Mónica Lucía Cornejo Sernaqué – AG3
Alicorp: "Llegó el momento de consolidar todas las compras"
Día_1 entrevistó al gerente general de Alicorp sobre los planes a futuro de la firma. No descarta adquirir Intradevco

Una semana después de anunciar la compra de Global Alimentos, Paolo Sacchi, gerente general de Alicorp, habló en exclusiva con Día_1 sobre los planes que tiene para la firma productora de la marca Ángel y el camino, que está construyendo, para que el buque insignia del grupo Romero cumpla la meta de superar la barrera de US$5.000 millones en ventas al 2021.
¿Qué fue lo que más los atrajo de Global Alimentos, además, que les permitió ingresar de golpe a una nueva categoría [cereales y snacks bar]?
En realidad fueron varias cosas. Lo primero, como señalas, es la posibilidad de incursionar en un negocio que consideramos clave por el potencial de ofrecimiento que plantea. Luego, e igual de importantes, fueron la fortaleza de su distribución y todo el ‘know how’ que existe en esa compañía para desarrollar productos y segmentos emergentes en los que Alicorp no tenía participación. Todos esos aspectos la hicieron sumamente atractiva.
También les dio la oportunidad de atender otros segmentos pendientes para la compañía, los niños y jóvenes…
Así es. Ese diría es otro elemento clave. Con esta adquisición también llegaremos a los que van a ser en el futuro consumidores de otros productos nuestros, lo que nos hace verlos con gran expectativa. Ambos son segmentos en los que tenemos mucho que trabajar en los siguientes meses.
¿Quién busca a quién?
Esa es una pregunta difícil de contestar. Lo que único que puedo decirte es que siempre quisimos estar en ese mercado y la mejor oportunidad claramente era Global Alimentos, por lo que es probable que nosotros la buscáramos más que ellos.
Si bien se dijo que solo negociaron con ustedes en forma exclusiva. Era conocido el interés por la compañía de otras firmas nacionales y extranjeras. ¿Qué tan rápido deben moverse en estos casos?
Muy rápido, más aun si sabemos que existen otros interesados. En este mercado la competencia es tan grande, que no puede ser de otra forma. Al final gana quien es más flexible, el que no pestañea y tiene una visión común con la compañía que evalúa vender.
¿Habrá cambios en Global Alimentos?
En la parte administrativa, no. Luis Estrada, seguirá al frente de la compañía como gerente general. La idea es que Global Alimentos se mantenga como una empresa subsidiaria de Alicorp. En la parte comercial, el objetivo es seguir creciendo y agilizar proyectos pendientes.
¿Como cuáles?
Ángel tiene productos para poder seguir expandiendo el mercado. Por el momento, prefiero no adelantar más, pero reforzaremos con innovación y distribución todo lo que ha logrado la marca en estos últimos años.
Si analizamos las adquisiciones que han realizado desde que asumió el mando de Alicorp, casi todas han sido de compañías líderes en su rubro. ¿Ese es un requisito indispensable al momento de salir de compras?
Preferimos que sea líder. No obstante, lo importante es que tenga ciertas ventajas competitivas y un significativo conocimiento del negocio en el que participa. Si hablamos de la más reciente adquisición, esta se alínea perfectamente con nuestra visión y misión, que es tener marcas líderes que transformen el mercado.
Para cumplir la meta que se ha trazado de triplicar el valor de la compañía al 2021 necesitarán continuar creciendo en forma orgánica, pero sobre todo inorgánica. ¿Qué otras adquisiciones tiene en mente?
Tenemos nuestros ‘target’ identificados y constantemente conversamos con muchas empresas en distintos países. No te puedo decir nada más que eso. Planificar el objetivo inorgánico siempre es difícil porque no depende solo de mí sino de la contraparte.
¿En el Perú, Intradevco sigue siendo una opción?
Intradevco es un competidor muy, muy fuerte en el segmento de cuidado del hogar con productos líderes en diferentes segmentos. Es una empresa bien administrada y manejada, y puede ser una oportunidad.
¿De qué depende que se concrete?
Siempre es difícil ponerse de acuerdo. Ahora dicho esto, recuerda que la estrategia de Alicorp es regional, eso nos obliga a prestarle especial atención a distintos mercados y no solo al Perú.
En una entrevista anterior dijo que para llegar a facturar US$5.000 millones requería estar en dos mercados grandes, Brasil y México. Hoy ya está en el primero, ¿cuándo vendrá el turno de México?
En los últimos dos años, hemos comprado y vendido entre siete y ocho empresas. Creo que lo que tenemos que hacer el próximo año y el que le sigue es consolidar esas adquisiciones y aprovechar si existiese una oportunidad puntual.
A diferencia del 2013, el primer trimestre de este año ha sido muy positivo para la compañía…
Sí, las ventas aumentaron 13,8%, que responden básicamente a que este año no hubo una devaluación fuerte de dólares [que los golpeó duramente el 2013] y a que crecimos en forma importante en nuestros mercados internacionales, como Ecuador, Brasil y Chile [en estos últimos países realizaron importantes compras].
Sin embargo si desagrega las cifras, se observa que en el Perú apenas crecieron 3,8%. La desaceleración ya se siente en el consumo privado. ¿Cuál es su interpretación de lo que está pasando?
En el caso del Perú, recuerda que ya no tenemos el negocio de alimentos para mascotas [lo vendió a Carozzi a fines del año pasado] y eso varió las cifras. No obstante, lo que mencionas es cierto, la economía pasó de crecer de 7% en promedio a 5% y eso afectó ligeramente el consumo interno.
¿Qué cambios ha experimentado el mercado?
A nivel general, principalmente en todos los productos ligados a la canasta básica [aceites, pastas, entre otros], seguimos creciendo solo que a menor ritmo, pero si hablamos de niveles socioeconómicos, hemos observado que en el C, D y E, ha habido un mayor pesimismo que en años anteriores sobre el futuro de la economía. La gente dice está bien, ya no creceremos 7% sino entre 4% y 5% y empieza a cuidarse un poquito más.
¿Se mantendrá esa tendencia o confía como señalan las autoridades en una aceleración de los principales indicadores económicos?
La tendencia empezó a revertirse en abril. No obstante, creo que todo va a depender mucho de la inversión privada, que es la gran generadora de empleo en el país y que según las últimas cifras también se ha desacelerado. A nivel macro estamos muy bien, aunque pienso que hay algunos ajustes micro que se podrían hacer.
¿Qué tipo de ajustes?
En términos generales creo que el Gobierno está haciendo un buen trabajo para liberar algunos ‘tapones’, pero falta simplificar la ‘permisiología’ y poner más énfasis en el déficit de infraestructura, donde si bien estamos avanzando con los recientes proyectos concesionados, aún tenemos mucho camino por recorrer.
Volviendo a sus resultados. Han logrado importantes crecimientos en varias categorías, sobre todo en detergentes y pastas, aceites. ¿Cómo crece una empresa cuyos productos tienen una participación madura en muchos de los mercados en los que participa?
La clave es la innovación y pensar en desarrollar productos que mejoren o ayuden a hacer más práctica la vida de nuestros consumidores. Así, lanzamos, por ejemplo, Bolívar Matic, el primer detergente diseñado especialmente para lavadoras, la salsa roja lista para servir con la marca Don Vitorio, entre otras líneas.
De todas las categorías en las que participan, ¿dónde es más difícil lidiar con la competencia?
Definitivamente en galletas.
¿Por qué?
Porque es un negocio dominado por la distribución, por la llegada al cliente y el manejo de punto de venta. No tan similar a nuestro manejo de abarrotes y donde la competencia tiene un ‘know how’ muy bueno. Aquí, la gran apuesta para diferenciarnos también debe ser la innovación.
¿Qué motivó su salida del negocio de alimentos para mascotas?
Para seguir creciendo en ese mercado había que tener y estructurar diferentes fuerzas de ventas. Una más especializada, que llegara al veterinario y eso requería un esfuerzo adicional de la compañía. Sabíamos que la competencia iba a venir y que iba a ser más fuerte. Nuestro foco está actualmente en otros mercados, así que optamos por salirnos del negocio.
¿Esa fue la única razón o es que después de todo no fue un negocio rentable?
Al contrario. En ese negocio compartimos el liderazgo con Ricocan, un mes ellos, uno nosotros, pero ir al siguiente nivel, implicaba más inversión para mejorar la distribución y lanzar otros productos, como alimentos balanceados para gatos. Además si lo miras bien no es algo que estratégicamente encaje con nuestro negocio.
En los últimos años decidieron vender tres unidades [omega 3, helados y alimentos balanceados], ¿podemos esperar la salida de otro negocio en el mediano plazo?
No tenemos nada previsto. En realidad, todo dependerá de si encaja dentro de la plataforma y los negocios que manejamos. Creo que hoy en día tenemos un portafolio muy bueno y diversificado en diferentes segmentos de mercado para abastecer un gran número de la población. Si hay algo que no está funcionando lo tenemos que arreglar y si no mejora, pues saldremos de ese negocios.
Otras de sus metas era crecer en forma orgánica en nuevos productos y categorías. ¿En cuidado personal habrá nuevos lanzamientos más allá de champús?
Nuestra plataforma de cuidado personal está principalmente en Argentina (con la marca Plusbell). En Colombia ya hemos lanzado ese marcha champú, pero te diría que hoy estamos más concentrados en nuestra plataforma de alimentos y productos de limpieza, donde creemos que tenemos muchas oportunidades y donde estamos realizando fuertes inversiones. Crecer en cuidado personal sí es un tema pendiente, pero no me quita el sueño, por el momento.

ANÁLISIS DEL ENTORNO I. GRUPOS DE INTERÉS 1. Directos a. Internos

* Propietarios y accionistas: 1,132 accionistas comunes y 1,614 accionistas de inversión. * Directivos: 1 presidente de directorio, 1 vicepresidente, 7 directivos y 2 directivos suplentes. * Gerencia: La plana gerencial de la sociedad está conformada por 11 personas. * Asesores: De materias primas, finanzas, tributarios y legales. Denominado “Comité de riesgos”, es la administración de los riesgos a que se encuentra expuesta la compañía. * Trabajadores: Especializados (a nivel operativo)

b. Externos

* Competencia: En los segmentos a los que van enfocados sus productos: productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal; hay un gran número de competidores. * Clientes: Clientes industriales, mayoristas y minoristas, personas naturales. * Proveedores: Nacionales e internacionales. * Instituciones financieras: Facilidad de financiamiento por ser del Grupo Romero. Además cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Lima. * Marco legal: Cumplir no solo con el marco legal nacional sino también con los países a donde exporta y donde tiene establecidas sus plantas.

2. Indirectos

* Cultura: La idiosincrasia y forma de consumo de los clientes nacionales e internacionales. Por ejemplo, sus consumidores se pueden sentir identificados con su país y pueden optar por comprar o no los productos de Alicorp. * Crecimiento demográfico: Puede ser un factor que haga que sus ventas se incrementen. Además, que pueda llegar y abarcar más puntos de distribución y así una mayor participación de mercado. * Tecnología: Estar a la vanguardia en tecnología y procesos más eficientes, con la finalidad de no perder competitividad en el difícil entorno en el que se encuentra. * Situación económica: Nacional e internacional. Es un factor que limita el poder adquisitivo y consumo de sus clientes. * Medio ambiente: Alicorp busca que sus operaciones tengan el mínimo impacto sobre el medio ambiente, tanto para el beneficio de la sociedad, así como para cumplir con el marco legal.

II. FODA

Análisis interno | Fortalezas * Tienen objetivos y políticas definidos. * Ofrecen productos de calidad, que satisfacen las necesidades de sus clientes. Además de que estos tienen precios competitivos. * Cuentan con una gran experiencia de los diferentes rubros a los que van dirigidos sus productos. * Altos grados de instrucción de sus altos directivos, que les permite diseñar estrategias competitivas. * Trabajadores especializados, a quienes se les da una capacitación permanente. * Automatización de sus procesos. | Debilidades * Dependencia de sus proveedores. * Alta gama de productos implica mayores costos y que no todos tengan la misma rotación, haciendo menos rentable a la empresa. | Análisis externo | Oportunidades * Posibilidad de expansión a nuevos mercados regionales e internacionales. * Ser socialmente responsable, le crea una imagen positiva frente a sus grupos de interés. * Estabilidad de la economía, no solo peruana sino también internacional. * Adquisición de empresas nacionales e internacionales. | Amenazas * La competencia: Grandes grupos como P&G, Kimberly Clark. * Poca aceptación de los mercados internacionales. * Crisis económica. * Subida del precio internacional de la materia prima que necesita para la elaboración de sus productos. |

III. PORTER 1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Es baja. Los precios de los productos son competitivos por lo que ya están establecidos, teniendo en cuenta la demanda del mercado. Sin embargo, esta demanda (clientes) se vuelve cada vez más exigente en cuanto a la calidad de los productos, por lo que la empresa debe adecuarse y satisfacerla de la manera más efectiva posible.

2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
Es baja a nivel nacional. Esto se debe a que Alicorp, por ser una empresa grande e importante, es quien define la calidad y cantidad de los insumos y los precios.
Es alta a nivel internacional. Los precios no dependen de Alicorp, sino de la coyuntura económica.

3. Competencia real
Es alta. Marcas de renombre como Procter &Gamble, Kimberly Clark, Unilever, Nestlé, entre otros.

4. Competencia potencial
Es baja. Alicorp ya ha ganado una importante participación de mercado a nivel nacional e internacional, por ejemplo en el año 2010 logró 95% con la mayonesa “Alacena”, más del 30% de incremento en ventas en Ecuador con los fideos “Don Vittorio”.

5. Amenaza de productos sustitutos
Es baja: productos a gratel cuyos precios son más accesibles al público ya que son más baratos; y productos de la competencia con los que existe poquísimas diferencias.

IV. GRADO DE INCERTIDUMBRE
Dimensión compleja-simple: Compleja. Hay un gran número de competidores que tienen un gran prestigio a nivel mundial y que también ofrecen una amplia gama de productos.
Dimensión estable-inestable: Estable. Los elementos de su entorno cambian lentamente, ya que sus productos son de uso cotidiano e industrial, son necesarios, su demanda es constante.
En conclusión el grado de incertidumbre es bajo-moderado.

OBJETIVOS

SISTEMA ABIERTO

* ¿Está funcionando correctamente? ¿Cómo lo hace?
Sí. Está satisfaciendo las necesidades de sus consumidores, alcanzando una mayor participación de mercado en cada uno de los segmentos a los que van dirigidos sus productos: consumo masivo, productos industriales, nutrición animal. Lo hace mejorando la calidad de sus productos y logrando satisfacer las necesidades del mercado.

* ¿Está sobreviviendo?
Sí. Desde 1971 se viene consolidando como una importante empresa elevando sus niveles de producción y consolidando su liderazgo.

* ¿Está generando beneficios económicos?
Sí. Eso le ha permitido expandirse a otros mercados, incluso adquirir empresas como la empresa peruana Industrial Tean y la empresa brasileña Pastificio Santa Amália.

CICLO DE VIDA

Se encuentra en la etapa de Elaboración. Ya que ya delega, no tiene crisis de liderazgo, tiene muchas filiales que son independientes en un determinado rango. Además sus procesos, tanto operativos, como administrativos y financieros ya están debidamente formalizados, a tal punto que no es tanta la documentación como para que haga lentos los procesos. Lo que está buscando ahora es, básicamente, seguir reinventándose, innovando, ofreciendo nuevas alternativas a sus clientes.
TAMAÑO
I. Grado de formalización : Formalización alta y efectiva. II. Grado de centralización: Centralizada. Al ser una empresa grande y con los procesos formalizados y las normas documentadas, no existe gran toma de decisiones de parte de los niveles medios o inferiores del organigrama. III. Complejidad: Complejo, muchos puestos de trabajo en las diferentes áreas.

DISEÑO

I. Grado de especialización
A nivel operativo la empresa cuenta con una amplia especialización, en la fabricación de los productos, así como con el manejo de máquinas específicas. El personal es capacitado constantemente para un mejor desempeño y para que desarrolle mejor sus habilidades.
A nivel gerencial hay una alta especialización. El gerente general Paolo Sacchi Giurato ha realizado estudios de Administración y Finanzas, y una especialización en Fusiones y Adquisiciones. Se ha dedicado a lo largo de su trayectoria laboral a tareas relacionadas con sus estudios, por ejemplo jugó un papel importante en la fusión de las empresas Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico y Nicolini, que dio origen a Alicorp y fue Vicepresidente de Finanzas Corporativo de Alicorp. Si bien ha logrado las metas de Alicorp, sus conocimientos no son globales (marketing, operaciones, recursos humanos), lo que puede constituir una debilidad para la empresa.

II. Delegación de autoridad
Centralizada. La empresa es grande, se dirige a diversos segmentos del mercado, por lo tanto la división del trabajo también es alta. Las personas organizativas cumplen con su tarea específica, regidas por manuales y normas, por lo que no tienen capacidad de decisión.

III. Departamentalización
Mixto: Funcional, de acuerdo a los departamentos de la empresa: marketing, finanzas, recursos humanos; y por producto: productos de consumo masivo (Perú, Centroamérica, Mercosur), industriales y nutrición animal.

IV. Tramo de control
Es amplio. La empresa por ser una empresa grande, tiene mayor división de tareas y un alto grado de formalización, por lo que las áreas funcionales tienen a su cargo el control de más tareas o sub-funciones de la empresa.

MODELO

Modelo mecánico. Alicorp está centrado en los procesos y en la optimización de los mismos. Para seguir estando en el top de empresas de su rubro, debe hacer que sus procesos sean completamente eficientes y eficaces. La comunicación es poca, básicamente para transmitir las tareas a realizar en favor de lograr las metas que se proponen. Sin embargo también tiene algunas características propias del modelo orgánico, como las oportunidades de desarrollo y aprendizaje de sus trabajadores, además de motivaciones trascendentales (responsabilidad social.)

http://elcomercio.pe/economia/peru/alicorp-llego-momento-consolidar-todas-compras-noticia-1728852
http://www.alicorp.com.pe/