|[pic] |Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| |РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РФ |
| |ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ |

ФАКУЛЬТЕТ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

Курсовая работа

по курсу « Стратегический менеджмент »

«Алгоритм разработки стратегии фирмы»

|Выполнила: | |

МОСКВА
2012

Оглавление

Введение 3
Сущность стратегии организации 4 Необходимость долгосрочной стратегии 5
Алгоритм разработки стратегии 7 Определение миссий и целей организации 7 Понятие миссии 7 Проблемы, возникающие в процессе выработки миссии и их решения 8 Понятие целей 9 Проблемы, возникающие при определении целей и их решения 9 Ошибки, возникающие при разработке стратегии 10
Выбор стратегии 11 Анализ внешней среды организации 11 Анализ внешней среды ОАО «Аэрофлот» 11 Анализ внутренней среды 13 Матрица Томсона и Стрикланда 15
Реализация стратегии 18
Заключение 20
Список литературы 21

Введение

Всем давно известно, что стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать все заранее до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен к таким факторам как: непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и огорчающие падения цен, смена основных конкурентов и бесконечное число других событий, которые оказывают непосредственное влияние на устаревание стратегии. Всегда находится, что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии в основном не имеет конца. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что тратят свои силы, стремясь освоить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Стратегическое планирование это процесс формирования мысли и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых результатов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Планирование стратегии не завершается, каким либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организаций.

Сущность стратегии организации

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
В первом случае стратегия олицетворяет какое-то желаемое для организации состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Определив это состояние, необходимо составить список действий, которые должны быть сделаны для того, чтобы достичь этого конечного состояния. При втором понимании стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Долгосрочная стратегия фирмы – стержень развития и организации любой фирмы, любого предприятия. Ответ на вопрос как управлять организацией эффективно как раз формируется в долгосрочной стратегии. В отличие от краткосрочной стратегии в долгосрочной уровень неопределенности значительно выше, информация черпается в основном из внешней среды (конкуренты, поставщики и т.д.), степень детализации невысокая, а также долгосрочная стратегия ориентирована не на получение прибыли, а на потенциалы успеха, например увеличение доли рынка. Долгосрочная стратегия обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Она скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия.

Необходимость долгосрочной стратегии

Еще совсем недавно существовала такая точка зрения, что жизнь сама все расставит по местам, если ей не мешать это делать, поэтому компании не нуждались в долгосрочных стратегиях. Однако долгосрочная стратегия обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Алгоритм разработки стратегии

Определение миссий и целей организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Понятие миссии

Миссия - смысл существования организации и одно из основополагающих понятий стратегического управления. Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и, какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

Проблемы, возникающие в процессе выработки миссии и их решения

Одной из проблем, возникающих в процессе разработки миссии организации при разработке миссии организации, является тот факт, что обычно говорят о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим сотрудникам компании представляются чистой абстракцией. Таким образом, менеджменту необходимо отвечать на конкретные вопросы, а не углубляться в философское понятие миссии. Также, разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды, однако для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент для идентификации ненужной информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче. Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Иногда оказывается трудно или даже невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма разрывается между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Понятие целей

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Проблемы, возникающие при определении целей и их решения

Одной из проблем является проблема взаимодействия различных целей на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные). Для решения этой проблемы необходимо устанавливать цели либо централизованно, либо децентрализовано в зависимости от организации. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Этак также может стать проблемой, так как на стадии становления организации ресурсов может быть недостаточно. Очередной проблемой может стать отождествление миссии организации с ее главной внутренней целью, а также желание показать всему миру социальную благонамеренность и благонадежность организации, вызвать к себе доверие общественности. При этом проблема возникает по той причине, что люди не настолько наивны, чтобы верить в подобное и знают что целью организаций в первую очередь, как правило, является максимизации прибыли. Последняя проблема это отказ от выделения главной внутренней цели и простое перечисление множества равнозначных целей. Попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна, по сути, полной дезориентации. Для решения этой проблемы организации следует выделить главную цель.

Ошибки, возникающие при разработке стратегии

1. Ориентация на «узкий круг вопросов», которые не охватывают всей системы отношений предприятия и особенностей его действия. 2. Предусмотрение одностороннего развития без запасных стратегий и запасных вариантов. 3. Недостаточный учет внешних и внутренних факторов, использование необоснованных гипотез и недостоверной информации. 4. Отсутствие навыков стратегической деятельности.

Выбор стратегии

Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды ОАО «Аэрофлот»

Факторы внешней среды «Аэрофлот» делятся на факторы прямого воздействия и косвенного. К факторам прямого воздействия относятся: 1. конкуренты (другие компании, предлагающие воздушные перевозки) 2. поставщики (поставщики топлива, антиобледенительной жидкости) 3. потребители (туристы, деловые люди). 4. государство К косвенным факторам относятся научно-технический прогресс (новые самолеты, оборудование), товары заменители (развитие наземного транспорта, железнодорожные и сухопутные перевозки), состояние экономики, социокультурные и политические изменения, экология, право, а также международные события. Хотелось бы рассмотреть по одному фактору из каждой группы. Первый фактор это конкуренты. Если еще совсем недавно Аэрофлот был монополистом в международных авиаперевозках, то сегодня он превратился в одну из многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально назначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходится отстаивать свой суверенитет и престиж не только на международном рынке, но и на рынке России. Проходя летнюю практику непосредственное в компании «Аэрофлот» я узнала много нового про их конкуренцию с авиакомпанией «Трансаэро». "Трансаэро" является главным российским конкурентом "Аэрофлота". В прошлом году "Аэрофлот" занял 23% российского авиарынка, а "Трансаэро" – 18%. Второй фактор, который я бы хотела расписать это международные события. Несмотря на политические, экономические и социальные структурные изменения, требования к безопасности на воздушном транспорте по-прежнему остаются самыми высокими. Любое происшествие в этой области воспринимается особенно чувствительно и оценивается критически. Также я бы хотела проследить влияние на элементы системы «Аэрофлот» одного из факторов внешней среды, например экологии, которая может выражаться в уменьшение численности населения за счет высокой смертности. Уменьшение численности населения за счет высокой смертности может привести к следующим негативным последствиям для организации:
1. Уменьшение плотности населения;
2. Уменьшения клиентов авиакомпании;
3. Уменьшение кадров авиакомпании;
4. Нехватка специалистов.
Таким образом, изменение одного элемента вызывает изменения во всей цепочке взаимосвязей системы.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внешней среды ОАО «Аэрофлот»

Организация будет настолько успешна насколько ее внутренняя среда будет адаптирована к внешний. Состав внутренней среды: 1. Организационная структура 2. Корпоративная культура 3. Ресурсы 4. Коммуникации

Организационная структура «Аэрофлота». Аэрофлот является открытым акционерным обществом, таким образом, его организационная структура оформлена не только в соответствии со спецификой отраслевых компаний, но также и с учетом всех требований гражданского и акционерного законодательства Российской Федерации. Высший орган управления – общее собрание акционеров, орган управления – совет директоров, исполнительный орган – генеральный директор. Корпоративная управленческая политика включает в себя обязательное проведение очных общих годовых собраний акционеров. Производственный цикл определяется взаимодействием структурных подразделений компании. Тип организационной культуры – функциональный.
Корпоративная культура. «Аэрофлот» относится к иерархической структуре, так как четко видно характерные черты данного типа организационной культуры: четкое следование правилам, иерархия, система отбора по оценкам, стандартные правила и процедуры, формальные правила и политика объединяют организацию, существуют системы контроля. Также хотелось бы отметить существование корпоративного клуба в компании, что подчеркивает богатую культуры компании и сплоченность коллектива.
Ресурсы. Главным ресурсом данной компании, так же как и многих других, являются люди, а именно сотрудники компании. В данной отрасли деятельности, сотрудники играют одну из главных ролей в успехе компании, так как именно от них зависит степень удовлетворенности пассажиров рейсов «Аэрофлота». Помимо людских ресурсов, у компании также есть финансовые ресурсы, нематериальные, информационные и средства производства. В компании ОАО «Аэрофлот» к средствам производства можно отнести самолеты, аэропорт, здание главное офиса. Финансовые ресурсы Аэрофлот это все денежные средства, которые имеются в распоряжении компании для формирования необходимых активов в целях осуществления вида деятельности компании. К нематериальным ресурсам можно отнести торговый знак, имидж компании, базы данных. Информационные ресурсы это некие данные, которые помогают компании получать достоверную информацию (опыт, документы).
Коммуникации. В отличие от формальных коммуникаций, в которых сообщения последовательно передаются сверху вниз, информация в неформальных коммуникациях распространяется в любом направлении вне зависимости от иерархии. По данным анкетирования персонала, с помощью слухов сотрудники «Аэрофлота» получают примерно столько же информации, сколько через официальные каналы. При этом менеджеры компании считают большинство слухов вредными и стараются немедленно их развеять.

Матрица Томсона и Стрикланда

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Далее хотелось бы понять, какой из квадрантов подходит для «Аэрофлот». Складывается такая ситуация, что рынок авиаперевозок России в последние годы растет настолько быстро, что российские авиакомпании просто не успевают обслуживать его. Наряду с проблемами в пополнении авиапарков, скудной наземной инфраструктурой аэропортов и отсутствием достойного предложения по местным ближнемагистральным самолетам сказываются и географические особенности страны. Из этого можно сделать вывод, что рынок быстро растет.

Что же касается конкуренции, то авиакомпаний на российском рынке очень много, однако с «Аэрофлотом» в настоящее время сравниться никто не может. Также у «Аэрофлота» есть монополии на многих зарубежных направлениях. Однако "Аэрофлот" сталкивается с острой конкуренцией на международных линиях. Я бы хотела рассмотреть российский рынок, поэтому я считаю, что для данной компании конкуренция будет слабой.

Таким образом, «Аэрофлот» попадает под II квадрант стратегий. С уверенностью могу сказать, что такие стратегии как сокращение и ликвидация не подходят для такой масштабной и успешной компании. Я считаю, что горизонтальная интеграция или слияние – это оптимальное решение из предложенных. «Аэрофлот» поглотил уже много компаний и каждая из них делает эту компанию мощнее и закрепляет ее позиции на рынке. Таким образом, слияние или поглощение это отличный выход.

Выбор стратегии

В первую очередь, прежде чем выбрать саму стратегию хотелось бы озвучить миссию и цели ОАО «Аэрофлот». Миссия «Аэрофлота» заключается в помощи пассажирам, чтобы они имели возможность осуществлять свои жизненные планы и мечты, эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Долгосрочная цель «Аэрофлота» состоит в построение глобальной сетевой компании, что предполагает достижение ведущих позиций по объему перевозок, доминирование на внутреннем рынке и повышение конкурентоспособности на международном, а также лидирующие позиции по качеству продукта. Исходя из выше сказанного, я считаю, что основной стратегией ОАО «Аэрофлот» будет развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании. В данной стратегии главным будет усиление позиций на основных целевых рынках, особенно на международном. Однако хотелось бы отметить тот факт, что компании не стоит делать весь упор только на международный рынок, так как на российском рынке конкуренция усиливается и если не поддерживать статус компании, то можно потерять лидирующие позиции. Я думаю, что эта стратегия будет ориентиром для компании на несколько лет. Также, я бы хотела предложить две более краткосрочные стратегии, которые также будут полезны для компании. Проработав в данной компании месяц, я много узнала о ней, а также о том, что у «Аэрофлота» имеются 34 монопольных зарубежных рейса. Исходя из этой информации, я бы предложила компании разрешить нескольким другим авиакомпаниям совершать эти рейсы. Не смотря на то, что подобное решение снизит прибыль компании, оно также снизит и тарифы, что будет явным плюсом. Однако я считаю, что данный ход возможен, только в случае, если главные конкурент «Трансаэро» также ее поддержит. Вторая, предложенная мной стратегия – слияния и поглощения. О ней я уже упоминала ранее в матрице Томпсона и Стрикланда.

Реализация стратегии

В большинстве случаев реализация стратегии – не «исторические заявления» руководства и «героические усилия» подчиненных по их внедрению, а рутинная работа по прохождению стратегических траекторий – улучшению качества, повышению компетенций, снижению издержек, обретению новых партнеров. На самом деле реализация стратегии начинается с первой же минуты ее разработки. Определение компетенций, позиционирование фирмы, разработка траекторий, «прикидка» организационных структур с необходимостью заставляют менять свое представление о формах и методах текущей деятельности, об уровне и стиле отношений со главными акционерами а следовательно – и вольно или невольно менять свое поведение. Для того, чтобы «Аэрофлот» стал глобальной сетевой компанией я считаю, что необходимо в первую очередь прикладывать больше усилий по удержанию существующих пассажиров, так как, потеряв позиции на нашем рынке, компания не сможет выйти достойно на международный рынок. Для того, чтобы удерживать существующих пассажиров и привлекать новых у компании должен быть самый высокий уровень безопасности полетов. Так как компания уже присутствует на международном рынке, это облегчит задачу в осуществлении стратегии. Для того, чтобы выбирали именно «Аэрофлот» из всех других иностранных компаний необходимо провести тщательный анализ рынка и конкурентов, выявить их плюсы и минусы и суметь использовать их в своей деятельности.

Проблема реализации стратегии

В процессе выработки стратегии, как известно, должны принимать участие все члены организации, однако решение в наши дни принимается лишь среди сотрудников, занимающих руководящие должности. Исходя из этого, весь персонал организации, который должен участвовать в реализации стратегии, не имеет полной картины о намерениях компании, ее действиях. Таким образом, это создает определенные трудности в управлении компанией, проводимые изменения могут быть неверно или негативно восприняты. Именно поэтому главное назначение формализованной стратегии – согласование и концентрация усилий персонала всех уровней.

Заключение

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации - важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия. В данной курсовой работе были описаны этапы разработки стратегии и охарактеризованы факторы внешней и внутренней среды на примере конкретной компании ОАО «Аэрофлот». В зависимости от того, какие возможности и какого результата хочет добиться компания и строится определенная стратегия. Для того, что бы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды. Разработчику стратегии приходится постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли. Однако разработать стратегию это далеко не конец, ведь ее еще надо реализовать эффективно.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Экономистъ, 2008. 2. Стратегический менеджмент под ред. А. Петрова – Спб.: Питер, 2012

Интернет ресурсы:

1. http://ru.wikipedia.org 2. http://www.aeroflot.ru 3. http://kinsmark.com

[pic]
-----------------------
Слабая конкуренция

Сильная конкуренция

Позиция

Позиция

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Пересмотр стратегий концентрации 2.Горизонтальная интеграция или слияние
3.Сокращение
4.Ликвидация

I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Концентрация
2.Вертикальная интеграция
3.Центрированная
диверсификация

III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области