Reseña del Caso
En el verano de 1999, un artículo publicado en la primera página del Wall Street Journal se titulaba "A medida que Microsoft madura, algunos de sus mejores talentos optan por abandonar sus filas," y señalaba que "Cansados de unos plazos de entrega agobiantes, frustrados por la burocracia que ha acompañado al explosivo crecimiento de Microsoft, o atraídos por la proliferación de las nuevas empresas de alta tecnología, docenas de los directivos más capaces de la compañía, todos los cuales rondan los 40 años de edad, han optado por dejar la empresa, al menos por un tiempo. 1. Situaciones a Mejorar, Puntos de Conflicto (Problemas) y Causas de los Problemas * Análisis de las situaciones a mejorar y los puntos de conflicto identificados en el caso * Algunos de los empleados terminaban por no soportar el exigente ritmo y la elevada rotación del personal, lo que se transformó en un problema continuo. Como explicaba un empleado, "Trabajar aquí un año es como trabajar tres años en cualquier otro lugar." * Escasa coordinación entre las distintas unidades existentes en la empresa (silos). * Un director técnico procedente de Xerox que se había incorporado a Microsoft en 1983 se sintió sorprendido ante la falta de gestores profesionales. Había muchos directivos que carecían de las destrezas necesarias para dirigir a las personas. Se trataba de técnicos de mucho éxito que ascendían a puestos directivos. Se daba el caso, por ejemplo, de un grupo de 30 empleados que rendía cuentas a una persona que no se entendía con las dos terceras partes del grupo, lo cual era inconcebible. * La empresa, que contrataba principalmente a expertos técnicos sabía que algunos de ellos nunca serían gestores eficaces, por lo que debió cambiar sus políticas de reconocimiento, retribución y oportunidades de promoción para que pudieran progresar en su carrera profesional por sus contribuciones individuales e igualarlos con quienes optaban por una carrera directiva. * Algunos intentos de institucionalizar el reconocimiento de los empleados de una manera más formal no tuvieron cabida en la cultura individualista de Microsoft. * El principal criterio para la selección de los candidatos eran sus capacidades intelectuales. * Creciente Índice de Dimisiones Voluntarias. En 1994 se implementó el "Programa del liderazgo futuro", donde se identificaron cerca de 90 líderes o líderes potenciales en toda la empresa. Pero el programa no recibió una acogida unánime entre los directivos de Microsoft, la mayoría de los cuales decidieron simplemente no implantarlo. Pero a finales de los años noventa, después de que un grupo de RRHH empezara a prestar atención al índice de dimisiones voluntarias y a la satisfacción laboral de los empleados, la herramienta consiguió una mayor aceptación. * La empresa creció de manera explosiva y enfrentó el problema de cómo proteger las políticas y prácticas de recursos humanos que habían dado tanto éxito a la empresa, pero adaptándolas a las nuevas realidades de la empresa. * Se pidió a los empleados que encontraran un equilibrio adecuado entre el trabajo y sus vidas personales, cosa que muchos no lograban. Además, la realidad de la empresa era que siempre existirían presiones, fechas tope y demandas que exigirían un esfuerzo extraordinario. Soportar el estrés formaba parte de la cultura de Microsoft y muchos altos directivos afirmaban que la atmósfera de olla a presión del campus era vital tanto para la supervivencia de la empresa como para el desarrollo del personal. * Problemas más relevantes * Desde un comienzo en el caso se plantea una cultura de trabajo muy individualista, bajo extrema presión, sin considerar los aspectos de la vida personal lo que aumenta las renuncias voluntarias (dimisiones) de empleados talentosos. Cuando se advierte esta situación esta cultura está tan arraigada en el ADN de la empresa que resulta muy difícil lograr un balance adecuado entre ambos aspectos. * En un principio, la empresa tenía una política de contratación muy agresiva, enfocada principalmente a capturar los mejores expertos técnicos recién salidos de las mejores universidades, donde primaban las capacidades intelectuales como criterios de selección y no otras competencias. Esto produjo una escacés de líderes capaces de conducir equipos de trabajo administrar áreas de la empresa y gestionar adecuadamente los recursos de manera orgánica. * Microsoft se preocupó mucho de su expansión en cuanto a tamaño y poder de mercado sin planificar adecuadamente sus estructuras, sistemas y políticas de gestión de recursos humanos para ese gran cambio, por lo que cualquier iniciativa de mejoramiento en estos aspectos era casi impracticable. * Razones que sustentan estas opiniones. * Índices de dimisión laboral crecientes y alta rotación de profesionales. * Los problemas que enfrentaba Microsoft en materia de administración de recursos humanos era un tema públicamente conocido, eso es una evidencia empírica de las situaciones descritas en el caso. En los Anexos se advierten cosas tan extremas como la habilitación de camas en las oficinas, lo que evidencia anarquía en el balance de la vida profesional y personal. * Había muy pocos líderes con competencias (habilidades) blandas. Los que habían estaban a cargo de Vicepresidencias y otros cargos muy altos, pero no a nivel de gerencias de área. * Descenso de los índices de contratación de empleados. * Causas de los Problemas Identificados. * Falta de liderazgo versus demasiado énfasis en lo técnico. * Enfoque en el aumento de valor del negocio y su crecimiento sin una planificación adecuada en relación a las personas que harían posible ese crecimiento y lo mantendrían en el tiempo. * Se discuten las opiniones opuestas y sus fundamentos. * Una opinión opuesta podría ser que a pesar de la dimisión de los empleados y del reportaje en el Wall Street Journal, la empresa siguió con un crecimiento explosivo de su valor en bolsa. * Esto se contrasta con la idea de que el valor bursátil de una empresa no necesariamente refleja una administración saludable y sustentable en el largo plazo. Existen muchos casos de empresas con altísimo valor bursátil que sufrieron caídas estrepitosas porque tenían serios problemas de administración (Enron). 2. Vías de Solución de corto y largo plazo con su plan de acción respectivo * Plan de Corto Plazo 1. Continuar fomentando la innovación y la asignación de tareas difíciles. Es un aspecto muy valorado por los empleados y que hace la diferencia con el resto de las empresas competidora. Microsoft es líder en innovación y eso es motivación trascendente para los empleados. 2. Echar mano a lo que aún conserva. Debe identificar a gerentes y líderes que aún se mantienen en la empresa, porque son ellos los que realmente entienden lo que los empleados necesitan para continuar motivados y no renunciar. 3. Modificar el plan de beneficios de los empleados. Hasta ahora todo lo que se le estaba dando eran acciones de la compañía, lo que representaba mucho dinero. Sin embargo no existía un buen ambiente de trabajo y un equilibrio entre vida personal y trabajo. En el corto plazo se debe implementar un nuevo paquete de beneficios diversos para crear un ambiente de trabajo cómodo. * Se propone la implementación de estas medidas en la secuencia descrita. Para la primera medida se solicitará a gerentes y jefes de área cumplir con la asignación de forma pareja para los empleados. Para la segunda medida, será el Comité Directivo de la empresa el que se encargará de identificar y potenciar a los líderes que quedan en la empresa. La tercera medida será encargada a una empresa consultora externa. Planteamos criterios objetivos de evaluación de las alternativas de solución propuestas para el corto plazo basadas en 3 índices: (i) Disminución del índice de dimisiones, (ii) Disminución del índice de rotación de empleados (iii) Encuesta de satisfacción a los 3 meses para verificar la motivación de los empleados * Plan de Largo Plazo 4. Implementación de una Estrategia de Cambio destinada a adaptar la estructura organizacional a esta “nueva empresa”. 5. Esta Estrategia de Cambio debe también buscar la simplificación de sistemas y procesos a objeto de reducir la burocracia y garantizar un entorno abierto y una comunicación rápida. * Si se hubiera planificado la expansión de manera adecuada, se hubiera diseñado e implementado anticipadamente un Plan Estratégico de Adaptación al Cambio que cumpliera los dos objetivos descritos. Este plan deberá ser liderado por el Vicepresidente de Recursos Humanos de la compañía, con especial atención del CEO. * Posibles Dificultades * Es posible que después del artículo en el WST la competencia se aproveche de la coyuntura e implemente un plan para levantar a ejecutivos y expertos técnicos que a esa altura están cansados de la presión y ambiente laboral inadecuado. Habrá que estar muy atentos a las movidas de la competencia en este ámbito y actuar con muchísima rapidez, por lo que se debe dar un énfasis a la labor del Comité Directivo en esto.