состоянием, к которому стремятся системы в ходе естественной эволюции.
Закономерность цикличности развития кадрового потенциала. Смена этапов в развитии кадрового потенциала и переход его в новое качественное состояние обусловлены периодическим нарастанием неустойчивости системы кадрового потенциала. В его эволюции, как и любой другой системы, важным этапом является кризис. Использование свойств «ядер кристаллизации» в точках кризиса, способствующих быстрому и лавинообразному прохождению процессов развития, позволяет задавать необходимую дальнейшую направленность развития кадрового потенциала.
Закономерность цикличности развития кадрового потенциала необходимо рассматривать в следующих аспектах: жизненного цикла работника, динамики жизненного потенциала, возрастной динамики творчества, восприимчивость к новым идеям.
Данная закономерность связанна с единым глобальным циклом воспроизводственного развития человеческого общества, охватывающим этнический, технико-технологический, ресурсно-энергетический, социально-экономический, информационный и системные циклы, имеющие свои особенности и отличную от других особую фазовую динамику.
Определяющее влияние на развитие кадрового потенциала оказывает цикличность технологического развития, связанная со сменой технологического способа производства, сменой технологических укладов, сменой макрогенерации. Технико-технологические циклы обеспечивают перераспределение трудовых ресурсов из менее эффективных сфер экономической деятельности в более эффективные, когда при общем повышении уровня безработицы наблюдается спрос на квалифицированную рабочую силу для производства товаров-нововведений, относящихся к молодой макрогенерации или новому технологическому укладу[1].
Кадровый потенциал можно подразделить на достигнутый, соответствующий определенному уровню развития организации, и перспективный, который можно существенно увеличит улучшением условий деятельности, техническим оснащением рабочих мест, повышение квалификации, переподготовки и т.д. Разность между перспективным кадровым потенциалом и достигнутым можно обозначить как неиспользованные резервы. Таким образом, кадровый потенциал характеризуется не только абсолютными размерами на данный момент времени, но и раскрывает неиспользованные, скрытые возможности работников, но которые могут быть приведены в действие[14].

1.2 Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.
Любая стратегия должна быть: * реальной, внутренне целостной; * совместимой со средой; * сбалансированной по ресурсам; * в меру рискованной; * органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
Она включает несколько элементов.
Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Другой элемент стратегии — приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.
Для создания стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных фирмах для этой цели часто создают специальные группы. В них входят 10—15 человек — руководители основных подразделений и специалисты высшей квалификации, представители коллектива, внешние консультанты. Их усилиями разрабатываются ключевые направления стратегии, ее альтернативные модели и сценарии возможного развития событий. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление — новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. 1лавная из них — генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия банкротства). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.
Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.
Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий (см.Таблица 1 Соотношение стратегии фирмы и стратегии управлении кадровым потенциалом), связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.
По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.
Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия — привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высоко- квалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий "на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров: здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.
Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации; с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования.
Важнейшими задачами такой стратегии должны быть: * создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; * формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; * постоянное повышение квалификации; * обеспечение возможностей служебного и научного роста.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.
Ориентация персонал - стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная — относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников.
Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться: * в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве; * стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы; * переквалификации работников.
Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.
Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно - оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Таблица 1 Соотношение стратегии фирмы и стратегии управлении кадровым потенциалом Бизнес-стратегия | Наем | Вознаграждение | Оценка | Рост | Участие в управлении | Предпринимательская | Молодых специалистов, новаторов с большим потенциалом на основе субъективных критериев | Участие в управлении | Субъективная на основе личных наблюдений руководителя | Индивидуальное развитие и повышение квалификации | Постоянно | Роста | Высококвалифицированных специалистов | По результатам работы | За преданность организации и индивидуальные результаты на основе формальных критериев | Повышение квалификации | Допускается для некоторых | прибыли | Узконаправленный отбор на основе стандартных процедур | По стандартным критериям с учетом прибыли | Функционально ориентированная, количественная | По плану | Не приветствуется, в соответствии с должностью | ликвидации | Не производится, переход на неполную рабочую неделю | Функциональное, ограниченное | В соответствии с критериями для поддержания производства | На вновь создаваемых предприятиях | - | Резкое изменение курса | Внутренне перераспределение кадров, лизинг | - | Количественная на основе окупаемости инвестиций в новых направлениях | Широкие возможности | Активное привлечение |

Сами стратегии управления кадровым потенциалом предприятия образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению кадровым потенциалом предприятия[15].

1.3 Стратегическое управление кадровым потенциалом предприятия

Кадровый потенциал - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, их интеллектуальные и креативные способности, профессиональные знания и квалификации, дислокационные навыки, коммуникабельность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.
Управление кадровым потенциалом предприятия должно осуществляться на основе стратегического подхода. Это означает использование в практике управления квалифицированными специалистами современных подходов, характерных для стратегического управления персоналом, концепций «этического предпринимательства», «обучающейся организации», «управление знаниями», современного инструментария управления персоналом. Формирование стратегических целей управления персоналом определяет выбор конкретных мероприятий кадровой политики, направленных на их достижение. Важнейшим направлением кадровой политики предприятия является формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятия (в соответствии с Рисунок 1.3.1)[23].

Рисунок 1.3.1 Формирование кадрового потенциала предприятия, как результат стратегического управления персоналом предприятия

Формирование кадрового потенциала предприятия базируется на оценке имеющегося кадрового потенциала предприятия, а также прогнозировании потребности предприятия в персонале, что позволяет определить качественные и количественные параметры кадрового потенциала предприятия, формы и источники его формирования (в соответствии с рис.1.3.2). Анализ ожиданий работников позволит определить возможность привлечения персонала из различных источников, оценить качество рабочих мест на предприятии. Дальнейшее развитие кадрового потенциала определяет возможности формирования и использования персонала предприятия путем реализации различных мер кадровой политики.

Рисунок 1.3.2 Этапы формирования кадрового потенциала предприятия

Исследование сущности и направлений формирования и использования кадрового потенциала, как объекта стратегического управления персоналом позволили разработать общую модель управления кадровым потенциалом предприятия, который определяет результаты стратегического управления персоналом, путем воздействия на основные подсистемы в структуре управления персоналом предприятия - подсистемы набора персонала, адаптации персонала, расстановки персонала, оценки персонала, стимулирования персонала.
Одной из основных задач стратегического управления персоналом является оценка потребности предприятия в кадровом потенциале (в соответствии с Рисунок 1.3.3) Определение потребности предприятия в кадровом потенциале проводится по каждому из компонентов кадрового потенциала предприятия. Результатом анализа качества рабочих мест должна стать разработка конкретных параметров кадрового потенциала, необходимого предприятию для реализации общей стратегии экономического развития. Одновременно с расчетом качественной потребности предприятия в кадровом потенциал по отдельным профессиям, специальностям и т.п., производится расчет количественной потребности в персонале, т.е. объем рабочей силы, необходимый для достижения стратегических целей предприятия.

Рисунок 1.3.3 Общая схема покрытия потребности в кадровом потенциале Осуществление стратегического управления кадровым потенциалом предприятия предусматривает применение современных концепций теории и практики управления персоналом. Одной из таких концепций является маркетинг персонала. Основной задачей маркетинга персонала как специфические вида управленческой деятельности в сфере управления персоналом является определение и покрытия потребности предприятия в персонале. Маркетинговая деятельность в системе управления персоналом заключается в оценке состояния рынка труда и тенденций его изменения с целью принятия обоснованных решений в сфере найма (трудоустройства), содействия занятости и эффективного использования персонала. Результатом маркетинговых исследований рынка труда должна стали стабилизация положения субъектов рынка труда и улучшения условий занятости персонала. Маркетинг персонала является совокупность принципов, форм и методов осуществления маркетинговых исследований рынка труда, которые направлены на долгосрочное обеспечение предприятия персоналом. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: - маркетинг персонала является инструментом стратегического и оперативного планирования персонала; -создает информационную базу для работы с персоналом путем использования методов исследование внешнего и внутреннего рынка труда; - маркетинг персонала направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка). Эти характеристики определяют значение маркетинга персонала в системе стратегического управления персоналом предприятия. Особое значение маркетинг персонала приобретает в процессе стратегического управления кадровым потенциалом предприятия. Маркетинг исследования рынка труда позволяют определить возможности формирования персонала предприятия за счет различных источников, оценить условия трудоустройства на предприятии, а также их соответствие требованиям персонала к работодателям, которые сложились на рынке труда. На этой основе формируется план персонал - маркетинга, который реализуется при посредством взаимодействия предприятия с различными субъектами рынка труда, такими, как кадровые и консалтинговые компании, государственные службы занятости, образовательные учреждения. Результатом реализации плана персонал - маркетинга является обеспечение предприятия кадровым потенциалом необходимого качественного и количественного состава. Маркетинговые исследования рынка труда позволяют получить информацию, используются в процессе принятия стратегических решений в сфере управления персоналом. Так, например, маркетинговые исследования рынка труда предоставляют возможность установить требования к персоналу, предъявляемых работодателями, а также запросы к работодателям, выдвигают соискатели. В целом требования к работникам сводятся к образовательно-профессиональных и личностных характеристик соискателей вакансий (в соответствии с рис. 1.3.4). Они отличаются в зависимости от типа персонала (управленческие или линейные работники).

Рисунок 1.3.4 Требования к соискателям административных должностей Определение требований к персоналу приобретает информативность в результате сопоставления с требованиями - гаммы работников к потенциальному работодателю, что позволяет определить конкурентные преимущества работодателя (в соответствии с рис. 1.3.5) на рынке труда и влияет на возможности привлечения персонала необходимой категории.

Рисунок 1.3.5 Конкурентные преимущества работодателя на рынке труда

Исследование подходов к стратегическому управлению персоналом позволяет сделать вывод о том, что стратегическое управление персоналом отечественных предприятий еще находится на стадии своего развития. Это обусловлено тем, что руководители и владельцы отечественных предприятий не вполне усвоили определяющую роль персонала в достижении стратегических целей и эффективности развития предприятий. Работа с персоналом, ориентированной на перспективу, является высшим уровнем управления развития персоналом, к которому отечественные предприятия только предстоит прийти[23].

2
Стратегия формирования кадрового потенциала малого инновационного предприятия

2.1 Этапы формирования кадрового потенциала предприятия

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».
Этапами формирования кадрового потенциала можно считать: 1. кадровое планирование, определение потребности в персонале; 2. формулирование критериев и определение методов отбора персонала; 3. анализ работы и деятельности работника, описание должности; 4. определение источника набора, каналов привлечения кандидатов; 5. рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации); 6. создание базы данных претендентов, управление потоком резюме; 7. оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса; 8. документальное оформление приема на работу; 9. введение в должность, адаптация работников; 10. анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.
Формально процесс подбора персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.
На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала и вообще обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов – внешних и внутренних по отношения к организации.
В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят: * законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы; * общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы; * ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы; * деятельности и нормативные ограничения профобъединений; * научные исследования и разработки.
К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят: * состояние самого бизнеса, стратегия организации; * организационную структуру, штатное расписание, изменения в структуре персонала; * планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства. * текучесть кадров, естественную убыль персонала; * условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации; * систему управления и организации руда, стиль руководства; * оценку загруженности работников.
Планирование потребности в кадрах предполагает определение числа необходимых работников по каждому подразделению, основных требований к кандидатам (профессионального и психологического характера), сроков подбора (оптимального и допустимого) и затрат на подбор персонала[19].

2.2 Определение потребности в кадровом потенциале

Кадровое планирование в организации предполагает не только качественное планирование, но и количественное, на основании которого проводится расчет численности персонала. Количественное планирование потребности в кадрах предполагает расчет текущей и долговременной потребности в персонале.
Текущая (оперативная) потребность в персонале Пт может быть рассчитана по формуле:

Пт=БП+ДП, где

БП, ДП – потребность в персонале соответственно базовая (фактическая) и дополнительная.
Базовая (фактическая) потребность в персонале в свою очередь может быть выражена формулой:

БП=Опр/В, где

Опр – объем производства;
В – выработка, т.е. производительность труда одного работника.
Дополнительную потребность в персонале можно определить по формуле:

ДП=Ср+Св, где

Ср - прирост численности персонала в связи с развитием и расширением организации;
Св – возмещение работников, уволившихся по различным причинам.
Долговременная (персептивная) потребность в персонале можно рассчитана на основе коэффициента укомплектованности кадров Кук в организации:

Кук=БПср/Пд, где

Пд – долговременная потребность в персонале, т.е. плпновое число рабочих мет в компании;
БПср – базовая среднесписочная численность работников во всех сменах. При этом Кук1 при нехватке персонала, т.е. превышение планового числа рабочих мест над фактической численностью персонала, Кук 1 при наличии эффекта «раздутых штатов» в организации, т.е. превышение фактической численность работников над плановой.
Среднесписочный состав определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) на число календарных дней в месяце. Списочный состав – число работников организации согласно штатному расписанию на определенный момент времени[9].
Рекомендации по обеспечению организации персоналом: 1) массовый наем на предприятие можно приурочить к определенной дате, например к концу текущего года (ноябрь-декабрь) с тем, чтобы новый календарный год начать с обновленным контингентом. Часть нанятых работников сразу приступает к выполнению своих профессиональных должностных обязанностей, часть – принятая, но еще обучающаяся молодежь, - спустя полгода, после получения аттестата о среднем образовании; 2) начальное общение с кандидатами на наем целесообразно осуществлять преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции; промежуточные и окончательные письма, макеты которых предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филологами, закладываются в компьютерной базе данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами исполнения; 3) эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой компании: работников службы управления персоналом и функциональных отделов, разработчиков текстов, интервьюеров, вербовщиков и другого персонала.

2.3 Набор, отбор и наем персонала на малое инновационное предприятие

Кадровое планирование дает информацию о потребности организации (предприятия) в рабочей силе и о наличии вакантных рабочих мест. После этого начинается процесс приема на работу, который подразделяется на четыре стадии:
1) детализация требований к рабочему месту и кандидату на его замещение;
2) набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее мест
3) отбор необходимого персонала;
4) прием на работу лиц, прошедших стадию отбора, и заключение с ними трудового договора.
Рассмотрим основное содержание каждой из этих стадий.
Детализация требований к рабочему месту и кандидату на его замещение. Рабочее место — это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются за исполнителем данной должности. Описание рабочего места позволяет определит ряд критериев, по которым должны осуществляться процедуры набора и отбора кандидатов на занятие вакантных должностей. Обычно описание рабочего места включает в себя название и код должности, группу по оплате труда, основные задачи (или описание сферы деятельности), полномочия, подчинение.
Основу описания рабочего места составляет анализ работы, в ходе которого определяется наиболее существенные характеристики работы и работника. Анализ работы (рабочего места) в действующей организации осуществляется по следующему алгоритму:
1) составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней;
2) определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы;
3) выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться;
4) с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы;
5) информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места;
6) разрабатывается личностная спецификация, т.е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнить данную работу на соответствующем рабочем месте.
Наряду с детализацией требований к рабочему месту существенное внимание уделяется требованиям к личностным качествами претендента на замещение вакантной должности. Например, набор требований, которые предъявляются к личностным качествам претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста, можно подразделить на следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знании и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовой опыт; морально-этическая зрелость.
Общественно - гражданская зрелость предполагает такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности.
Отношение к труду проявляется в личной ответственности за порученное дело, внимательном отношении к людям, трудолюбии, дисциплинированность.
Уровень знаний и опыт работы — это наличие квалификации (как минимум высшего профессионального образования), собственных трудовых навыков и опыта управленческой деятельности.
Организаторские способности предусматривают возможность ста вить задачи перед подчиненными и побуждать их к решению этих за дач, а также умение рационально использовать рабочее время, как свое, так и подчиненных.
Умение работать с людьми учитывает способность подбирать и закреплять кадры, создавать сплоченный коллектив, расставлять работников.
Умение работать с документами – это умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, составлять деловые письма, приказы, распоряжения, читать документы.
Умение своевременно принимать и реализовать решения объединяет такие качества, как способность определить цели и воплощать их в соответствующие решения, контролировать выполнение решений, разрешать конфликтные ситуации и управлять собой.
Способность увидеть и поддержать передовой опыт предусматривает умение поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, авантюристов и ретроградов, смелость и решительность в поддержании инноваций, а также возможность обоснованного риска.
Морально-этическая зрелость предполагает четность, верность данному слову, порядочность, соблюдение нравственных норм, принятых в обществе, принципиальность, вежливость и опрятность.
В каждом конкретном случае из этого перечня личностно-деловых качеств выбираются те позиции, которые наиболее существенны для данной должности и организации. К этому перечню могут быть добавлены определенные специфические качества, которые необходимы для конкретной должности.
Набор кандидатов, желающих занять вакантное рабочее место.
Набор персонала включает в себя действия по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также по созданию резерва для отбора персонала. Набор персонала осуществляется за счет внешних и внутренних источников. Внешние источники предполагают привлечение работников со стороны, а внутренние — перемещение сотрудников, уже работающих в организации.
При привлечении работников со стороны могут быть использованы такие источники, как служба занятости, частные агентства по найму, набор будущих сотрудников в учебных заведениях, Интернет и др. Набор с использованием внутренних источников предусматривает проведение конкурсов на вакантные должности среди сотрудников предприятия или ротацию работников.
При появлении вакантных рабочих мест могут быть использованы различные альтернативы найму: лизинг персонала, т.е. привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой работы; сверхурочная работа; совмещение профессий; структурная реорганизация (или использование новых схем производства) временный наем.
Отбор персонала – это процесс, в ходе которого организация выбирает из списка претендентов тех потенциальных сотрудников, которые наилучшим образом соответствуют вакантным рабочим местам.
На этом этапе обычно широко используют различные методы диагностики профессиональной пригодности работников. Все методы отбора персонала условно подразделяют на две группы: 1) пассивные – включают в себя изучение личного дела (получение необходимых сведений, справок, характеристик) и анкетирование; 2) активные – предусматривают собеседование, наблюдение, тестирование, деловые игры.
Наиболее распространенными методами оценки и отбора персонала являются анализ анкет, психологическое тестирование, деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов, собеседование.
Процесс отбора можно представить в виде следующего алгоритма: 1. сбор предварительной информации о кандидатах на вакантные должности, включая резюме кандидатов, предварительные собеседования, рассмотрение документов(об образовании, квалификации и т.п.), заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»; 2. проверка информации, полученной от кандидатов, включая сведения, приведенные в резюме; 3. оценка кандидатов, подразумевающая применение личностных опросников, тестов, групповых методов отбора и т.п. Опросники способствуют выявлению вкусов, привычек. Особое внимание на этой стадии уделяется тестированию. При этом используются тесты способностей, умений и навыков, тесты на восприятие (от зрительного восприятия до обоняния), ситуационные тесты и др. к групповым методам отбора можно отнести деловые игры, рассмотрение ситуаций в группах и т.д. 4. проверка информации о состоянии здоровья, в том числе запросы в различные медицинские учреждения; 5. серии последовательных интервью; 6. окончательное решение о зачислении на работу.
Заключение трудового договора. В условиях рыночной экономики трудовой договор является основным правовым инструментом, регулирующим трудовые отношения в организации. Трудовой договор – это соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции. Он заключается в соответствии с Трудовым кодексом РФ по результатам отбора претендентов на вакантные должности.
Порядок заключения трудового договора имеет несколько стадий: 1. проведение предварительных переговоров об условиях трудового договора; 2. оформление достигнутого соглашения; 3. прохождение предварительного испытания (если это оговорено).
В соответствии со ст.65 ТК РФ при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю паспорт, трудовую книжку и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Кроме того, лицо, поступающее на работу, обязано предъявить документ об образовании, квалификации.
Трудовой договор составляют по следующей схеме: * общие положения (кто и с кем заключает договор, срок его действия); * обязанности работника (профессия, специальность, трудовая функция); * обязательства работодателя по созданию условий труда; * правила оплаты труда; * режим рабочего времени; * время отдыха; * социальное обслуживание; * льготы по социальному обслуживанию; * ответственность сторон; * условия пересмотра договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. Один экземпляр договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

3
Стратегия развития кадрового потенциала малого инновационного предприятия

3.1 Стратегическое планирование развития кадрового потенциала на предприятии

Важнейшая задача стратегического планирования развития кадрового потенциала в условиях рынка состоит в обеспечении предприятию возможности достижения самыми эффективными средствами необходимого ему преимущества перед другими конкурентами. Те предприятия и компании, которые планируют и поддерживают высокий потенциал своего развития, как показывает опыт зарубежных стран, устойчиво оказываются сильными, прибыльными и уважаемыми в мировом деловом сообществе. Чтобы фирма могла установить свой собственный долгосрочный конкурентный цикл развития, она должна расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов. Это предполагает необходимость совершенствования развития всего производственно потенциала, и в первую очередь человеческого потенциала и его основных компонентов, образующих трудовой потенциал отдельного работника и всего трудового коллектива.
Кадровый потенциал, как уже указывалось, характеризуется совокупностью способностей к экономической деятельности. Между кадровым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни персонала существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Однако, кадровый потенциал имеет свои границы, определяемые умственными и физическими способностями человека, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личностными характеристиками, а также наличием склонности и возможности к профессиональному росту и развитию. К основным компонентам кадрового потенциала большинство отечественных и зарубежных экономистов относят здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм. * Здоровье характеризуется рядом параметров, требующих специального медицинского и социально-экономического анализа. По определению ВОЗ, здоровье – это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие – это состояние ума, характеризующееся психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями человека и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и представляет окружающая среда. В настоящее время здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах, и продолжает ухудшаться. Средняя продолжительность жизни россиян по статистике составляет 65 лет, в том числе у мужчин – 58, у женщин – 72. Состояние здоровья значительно сказывается на эффективности производства и уровне жизни работников и кадровом потенциале предприятия. * Образование представляет собой важнейший фактор роста эффективности производства и национального богатства. В России ухудшается не только состояние образования людей, но и снижается эффективность использования персонала с высшим образованием. На отечественных предприятиях только 10% выпускников технических вузов заняты непосредственно инженерной деятельностью. Остальные числятся на должностях рабочих, служащих и др. * Нравственность служит одним из показателей новых трудовых отношений в рыночной экономике. В России значительно увеличилось число так называемых экономических преступлений, в частности заказных убийств крупных предпринимателей руководителей банковских структур. * Профессионализм персонала относится к важнейшим показателям рабочей силы. Однако в России рост квалификации идет явно замедленными темпами. На предприятиях велика доля рабочих малоквалифицированного труда, особенно низок уровень профессионализма многих руководителей, в том числе экономистов и менеджеров. * Творчество работников служит наиболее влиятельным фактором экономического развития страны. Многие предприниматели, научные работники, рационализаторы и изобретатели вносят заметных вклад в достижение высокой рентабельности и повышение эффективность производства.
Основой развития кадрового потенциала предприятия является совершенствование заложенных природой человеческих способностей.
В процессе трудовой деятельности человеческий потенциал непрерывно развивается. На многих предприятиях действуют свои системы повышения профессиональной квалификации персонала, расходует значительные средства на поддержание здоровья, создание безопасных условий работы, развитие творческих способностей.
Развитие и реализация трудового потенциала человека в очень большой степени зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики в стране, а также национального богатства и многих других факторов. Для стран с высоким уровнем благосостояния народа характерна политика, направленная на повышение качества человеческих ресурсов. Осуществление такой политики, хотя и имеет национальные особенности, в целом содержит общие функции: отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в зависимости от его результатов. Однако в России пока отсутствует государственная политика дальнейшего развития науки, культуры, образования, творчества и других сфер, обеспечивающих высокий уровень развития человеческого капитала, трудового потенциала людей. С учетом изменения рассмотренных основных компонентов трудового потенциала как в сторону повышения, так и понижения можно определить его планируемую величину на предстоящий период произведением базового показателя трудового потенциала на индексы его составляющих по формуле:
, где
КППЛ – планируемый кадровый потенциал на будущий период;
КПб – базовый кадровый потенциал в отчетном году;
И – индекс изменения соответствующих компонентов в планируемом году.

3.2 Необходимость развития кадрового потенциала

Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована рядом причин: развитием науки техники, форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, новые предложения конкурентов и д.р.); освоением новых видов деятельности; развитием самой организации.
При благоприятных обстоятельствах развитие персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, развитие позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.
В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие;
• более высокий уровень производительности труда и качества работы;
• сокращение брака;
• лучшая адаптируемость к новым производственным методам;
• меньше необходимость жесткого контроля;
• снижение производственных аварий;
• более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.
Всегда желательно попытаться оценить эффективность курса обучения и выявить, достигнута ли хотя бы часть этих целей[2].
Развитие человеческих ресурсов организации охватывает такие мероприятия, как: * поддержка способных к обучению работников; * распределение знаний и передового опыта; * обучение молодых квалифицированный сотрудников; * осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; * снижение текучести кадров.
Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.
В развитии кадров важную роль играют: * профессиональное обучение; * активация потенциальных возможностей и повышение общеобразовательного уровня; * поощрение новаторства и творчества.
Современные предприятия создают специальные системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существую специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами этой области, имеющих большой опыт в управлении человеческими ресурсами. Малые и средние предприятия могут воспользоваться услугами специальных фирм, осуществляющих развитие, подготовку и переподготовку персонала[19].
Однако независимо от масштаба подразделения и организации, занимающиеся развитием и обучение персонала, решают ряд общих задач, которые в самых общих чертах можно подразделить на две группы: содействие росту сотрудников и развитие личности (в соответствии с Таблица 2).

Таблица 2 Задачи, направленные на рост сотрудников и развитие личности Как содействовать развитию и росту сотрудников | Что способствует развитию личности и улучшению результатов работы | Ставить перед каждым достижимые и стимулирующие цели | Широкая коммуникация, доброжелательность, забота о каждом | Предлагать решение все более сложных проблем | Индивидуальны подход | Предоставить всевозрастающую ответственность | Уважение каждой личности | Поощрять: | По возможности учет личных целей и потребностей | - собственную инициативу | Поощрение творчества | - предложения | Видеть в каждом сотруднике источник новых идей | - инновации | Дискуссии о качестве продукции | - экспериментирование | Привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов | - соразмерный риск | Достаточные возможности суверенного действия | - творчество | Право делать ошибки и идти на соразмерный риск | Не наказывать за ошибки | Похвала и признание малейших успехов | Хвалить за малейшие успехи | Подбадривающие советы | Постоянно консультироваться с сотрудниками | Шансы на продвижение | | Широкая информация | | Поощрение к высказыванию замечаний | | Ограничение контроля, введение системы самоконтроля |

Современные организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она должна ожидать отдачи в виде повышения производительности.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний[12].

3.3 Процесс профессионального обучения

Профессиональное обучение – это процесс овладения определенным уровнем знаний и навыков деятельности по конкретной профессии и специальности. При этом профессия – это род трудовой деятельности, требующий определенной подготовки и являющийся обычно источником существования, а специальность это вид занятий в рамках определенной профессии.
Профессиональное обучение на предприятии – сложный процесс, состоящий из нескольких этапов.
На первой этапе, как отмечалось, определяется потребность в развитии персонала. Для этого проводится аттестация и разрабатываются индивидуальные планы развития.
На втором этапе формируется бюджет обучения. Учитывая тот факт, что многие российские предприятия в реальном секторе экономики испытывают финансовые трудности, для обучения персонала, прежде всего рабочих, могли бы активнее привлекать средства местных бюджетов.
На третьем этапе определяются цели обучения, а именно: * поддержание определенного уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и перспектив его развития; * сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия; * повышение конкурентоспособности продукции предприятия на основе распределения знаний и опыта применения персоналом современной технологии; * поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и достижения современного уровня производства; * создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду, использование новейших программ, средств и техники обучения.
На четвертом этапе определяется содержание программ и осуществляется выбор методов обучения.
При формировании программ в зависимости от поставленных целей обучения можно выделить два вида производственного обучения: * обучение без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся? * обучение с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обучения определяются службой управления персоналом по согласованию как с руководителями, так и с самими обучающимися.
На пятом этапе осуществляется само профессионально обучение которое может проходить как на рабочем месте, так и в учебном заведении[8].
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.
Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник перемещается на другую должность с целью приобретения новых знаний и навыков.
Ученичество и наставничество являются наиболее традиционными методами профессионального обучения, когда молодые рабочие изучают профессию, работая рядом с высококвалифицированными рабочими, и заимствуют их мастерство.
Как отмечалось выше, обучение на рабочем месте достаточно распространенный, дешевый и доступный вид обучения.
Однако более качественным является обучение вне рабочего места, в учебном заведении. Этот вид обучения предусматривает наряду с такими традиционными методами обучения, как лекции и семинары, все беле широкое применение активных методов обучения: деловых игр, инсценированных ситуации, моделирование и др.
Завершающим этапом процесса профессионального обучения является приобретение новых знаний и навыков. При этом для оценки эффективности профессионального обучения крайне важно сопоставить потребность в развитии персонала, выявленную на первом этапе процесса профессионального обучения, с полученными в результате обучения новыми знаниями и навыками. Обучение считается эффективны, если полученные знания соответствуют тем потребностям, которые были определены на первом этапе.
В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии обычно ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач относятся: * выработка стратегии развития кадров; * определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников; * выбор формы и методов обучения персонала; * программно-методическое и материально-техническое обеспечение процесса обучения; * изыскание средств для обучения персонала.
Однако в переподготовке и повышения квалификации кадров имеется немало особенностей.
Подготовка кадров подразумевает обучение людей, которые ранее не имели профессии, так, подготовка новых рабочих осуществляется обычно по индивидуальным, групповым т курсовым формам обучения. Подготовка ведется по специальным программам, обеспечивающим усвоение теоретического материала, а также приобретение профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных видов работ на современном предприятии.
Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новых профессий.
С позиции организации процесса обучения принципиальной разницей между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовки кадров на предприятии все же существуют. Эти особенности связаны прежде всего с контингентом рабочих. Переподготовку проходят, как правило, рабочие старших и средних возрастов, проработавших часто весьма продолжительное время на предприятии по определенной профессии, что накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность лет его получения[25].
Управление процессом переподготовки предполагает: * определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее; * выбор формы переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение; * проведение социологических исследований среди высвобожденного контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессии как условий выбора программы и методов обучения.
Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессия следует обучать рабочих.
Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять[14].

Заключение

Человеческий потенциал — главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числе этих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями и рычагами воздействия на человека. Этот институт несет ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами, ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления на всех уровнях — от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания. Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Здесь следует отметить, что необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.
Подводя итоги, хотелось бы вновь остановиться на некоторых проблемах сохранения и развития человеческого потенциала нашей страны. Капитализация человеческого фактора и формирование общественного капитала напрямую зависят от способности индивидов и сообществ к освоению нового, восприятию и индукции инновационного. Однако нынешняя ситуация в России — с точки зрения условий развития человека — представляет удручающую картину. Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас – это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний. Трудности переходного кризисного периода усугубляются отсутствием четкой и целостной стратегии развития, поэтому настоятельно требуется выработка стратегии, ориентированной на развитие человека.
Рекомендации по обеспечению организации персоналом:
4) массовый наем на предприятие можно приурочить к определенной дате, например к концу текущего года (ноябрь-декабрь) с тем, чтобы новый календарный год начать с обновленным контингентом. Часть нанятых работников сразу приступает к выполнению своих профессиональных должностных обязанностей, часть – принятая, но еще обучающаяся молодежь, - спустя полгода, после получения аттестата о среднем образовании;
5) начальное общение с кандидатами на наем целесообразно осуществлять преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции; промежуточные и окончательные письма, макеты которых предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филологами, закладываются в компьютерной базе данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами исполнения;
6) эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой компании: работников службы управления персоналом и функциональных отделов, разработчиков текстов, интервьюеров, вербовщиков и другого персонала.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник/ Веснин В.Р. – М.: Проспект: Велби, 2006.-688с. 2. Ряковский С.М. Управление персоналом: (учебный модуль)/ Ряковский С.М. – М.: ГОУВПО, 2005.-183с. 3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие/ Алавердов А.Р. – М.: Market DS, 2009.-302с. 4. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов/ Потумкин В.К. – СПб.: СПбГУЭиФ, 2009.-340с. 5. Грицкевич О.А. Опыт управления персоналом: США, Евросоюз, Япония, Россия: учебное пособие/ Грицкевич О.А. – М.: Юпитер, 2005.-155с. 6. Балковская Т.З. Управление персоналом: краткий курс/ Балковская О.А. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2006,-155с. 7. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности «Управление персоналом»/ Лукашевич В.В. – М.: Кнорус, 2007,-228с. 8. Голиков В.Д. Управление персоналом: учебно-методический комплекс/ Голиков В.Д. – Уфа: НОУ «Межотраслевой институт», 2006,-308с. 9. Кащеева Е.В. Управление персоналом: учебное пособие/ КащееваЕ.В., А.А. Кобелева, В.Н. Ткаченко. – Ставрополь: Графа, 2008,-295с. 10. Управление персоналом: отбор, обучение, мотивация : учебно-методическое пособие/ Патрихина Т.Н. - Нижневартовск: НГГУ,2009,-174с. 11. Управление персоналом/ Шендлер П.Э. –ЮНИТИ: 2005,-318с. 12. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практики/ Максимова Л.В. - Москва : Альфа-М : Инфра-М, 2009. – 252с. 13. Угрюмова, М.А. Управление персоналом : учебное пособие/ Угрюмова Л.В. - Ярославль: ЯГТУ, 2007. -112с. 14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация/ Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. –М.: Экзамен, 2005,-415с. 15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация/ Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. –М.: ИНФРА-М, 2009. – 299с. 16. Федорова Н.В. Управление персоналом организации/ ФедороваН.В., Минченкова О.Ю. - М. : КНОРУС, 2005. – 414с. 17. Бакулина А.Г. Управление персоналом организации и пути его совершенствования: автореф. дис. на соиск. учен. степ. к.э.н./ Бакулина А.Г. – М., 2005, -22с. 18. Бухалков М.И. Управление трудовым потенциалом на предприятии: монография/ Бухалков М.И., Гаранина М.П., Бабордина О.А.. – М., Экономика и финанасы, 2005,-224с. 19. Удовикова А.А. Формирование, использование и оценка кадрового потенциала предприятия : автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук/ Удовикова А.А. – Белгород, 2005,-24с. 20. Свириденко Ю.П. Формирование кадрового потенциала для развития предпринимательской деятельности в малом и среднем бизнесе / Свириденко Ю.П., Качурина М.М., Фирсукова В.В. - М.: ГАСБУ, 2005. – 127с. 21. Николаев О.В. Кадровый потенциал наукоемких производств: пути выхода из кризиса / Николаев О. В. - М.: Экономика, 2005. – 228с. 22. Николаев О.В. Развитие кадрового потенциала оборонно- промышленного комплекса России: методология и практика : автореф. дис. на соиск. учен. степ. д. э.н./ Николаев О.В. - Москва, 2005. -56с. 23. Яндекс: http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Ekupr/2007_03.pdf 24. Яндекс: http://www.unn.ru/pages/issues/vestnik/99999999_West_3/28.pdf 25. Куракина Л.Ю. Управление персоналом/ Куракина Л.Ю. –Великий Новгород, НГУ,2007,-286с. 26. Забайкин Ю.В. Управление персоналом/ Забайкин Ю.В. - Москва : Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности, 2008, -138с. 27. Базаров Т. Ю. Управление персоналом/ Базаров Т.Ю. - М. : Академия, 2005. – 218с. 28. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления/ Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 286с. 29. Кротов Н.В. Управление персоналом / Кротова Н.В., Клеппер Е.В. – М.: Финансы и статистика, 2006, 316с. 30. Кормилицына Е.В. Эффективное управление персоналом как условие создания конкурентных преимуществ организации на примере предприятий потребительской кооперации Воронежской области: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук/ Кормилицева Е.В. - Воронеж, 2006. – 25с. 31. Банько Н.А. Управление персоналом/ Банько Н.А., КарташовБ.А., Яшин Н.С. - Волгоград: РПК "Политехник", Ч. 2. - 2006. - 87с. 32. Банько Н.А. Управление персоналом/ Банько Н.А., КарташовБ.А., Яшин Н.С.- Волгоград: РПК "Политехник", Ч. 1. - 2006. - 94с. 33. Бичеев М.А. Инновационный менеджмент/ Бичеев М.А. - Новосибирск: СибАГС, 2006. - 99 с. 34. Кулыгина И.А. Управление персоналом/ Кулыгина И.А., Каширин Н. А., Пименов Д. Ю. – Челябинск: ЮУрГУ, 2005. – 105с. 35. Лагунова О.И. Управление персоналом/ Лагунова О.И. - Ульяновск: ЯГТУ, 2006.-181с. 36. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом/ Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. - Москва : КноРус, 2009, -410с.