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REV. 23 DE JUNIO, 1992

PANKAJ GHEMAWAT

Adolph Coors en el sector de la cerveza
«No ha habido ningún otro ejercicio en los 113 años de historia que tiene la empresa Adolph Coors en los que hayamos tenido un éxito tan rotundo como en 1985». Tras esta introducción, la Memoria anual de Coors correspondiente al año 1985 mencionaba los récords alcanzados por la división cervecera de la empresa. En un año en el que el consumo nacional de cerveza estaba estancado, el volumen de cerveza de Coors aumentó un 13%, hasta un máximo de 14,7 millones de barriles. Y los ingresos derivados de la venta de cerveza superaron los 1.000 millones de dólares por primera vez en la historia de la empresa. La división cervecera aportaba el 84% de los ingresos de Coors en 1985, y más del 100% de sus beneficios de explotación. Aunque Coors había diversificado su actividad en varios negocios, incluidos la porcelana, productos alimentarios, biotecnología, petróleo, gas y sistemas sanitarios, el presidente del consejo de administración, Bill Coors, reconocía que en cuanto al futuro previsible, el éxito de la empresa se hallaba ligado a la fabricación de cerveza. Durante el período 1975-1985, la estrategia de la división cervecera había cambiado radicalmente. Los cambios siguieron sucediéndose, en una decisión que la empresa anunciaba como «el acontecimiento más significativo de 1985, y quizá de la historia de la empresa». Coors informó de planes para construir su segunda fábrica de cerveza en el valle de Shenandoah, en Virginia. La primera sección de este caso describe la competencia existente en el sector cervecero estadounidense y sus consecuencias estructurales. Las dos secciones siguientes describen el lugar que ocupa Coors en el sector y los planes anunciados para su segunda fábrica de cerveza.

La competencia en el sector de la cerveza de Estados Unidos
En 1985, los americanos gastaron 38.000 millones de dólares en comprar 183 millones de barriles de cerveza1. De este gasto total, el 12% correspondía a impuestos, el 42% a los márgenes de los detallistas, el 12% a los márgenes de los mayoristas, y el resto a la cerveza a precios (netos) al por mayor. Los fabricantes nacionales abastecían el 96% del mercado a un precio medio al por mayor de 67 dólares por barril. El resto de esta sección describe los métodos de fabricación y comercialización de cerveza empleados por los cerveceros más importantes de Estados Unidos, así como la estructura industrial que había resultado de ello.

1 Un barril contiene suficiente cerveza para llenar 331 botellas o latas de 12 onzas (335 gramos).

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El caso de LACC número 305-S09 es la versión en español del caso HBS número 9-388-014. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1987 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Abastecimiento
El costo de las materias primas representaba para los principales fabricantes de cerveza más de la mitad de sus ingresos netos. Los productos agrícolas representaban una cuarta o quinta parte del total del costo de las materias primas, y los productos de envasado representaban el resto del coste. Los productos agrícolas clave eran la malta (cebada germinada y desecada), un cereal almidonado, como arroz o maíz, lúpulos y levadura. Para todas estas materias primas existían mercados grandes y relativamente eficientes. Un fabricante de cerveza con una planta única de tamaño eficiente –aproximadamente un 3% del mercado estadounidense en 1985– podía adquirirlas en las mejores condiciones disponibles en aquel momento. Los productos de envasado incluían latas, botellas y barriles. En 1945, el 3% de la cerveza producida en Estados Unidos había sido enlatada; el 61%, embotellada, y el 36%, comercializada en barril; en 1985, estas proporciones eran el 57%, el 30% y el 13%, respectivamente. Las latas habían sido promocionadas por los fabricantes de acero y aluminio; las botellas habían evidenciado un peso relativamente excesivo, y las ventas de barriles habían menguado a medida que los americanos bebían cada vez más cerveza en casa. Desde la segunda guerra mundial, los precios de la cerveza habían bajado en términos reales, y la proporción de dichos precios que correspondía al costo de las materias primas había aumentado: desde el 35% en 1945, al 50-60% en 1985. Los principales fabricantes de cerveza habían reaccionado integrándose hacia atrás. El episodio de integración más reciente, y quizás el más costoso, se había centrado en las latas, cuyos precios habían aumentado bruscamente a mediados de la década de los setenta tras la eliminación de los controles de precios. En 1985, los principales productores de cerveza fabricaban una parte –pero no toda– de las latas que consumían. El costo de una instalación eficiente de fabricación de latas suponía unos 40-50 millones de dólares, y podía generar una producción anual de 1.000 millones de latas. A lo largo de la década de los ochenta, los fabricantes independientes de latas habían experimentado un significativo exceso de capacidad.

Producción
Los costos de producción, divididos más o menos equitativamente entre la mano de obra directa y otros componentes del costo, representaban alrededor de una cuarta parte de los ingresos netos de los principales fabricantes de cerveza. La producción constaba de dos pasos: fabricación de la cerveza y envasado de la misma. En la fabricación de la cerveza, los productos agrícolas se mezclaban con agua, se dejaban fermentar y se envejecían. La cerveza destinada a ser embotellada o enlatada era sometida normalmente a un proceso de pasteurización, de forma que pudiese estar hasta seis meses fuera de la nevera sin deteriorarse. Tradicionalmente, los fabricantes de cerveza menos importantes habían pasteurizado una proporción menor de su cerveza; vendían una mayor proporción en barriles. La principal innovación introducida en la fabricación de la cerveza, tras la segunda guerra mundial, fue un proceso de fermentación que acortaba el período de envejecimiento de la cerveza de 30 días a sólo 20. Dado que las bodegas en las que envejecía la cerveza a menudo formaban un cuello de botella en la producción, este proceso «estiraba» la capacidad de fabricación de cerveza en un 20-30%, iniciándose a finales de la década de los sesenta. En la etapa de envasado se llenaban los recipientes con cerveza, se etiquetaban y (en el caso de las latas y las botellas) se empaquetaban juntas. Las economías de escala en el proceso de envasado habían aumentado desde la segunda guerra mundial por dos motivos. En primer lugar, las líneas de llenado –de desarrollo más reciente–, especialmente líneas de enlatado y embotellado, eran más rápidas y eficientes. En segundo lugar, habían proliferado los tamaños de envase; debido a los costos de cambio, el volumen de cada serie de producción se hacía más importante.

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Por consiguiente, la escala de producción mínima eficiente de una fábrica de cerveza integrada (instalación en la que se fabrica la cerveza y se envasa) había aumentado de 100.000 barriles/año en 1950, a un millón de barriles en 1960, dos millones de barriles en 1970 y aproximadamente 4-5 millones de barriles desde mediados de los setenta. En 1985, el costo de una fábrica de cerveza con una capacidad de 5 millones de barriles, era de 250-300 millones de dólares. Gran parte del efecto de una escala de producción mayor o menor correspondía a los costes de capital. Según una fuente, presentaban un gradiente de escala del 75%. En otras palabras, la duplicación de la escala de la fábrica de cerveza reduciría los costos de capital por unidad en un 25%; la reducción a la mitad aumentaría los costes del capital unitarios en un 33%. Las fábricas de cerveza podían ampliarse si habían sido construidas con esa posibilidad prevista. La utilización de la capacidad del sector cervecero había girado en torno al 60% en los años cincuenta, debido a un estancamiento de la demanda. Aumentó en los años sesenta y a principios de los setenta, al crecer rápidamente la demanda: las grandes cerveceras, en particular Anheuser-Busch y Schlitz, añadieron fábricas relativamente grandes y colocaron su producción rápidamente; se cerró un gran número de cerveceras de menor tamaño. La utilización de la capacidad del sector alcanzó su máximo nivel a mitad de los años setenta, alcanzando valores próximos al 90%. A finales de esta década aumentó vertiginosamente la capacidad a pesar del estancamiento de la demanda. Las expansiones de Miller fueron las más agresivas, aunque las otras cerveceras nacionales también aprovecharon las economías de escala. Por ejemplo, sólo cuatro de las diez plantas cerveceras de Anheuser-Busch superaban la cifra de 4 millones de barriles cada una en 1977; en 1985, las 11 plantas cerveceras superaban ese listón. La utilización de la capacidad disminuyó hacia el 80% y permaneció a ese nivel a lo largo de los años ochenta. En 1984, el exceso de capacidad en la zona oriental obligó a Miller a dar marcha atrás en una planta cervecera de 10 millones de barriles casi finalizada y localizada en Ohio, cuya inauguración estaba prevista para 1982, con unas pérdidas antes de impuestos de 280 millones de dólares. El Anexo 1 describe los cambios experimentados por las capacidades reales de las empresas cerveceras desde finales de los cincuenta, y el Anexo 2 resume las configuraciones de producción de las principales cerveceras estadounidenses en 1985. Para entonces, todas ellas, excepto Coors, explotaban cada una varias plantas cerveceras. Las configuraciones multiplanta redujeron el riesgo de cierres catastróficos debido a huelgas, incendios o explosiones, permitieron una producción centralizada de envases de bajo volumen (lo cual aumentó la duración de las series de producción) y facilitaron a las empresas cerveceras absorber las repercusiones de producción que suponía añadir una gran planta cervecera nueva sobre las diversas existentes.

Distribución
La cerveza seguía su recorrido desde los fabricantes hasta los consumidores a través de mayoristas y detallistas. Existían dos categorías amplias de puntos de venta al detalle de la cerveza: en el local o fuera del mismo. Los puntos de venta de consumo en el local, como bares o restaurantes, llevaban un número limitado de marcas de cerveza y un margen medio del 190% en 1985. En particular, los bares vendían cantidades importantes de cerveza de barril negra local. La legislación estatal y federal prohibía a los fabricantes de cerveza explotar puntos de venta para el consumo en el propio local, salvo en sus propias plantas cerveceras. Entre los puntos de venta para el consumo fuera del local se incluían supermercados, ultramarinos, tiendas de alimentos preenvasados y de bebidas alcohólicas. Estos puntos ofrecían una selección mucho más amplia de marcas, y su margen medio era del 21% en 1985. Desde 1945, la participación en el volumen total de cerveza de los puntos de venta de cerveza para llevar había aumentado del 42 al 67%. Las empresas cerveceras de menor tamaño habían distribuido tradicionalmente su cerveza directamente en sus mercados locales, haciendo hincapié particular en la venta de cerveza de barril a puntos de venta de
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cerveza para el consumo dentro del local. Sin embargo, menos del 5% del volumen de las cerveceras importantes de Estados Unidos seguía una distribución directa. Por el contrario, existía una tendencia a delegar la distribución en mayoristas independientes que compraban la cerveza, la guardaban en sus almacenes y la vendían y entregaban a cuentas detallistas. Los mayoristas también trabajaban con las cerveceras a fin de abrir cuentas de gran tamaño, asegurar una óptima colocación en los estantes para sus productos y financiar promociones locales. En 1985, los mayoristas obtuvieron, por término medio, un margen del 28% sobre su costo entregado. En 1985 había 4.500 mayoristas independientes en Estados Unidos. Cada mayorista tenía el derecho exclusivo a vender una marca específica en un mercado de tamaño normalmente no superior a un área metropolitana. Con frecuencia, los mayoristas llevaban más de una marca y podían representar a más de una cervecera. En 1985, un mercado contaba normalmente con al menos dos grandes mayoristas (uno para Anheuser-Busch y otro para Miller), uno o dos distribuidores importantes más que podían llevar otra marca importante como cervecera principal, y varios distribuidores más pequeños que llevaban marcas o puntos de venta al detalle que los más grandes no incluían. La red de Anheuser-Busch era la más extensa: sus 970 mayoristas no acostumbraban a ofrecer cerveza de otra marca, lo que simplificaba la gestión de las existencias y las entregas. Los mayoristas de Miller tenían un tamaño aproximadamente igual, pero con frecuencia ofrecían otras 5-12 marcas, además de la de Miller. Los otros competidores habían tropezado con dificultades cada vez mayores para encontrar grandes mayoristas que los representaran como cerveceras principales. La rentabilidad media de las ventas antes de impuestos para los mayoristas había disminuido del 3,0% en 1981, al 2,1% en 1984. En 1985, cinco de las seis cerveceras más importantes –Coors era la excepción– distribuían su cerveza en los 50 estados. Las cinco cerveceras nacionales enviaban la cerveza a una distancia media de 300-400 millas a los almacenes de los mayoristas, con un costo medio de 1,50-2,0 dólares por barril. Este coste se repercutía sólo nominalmente en los mayoristas, al ser absorbido de hecho por las cerveceras mediante un ajuste de sus precios FOB. Las distancias medias de envío se habían mantenido al mismo nivel durante las últimas tres décadas, ya que las cerveceras nacionales, que habían desplazado a los competidores regionales y locales, habían adoptado todas ellas configuraciones multiplanta.

Marketing
El Anexo 3 muestra la evolución del consumo de cerveza en Estados Unidos durante el período 19451985. La demanda creció menos de un 1% anual durante los períodos 1945-1960 y 1980-1985, tasa de crecimiento prevista también para el período 1985-2000. Prácticamente todos los aumentos de volumen durante el período de la posguerra se habían registrado entre 1960 y 1980. El factor impulsor más importante de los aumentos fue el demográfico: a medida que los niños nacidos en la década de los cincuenta alcanzaban la edad legalmente permitida para el consumo de alcohol, incrementaban el número de bebedores de cerveza; el volumen aumentó incluso más debido a que los bebedores más jóvenes consumían más cerveza que los mayores. El segundo factor impulsor estaba relacionado con las variables de marketing barajadas por las cerveceras: precio y diferenciación. Sin tener en cuenta los cambios en el «mix», los precios de la cerveza disminuyeron un 30% entre 1960 y 1980; este hecho debía haber estimulado el volumen a pesar de que la elasticidad de la demanda de cerveza en relación al precio parecía ser relativamente baja (entre –0,7 y –0,9). La mayor parte de observadores consideraban que los precios habían bajado debido a las reducciones de costes y a las presiones para ocupar el exceso de capacidad más que debido a una deliberada guerra de precios. Anheuser-Buch, y en menor grado Miller, seguían aplicando precios superiores a la media. Las cerveceras utilizaban precios bajos para introducirse en mercados nuevos o para promocionar productos nuevos, pero si los mantenían bajos podían desprestigiar la imagen de todas las marcas, excepto las marcas «populares», de calidad inferior. Pabst y Schlitz se citaban con frecuencia como ejemplos
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aleccionadores de empresas que habían debilitado sus mejores marcas mediante el uso erróneo de descuentos. Las cerveceras diferenciaban sus cervezas a través de publicidad, segmentación y envasado. La publicidad aumentó después de la guerra debido a la implantación de la televisión, mayores ingresos de los consumidores, el cambio al consumo fuera de los puntos de venta y las medidas tomadas por las cerveceras para ampliar la distribución: los gastos totales de publicidad pasaron de 50 millones de dólares (2,6% de las ventas brutas del sector) en 1945, a 255 millones de dólares (el 7,1% de las ventas) en 1965. En parte porque los gastos de 1965 habían creado una situación de saturación, y en parte porque la expansión nacional de las principales marcas había finalizado, los gastos en publicidad bajaron gradualmente hasta 200 millones de dólares (el 3,3% de las ventas) en 1973. Sin embargo, posteriormente se dispararon de nuevo debido a un aumento pronunciado de Miller (la cual había sido adquirida por Philip Morris en 1969), una respuesta diferida pero incluso más pronunciada por parte de AnheuserBusch, y los intentos de las cerveceras que les seguían en importancia de mantener el mismo ritmo de gasto. En 1980, los gastos de publicidad alcanzaron los 641 millones de dólares (el 4,5% de las ventas); en 1985 se acercaron a los 1.200 millones de dólares (alrededor del 10% de las ventas; véase el Anexo 4). Estudios estadísticos sugerían que el 90% del efecto de la publicidad se disipaba en el plazo de un año. La intensificación de la publicidad ayudaba a las cerveceras nacionales de distintos modos: podían comprar espacio o tiempo en mayores cantidades, utilizar medios como las cadenas de televisión y las revistas nacionales, alcanzar umbrales críticos de exposición y distribuir los costos fijos de las campañas de publicidad sobre más volumen. No obstante, una cervecera regional grande disponía todavía de una amplia gama de medios de comunicación efectivos para elegir: por ejemplo, la televisión regional, aunque costaba un 15- 30% más que la televisión nacional, podía adaptarse a las condiciones de mercado locales. Según un estudio detallado realizado a principios de los años setenta, «los ahorros de costos atribuibles a la publicidad a escala nacional (frente al nivel regional) apenas ascendería a más de un 1% de... los ingresos, siendo todo lo demás igual»2. El segundo instrumento utilizado para diferenciar la cerveza era la segmentación. Antes de 1970 existían tan sólo dos categorías de cerveza: cervezas populares, que eran vendidas principalmente en función del precio, y cervezas de marca cuya producción no implicaba un costo superior, pero que eran vendidas principalmente en función de su imagen. El segmento de marca se había despegado cuando las cerveceras en vías de crear una presencia nacional habían añadido suplementos de precio a sus productos a fin de compensar los costos de transporte adicionales. La construcción de fábricas de cerveza distribuidas a nivel regional había eliminado desde entonces los costos adicionales de transporte de las cerveceras nacionales, pero los suplementos de precio persistieron: se utilizaban, entre otras cosas, para financiar los costos de publicidad. Debido a la mayor publicidad efectuada por las cerveceras, y al consumo de cervezas más caras por los clientes, la participación de volumen de las cervezas populares había disminuido del 86% en 1947, al 58% en 1970. Durante el período 1970-1985, las principales cerveceras estadounidenses introdujeron marcas con precios todavía mayores, y diferenciaron también las cervezas atendiendo a su contenido en alcohol (véase el Anexo 5). Durante el período 1970-1975, las cervezas populares cedieron 16 puntos de participación en el mercado, principalmente a las cervezas de marca. Entre 1975 y 1980, las cervezas populares cedieron otros 22 puntos, pero esta vez las cervezas de bajo contenido en alcohol, lideradas por Lite, la marca de precio alto que Miller había introducido en 1975, absorbió la mayor parte del aumento. Durante el período 1980-1985, las cervezas de marca cedieron 8 puntos de participación en el mercado; las cervezas de bajo contenido en alcohol registraron un aumento equivalente. Las cervezas de

2 Scherer, F. M. y cols., «The Economics of Multi-Plant Operation», Harvard University Press, 1975, pág. 248.

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marca extra, con la marca Michelob de Anheuser-Busch a la cabeza, habían aumentado su participación en el mercado, del 1% en 1970, al 6% en 1980, pero desde entonces habían bajado al 4%. Las marcas de las principales cerveceras proliferaron a medida que se multiplicaban los segmentos: sólo entre 1977 y 1981, su número aumentó de 30 a 60. Las cerveceras de mayor tamaño tenían varias ventajas a la hora de introducir nuevas marcas: sus marcas existentes les conferían fuerza, podían permitirse costos de lanzamiento (20-35 millones de dólares por marca) y publicidad de mantenimiento (alrededor de 10 millones de dólares anuales por marca), y sus capacidades de producción y distribución les permitían aumentar rápidamente las ventas. En 1985, una cervecera importante solía tener una marca popular, una de calidad y una de marca extra en la categoría regular y, como mínimo, una marca en la categoría de bajo contenido en alcohol. El Anexo 6 muestra la evolución de las participaciones en el mercado de las marcas importantes de las seis cerveceras de mayor tamaño a lo largo del período 1977-1985. La tercera forma de diferenciar la cerveza era el envasado. Las cerveceras tradicionalmente habían embotellado o enlatado su producción en envases de 12 onzas. Esto cambió en 1972 con la introducción de la botella «pony» de 7 onzas por Miller, lo que atrajo a los consumidores que bebían cerveza en pequeñas cantidades o lentamente. Con la relajación de las normativas sobre tamaños de envases por parte de los estados en la década de los setenta, se empezó a comercializar la cerveza en envases de 7, 8, 10, 12, 14, 16, 24 y 32 onzas, empaquetados en unidades de 6, 8, 12 ó 24 envases.

Impacto estructural
En 1934, un año después de la revocación de la «Prohibición», se habían vuelto a abrir 700 cerveceras en Estados Unidos. Una tercera parte de ellas quebró antes de que estallara la segunda guerra mundial. Tras la guerra, continuó la consolidación. En 1985, prácticamente toda la producción nacional correspondía a seis grandes cerveceras. El Anexo 7 muestra sus participaciones en el mercado nacional desde la guerra; el Anexo 8 desglosa sus ventas durante el período 1977-1985 a nivel regional, y el Anexo 9 resume sus cuentas de resultados en 1977 y 1985. Unicamente el segmento alto del mercado había resistido la consolidación. Varios cientos de marcas importadas, comercializadas al por mayor al doble del precio medio de las marcas nacionales, representaban el 4% del consumo nacional, y las cervezas de «boutique» de elevado precio ofrecidas por microcerveceras nacionales suponían en conjunto menos del 1% del consumo nacional. En palabras de un analista, las importaciones y las cerveceras de «boutique» podrían llegar a representar «dos o tres gotas en el cubo, en vez de sólo una». Casi todos los otros países industrializados tenían también sectores cerveceros altamente concentrados. Alemania occidental, el segundo mayor mercado de consumo de cerveza después de Estados Unidos, era una curiosa excepción a esta regla3. El mercado de Alemania occidental se caracterizaba por la existencia de contratos a largo plazo que garantizaban exclusividad en el suministro entre las empresas cerveceras y los puntos de venta. También existían restricciones en la publicidad de cerveza por televisión. Aunque la concentración del sector había aumentado significativamente en Alemania occidental desde los años sesenta, principalmente a través de fusiones, las tres grandes empresas cerveceras todavían representaban menos del 30% del total de la producción, y el sector constaba aproximadamente de 1.300 empresas. Las grandes y medianas dominaban el segmento de bajo precio; muchas de las pequeñas, en contraste, operaban en el segmento de precio medio.

3 Sutton, John, «Sunk Costs and Market Structure», MIT Press, págs. 300-301.

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La división cervecera de Adolph Coors
Antecedentes
Adolph Coors senior abrió las puertas de su cervecera en Golden, Colorado, en 1873. Su empresa de cervezas atravesó la «Prohibición» fabricando cerveza sin alcohol, leche con malta, cemento y porcelana. Adolph Coors, junior, asumió el control de la empresa en 1929, cuando falleció su padre. Cuatro años después, se revocó la «Prohibición»; ese año, Coors vendió 90.000 barriles de cerveza. También nombró sus primeros mayoristas independientes y empezó a vender fuera de Colorado, incorporando Arizona a su territorio de distribución. Durante los años treinta, Coors empezó a vender cerveza en otros ocho estados occidentales: California, Idaho, Kansas, Nevada, Nuevo México, Oklahoma, Utah y Wyoming. En 1941 introdujo su marca «Banquet», de precio alto. En 1948 empezó a introducirse en el estado de Texas. Hasta 1975, se limitó a estos 11 estados. Las ventas de cerveza de Coors pasaron de 137.000 barriles en 1940, a 666.000 hacia 1950. Entre 1951 y 1974, Coors logró aumentos de volumen año tras año de forma ininterrumpida: el volumen alcanzó 1,9 millones de barriles en 1960, 7,3 millones de barriles en 1970 y 12,3 millones de barriles en 1974. Un analista, comentando la rentabilidad de las ventas (ROS) del 16% obtenida por Coors en 1972, afirmó: «Es la mejor empresa no cotizada en bolsa de América. Pagaré cualquier suma por sus acciones». Se desarrolló una imagen carismática en torno a la única marca de la empresa Coors Banquet (normalmente llamada simplemente Coors). Paul Newman y Clint Eastwood insistían en tenerla en los lugares de rodaje; Gerald Ford y Henry Kissinger se hacían llevar por avión cajas enteras; los estudiantes universitarios que estaban fuera del territorio de distribución de 11 estados de Coors pagaban varias veces su precio normal para obtener suministros irregulares. Preocupada por mantener la calidad (es decir, una refrigeración uniforme), Coors incluso publicó un anuncio insólito en The Washington Post: «Por favor, no compre nuestra cerveza». En 1975, el volumen de Coors disminuyó por primera vez en dos décadas: en un 4%, hasta 11,9 millones de barriles. Más o menos por la misma época, empezó a incorporar nuevos estados a su territorio de distribución: se adoptó una postura oficial de «sí, queremos ser nacionales si es rentable»4. Desde entonces, su crecimiento y rentabilidad se habían visto sometidos a presión, al igual que su valoración en el mercado. La familia Coors había ofrecido acciones al público por primera vez –todas sin derecho a voto– en junio de 1975, para liquidar una cuota devengada por el impuesto de transmisión de patrimonio de 50 millones de dólares. A finales de 1975, las acciones se vendían a 25,50 dólares, habían pagado dividendos de 2,79 dólares por acción hasta 1985 y se vendían a 21,25 dólares en 1985. En 1985, la familia Coors seguía conservando la totalidad de las acciones con derecho a voto (el 4% del total), así como el 16% de las acciones sin derecho a voto. El valor contable de todos los recursos propios era de 936 millones de dólares al final de ese año, y la empresa se había fijado el objetivo de alcanzar una rentabilidad de los recursos propios después de impuestos del 10%. En mayo de 1985, la cuarta generación de la familia Coors tomó oficialmente el control de las actividades de la empresa. Bill Coors, de 68 años, renunció a su cargo de presidente ejecutivo, pero conservó su cargo de presidente del consejo de administración; Joe Coors, de 67 años, abandonó la presidencia, pero permaneció como vicepresidente de la empresa. Los hijos de Joe, Jeff, de 40 años, y Peter, de 38 años, tomaron el control como presidentes del holding y de la división cervecera, respectivamente.

4 Beverage World, noviembre de 1977, pág. 134.

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Los cuatro miembros de la familia Coors permanecieron en el consejo de administración; los otros cinco consejeros también eran «insiders». Los miembros más jovenes de la familia Coors creían que las fortalezas tradicionales de la empresa en la producción tenían que complementarse con medidas de marketing. Un ejemplo databa de marzo de 1984: The Rocky Mountain News alegó que Bill Coors había comunicado a un público de más de 100 hombres de negocios de etnias minoritarias que los hombres de raza negra «carecen de la capacidad intelectual para alcanzar el éxito»; Bill Coors insistía en que se le había citado mal. Bajo la nueva generación, la empresa se comprometió a gastar 650 millones de dólares durante cinco años trabajando con proveedores y distribuidores de etnias minoritarias, contratando a empleados de minorias étnicas y prestando apoyo a comunidades locales. El resto de esta sección describe la estrategia tradicional de Coors en la fabricación de cerveza y los cambios que se habían producido entre 1975 y 1985. El Anexo 10 resume los datos estadísticos básicos de la división cervecera durante el período 1975-1985.

Abastecimiento
Respecto a sus materias primas, Coors siempre había hecho hincapié en la calidad y en el autoabastecimiento. El «agua pura de manantial de las Montañas Rocosas» que Coors había destacado en su etiqueta durante medio siglo, procedía de 60 manantiales ubicados en terrenos propiedad de la empresa en Golden, Colorado, la sede de su cervecera. La empresa siguió adquiriendo derechos de agua y aumentando la capacidad de sus embalses para poder hacer frente a una posible sequía prolongada. De los diferentes «inputs» agrícolas para la producción de cervezas, Coors fabricaba su propia malta a partir de cepas propias de cebada moravia cultivada para Coors por 2.000 agricultores, bajo contratos a largo plazo. Su proceso de fabricación de cerveza podía utilizar almidón de arroz o de cereal refinado; Coors había explotado durante mucho tiempo sus propias instalaciones de tratamiento del arroz a fin de protegerse de las fluctuaciones en el precio del arroz quebrado para cerveza, y en 1983 había comprado una instalación de tratamiento de grano que abastecía un tercio de sus necesidades de almidón de cereal refinado durante 1985. Se compraban lúpulos de primera calidad tanto de proveedores locales como europeos. Según un informe jurídico de Coors, «desde un punto de vista de las materias primas (agrícolas), Coors es... la cerveza más cara fabricada en América». Aunque el costo de las botellas era ligeramente inferior al de las latas, Coors enlataba una mayor proporción de su cerveza que cualquier otra cervecera estadounidense: el 69%, frente a una media del 59% del sector en conjunto en 1985. Coors fue el primero en introducir la primera lata completamente de aluminio, de dos piezas, para refrescos, en 1959, y desde entonces compraba todas sus latas a una instalación de fabricación de latas cautiva que había crecido hasta convertirse en la mayor del mundo. Fue la primera cervecera en implantar un programa de reciclaje de latas y, en 1984, aplicando la tecnología desarrollada con Alusuisse, había abierto su propia instalación de reciclaje de latas. La nueva instalación todavía experimentaba problemas de puesta en marcha. Sin embargo, abastecía el 14% de las necesidades de aluminio de la empresa en 1985; según los planes a largo plazo, debía abastecer un tercio de las necesidades de aluminio de la empresa. Coors también fabricaba la mayor parte de sus etiquetas y material de acondicionamiento secundario, y después de la compra en 1976 de su principal proveedor de botellas de vidrio, prácticamente todas las botellas que necesitaba (a diferencia de cualquier otro fabricante de cerveza importante). Este patrón de integración vertical por encima de la media se extendió a otras áreas, además del envasado. En un sector en el que incluso el mayor fabricante de cerveza compraba maquinaria a proveedores externos, Coors construía la totalidad de su equipo de fabricación de malta, el
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90% de su equipo de fabricación de cerveza y el 75% de su equipo de envasado. Desde mediados de la década de los setenta, también invertía grandes sumas de dinero para lograr la autosuficiencia energética, principalmente mediante la explotación de su propio yacimiento de carbón.

Producción
En el área de producción, Coors había destacado la importancia de la calidad y de la escala. Las pretensiones de una calidad superior por parte de la empresa giraban en torno no sólo a los ingredientes utilizados, sino también a los dos aspectos únicos de su proceso de fabricación de cerveza. En primer lugar, Coors envejecía su cerveza durante 70 días, en comparación con una media de 20-30 días de otras cerveceras; parte del motivo era el proceso de fermentación «natural» de la empresa, que minimizaba la utilización de aditivos. El ciclo más prolongado de fabricación de la cerveza inmovilizaba más capital: en 1984, los activos por barril de capacidad ascendían a 57 dólares para Coors, 45 dólares para AnheuserBusch, 43 dólares para Miller y 16 dólares para Heileman, la cual había comprado capacidad a bajo precio a cerveceras regionales en quiebra. En segundo lugar, Coors, a diferencia de otras cerveceras importantes, no pasteurizaba la cerveza que embotellaba o enlataba; afirmaba que la aplicación de calor intenso dañaba el sabor de la cerveza. (En consecuencia, toda la cerveza fabricada por Coors era en tonel («draft»), independientemente de si había sido enlatada, embotellada o puesta en barril). Para evitar la contaminación bacteriana, Coors elaboraba su cerveza en condiciones asépticas, utilizaba un proceso de llenado estéril para envasarla y la almacenaba en lugares refrigerados. Los costes adicionales de refrigeración equivalían aproximadamente a la energía ahorrada al prescindir del proceso de pasteurización. Coors había controlado tradicionalmente sus costes de producción fabricando únicamente un tipo de cerveza, utilizando las líneas de envasado más rápidas del sector y explotando la mayor fábrica de cerveza del mundo. Coors había ampliado la capacidad de su única planta cervecera en Golden, Colorado, de 3 millones de barriles en 1963, a 7 millones en 1970 y 13 millones en 1975. Aunque se había planeado inicialmente la expansión de la planta cervecera de Golden a 20 millones de barriles hacia mediados de los años ochenta, estos planes tuvieron que aplazarse debido al estancamiento de la demanda: en 1985, la capacidad de Golden era de 16 millones de barriles. Hasta 1975, los aumentos de capacidad de Coors habían ido a remolque de su crecimiento de ventas, dando lugar a escaseces durante los períodos de máximo consumo. Un analista describía la estrategia de expansión de capacidad de Coors de la siguiente forma: «Fabricamos un poco de cerveza; si la vendemos, fabricamos un poco más». La utilización de la capacidad se había situado tradicionalmente en torno al 90-95%. Sin embargo, desde 1977, la utilización media de la capacidad había disminuido hasta el 84%, sólo ligeramente por encima del nivel del sector en conjunto. Un factor que había favorecido la utilización de la capacidad de Coors en los años sesenta y principios de los setenta fue el déficit de capacidad en los 10 estados al oeste de Colorado (incluido Nuevo México, pero excluidos Alaska y Hawai). Por ejemplo, en 1975 se consumieron 24 millones de barriles de cerveza en estos estados, aunque sólo 17 millones de barriles de capacidad se encontraban en esa región. Coors se hallaba en una situación favorable para cubrir este déficit, porque su cervecera de Colorado estaba más próxima a la mayoría de estos mercados que las fábricas de cerveza de sus competidores en Texas, Missouri y Wisconsin. Sin embargo, a finales de los setenta y principios de los ochenta, Anheuser-Busch y Miller reaccionaron ante este déficit añadiendo 11 y 3 millones de barriles de capacidad, respectivamente, en California. En 1985 se disponía de 31 millones de barriles de capacidad de las cerveceras de la región para satisfacer una demanda de 34 millones de barriles.

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Las prácticas de dirección de Coors habían conducido a múltiples huelgas a lo largo de los años, por los trabajadores y a ocasionales litigios por las agencias federales. Entre los motivos se incluían una supuesta discriminación racial y sexual, pruebas obligatorias con detector de mentiras y juramentos de lealtad, despidos por motivos como denigración de la familia Coors y negativas a dejarse registrar en el lugar de trabajo. Según un artículo publicado en 1978 en Forbes: «Coors está a la par con J.P. Stevens en las listas de los sindicatos de las empresas más odiadas». Una de las huelgas más recientes fue la convocada en abril de 1977 por el Brewery Workers Unions (sindicato de trabajadores de la cerveza), que representaba a 1.500 de los 8.200 empleados de la empresa. Coors afirmaba que los trabajadores que cruzaron la línea, los empleados trasladados desde otros departamentos y las nuevas contrataciones habían devuelto la cervecera a sus niveles normales de producción en un plazo de 3 semanas. La huelga finalizó oficialmente en diciembre de 1978, cuando los trabajadores votaron destituir al Brewery Workers Union como su agente negociador. Desde entonces, AFL-CIO y otros grupos habían organizado un boicot de Coors, que finalmente había reaccionado con querellas que todavía estaban en curso. Según Bill Coors: «Este es el tipo de guerra que deseamos luchar, no rehuir»5. En 1985 continuaba el boicot, aunque analistas independientes consideraban que se había mostrado ineficaz. Y Coors seguía siendo la única cervecera importante no sindicalizada.

Distribución
La distribución de Coors se regía por el hecho de que su cerveza no pasteurizada tendía a estropearse con bastante rapidez. La empresa enviaba su cerveza en vagones de tren y camiones refrigerados a los almacenes de los mayoristas. Los mayoristas tenían que mantenerla refrigerada y ceñirse a una estricta «política de cerveza fresca»: todas las existencias de Coors almacenadas durante más de 60 días debían destruirse a expensas del mayorista. Según sus propias declaraciones, «Adolph Coors Company cuenta con uno de los programas de supervisión de distribuidores más extensos del sector». Las duras políticas de la empresa frente a sus canales habían sido impugnadas en 1971 por la FTC (Federal Trade Commission), que atacó a Coors por restringir la distribución geográfica de su cerveza y también acusó a Coors de negarse a vender su cerveza en tonel («draft») a bares si no la llevaban en exclusiva, de no permitir a sus mayoristas reducir precios y que las disposiciones respecto a la rescisión de contratos con los mayoristas eran injustas. En enero de 1975, los tribunales habían fallado de forma concluyente a favor de la FTC en las tres primeras acusaciones, y a favor de Coors en la cuarta. Alegando ventajas económicas en 1976, Coors empezó a ampliar su territorio de distribución original compuesto por 11 estados, introduciéndose inicialmente en dos o tres estados nuevos cada año. En 1981 empezó a vender cerveza por primera vez al este del río Mississippi. En 1983, aceleró el ritmo: durante el período 1983-1985, añadió una media de 8 estados al año. El Anexo 11 resume las pautas de expansión a 44 estados hasta 1985. La empresa preveía introducirse en Michigan en 1986, Nueva York y Nueva Jersey en 1987, y los tres estados restantes, Pennsylvania, Delaware e Indiana, hacia finales de la década. La expansión a escala nacional tuvo dos consecuencias importantes. En primer lugar, la distancia media en la que Coors transportaba su cerveza aumentó de 800 millas en 1977 a 1.500 millas en 1985. Coors reaccionó estableciendo centros de distribución en mercados periféricos (Sacramento, Baltimore, Memphis y Greenville, S.C.) en 1983; absorbió el costo de enviar directamente cerveza desde su fábrica hasta estos centros y, en línea con la práctica del sector, asumió indirectamente el costo de transportar la cerveza desde los centros de distribución hasta los mayoristas. En segundo lugar, Coors debía encontrar rápidamente nuevos mayoristas en los nuevos estados. Solía escoger mayoristas más débiles dispuestos a llevar Coors como su marca principal, prefiriéndolos a los mayoristas más fuertes de Anheuser-Busch

5 The Wall Street Journal, 6 de octubre de 1982, pág. 27.

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o Miller, que la hubieran llevado como marca secundaria. Cada mayorista nuevo debía gastar alrededor de 500.000 a 2 millones de dólares en el desarrollo del mercado, dependiendo del tamaño del territorio. Las circunstancias de los mayoristas existentes de Coors también habían cambiado. En los años setenta eran tan rentables que docenas, y a veces cientos de solicitantes, se peleaban por cada nueva franquicia de Coors; en aquel tiempo, más de dos terceras partes de los mayoristas de la empresa no llevaban ninguna otra marca. Sin embargo, en los años ochenta, el número de mayoristas que llevaban únicamente Coors descendió hasta representar una minoría, y una quinta parte de las franquicias de la empresa cambiaron de manos durante el período 1980-1982. (En algunos de los estados en que se introdujo Coors después de 1975, la proporción llegaba hasta un tercio.) Como respuesta, Coors había empezado a dar más importancia a la experiencia previa de los candidatos en el sector de la cerveza; sus mayoristas también coincidieron en que la empresa se había vuelto más sensible a sus preocupaciones y sugerencias. En 1985, la red de distribución de Coors abarcaba 569 mayoristas independientes y 5 propiedad de la empresa. La empresa enviaba el 74% de su cerveza en vagones de tren refrigerados, y el resto en camiones también refrigerados. La filial transportista de la empresa, Coors Transportation Company, acarreaba casi la mitad de los fletes por camión, una proporción superior a la de otras cerveceras importantes. Aunque Coors Transportation Company había dejado de trabajar exclusivamente para Coors en 1982, no había logrado acceder a tantas fuentes de tráfico o conseguir tantas cargas en los viajes de vuelta como los transportistas independientes; esto probablemente elevaba sus costos en un 10-15%.

Marketing
Coors había confiado tradicionalmente en su cerveza para que se comercializase a sí misma en virtud de su «bebilidad». Se suponía que la «bebilidad» superior de la cerveza de Coors se debía al agua de manantial de las Montañas Rocosas y a otros ingredientes selectos, así como al proceso único de elaboración de la empresa. No obstante, en ensayos ciegos de los consumidores que lograban distinguir Coors de otras marcas de calidad, se había notado que lo hacían principalmente en función de su sabor, con un cuerpo relativamente más ligero, que no era precisamente una característica con un atractivo universal. Bill Coors había admitido una vez que «se podría fabricar Coors a partir de agua de embalses y resultaría una cerveza exactamente igual»6. Fueran cuales fueran las razones, en 1975 los consumidores bebían tanta cerveza Coors como podían conseguir. A pesar de la disminución de volumen experimentada en ese año, Coors vendió más cerveza que cualquier otra cervecera en 10 de los 11 estados que había seleccionado. Sin embargo, desde entonces su volumen había quedado estancado y se había repartido entre un número creciente de estados. Aunque había alcanzado participaciones de dos dígitos en el mercado al introducirse en varios estados nuevos, esas participaciones normalmente habían bajado en años posteriores. A finales de los setenta, la crisis económica persuadió a Bill y Joe Coors que la empresa necesitaba realizar más inversiones en marketing. Coors empezó a contratar a especialistas en marketing de otras empresas y seleccionar nichos en los cuales su penetración había sido limitada, como los consumidores de raza negra y de origen hispano. También lanzó nuevas marcas y aumentó notablemente sus gastos en publicidad. Los lanzamientos dieron pie a un gran debate en el seno de la empresa, porque desde 1958 únicamente había ofrecido una marca: Coors Banquet. La primera marca nueva, Coors Light, una cerveza de calidad con bajo contenido en alcohol, se lanzó en 1978. Siguieron introducciones en todos los
6 The San Francisco Chronicle, 27 de enero de 1979.

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segmentos, excepto los de precios populares. Herman Joseph’s, una marca de calidad extra en desarrollo desde 1977, se introdujo en mercados de prueba en 1980, y finalmente se introdujo en siete estados en 1984. La cerveza Irish Red, de George Killian, otra marca de calidad extra de la cual Coors había obtenido los derechos de fabricación en Estados Unidos, fue comercializada en mercados de prueba en 1981, e introducida con mayor rapidez; en 1985, Coors vendía Killian’s en 34 estados. Golden Lager, una marca de calidad más fuerte y oscura que Coors Banquet, fue comercializada en mercados de prueba en 1983, y posteriormente retirada del mercado; Coors reposicionó la marca como Coors Extra Gold, y reinició la comercialización de prueba en 1985. Este mismo año, Coors también se unió a Molson, de Canadá, y Kaltenberg Castle, de Alemania occidental, formando la Masters Brewing Company para fabricar la cerveza de máximo nivel Masters III y comercializarla a modo de prueba en cuatro ciudades. Asimismo, Coors concedió a Molson una autorización para fabricar Coors en Canadá. Estos productos nuevos habían contribuido a la proliferación de envases: en 1984, por ejemplo, Coors utilizaba 320 envases diferentes en sus líneas. Coors cosechó su primer éxito publicitario con el tema «Silver Bullet» («Bala de plata») para Coors Light. (La etiqueta de Coors Light era plateada, mientras que la etiqueta de Coors Banquet era dorada.) Cada anuncio de Coors Light presentaba una escena de hombres y mujeres que trabajaban o bebían en el bar Silver Bullet. Los personajes no recomendaban Coors Light; en cambio, la cerveza servía de fondo para el tema que se desarrollaba. Esto la diferenciaba de otras dos cervezas importantes de bajo contenido en alcohol, Miller Lite y Bud Light: los anuncios de Miller Lite representaban a atletas masculinos que recomendaban la cerveza, y los anuncios de Bud Light ridiculizaban personajes masculinos que pedían cerveza de bajo contenido en alcohol en bares, sin especificar la marca. En 1985, Coors Light se había convertido en la cerveza de bajo contenido en alcohol número dos en ventas; también representaba más de 40% del volumen total de Coors. Aunque la introducción de Coors Light había provocado inicialmente problemas técnicos y operativos, posteriormente contribuyó más a la rentabilidad de Coors que Coors Banquet. Esto se debía, en parte, a que las cervezas de bajo contenido en alcohol utilizaban una menor proporción de todos los ingredientes (excepto agua) que las cervezas de marca, reduciendo los costos totales de fabricación en 2-3 dólares por barril. El éxito publicitario de la marca media-alta Banquet tardó más en llegar; en una encuesta realizada en 1984, sus mayoristas le habían otorgado una C+ a este respecto7. Tras años de cambio constante de temas, en 1985 hubo un éxito decisivo con la primera campaña de publicidad nacional de Coors, «Coors is the One». Los anuncios representaban paisajes tranquilos, como lagos de montaña y campos de cebada, y mostraban a Mark Harmon, un defensa convertido en actor con un considerable atractivo físico (según la revista People), explicando por qué Coors era una cerveza mejor y más fresca. Por el contrario, otras cervezas de marca utilizaban anuncios de estilo de vida repletos de personas (normalmente un grupo de hombres), acción y música, que no comentaban la calidad del producto. Según un estudio realizado por Advertising Age, los nuevos anuncios de Coors fueron los anuncios de cerveza más recordados en 1985. A medida que Coors reforzaba su esfuerzo publicitario, aumentó también sus precios, particularmente en los nuevos territorios de distribución. En la zona oeste, Coors Banquet tradicionalmente había tenido un precio bastante inferior al de Budweiser; en los mercados orientales, el precio se hallaba mucho más próximo al de Budweiser. Sin embargo, la mayor parte de los ingresos adicionales por barril quedaron compensados por el costo adicional de transportar la cerveza a distancias mayores.

7 Beverage World, octubre de 1984, pág. 43.

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Los planes de Coors para la expansión multiemplazamiento
Cuando Coors inició su expansión nacional, la preocupación por el techo de 25-30 millones de barriles en la capacidad de la instalación en Golden, y por el aumento de las distancias de transporte, llevó a la empresa a estudiar una segunda ubicación. En 1979 se habían identificado dos posibles emplazamientos: uno en el condado de Rockingham, Virginia, en el río Shenandoah, y el otro en el condado de Anson, Carolina del Norte, en el río Pee Dee. En 1981 finalizó la compra de 2.100 acres de tierra en el condado de Rockingham. En agosto de 1985 anunció planes para construir una fábrica de cerveza en ese lugar, con una capacidad de 10 millones de barriles. La construcción debía realizarse en dos fases. En la primera fase, para la que se habían iniciado las primeras obras en noviembre de 1985, Coors añadiría una instalación de envasado de 2,4 millones de barriles, que embotellaría y enlataría cerveza enviada en vagones de tren refrigerados desde Golden. El costo previsto de la instalación de envasado era de 95 millones de dólares, y se pondría en marcha en la primavera de 1987. Coors estimaba que reduciría el costo de transportar la cerveza a la Costa Este en 2,50 dólares por barril, ayudando con ello a la empresa a llevar a buen término su expansión nacional. En la segunda fase, a la cual no se había comprometido todavía, la instalación se ampliaría con una fábrica de cerveza integrada que supondría una producción de 10 millones de barriles al año. Los analistas consideraban que la segunda fase podría costar entre 500 y 600 millones de dólares, y reducir los costos de transporte en otros 2,50 dólares por barril. También observaban que para la construcción de la fábrica de cerveza, Coors probablemente tendría que recurrir a la financiación externa por segunda vez en su historia. Sin embargo, la idea de emitir instrumentos de deuda seguía encontrando la resistencia de Jeff y Peter Coors. El sindicato International Brotherhood of Teamsters no tardó en anunciar rápidamente su intención de organizar los 225-250 trabajadores que ocuparían la nueva instalación en su primera fase. Los Teamsters y otros sindicatos eran relativamente fuertes en los mercados que la planta de Rockingham pretendía cubrir.

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Anexo 1

Cerveceras supervivientes según capacidad: 1959-1983 (En miles de barriles)
1959 68 121 18 5 3 2 1963 54 105 17 6 4 3 1967 36 79 18 5 5 4 1971 21 65 21 9 3 7 1975 11 32 13 9 3 15 1979 10 21 11 6 7 20 1983 21 14 13 4 5 23

Capacidad 0-100 100-1.000 1.000-2.000 2.000-3.000 3.000-4.000 4.000+

Fuente: Elzinga, Kenneth G., «The Beer Industry», en «The Structure of American Industry», editado por Walter Adams, Macmillan, Nueva York, 1986.

Anexo 2

Configuraciones de las principales cerveceras estadounidenses en 1985a (En millones de barriles)
Capacidad en fábricas de cerveza de escala eficiente (porcentaje)a 100 100 70 42 100 60 Utilización de la capacidad (porcentaje) 85 84 96 62 92 81

Empresa Anheuser-Busch Miller Stroh Heileman Coors Pabst

Número de fábricas de cerveza 11 6 7 10 1 4

Capacidad total 74,0 44,0 24,5 26,0 16,0 11,0

Fuente: Pieschala, Gregory, «G. Heileman Brewing Company», Harvard Business School, 1985. aSe define la escala eficiente como una capacidad de 4,5 millones de barriles anuales. Las cifras de Stroh y Pabst son estimaciones aproximativas.

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Anexo 3

Consumo de cerveza en Estados Unidos: 1945-1985

Millones de barriles

Año

Fuente: Collis, David J., «The Value Added Structure and Competition within Industries», disertación doctoral no publicada, Universidad de Harvard, 1986.

Anexo 4

Publicidad por las principales cerveceras estadounidenses en 1985
Publicitad total (en millones de dólares) 471 300 150 103 165 15 Publicidad/barril (dólares) 6,92 8,09 6,41 6,36 11,20 1,70 Publicidad/ventas (porcentaje) 8,9 11,6 9,4 12,0 15,3 3,1

Empresa Anheuser-Busch Millera Stroha Heileman Coors Pabst

Fuente: Memorias anuales y estimaciones del autor. aEstimaciones aproximativas.

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Anexo 5

Segmentación de las cervezas nacionales en 1985
Contenido en alcohol (porcentaje) Regular 6 Super-Extra (5,75-7,25) 1. Participación en el mercado