Facultad de Contaduría Pública y Administración
Negocios Internacionales
Nombre: Jessica Montserrat Ramirez Gómez ID: 1591768
Grupo: 5bi
Profesor: Gustavo González
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Negocios Internacionales
Nombre: Jessica Montserrat Ramirez Gómez ID: 1591768
Grupo: 5bi
Profesor: Gustavo González

Resumen del Video basado en el Libro: ¨La Meta¨ Escrito por: Eliyahu M. Goldratt Este video está basado en la novela de administración escrita por Eliyahu M. Goldratt, quien es un consultor de negocios cuya Teoría de las Limitaciones ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios. El video nos presenta al señor Alex Rogo y nos dice que su historia se trata de cómo aplicar el sentido común y la lógica y comienza diciendo que era como cualquier otro día de trabajo, la única diferencia era que ese día, tenían una visita de la oficina corporativa a UniCo, que es la empresa que se nos presenta en el video. Esa visita era el vicepresidente de la compañía. El señor vicepresidente llego muy enojado a la oficia del señor Rogo, reclamándole sobre la falta de utilidades de los últimos cuatro meses y los envíos que no habían sido entregados a tiempo durante ese mismo periodo, le llamo mucho la atención que uno de sus mejores clientes le haya llamado y reclamado el atraso de su mercancía, el señor Rogo le contesto que él había estado tratando de hacer el mejor trabajo posible con los recursos limitados que el tenia ya que en el pasado sufrieron un recorte de personal y financiero, le dijo que para ser más eficientes necesitaban más capital humano y dinero, pero el señor vicepresidente dijo que no y le dio un plazo de tres meses para generar utilidades, si no, tomarían la acción de cerrar la planta. Después de la confrontación con el vicepresidente, Alex envió la mercancía retrasada ese mismo día con las consecuencias de tener muchos más pedidos pendientes y gastos extras, pero por más que Alex pensaba no podía encontrar una solución al problema que él y su planta enfrentaban en ese momento. Días después Alex se dirigía a una conferencia sobre robots y en la sala de espera del aeropuerto se encontró con Yona, un viejo profesor de carrera, hablando los dos, Alex le comento que gracias a los robots él había tenido un incremento de 36% en la productividad, Yona asombrado le dijo: enserio que gracias a los robots en tu planta, incrementaste tus utilidades un 36%? Alex lo corrige y le dice que no es así, que solamente el aumento sucedió en un departamento de la planta y que no tuvo impacto en los resultados, fue ahí cuando Yona, hizo pensar a Alex sobre la situación de la planta, ellos realmente no estaban teniendo aumentos en las ventas, ni reducción de costos, ni reducción de inventarios, entonces realmente la planta no tuvo ningún aumento más que de producción, no de productividad. Yona enfoco a Alex en saber cuál era realmente la meta de la planta, aumentar las utilidades, y para eso le propuso tres objetivos, aumentar el throughout, bajar nivel de inventarios y reducir los gastos de operación. Alex se juntó con su equipo de trabajo y juntos vieron que Yona tenía razón y que el implementó de los robots no producía ninguna utilidad y en su intento de ser eficientes, llenaban los inventarios con piezas que en un futuro usarían pero las que necesitaban al momento no las podían tener por tener las otras, llegaron al acuerdo que de ahora en adelante basarían sus decisiones acorde las siguientes tres preguntas, cual es el mayor y menor impacto en el throughput, cual es el mayor o menor impacto en el inventario y cuál es el mayor o menor impacto en los gastos de operación. Con estas preguntas ellos podrían replantear cualquier futura situación que quisieran implementar y así ver sus beneficios o desventajas. Pero el problema persistía y solamente tenían tres meses para salvar la planta pero ellos no podían encontrar una solución rápida, es por eso que Alex se dio a la tarea de buscar a su ex profesor Yona para poder pedir su ayuda. Al día siguiente Alex voló hasta NYC para poder verlo y él le digo que su problema era que él no sabía administrar los recursos que tenía, le explico que si él tenía un inventario lleno se debía a una sobre capacidad en la planta, pero él no entendía el porqué de sus atrasos en los pedidos y la lentitud de su producción, según Alex estaban faltos de capacidad. Yona le recomendó que no pensara aisladamente, que cualquier proceso afecte a otros procesos y que para realizar un producto hay diferentes etapas y una etapa no puede dar inicio si la otra no está terminada, que tenía que pensar sobre la productividad global no solo la eficiencia de sus maquinarias. Días después, Alex llevo a su hijo y su grupo de amigos de excursión y viendo cómo se comportaban los niños en la fila para caminar, entendió un poco más sobre la productividad, llevaban más de dos horas caminando y no era posible avanzar más de tres kilómetros, se dio cuenta que si un niño se detenía, todos los demás lo hacían también, no importara quien iba más rápido, ya que eran una fila y todos debían ir igual, encontró que el cuello de botella era el niño más lento. Entonces propuso que el niño más lento fuera la punta de la fila, así todos irían a un solo ritmo y evitarían el cuello de botella. Su experimento de evitar el cuello de botella o hacer que se moviera más rápido funciono con los niños, pero su duda era, como iba a funcionar si lo hacía con su producción, se reunió con su equipo de trabajo y les explico lo del cuello de botella, pero ellos no entendían la hipótesis planteada, Alex les propuso tres objetivos para alcanzar la meta de la planta, la cual seguía siendo generar utilidades, ganar dinero, les dijo, podemos aumentar las ventas, reducir costos o bajar el inventario, que seguían siendo los mismos tres problemas del inicio Al ver que su equipo de trabajo no entendía la idea de cuellos de botella, Alex invito a Yona a la planta y el, les explico que realmente era un cuello de botella, se los definió como ¨aquella área de trabajo en la planta que tenga menos capacidad de los demás y por lo mismo se tardes más en producir¨ le respondieron que eso era una máquina que tenían instalada, fue así que lo que antes parecía imposible ahora era muy simple, solo había que aplicar un poco de lógica, el primer paso para evitar los cuellos de botella para la planta de Alex fue, identificar las restricciones, después identificar todos los recursos, el paso tres era establecer las prioridades, el paso cuatro elevar las restricciones y el paso cinco, era regresar al paso uno. Implementaron los primeros dos pasos y vieron una mejoría notable en la entrega de sus pedidos, pero seguían teniendo atrasos, encontraron otro problema, las partes que se necesitaban procesar en la maquina creadora del cuello de botella por lo general no llegaban a tiempo y mantenían la producción, en atraso, el problema no era externo, ya que sus proveedores eran muy cumplidos, pero sus proveedores internos, no podían llevar las partes a tiempo para no tener la producción detenida. Siguieron los siguientes pasos y para terminar con el problema de atraso, decidieron que mantendrían a las otras máquinas, las cuales no eran cuello de botellas trabajando al mismo ritmo de la que sí lo era, esto generaría que todas las maquinas trabajaran a un mismo ritmo y así garantizar la producción de la maquina más lenta, para evitar retrasos. Encontraron otras maneras para que la maquina generadora del cuello de botella ya no fuera una restricción y así pudieron ya no tener pedidos atrasados, aprovecharon sus recursos y vieron sus prioridades pero ahora que ya no había un cuello de botella necesitaban regresar al paso uno para encontrar otra vez la restricción actual, se encontraron que la nueva restricción era un problema del mercado, esa mañana Alex tuvo una junta con su vicepresidente y le explico todos sus avances obtenidos el pasado mes, pero el vicepresidente no solo quería un buen mes, que ver que su planta fuera lo suficientemente capaz para sobrevivir en el mercado por eso le dio una nueva meta, la cual era obtener un incremento del 15% en las utilidades si conseguían esto, la planta no se cerraría. Por razones del destino Alex se encontró con un viejo compañero de él, ese compañero trabajaba en el are de marketing para una empresa para el señor Boking VenrSite, el señor Vern, tenía un pedido de 2000 unidades que no podía tener listo en el plazo de 2 semanas, pero Alex al ver que esa era una oportunidad para que el pudiera conseguir el 15% de aumento de sus utilidades le dijo que ellos lo podían hacer, fue con su equipo de trabajo y re-organizaron sus prioridades, siguieron los pasos anteriormente mencionados, a ese proceso Alex lo llamaba, Proceso de Mejora Continua, y separaron el pedido en lotes de 500, así fueron posibles de tener el pedido del señor Vernsite, este se sintió tan agradecido que fue personalmente a la planta para felicitar a todos y cada uno de los trabajadores de esta, y de paso, hablar con Alex sobre un posible contrato de producción de la parte, a largo plazo. Con esto, la planta desafortunadamente no pudo conseguir su 15% deseado, pero llegaron a un 12% que es mucho más de lo que ellos se esperaban, la junta con el vicepresidente llego, y Alex estaba preparado para ver su trabajo y el de 280 personas más desaparecer, pero al parecer, no todo era como parecía. El señor vicepresidente le dijo a Alex, su planta había sido la que mejor se desempeñaba de su sector y que para nada del mundo iba cerrar a una planta tan productiva, hasta le ofreció una promoción para administrar una segunda planta. Alex le dijo que lo pensaría, que lo hablaría con su familia ya que se iría de vacaciones. Yona lo llamo para ver cómo iban las cosas y Alex le conto y le agradeció ya que sin él, seguramente ahorita Alex estuviera desempleado, Yona le enseño a Alex el camino, pero el decidió cual estrategia usar. Yona le enseño también el proceso de mejora continua, el cual eran los pasos a seguir cuando surgía un cuello de botella, los cuales eran, primero identificar los cuellos de botella o las restricciones del sistema, después, decidir cómo aprovechar los recursos, como obtener lo más que se pueda, entonces establecer prioridades de acuerdo la decisión anterior y elevar las restricciones para alcanzar un nuevo nivel de productividad después de hacer eso el problema ya no es una restricción, después de hacer eso hay que regresar al paso uno, el cual parece ser un proceso sin fin pero en realidad solamente son los fundamentos para aplicar el sentido común a los problemas que te puedas enfrentar.