Seguimiento de proyectos con el An´ lisis del Valor Ganado a
Diego Navarro http://direccion-proyectos.blogspot.com/ dnavarro@armell.com

El m´ todo del An´ lisis del Valor Ganado (AVG) es una e a t´ cnica extremadamente sencilla, a pesar de la sensaci´ n diae o metralmente opuesta que puede provocar la reciente explosi´ n o en la literatura de t´tulos aparentemente sotisficados dedicados ı al tema, as´ como el poco uso pr´ ctico que se le da en nuestro ı a pa´s. Para rellenar este vac´o, el prop´ sito de este art´culo ı ı o ı es intentar demostrar cuan sencilla es su aplicaci´ n y ofrecer o unas claves para un uso correcto y, sobretodo, adecuado.

As´ pues, adem´ s de los conceptos anteriores de coste real ı a (antes nos hemos referido como gasto) y coste presupuestado, debemos a˜ adir el coste presupuestado del trabajo realizado n (com´ nmente valor ganado). Estos tres conceptos son los u tres pilares fundamentales sobre los que descansa el AVG. El resto, que abordamos de aqu´ en adelante, no son m´ s que conı a secuencias inmediatas de manipular de una forma extremadamente sencilla estos tres conceptos.

´ I. EL POR QUE

II. CURVAS S

Vamos a comenzar interrog´ ndonos por su motivaci´ n. a o Consideremos que en cierto momento de la ejecuci´ n de un o proyecto reunimos informaci´ n sobre todos los gastos proo ducidos hasta ese momento. Entre estos gastos se encuentran los costes de la mano de obra asignada al proyecto, seg´ n sus u horas imputadas al proyecto; pedidos efectuados a proveedores y otros conceptos derivados de la subcontrataci´ n; gaso tos derivados del uso de infraestructuras como alquileres, recibos de luz, etc.; gastos por dietas y desplazamientos; gastos financieros; y otros m´ s no citados en esta lista. En a definitiva, cualquier salida de la tesorer´a de la organizaci´ n ı o imputable al proyecto en cuesti´ n. Pues bien, supongamos o que esta cantidad asciende a 800.000 C. Ahora consideremos que tenemos un plan de proyecto m´ s o menos en condia ciones, con una predicci´ n de la programaci´ n del trabajo a o o realizar (esto es, las tareas a realizar con su duraci´ n estimada o y calendario de ejecuci´ n) y un presupuesto elaborado a partir o de la proyecci´ n de costes a lo largo del proyecto. Con todo o esto supongamos que, a la fecha en que hemos recabado la informaci´ n sobre gastos, el coste presupuestado acumulado o hasta esa fecha es de 750.000 C. Todo indica que llevamos gastados 50.000 C de m´ s. Pero, a ¿es correcta esta afirmaci´ n? En este peque˜ o y r´ pido o n a an´ lisis monetario nos hemos dejado otro aspecto fundamena tal del proyecto: su plazo. Para ser m´ s precisos, cabr´a prea ı guntarse: ¿hemos realizado todo el trabajo programado hasta la fecha? Porque si no es as´, si es menos trabajo, la desviaci´ n ı o en coste deber´a ser mayor que los cincuenta mil debido a que ı tendr´amos que haber gastado menos dinero del presupuesı tado a causa del retraso. En cambio, si se ha realizado m´ s a trabajo del inicialmente presupuestado, igual resulta que los cincuenta mil extra indican, m´ s que una desviaci´ n en coste, a o que hemos adelantado trabajo. Esto es, podr´a no haber tal ı desviaci´ n o podr´a ser menor. Con las preguntas anteriores o ı hemos llegado a la clave central del AVG. Para poder aproximarnos al estado real de un proyecto debemos tener en cuenta tanto los gastos producidos como el avance real de la programaci´ n temporal. El AVG hace precisamente eso, y nada m´ s. o a 1

Una vez vistas las motivaciones, y antes de pasar al c´ mo, o efectuaremos una peque˜ a parada en el camino para ver qu´ n e alforjas debemos preparar antes de embarcarnos en el viaje a trav´ s del sendero del AVG. e El primer ingrediente que necesitamos, y el m´ s fundaa mental de todos, es disponer de un presupuesto desglosado a trav´ s de todas las actividades en que hemos estructurado el e proyecto, y distribuido en el tiempo. Esta proyecci´ n tempoo ral se obtiene en base a dos acciones b´ sicas: a 1. se ha efectuado una programaci´ n de todas las activio dades del proyecto (diagrama de Gantt o similar), 2. se ha establecido un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una de las tareas. ´ Existen m´ ltiples maneras de hacer esto ultimo seg´ n la u u situaci´ n concreta ante la que nos encontremos: trabajo efeco tuado por mano de obra directa o subcontratada; actividades de aprovisionamiento; distribuci´ n lineal a lo largo de la duo raci´ n de la tarea o discreta en momentos puntuales; otras o distribuciones m´ s o menos variopintas, curiosas, y hasta a ex´ ticas, que nos ofrecen los paquetes de software; etc. En o estos casos lo mejor es aplicar un sentido com´ n entrenado u y, ante todo, pecar m´ s de simplicidad en el modelo aplicado a que de lo contrario [1]. ´ Esta ultima advertencia pudiera parecer gratuita, pero no lo es. Parece mentira observar c´ mo se puede pasar de no lleo var absolutamente ning´ n tipo de gesti´ n cuantitativa en un u o ´ proyecto a intentar llevarla y, entonces, demandar que esta sea de una precisi´ n exquisita. Bueno, los t´picos movimieno ı tos pendulares del ser humano. Esto se suele dar entre gente poco entrenada o, aunque lo est´ , con poca capacidad de abse tracci´ n, inducci´ n y falta de esp´ritu cr´tico. Hay que tener o o ı ı presente que a partir de cierto nivel de precisi´ n la realidad o no va a coincidir con nuestra planificaci´ n, por mucho que o nos esforcemos en lo contrario [1]. En definitiva, lo que conseguimos con esto es disponer, para una fecha dada de nuestro

proyecto, de un coste planificado acumulado del proyecto, que es la suma de las siguientes contribuciones: • Todas aquellas tareas cuya finalizaci´ n planificada se o haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuir´ n con todo su coste planificado al coste a planificado acumulado del proyecto. • Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuir´ n a´ n al coste planificado acumulado del a u proyecto. • Todas aquellas tareas que deber´an estar en curso en la ı fecha de estado dada contribuir´ n con su fracci´ n de a o coste planificado seg´ n el modelo de distribuci´ n que u o se haya aplicado. En otras palabras, tenemos la proyecci´ n temporal del preo supuesto del proyecto de la que habl´ bamos al principio. Rea presentado gr´ ficamente, se obtiene algo parecido a la figura a siguiente:

t´ rminos de plazo. De ah´ la insistencia en que el desglose e ı no deb´a limitarse a las tareas en que se hab´a estructurado el ı ı proyecto, sino tambi´ n a lo largo del tiempo. e Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. En nuestro caso son el coste presupuestado, el real y el valor ganado, respectivamente, medidos en una unidad monetaria. Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el momento de realizar la planificaci´ n detao llada. Una vez la ejecuci´ n del proyecto se vaya abriendo o paso, se proceder´ a realizar medidas de forma regular a lo a largo de todo el proyecto de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. Y eso es toda la iniciativa que hay que llevar hasta el final del proyecto, el an´ lisis es a totalmente autom´ tico. Dicho de esta manera, la cosa parece a bastante simple. Pero no lo es para nada. El ser humano es capaz de desentra˜ ar las aparentemente complejas leyes que n rigen la naturaleza, dise˜ ar y ejecutar complicados procesos n de ingenier´a, idear y aprender t´ cnicas sutiles para resolver ı e problemas diversos no menos sutiles, etc. Y todo ello por muy complicadas que sean. Una vez asimiladas ya no hay secretos. Sin embargo, lo dif´cil que puede llegar a ser tener ı ´ exito a la hora de persuadir a un equipo para que se entregue a un proyecto, conseguir que los proveedores entreguen los materiales a tiempo, o que el cliente no exceda el alcance establecido; a pesar de que no requieran del aprendizaje de f´ rmulas complicadas, sino todo lo contrario. A la hora de o obtener datos sobre costes reales y valores ganados ocurre lo mismo. Quiz´ s el coste real (ver la secci´ n I) sea algo m´ s a o a sencillo de determinar, si dejamos al margen doble contabilidad, intereses ocultos o acciones fraudulentas. Por lo que respecta al valor ganado, el proceso se torna m´ s dif´cil. a ı El valor ganado es una magnitud crucial para nuestro an´ lisis, no en balde de ah´ recibe su nombre el AVG. En a ı sensu stricto no es m´ s que el coste presupuestado del traa bajo realizado, una foto instant´ nea del progreso del trabajo en a un momento dado del proyecto, valorado seg´ n el coste preu supuestado. Si el progreso del trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidir´ a con su coste planificado. La suma de todas las contribuciones de todas las tareas finalizadas o en curso en el momento de tomar la instant´ nea, nos dar´ el valor acumulado para cada a a una de las magnitudes mencionadas. Si ambos valores coinciden, podemos concluir que el proyecto marcha seg´ n el plazo u previsto; en caso contrario indicar´ que marcha adelantado a o atrasado. Podemos definir una magnitud para medir esta desviaci´ n de la siguiente manera o SV = BCW P − BCW S , (1)

FIG. 1. Presupuesto y curva S

La curva de color rojo, que representa el coste acumulado del proyecto, se suele llamar curva S debido a su forma caracter´stica parecida a la letra S. Se observa un crecimiento ı lento al principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias, y una nueva ralentizaci´ n hacia el fio nal cuando ya estamos pr´ ximos a agotar todo el presupuesto. o Esta curva es muy propia de fen´ menos autolimitados como el o consumo de un presupuesto, el crecimiento de la poblaci´ n de o cierta especie de un ecosistema, o el n´ mero de nuevos edifiu cios construidos en el litoral mediterr´ neo -por citar un ejema plo de rabiosa actualidad en el momento en que este art´culo ı ve la luz.
´ III. EL COMO

Si en la secci´ n anterior se hac´a especial hincapi´ en el o ı e presupuesto desglosado y proyectado en el tiempo, como un requisito necesario para poder abordar el an´ lisis, era porque a precisamente va a constituir el marco de referencia respecto del cu´ l se va a medir el rendimiento del proyecto. Y no a pensemos solamente en t´ rminos monetarios, sino tambi´ n en e e 2

donde BCW P es el valor ganado, BCW S el coste planificado y SV , al que llamaremos desviaci´ n en programaci´ n, o o nos da una medida de la desviaci´ n en plazo, aunque en o

unidades monetarias1 . Si SV es una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha sido menor que el coste planificado o, en otras palabras, que deber´amos haber gastado menos ı dinero del inicialmente presupuestado debido a que vamos con retraso. Si es una cantidad positiva quiere decir que vamos adelantados en programaci´ n, por lo que tendr´amos que o ı haber gastado m´ s dinero del inicialmente presupuestado. a El valor ganado nos da una medida de lo que deber´amos ı haber gastado dado el progreso del trabajo, valorado seg´ n el u coste presupuestado. Eso no quiere decir que nos hayamos ´ gastado realmente ese dinero. Este ultimo valor lo da el coste realizado que, como su nombre indica, no es m´ s que el dinero a que ha salido de la caja del proyecto hasta el momento. Con todo esto surge, nuevamente de forma natural, una segunda magnitud para medir la desviaci´ n en coste del proyecto o CV = BCW P − ACW P , (2)

y coste. La cosa no acaba aqu´. Adem´ s, podemos derivar ı a nuevas magnitudes que permiten efectuar una predicci´ n acero ca de cu´ l podr´a ser el coste al final del proyecto si las cosas a ı continuaran seg´ n la tendencia actual. u
IV. PREDICCIONES

donde ACW P es el coste realizado y CV la desviaci´ n en o coste. Si la desviaci´ n en coste es negativa quiere decir que o estamos gastando m´ s que lo que deber´amos, mientras que si a ı es positiva todo lo contrario. De la misma manera que existen diferentes formas de distribuir temporalmente el coste de una tarea, se da el caso para dar cuenta del progreso del trabajo invertido en la misma. Tan s´ lo remitirnos a lo que se dec´a en o ı la secci´ n II: sentido com´ n entrenado y, ante todo, pecar m´ s o u a de simplicidad en el modelo aplicado que de lo contrario (ver secci´ n VIII para m´ s detalle). Una vez determinado el proo a greso, el valor ganado se obtiene multiplic´ ndolo por el coste a planificado de la tarea (ver secci´ n VIII). En la representaci´ n o o gr´ fica mediante curvas S tenemos lo siguiente: a

Las dos magnitudes (1), (2) derivadas en la secci´ n anterior o nos dan la desviaci´ n en coste y la desviaci´ n en prograo o maci´ n, CV y SV respectivamente, en la fecha de estado en o la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por acometer, con independencia de c´ mo quede afectado por o las desviaciones en que se ha incurrido hasta el momento, se realizara seg´ n el esfuerzo inicialmente previsto, el proyecto u finalizar´a con las desviaciones citadas. Pero, a´ n siendo ı u un pron´ stico pesimista (en el caso de desviaciones negao tivas), quiz´ s sea mucho m´ s optimista de lo que creemos. a a ¿Qu´ ocurrir´a si esta tendencia de desviarse del plan previsto e ı contin´ a a lo largo de todo el proyecto?; sobretodo si no se u hace nada por remediarlo. Aqu´ es donde entramos en el seı gundo grupo de magnitudes derivadas del AVG (el primero estaba constituido por las desviaciones en coste y programaci´ n). Como se adelantaba en la secci´ n anterior, una o o de estas nuevas magnitudes permite efectuar una predicci´ n o acerca cu´ l podr´a ser el coste al final del proyecto, si las cosas a ı continuaran seg´ n la tendencia actual. u ¿C´ mo construir esta nueva magnitud? Pues mediante la o cuenta de la vieja. Pero, antes de contar, vamos a bautizar al presupuesto total del proyecto, que a´ n no lo hemos hecho. u Vamos a llamarle BAC (notar que no es m´ s que el coste a planificado acumulado BCW S al final del proyecto). Por otro lado, la nueva magnitud que queremos hallar va a ser el nuevo presupuesto estimado despu´ s de conocer la situaci´ n e o en un momento dado del proyecto, llam´ mosle EAC. Y ahora e viene la cuenta de la vieja. Esta cuenta va a consistir en extrapolar linealmente, mediante una sencilla regla de tres, el coste real, que tenemos en un momento dado del proyecto, al final del proyecto. Esto es, si de lo que hay que hacer (BAC) llevo aportados BCW P , entonces de lo gastado realmente ACW P , ¿cu´ nto habr´ gastado cuando haya hecho lo a e que ten´a que hacer? Este resultado es el que hemos llamado ı EAC, el nuevo presupuesto estimado. As´ pues, la regla de ı BAC EAC tres queda de la siguiente manera BCW P = ACW P , con lo que ya tenemos la nueva magnitud ACW P × BAC . (3) BCW P As´ de f´ cil. Ya se dec´a en la secci´ n I que era pura y simple ı a ı o aritm´ tica de andar por casa. e EAC =

FIG. 2. Curvas S, costes planificado, real y valor ganado

Mediante una aritm´ tica extremadamente sencilla, hemos e derivado dos magnitudes (f´ rmulas (1) y (2)) que nos dan ino formaci´ n acerca de posibles desviaciones en programaci´ n o o

SV no ofrece una medida directa de la desviaci´ n en plazo, no s´ lo porque la unidad de medida sea monetaria y no de tiempo sino porque o o tiene que ver m´ s con el esfuerzo que con la duraci´ n. Por ello la hemos denominado como desviaci´ n en programaci´ n (en la traducci´ n a o o o o espa˜ ola del PMBOK [2] se ha optado por el equivalente “desviaci´ n del cronograma”). En la secci´ n X se volver´ a discutir esta diferencia. n o o a

1

3

Alg´ n lector podr´ pensar que la cuenta que hemos hecho u a ´ no es m´ s que un ordago que no refleja la realidad. Bueno, al a ´ que le moleste lo del ordago que reflexione sobre cu´ ntos de a ellos se echan cuando se planifica un proyecto. En la terminolog´a ortodoxa de la Direcci´ n de Proyectos mejor llamarle ı o asunci´ n [2], que no intimida tanto. La realidad no se puede o describir de forma infinitamente precisa (lo que no quiere decir que no sea objetiva); en ese caso un robot dirigir´a el ı proyecto y santaspascuas. En estos casos una aproximaci´ n o es mejor que nada, y una aproximaci´ n sencilla mejor que o una compleja, por razones operativas o de no matar moscas a ca˜ onazos. En fin, compro la cuenta de la vieja. n Hechas estas consideraciones, volvamos con el segundo grupo de magnitudes derivadas. Al nuevo presupuesto estimado EAC, vamos a a˜ adirle un par m´ s. La primera es n a la desviaci´ n que tendr´amos al final el proyecto, llam´ mosle o ı e ´ V AC. Esta ser´ la diferencia entre el presupuesto inicial del a proyecto BAC y la nueva estimaci´ n del mismo EAC o V AC = BAC − EAC . (4)

V. INTERMEZZO

Antes de continuar con m´ s an´ lisis, y definir nuevas maga a nitudes para medir el rendimiento del proyecto, hagamos otra parada en el camino para recapitular sobre lo que hemos hecho hasta el momento. Hemos definido tres grupos de magnitudes, de los que solamente el primero es directo mientras que el resto son deriva´ dos aritm´ ticamente de este. Estos grupos son: e • Primer grupo: magnitudes que se hallan directamente – Coste planificado BCW S, se determina durante la planificaci´ n del proyecto. o – Coste realizado ACW P , se mide en un momento dado del proyecto. – Valor ganado BCW P , se mide en un momento dado del proyecto. • Segundo grupo: desviaciones calculadas a partir de los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto – Desviaci´ n en coste CV = BCW P − ACW P o – Desviaci´ n en programaci´ n SV = BCW P − o o BCW S • Tercer grupo: predicciones sobre la finalizaci´ n del o proyecto calculadas a partir de extrapolar los valores de las magnitudes anteriores en un momento dado del proyecto – Nueva estimaci´ n del presupuesto del proyecto o ACW EAC = BCW P × BAC P – Estimaci´ n de la desviaci´ n de coste al final del o o proyecto V AC = BAC − EAC – Estimaci´ n de lo que nos quedar´a por gastar o ı ET C = EAC − ACW P Viendo el AVG como un proceso, la figura siguiente ilustra el diagrama de dicho proceso:

La segunda mide lo que nos quedar´a por gastar, llam´ mosle ı e ET C. As´ pues tenemos que ı ET C = EAC − ACW P . (5)

Veamos todo esto gr´ ficamente en la representaci´ n de curvas a o S (ver figura 3):

FIG. 3. Curvas S y extrapolaciones FIG. 4. Proceso AVG

Las l´neas punteadas no se corresponden con datos reales ı sino con extrapolaciones. El gr´ fico se corresponde al caso a m´ s com´ n en que vamos retrasados en plazo (programaci´ n) a u o y gastando m´ s de lo presupuestado; en otros casos, las posia ciones de las curvas diferir´ n entre ellas. Notar que al final a del proyecto el valor ganado BCW P coincidir´ con el coste a planificado acumulado BCW S, y lo mismo ocurre para cada tarea de forma individual. Esto no acaba aqu´, a´ n podemos ı u definir m´ s cosas y seguir explotando el AVG. ¡Lo que dan de a s´ tres magnitudes iniciales! ı 4

Aunque el diagrama no es completo, a´ n faltan m´ s prou a ductos de salida que restan por ver, es suficiente de momento para establecer las conclusiones siguientes: • En primer lugar, aunque el diagrama no sea completo en ´ su parte derecha, s´ lo es a su izquierda: los tres unicos ı inputs que necesitamos para alimentar el proceso son las tres magnitudes del primer grupo. Ni una m´ s, ni a una menos.

• El proceso es pura, y extremadamente simple, algoritmia. Y como tal, puede ser automatizada y reducida a un simple “darle a un bot´ n”. o ´ • La unica labor proactiva a realizar es hallar los inputs. La buena noticia es que s´ lo son tres, de los que uno de o ellos, el coste planificado BCW S, se halla de una vez para siempre al principio del proyecto. As´ s´ lo quedan ı o dos a medir durante los puntos de control del proyecto. La no tan buena noticia es que la naturaleza humana no parece estar muy bien adaptada para la realizaci´ n de o este tipo de tareas. Pero ya es un paso importante tener muy bien acotada la zona de dificultades. • Si no hay input no hay outputs. Y si hay input, pero es basura, lo que debemos tener a bien seguro es que el AVG no es una planta de reciclaje. De todo esto se desprende que el AVG, a pesar de que muchos gur´ s se empe˜ en en lo contrario ocureci´ ndolo de u n e barroco acad´ mico, es simple. En todo caso la dificultad rae dica en buscar el forraje con que alimentarlo a trav´ s de las e ind´ mitas praderas del proyecto. La moraleja es inmediata: si o no hay forraje, y de buena calidad, no hay an´ lisis que valga. a El fracaso en los intentos frustrados de utilizar el an´ lisis no a se debe a que sea una mala herramienta o sea dif´cil de utiı lizar, ya hemos visto cuan f´ cil es y cuan potente puede ser, a sino a no saberla utilizar o no tener los ingredientes b´ sicos a para ponerla en funcionamiento. Precisamente debido a su sencillez, se puede implementar de forma simple en los paquetes de software de gesti´ n o de proyectos, como por ejemplo el MSProject. Desafortunadamente, esto se convierte en un arma de doble filo. Cada vez es m´ s usual que la primera toma de contacto que tienen a los nuevos jefes de proyecto con las diferentes herramientas anal´ticas de gesti´ n de proyectos, sea precisamente a trav´ s ı o e de estas herramientas inform´ ticas. Y este tipo de implea mentaciones no ofrecen m´ s que una visi´ n de caja negra que a o oculta su raz´ n de ser, las asunciones en que se basa, sus limio taciones de uso, etc. El resultado es que se suelen tomar como verdades universales ignorando las aproximaciones en que se basan y, por ende, sus limitaciones. En el fondo, como su propio nombre indica, no son ms que herramientas. Y, como muy bien dijo Goethe, “soplar no es tocar la flauta, hay que mover los dedos”.
´ VI. INDICES DE EFICIENCIA

vi´ ndose de repente en terreno ignoto. Sin embargo, si la e lanzamos contra un elefante, quiz´ s ni se entere. Y es la a misma canica. ¿Se pueden comparar desviaciones de diferentes proyectos? ¿C´ mo sabemos que los 20.000 C no son una o canica y los 2.000 C una bola de lanzamiento de martillo? O viceversa. O, por qu´ no, ¿que ambas desviaciones son canie cas a la vez? ¿Pueden tener 2.000 C y 20.000 C el mismo peso? Est´ claro que con las magnitudes que hemos definido hasta a el momento no podemos responder a ninguno de estos interrogantes, a pesar de que estoy tan cansado de ver informes en los que se afirma que s´ se responde (dime como mides y ı te dir´ c´ mo te comportas) que a estas alturas igual deber´a e o ı dudar de ello. Necesitamos pues de otras que s´ lo hagan ı realmente. Y as´ entramos en un cuarto grupo de magnitudes. ı Como en todas las anteriores, vamos a llegar a ellas a trav´ s e del sentido com´ n. Obviamente, la eficiencia de cualquier u sistema deber ser medida respecto a un patr´ n, ya que es un o t´ rmino relativo y no absoluto. En el caso anterior, no es e lo mismo una desviaci´ n de 20.000 C respecto de 40.000 o o C que de 800.000 C. El la primera situaci´ n los 20.000 C son una bola de lanzamiento de martillo, y en la segunda una canica. Si dividimos una desviaci´ n respecto del valor o patr´ n (a continuaci´ n determinaremos cu´ l es ese patr´ n), o o a o tendremos la desviaci´ n relativa, que no es m´ s que los euros o a que nos hemos desviado por cada euro de referencia. En la primera situaci´ n corresponde a un 50%, mientras que en la o segunda a un 2, 5%. Y siguen siendo 20.000 C. Pero estos porcentajes, que adem´ s pueden ser positivos o a negativos seg´ n las desviaciones est´ n a nuestro favor o en u e contra, no son eficiencias. Una eficiencia es una magnitud que suele tomar un valor entre 0 (totalmente ineficiente) y 1 (eficiente), e incluso ser mayor de 1 si supera su rendimiento m´ ximo. ¿C´ mo puede ser eso? El motor de un coche a o dif´cilmente superar´ su m´ ximo rendimiento te´ rico, pero ı a a o un proyecto es un claro ejemplo de sistema que s´ puede suı perar, para bien, la referencia marcada en la planificaci´ n. o Es decir, conseguir los resultados, incluso m´ s de los iniciala mente previstos, antes de plazo y por debajo del coste previsto. No es una cosa que cualquier profesional suela llegar a ver alguna vez durante su carrera, pero es posible. Dado que ten´amos dos magnitudes que med´an las desviaciones en ı ı coste y en programaci´ n, podemos definir sus respectivas que o midan la eficiencia en coste y en programaci´ n. Si para hao llar la desviaci´ n hac´amos una sustracci´ n, para la eficiencia o ı o haremos una divisi´ n. La magnitud clave es el valor ganado o BCW P . Si la referencia es el coste realizado ACW P , tendremos una eficiencia en coste a la que llamaremos CP I. Si la referencia es el coste planificado BCW S, tendremos una eficiencia en programaci´ n que llamaremos SP I. As´ pues, o ı tendremos que CP I = SP I = 5 BCW P , ACW P BCW P . BCW S (6) (7)

Imaginemos al gerente de una unidad de negocio estudiando los informes de seguimiento de dos proyectos en curso. Uno de ellos le informa de que el proyecto lleva una desviaci´ n en coste de 20.000 C, mientras que el otro o lleva una desviaci´ n de 2.000 C. ¿Cu´ l de los dos va peor? o a Aparentemente, los 20.000 C del primero pican m´ s. Pero rea sulta que no pica quien quiere sino quien puede. Si lanzamos una canica contra un abejorro en pleno vuelo modificaremos, en el mejor de los casos para el abejorro, su trayectoria

En ambos casos tendremos que la eficiencia es 0 si no se ha hecho nada y 1 si se va seg´ n lo previsto. Pero, si hemos heu cho m´ s de lo previsto (BCW P > BCW S), la eficiencia en a programaci´ n ser´ mayor que 1; mientras que si hemos gaso a tado menos de lo realmente aportado (ACW P < BCW P ), la eficiencia en coste ser´ mayor que 1. El valor 1 ser´ el uma a bral y, adem´ s, as´ construida la eficiencia, permite comparar a ı valores de diferentes proyectos ya que define claramente qu´ e es una canica o una bola de lanzamiento de martillo para cada proyecto. Con este cuarto grupo de magnitudes cerramos el tema de los indicadores. En el siguiente sitio [3] se puede encontrar un ejemplo en Excel con todas las magnitudes y c´ lculos autoa matizados del AVG. A continuaci´ n se muestran unas figuras o extra´das de dicho ejemplo. En la figura 5 se muestra preı cisamente una evoluci´ n a lo largo de un proyecto de las efio ciencias que hemos definido anteriormente, medidas en los sucesivos puntos de control.

En color morado se muestra la evoluci´ n de la eficiencia en o coste. Esta si que es fidedigna de principio a fin. Vemos c´ mo o esta eficiencia va disminuyendo durante las primeras semanas del proyecto hasta que llega a un valor m´nimo a partir del ı cual empieza a remontar, aunque siempre est´ por debajo de a 1. Posiblemente en ese momento se tomaron medidas importantes para recuperar el proyecto del desastre econ´ mico hacia o ´ el que se encaminaba. En los ultimos estadios del proyecto observamos c´ mo la eficiencia vuelve a caer ligeramente, posio blemente porque se puso toda la carne en el asador para evitar que el proyecto no se fuera mucho en plazo. Se puede observar la jugosa informaci´ n que puede obtener un jefe de o proyecto, y sobretodo un gerente, de las tendencias generales de un proyecto que muestran estos gr´ ficos, ayudando a situar a cambios en dichas tendencias de manera que ayuda a centrar los puntos donde hacer un an´ lisis m´ s exhaustivo. No todo a a en un proyecto es digno de especial atenci´ n, y estos resultao dos ayudan a focalizar. La figura 6 muestra la evoluci´ n del o nuevo presupuesto, estimado en cada punto de control, a lo largo del proyecto.

FIG. 5. Eficiencias en coste y programaci´ n o

FIG. 6. Presupuesto estimado en el tiempo

En color amarillo tenemos la evoluci´ n de la eficiencia en o programaci´ n. Vemos c´ mo comenzamos haciendo m´ s trao o a bajo del previsto (eficiencia mayor que 1) hasta que, alrededor de la sexta semana, empieza ya a acumularse el retraso. A partir de ah´ la eficiencia va bajando hasta que llega un momento ı que vuelve a subir hasta llegar a 1 al finalizar el proyecto, independientemente de que lo haga con adelanto o retraso. Este comportamiento, que puede parecer extra˜ o, y que a un gen rente no muy ducho en el AVG podr´a inducirle a pensar que ı el director de proyecto le est´ enga˜ ando, es completamente a n normal debido a la forma en que se ha definido el valor ganado BCW P , que al final del proyecto tiene que coincidir con el presupuesto inicial del proyecto BAC (ver la figura 3). Tanto la desviaci´ n en programaci´ n (1) que hemos definido, como o o la correspondiente eficiencia (7), ser´ n 0 y 1, respectivamente, a al final del proyecto porque ya se habr´ realizado lo que se a ten´a que realizar. Este comportamiento es precisamente una ı de las flaquezas del AVG, ya que, a medida que el proyecto se va acercando a su final, el poder informativo de estos indicadores va perdiendo fuerza. En fin, no es oro todo lo que reluce. En cualquier caso, el problema se puede solventar y lo trataremos en la secci´ n X. o 6

En azul tenemos una l´nea horizontal que refleja el preı ´ supuesto inicial BAC proyecto. Frente a este se muestra, en color morado, el nuevo presupuesto estimado EAC. Vemos que su historia es paralela a la de la eficiencia en coste: hay un m´ ximo a partir del cual se tiende a recuperar el presupuesto a ´ original, hasta que en los ultimos estadios vuelve a aumentar ligeramente. Calcado. Esto es informaci´ n, y de la buena. o

VII. MIDIENDO EL VALOR GANADO, PRIMERA PARTE

De los cuatro grupos de magnitudes que hemos definido hasta este momento (ver secciones V y VI), el primero es el realmente fundamental y cr´tico. Hasta el momento, nos ı hemos repetido bastante en ello, se han hecho comentarios al respecto, aunque a´ n no nos hemos mojado del todo y no se u ha ido al fondo del asunto. Pero el an´ lisis que hemos visto a se quedar´a en un mero juego de sal´ n, sin utilidad pr´ ctica, ı o a si no nos ponemos el mono de faena y tratamos de hallar esos inputs necesarios para engrasar y poner en marcha el sistema. ´ No en vano este es precisamente el aspecto m´ s peliagudo del a

AVG, no por complejo sino, m´ s bien, por ser un problema de a ´ actitud, tes´ n e incluso etica, tres aspectos que entran dentro o ´ del resbaladizo ambito humano. Recordemos que el primer grupo est´ compuesto por el a coste planificado BCW S, el valor ganado BCW P y el coste realizado ACW P . Como dijimos en la secci´ n II, BCW S o era una proyecci´ n temporal, y acumulada, del presupuesto o del proyecto desglosado en sus actividades y distribuido en el tiempo. Esto se consigue a partir de la programaci´ n de las o actividades (diagrama de Gantt) y, lo que va a ser clave para el asunto que nos ocupa, del criterio que hayamos establecido para distribuir temporalmente el coste de cada una de las actividades. La siguiente figura es bastante esclarecedora de lo que acabamos de decir:

este punto donde gran parte de las organizaciones comienzan a flaquear. El hecho de determinar todas las actividades a un nivel de detalle equilibrado, junto con todas sus interdependencias y su duraci´ n estimada, es una labor que exige m´ s o a trabajo, participaci´ n y compromisos de todas las partes imo plicadas, y una comunicacin m´ s fluida, de lo que el nivel de a madurez de muchas organizaciones puede ofrecer, o simplemente est´ n dispuestas a aceptar. Esto puede ser lamentable, a pero es lo que hay y son hechos que un jefe de proyecto no deber´a cometer el error de subestimar. ı Hechas estas consideraciones, nos metemos de lleno en el asunto de distribuir el coste de una actividad. El modelo que escojamos va a ser la referencia para la posterior medici´ n o del valor ganado BCW P , que va a consistir en ir acreditando c´ mo se va alcanzando el valor planificado BCW S. o Es por ello que a estos modelos de distribuci´ n tambi´ n se les o e suele llamar t´ cnicas de medida del valor ganado. La esencia e de todo esto es que BCW S y BCW P est´ n estrechamente a relacionados en cuanto que el modelo elegido para distribuir el BCW S de cada actividad individual va a ser la referencia para medir posteriormente como se va ganando ese valor seg´ n el modelo de distribuci´ n. La figura siguiente deber´a u o ı clarificar este hecho.

FIG. 7. Programaci´ n y coste planificados o

As´, el coste planificado BCW S en un momento dado ı del proyecto es la suma de las siguientes contribuciones (ver secci´ n II): o • Todas aquellas tareas cuya finalizaci´ n planificada se o haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuir´ n con todo su coste planificado al coste a planificado acumulado del proyecto. • Todas aquellas tareas cuyo inicio planificado ocurra en una fecha posterior a la fecha de estado dada, no contribuir´ n a´ n al coste planificado acumulado del a u proyecto. • Todas aquellas tareas que deber´an estar en curso en la ı fecha de estado dada contribuir´ n con su fracci´ n de a o coste planificado seg´ n el modelo de distribuci´ n que u o se haya aplicado. Tan solo queda, pues, determinar ese modelo de distribuci´ n del coste para cada actividad. Pero antes de cono tinuar debemos tener en cuenta que, hasta este punto, ya hemos asumido que hemos sido capaces de determinar todo el trabajo que hay que hacer, estructurado y desglosado en actividades, y programar estas actividades en el tiempo. En definitiva, hemos podido construir un diagrama de Gantt de todo el proyecto. Digo esto porque, en mi experiencia, es en 7

FIG. 8. Avance en programaci´ n y valor ganado o

Comparar esta figura con la figura 7, en la que ten´amos ı el coste planificado. Para todas aquellas tareas que han finalizado, est´ n completamente rellenas de color rojo, su valor a ganado coincidir´ con su coste planificado. Esto es as´ porque a ı una vez finalizadas podemos acreditar que se ha realizado todo el trabajo previsto, independientemente de que haya habido adelantos o retrasos, o incluso se haya hecho con m´ s o menos a coste del inicialmente previsto. Lo que importa en este caso es que se ha completado el trabajo inicialmente previsto o, en caso de no haber finalizado a´ n, qu´ porcentaje llevamos. u e Sin embargo, hay otras cuyo relleno en rojo no coincide con el relleno negro planificado. En estos casos el valor ganado BCW P diferir´ del coste planificado BCW S y, cuando se a calcule el acumulado, tendremos una curva S (en rojo) diferente a la planificada (en negro). Se pueden ver tareas en las que se ha acreditado menos trabajo del inicialmente previsto, y otras en el que se ha acreditado m´ s del previsto, aunque a

en el c´ mputo acumulado sale menos trabajo del previsto. o Esto es la esencia de la medici´ n del valor ganado. A contio nuaci´ n abordaremos las diferentes t´ cnicas para realizar esta o e medici´ n. o

VIII. MIDIENDO EL VALOR GANADO, SEGUNDA PARTE

En todo lo que hemos visto hasta ahora sobre el AVG, dos m´ s dos sol´an ser cuatro. En lo que viene a partir de ahora, a ı es dif´cil asegurarlo. Vamos a ocuparnos de lo que indistinı tamente nos hemos referido como modelos de distribuci´ n o del coste de una tarea o t´ cnicas de medida del valor ganado. e Y digo indistintamente porque el modelo de distribuci´ n que o escojamos va a ser la referencia para la posterior medici´ n del o valor ganado. Si tenemos una tarea de dos semanas de duraci´ n (10 d´as o ı laborables) con un coste asociado de 3.500 C, ¿cu´ ndo decia mos que se hace efectivo dicho coste? ¿Al inicio de la tarea?, ¿a su finalizaci´ n? ¿O acaso se reparte uniformemente a o raz´ n de 350 C diarios? De esto estamos hablando cuando o nos referimos al modelo de distribuci´ n. Obviamente, c´ mo o o se distribuye ese coste depender´ en gran medida de la propia a estructura intr´nseca de la tarea, y en menor manera (o mayor, ı por qu´ no) de c´ mo nos interesa que se haga esa distribuci´ n. e o o Y me explico. La programaci´ n de cierto m´ dulo de software o o compuesto de dos subsistemas tiene un coste estimado de 1.500 C, de los que aproximadamente mil corresponder´an a ı un subsistema y los restantes quinientos al otro subsistema. Si a su vez hemos estimado el n´ mero de l´neas de c´ digo que u ı o contiene cada uno de los subsistemas, podr´amos prorratear ı las cantidades entre el n´ mero de l´neas de c´ digo e ir acreu ı o ditando posteriormente el coste seg´ n vamos teniendo l´neas u ı de c´ digo; o no acreditar nada hasta que no se ha finalizado o cada uno de los m´ dulos; o, m´ s sencillo a´ n, no acreditar o a u los 1.500 C hasta que no se ha finalizado el m´ dulo entero. o Despu´ s de todo, qu´ significa tener la mitad del m´ dulo si e e o por s´ misma no es nada. Y si se nos apura, ni tan siquiera ı el m´ dulo por s´ mismo es un producto acabado y lo que o ı realmente tendr´a valor es la aplicaci´ n de software en su toı o talidad. Si reunimos a varias personas tendremos opiniones para todos los gustos, y todas ellas justificadas en mayor o menor medida con razonamientos m´ s o menos t´ cnicos, sacados a e de lo que dicta la experiencia diaria, etc. Los m´ s ingenuos a abogar´ n por tener en cuenta todos los detalles para alcana zar la m´ xima precisi´ n posible, porque as´ los resultados a o ı ser´ n precisos, etc. Los m´ s resabiados nos asegurar´ n que a a a es una empresa quijotesca y que no hay nada mejor que ir respondiendo sobre la marcha a las inevitables circunstancias del d´a a d´a. El lector podr´ apreciar que se ha abierto ı ı a una caja de Pandora, y mucho me temo que soy incapaz de cerrarla. Es m´ s, me asusta mucho cuando alguien viene dia ciendo que es capaz de cerrarla. En definitiva, que tiene la soluci´ n. Mi conclusi´ n personal es que no existen razones o o 8

definitivas que justifiquen completamente un modelo concreto en un determinado contexto (algunos compa˜ eros del PMI o n defensores a ultranza del PMBOK no estar´ n de acuerdo cona migo), aunque no hay nada como la experiencia sensata para matizar lo que se hace en cada momento. Para ilustrar esta opini´ n consideremos lo que nos dicen los manuales acerca o de que cu´ nto m´ s preciso sea el modelo m´ s exactos son los a a a datos. Bueno, eso puede llegar a ser bastante relativo, por mucho que se lo adorne con adjetivos de exactitud. Cabr´a ı preguntarse, ¿y cuan precisa es la estimaci´ n de coste de la o tarea?, ¿y si entramos dentro de ella para detallar m´ s? Estaa mos como siempre, ¿d´ nde empezamos (en pasado) a dejar o de ser precisos?, ¿cuan preciso se puede llegar a ser? Es c´ mo o esas recetas diet´ ticas de revista dominical en las que, tras e enumerar la lista de ingredientes (un vaso de aceite -qu´ tipos e de vaso tienes en casa amigo-, dos cucharadas de az´ car u c´ mo vas de pulso-, dos o tres unidades de esto o lo de mas o all´ . . . ), nos indica que su contenido cal´ rico es de 95, 6 kiloa o calor´as. Pasmao. “Oiga, que se ha dejado los c´ ntimos en ı e su desviaci´ n en coste”. ¡Y el presupuesto del proyecto es de o ´ diez millones de euros! Precisamente, los ordenes de magnitud es otro de los aspectos que he observado que la gente no suele controlar por esos mundos empresariales. En la pr´ ctica es muy dif´cil partir con datos precisos, y a ı no quiero decir que no haya organizaciones capaces de conseguirlo. Lo que s´ creo que es una moraleja importante ı es que, aunque se crea que no se dispone de una precisi´ n o exquisita, a´ n se puede beneficiar uno del uso del AVG; lo que u no hay que hacer es ser exquisito donde ya no hace falta, y adem´ s va a ser incluso contraproducente. Considero que esa tas reflexiones son clave para comprender el uso de cualquier herramienta anal´tica. A lo largo de mi vida profesional (y ı no profesional) me he encontrado tanto con detractores y con ´ suicidas defensores de las mismas que, en ultima instancia, pretenden justificar cualquier resultado con las mismas. Sin embargo, el terreno que se pisa en estos contextos es bastante movedizo. Cualquier modelo anal´tico contiene una secuenı cia l´ gica de pasos que, una vez asumidos, ya no discutimos; o pero el problema no radica ah´, sino con qu´ fidelidad refleja ı e ese modelo la parcela de realidad que pretendemos explicar ´ con el: ah´ es donde nos la jugamos de verdad y donde hay ı que ser especialmente cuidadosos y cr´ticos. En el caso del ı AVG, la secuencia l´ gica es todo lo que hemos explicado o hasta la secci´ n anterior; la zona pantanosa se nos presenta o con la aproximaci´ n del modelo, ah´ est´ el factor limitante. o ı a Dicho todo esto, entremos ya de lleno con los modelos m´ s a populares. El modelo m´ s sencillo sea, quiz´ s, el de reparto uniforme, a a ampliamente conocido en el mundo anglosaj´ n como “nivel o de esfuerzo” (LOE de su acr´ nimo en ingl´ s), y est´ siendo o e a actualmente popularizado por el PMI. Para una tarea cuyo coste tenga una relaci´ n directa con mano de obra, este simple o modelo puede reflejar bastante bien la realidad. Sin embargo, si no existe esta relaci´ n directa, bien porque la dedicaci´ n o o no es uniforme, o porque se le imputan otro tipo de recursos aparte de la mano de obra directa, la aproximaci´ n ya o

no es tan buena. Precisamente, el PMI recomienda su uso en aquellas tareas que no tienen un resultado tangible y que est´ n caracterizadas por un trabajo realizado a una tasa unia forme a lo largo del periodo de realizaci´ n de la tarea. Existe o ´ otro modelo estrechamente relacionado con este que, por su denominaci´ n, puede crear confusi´ n. Me refiero al “apporo o tioned effort”, que literalmente se puede traducir por esfuerzo ´ repartido o prorrateado, t´ rmino este ultimo que han escogido e los compa˜ eros que han traducido el PMBOK al espa˜ ol. n n El t´ rmino prorrateado nos puede inducir a pensar que es el e mismo que el anterior, aunque realmente se refiere a tareas cuyo trabajo est´ ligado a otras, como auditor´as y controles a ı de calidad, revisi´ n de material de aprovisionamiento, etc., y o en las que su grado de avance est´ ligado al grado de avance a de la tarea a la que da soporte. Estos modelos, consistentes en distribuir de forma m´ s o menos continua el coste de una tarea a a lo largo de su duraci´ n, se pueden complicar (y de hecho as´ o ı lo hacen algunos paquetes recientes de software) para intentar reflejar con mayor precisi´ n la realidad: ¿por qu´ ese reparto o e tiene que ser uniforme y no en forma de campana de Gauss para reflejar que el mayor esfuerzo se concentra en la zona central? ¿Por qu´ no varios picos porque el trabajo se hace e as´? Ahora bien, las matem´ ticas embutidas sin ton ni son ı a en un paquete de software por gente que nunca ha sufrido un proyecto, y tan s´ lo se ha limitado a leerse una manual sobre o m´ todos cuantitativos y aplicarlo al pie de la letra, conducen a e estas cosas absurdas. “Una cucharada de aceite tiene 5, 17392 calor´as, oiga”. ı Los dos modelos anteriores tienen en com´ n el hecho de u distribuir uniformemente el coste. El resto de m´ todos que vae mos a abordar lo hacen de forma discreta. Es el caso del ejemplo anterior del m´ dulo de software, en el que acredit´ bamos o a el coste al final de la tarea. Pero tambi´ n se puede acreditar e un porcentaje al inicio de la tarea y el restante al final. Ejemplos son 0/100 (acreditar todo el coste al finalizar la tarea), 50/50 (mitad y mitad), 25/75 (el 25% al inicio y el 75% a la finalizaci´ n), y cualquier otra combinaci´ n. El PMI llama a o o este modelo “f´ rmula fija”. El modelo se puede generalizar o con la inclusi´ n de varios hitos a lo largo de la tarea en los que o acreditar coste. Por ejemplo dos hitos m´ s, aparte del inicio y a fin de la tarea, y acreditar un 15%, 35%, 35% y 15% del coste respectivamente. El PMI lo llama “hitos promediados”. Estos modelos son m´ s apropiados para tareas que tiene un resula tado tangible (o resultados intermedios tangibles) a los que se ´ puede asociar la acreditaci´ n de coste. El ultimo modelo de o estas caracter´sticas es el de medir el porcentaje completado ı de la tarea, en este caso el valor ganado es el resultado de multiplicar dicho porcentaje por el coste total planificado de la tarea en cuesti´ n. Este puede que sea el m´ s sencillo de o a todos, incluso m´ s que el LOE, aunque arrastrar´ la subjetivia a dad acerca de con qu´ se ha medido el grado de avance de la e tarea. Al final, de lo que se trata es de escoger aqu´ l que se cone sidere razonablemente m´ s adecuado para cada contexto, y a que seamos tambi´ n capaces de utilizar. Ante la duda o la e falta de medios para la recolecci´ n de datos, lo mejor es utio 9

lizar modelos simples como el LOE o porcentaje completado. Cuanto mayor sea el presupuesto del proyecto, en mayor medida se diluir´ su inexatitud. Despu´ s de todo, las posibles a e inexatitudes se dar´ n en aquellas tareas que est´ n en curso, a a porque en aquellas que ya hayan finalizado ya se habr´ acrea ditado todo el valor ganado. Y tampoco habr´ muchas tareas a en curso en un momento dado. Qu´ puedo tener, ¿un error e de mil euros en una desviaci´ n de 60.000 C cuando ya se o llevan ejecutados tres millones y medio de euros sobre un presupuesto total de seis millones? Apretemos m´ s, ¿un error a de 10.000 C? ¿Realmente merece la pena ser m´ s preciso? a Y ojo, que ese error se deber´a al hecho de haber consideraı do una distribuci´ n uniforme en vez de una con cuatro picos o acampanados, o con haber contado unos centimillos m´ s por a aqu´, por poner un par de ejemplos. Estas son situaciones que ı he podido constatar personalmente. En proyectos de estas magnitudes se puede ser bastante generoso en el uso del AVG y, lo que es importante, se puede obtener muy buena informaci´ n al orden de magnitud correspondiente. Que un euro o no nos quite el sue˜ o, amigos. n Finalmente, por lo que respecta a proyectos de peque˜ a enn tidad, s´ que hay que cuidar un poco m´ s las mangas. Aunque ı a tambi´ n hay que estudiar si merece la pena realmente aplicar e el AVG. Aunque tambi´ n se puede optar por la aplicaci´ n e o de versiones simplificadas del AVG a este tipo de proyectos y, sobretodo, a situaciones en las que se dispone de poca metodolog´a a la hora de recabar datos. Son m´ todos que a los ı e ortodoxos podr´an escandalizar, aunque para los que vivimos ı en las trincheras hay cosas que hace tiempo que dejaron de escandalizarnos.

IX. MIDIENDO EL VALOR GANADO, TERCERA PARTE

¿Puede tener una tarea un grado de avance del 120%? Como poder todo depende de lo que queramos entender por grado de avance. Hablando en t´ rminos de valor ganado, e ¿puede una tarea haber ganado mayor valor que su coste presupuestado? An´ logamente al ejemplo anterior, depender´ a a de lo que entendamos por valor ganado. Seg´ n el criterio u asumido por el AVG, las preguntas formuladas anteriormente tendr´an la misma respuesta que esta: ¿se puede llenar con ı litro y medio de agua una botella de un litro? El grado de avance de una tarea P C, y en general de un proyecto, debe ser una magnitud cuyo recorrido vaya desde 0% (tarea cuyo inicio a´ n no se ha acreditado, ojo que esto u no significa que no se haya iniciado) a 100% (acreditaci´ n de o que se han alcanzado sus resultados). De la misma manera, el valor ganado BCW P de dicha tarea variar´ entre cero y el a coste planificado BCW S para la misma. Cuando una tarea se da por finalizada, se asume que su grado de avance es del 100% y se ha ganado todo el valor inicialmente presupuestado: BCW P = BCW S. Para el modelo sencillo de “grado de avance”, el c´ lculo del valor ganado es a BCW P = P C × BCW S . (8)

Otra cosa muy distinta es que en un momento dado el grado de avance que, seg´ n la planificaci´ n deber´a ser del 20%, u o ı sea del 25%. O que el valor ganado acumulado hasta ese momento sea de 2.500 C, cuando el coste planificado acumulado para el mismo momento es de 2.000 C. Todo ello indica que vamos adelantados en programaci´ n. Pero, indeo pendientemente de que finalicemos la tarea (o proyecto) con antelaci´ n o retraso, nos hayamos gastado m´ s o menos de lo o a presupuestado, siempre ocurrir´ que en ese momento el grado a de avance es del 100% y el valor ganado ser´ igual al coste a planificado. No hay ninguna raz´ n extra˜ a y oculta para ello, o n simplemente se debe a nuestra definici´ n de los conceptos de o grado de avance y valor ganado. ´ ´ Pero resulta que el cableado de fibra optica de cierta area estaba estimado en 10 d´as, a raz´ n de 500 C diarios (el coste ı o planificado ser´ de BCW S = 5.000 C), y en cierto momento a se nos dice que se han imputado ya 12 d´as. ¿Qu´ est´ ocuı e a rriendo? ¿Llevamos un grado de avance del 120 %? ¿Un valor ganado de 6.000 C? Obviamente se han invertido dos d´as m´ s de los inicialmente previstos, pero eso no quiere deı a cir que le hemos cogido gusto a eso de cablear y nos hemos ´ salido del area inicialmente prevista (este caso supondr´a un ı cambio en el alcance y, por ende, en la l´nea base y el BCW S ı y el BAC). Lo que ha ocurrido en realidad es que vamos con retraso. Vamos a considerar las dos posibles situaciones: 1. que hemos finalizado en 12 d´as, ı 2. que a´ n no hemos finalizado. u En el primer caso he finalizado en 12 d´as, por lo que ı el grado de avance ser´ del 100% y el valor ganado a BCW P = BCW S = 5.000 C. Ahora bien, el coste realizado ser´ de ACW P = 6.000 C. Las desviaciones ser´ n de a a CV = −1.000 C y SV = 0 C respectivamente. En el segundo caso a´ n no se ha finalizado, aunque ya lleu vamos invertidos dos d´as m´ s de los inicialmente presupuesı a tados. ¿C´ mo calculo el grado de avance? La referencia o inicial ya no nos vale porque la hemos sobrepasado. Eso nos dar´a un grado de avance irreal del 120%, ¡cuando a´ n no ı u hemos finalizado! Realmente necesito una nueva estimaci´ n o de lo que resta para finalizar. Bien, llevamos 12 d´as, ¿cu´ ntos ı a estimamos que nos quedan para finalizar? Supongamos que son 3 d´as, eso quiere decir que la nueva duraci´ n estimada es ı o 12 de 15 d´as. El grado de avance ser´ entonces de 15 = 80%, ı a esto s´ que tiene sentido. Y ahora viene el c´ lculo clave ı a que nos har´ comprender en toda su amplitud el concepto de a valor ganado. El valor ganado ser´ el 80% del coste iniciala mente presupuestado de la tarea, que era de 5.000 C, siendo BCW P = 4.000 C. As´ tenemos que BCW S = 5.000 C ı (¡en teor´a ya deber´a haber finalizado!) y ACW P = 6.000 ı ı C. Las desviaciones son CV = −2.000 C (¡y no mil!) y SV = −1.000 C (vamos con retraso). Para finalizar, una figura que ilustra de forma simple la relaci´ n entre los conceptos de coste planificado, valor ganado o 10

y modelos de distribuir el coste planificado en el tiempo y medir el valor ganado.

FIG. 9. Fecha de estado y avance

La figura 9 representa un diagrama de Gantt en el que las barras horizontales son las tareas. La l´nea vertical de color ı azul representa la fecha de estado del proyecto. El color negro de las barras de tarea representa la planificaci´ n, mientras o que el rojo representa lo que se ha hecho hasta la fecha representada por la l´nea azul. El modelo de distribuci´ n es el ı o siguiente: cada cuadradito de la rejilla que ocupan las barras de tarea representa un euro. As´ pues, el coste planificado acuı mulado hasta la fecha marcada por la l´nea azul vendr´ dado ı a por la suma de todos los cuadraditos, tanto negros como rojos (notar que en planificaci´ n son todos negros) que est´ n o e situados a la izquierda de la l´nea azul. Son 33 cuadraditos: ı BCW S = 33 C. Eso es todo lo que se deber´a haber hecho ı seg´ n lo planificado. El valor ganado es todo lo que se ha u hecho hasta la fecha y vendr´ dado por la suma de todos los a cuadraditos de color rojo, tanto si est´ n a la izquierda como a a la derecha de la l´nea azul. Notar que en algunas tareas ı puedo ir retrasado y en otras adelantado. Son 29 cuadraditos: BCW P = 29 C. La desviaci´ n en programaci´ n es (ver o o f´ rmula (1)) SV = BCW P − BCW S = −4 C. El proyecto o en su totalidad va con retraso.
´ X. EL CONCEPTO DE PROGRAMACION GANADA

En la secci´ n VI, donde se trataban los diferentes indio cadores para medir la eficiencia de un proyecto, descubrimos que el ´ndice de eficiencia en programaci´ n SP I y ı o la desviaci´ n en programaci´ n SV presentaban un comporo o ´ tamiento aparentemente an´ malo en los ultimos estadios del o proyecto. En efecto, si rescatamos el historial de desviaciones del ejemplo [3] (ver figura 10), observamos que, mientras la desviaci´ n en coste CV (curva en amarillo) sigue una teno dencia decreciente a lo largo del proyecto, la desviaci´ n en o programaci´ n SV (curva en morado) invierte esa tendencia a o partir de la semana 20, m´ s o menos. a Parece como si el proyecto se hubiera recuperado en plazo y finalmente hubiera terminado en el plazo previsto, cuando en realidad ha finalizado dos meses m´ s tarde (ver el ejema plo [3]). Algo similar ocurre con las respectivas eficiencias (ver la figura 5). En realidad, este hecho no es m´ s que una a consecuencia de la definici´ n del concepto de valor ganado o BCW P , magnitud que, por construcci´ n, tiene que coincidir o

con el coste planificado BCW S del proyecto en el mismo momento de su finalizaci´ n, esto es el BAC. Aunque ello no o quita para que perdamos el poder informativo de estas magnitudes relacionadas con la programaci´ n y el plazo. Como o anunciamos en su momento, esto constitu´a una flaqueza del ı AVG. Afortunadamente no es un escollo que no se pueda solventar.

La programaci´ n ganada, que denotaremos por ES, no es o m´ s que la fecha en la que el coste planificado acumulado a BCW S del proyecto es igual al valor ganado acumulado BCW P en la fecha de estado AT . Si el proyecto sigue a rajatabla su curso planificado, estas fechas coincidir´ n. En a caso contrario, no; como se muestra en la figura 11 para el caso en que hay retraso. Es importante resaltar que la introducci´ n de esta nueva o magnitud no supone incrementar el n´ mero de magnitudes u que se miden directamente, ya que se mide a partir de otras. Es una magnitud derivada (ver la secci´ n V). Esto es muy bueno o porque lo realmente complicado en el AVG es obtener medidas directas. A partir de esta magnitud podemos obtener unas nuevas desviaci´ n y eficiencia en programaci´ n que sustio o tuyan a las del AVG. En primer lugar, definimos la desviaci´ n o en programaci´ n SV (t) como o SV (t) = ES − AT , mientras que la correspondiente eficiencia como (9)

FIG. 10. Desviaciones de coste y programaci´ n o

SP I(t) =

ES . AT

(10)

Hay que resaltar que esta flaqueza no quiere decir para nada que el valor ganado sea un mal concepto. Todo lo contra´ rio. Es uno de los ultimos conceptos m´ s importantes que a se han aportado a la disciplina de la Direcci´ n de Proyectos. o S´ lo el hecho de permitir obtener desviaciones en coste reao listas frente a las malas pr´ cticas, aunque muy extendidas, de a medirlas respecto al presupuesto inicial, ya es un gran avance ´ en s´ mismo. Lo unico es que hemos encontrado que tiene sus ı limitaciones a la hora de tratar la programaci´ n. Unas limitao ciones que se pueden superar extendiendo el m´ todo. Y aqu´ e ı es donde entra el concepto de Programaci´ n Ganada. En realio dad, es una idea an´ loga a la del Valor Ganado, aunque en vez a de utilizar unidades monetarias para medir desviaciones y eficiencias de programaci´ n se utilizan unidades de tiempo. El o concepto de programaci´ n ganada, como todos los que hemos o visto del AVG, es extremadamente simple e intuitivo.

Y ya est´ todo. Ahora tan solo resta determinar c´ mo se cala o cula la programaci´ n ganada EV . Pero antes hagamos una o peque˜ a reflexi´ n acerca de la interpretaci´ n de la desviaci´ n n o o o en programaci´ n SV (t), medida en unidades de tiempo (d´as, o ı semanas, meses, etc.). ¿Tiene algo que ver esta desviaci´ n o con la que me dar´a un diagrama de Gantt? Si echamos un ı vistazo a la figura 11, vemos que la desviaci´ n se calcula a o partir de la diferencia entre valores acumulados del coste planificado y el valor ganado. Valores acumulados. En cambio, en un diagrama de Gantt, una desviaci´ n en plazo de, digamos, o una semana se puede deber tanto a que una tarea posee una desviaci´ n de una semana como que cinco tareas en paralelo o posean todas ellas una desviaci´ n de una semana. Aunque la o desviaci´ n es de una semana en ambos casos, a nadie se le o escapa que el segundo caso es m´ s dif´cil de recuperar que a ı el primero, debido ha que hay m´ s trabajo sin hacer. Esto no a es m´ s que una manifestaci´ n de la diferencia que hay entre a o esfuerzo y duraci´ n. La desviaci´ n en programaci´ n dada por o o o la programaci´ n ganada tiene que ver con el esfuerzo. Ofrece o una idea del tiempo que llevar´a recuperar todo el trabajo no ı realizado hasta la fecha, independientemente de los plazos. Hay que reconocer que el concepto no deja de ser potente. Imaginemos que nos comunican que llevamos un d´a de reı traso en el plazo del proyecto, pero que supone un esfuerzo de dos semanas recuperar ese plazo. As´ pues no hay que ı confundir una desviaci´ n en plazo que la obtengo a partir de o un diagrama de Gantt, y una desviaci´ n en programaci´ n que o o obtenemos a partir del AVG extendido. Ahora volvamos al asunto de c´ mo calcular la prograo maci´ n ganada ES. Considerando el ejemplo de la figura 11, o la programaci´ n ganada deber´a tener un valor comprendido o ı entre los meses 5 y 6. Denotemos por x dicha fracci´ n de o tiempo, como se muestra en la figura 12: 11

FIG. 11. Concepto de programaci´ n ganada o

Dado que el tri´ ngulo peque˜ o y el grande est´ n a escala a n a entre ellos, por relaciones de semejanza obtenemos el valor S(5) de la fracci´ n x. A saber x = BCW P (7)−BCW S(5) . En o BCW S(6)−BCW general, para una programaci´ n ganada ES que se encueno tre entre el instante de tiempo n y el n + 1, tendremos que BCW P (AT )−BCW x = BCW S(n+1)−BCWS(n) , con lo que la programaci´ n o S(n) ganada ser´ a ES = n + BCW P (AT ) − BCW S(n) . BCW S(n + 1) − BCW S(n) (11)

Y ahora vamos a ver c´ mo se utiliza esta traca, que as´ parece o ı m´ s de lo que es. En el ejemplo de la tabla de la figura 14 a tenemos que ES = 6 + 4257−4127 = 6, 1 meses, seg´ n la u 5122−4127 f´ rmula (11). As´ de simple. o ı
FIG. 12. C´ lculo de la programaci´ n ganada (1) a o

´ Las claves para el c´ lculo las encontramos en el area delia mitada por el c´rculo verde. Y ahora es cuando viene la aproı ximaci´ n, a estas alturas ya deber´amos estar acostumbrados o ı a ello. Vamos a considerar que la porci´ n de curva BCW S o comprendida entre los valores BCW S(5) y BCW S(6) es recta. Hay dos consideraciones que podemos extraer de esto: 1. Esta asunci´ n se aproximar´ m´ s a la realidad cuanto o a a m´ s peque˜ a sea la escala de la dimensi´ n temporal a n o (eje horizontal). Esto es, semanas mejor que meses, meses mejor que trimestres, etc. Pero que no nos ciegue esto; no hay que olvidar que siempre hay un l´mite en ı el que el ruido del entorno invalidar´ cualquier efecto a producido por ser m´ s preciso. a 2. Hay que desconfiar de aquellos que emiten juicios categ´ ricos del tipo “la l´ gica matem´ tica demuestra o o a que. . . ”. La matem´ tica dir´ lo que tenga que decir en a a su contexto. En el que nos manejamos nosotros ser´a ı m´ s conveniente un juicio del tipo “los siguientes resula tados ofrecen una desviaci´ n bastante aproximada por o la raz´ n que. . . ”. La experiencia suele decir que cuanto o m´ s categ´ rico es un argumento, menor es la idea que a o tiene sobre el asunto el que argumenta (la ignorancia se suple con supuesta autoridad). Pero continuemos con el c´ lculo. Si ampliamos la zona a rodeada por el c´rculo verde, tenemos la figura siguiente: ı

FIG. 14. Ejemplo

Para completar la exposici´ n retomaremos el ejemplo de la o secci´ n VI. En el siguiente sitio [4] se puede encontrar otro o ejemplo en Excel con la actualizaci´ n del anterior [3] a la exo tensi´ n de la programaci´ n ganada. A continuaci´ n se mueso o o ´ tran un par de figuras extra´das de este ultimo ejemplo, que ı nos sirve para comentar las comparaciones entre las antiguas desviaci´ n y eficiencia en programaci´ n, y las nuevas. En o o la figura 15 se muestra el historial de las desviaciones. Esta figura es la misma que la figura 10, salvo que ahora se incluye la nueva desviaci´ n en programaci´ n SV (t) en color o o azul, medida en meses seg´ n la escala vertical de la derecha. u

FIG. 13. C´ lculo de la programaci´ n ganada (2) a o

FIG. 15. Desviaciones en coste y programaci´ n o

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Podemos comprobar que este indicador s´ que proporciona ı buena informaci´ n hasta el final del proyecto, a diferencia o del anterior (en color amarillo). Al final del proyecto, la desviaci´ n es de dos meses, justo el retraso que ha tenido o el proyecto. Tambi´ n se puede ver c´ mo hacia el final del e o proyecto se hace un esfuerzo para recuperar plazo y que no termine con m´ s retraso a´ n. Como ya dijimos en su moa u mento, esto nos da informaci´ n de la buena. La figura 16 o muestra el historial de eficiencias:

BCW P : Budgeted Cost of Work Performed (Coste presupuestado del trabajo realizado). ACW P : Actual Cost of Work Performed (Coste real del trabajo realizado). SV : Schedule Variance (Desviaci´ n en programaci´ n). o o CV : Cost Variance (Desviaci´ n en coste). o SP I: Schedule Performace Index (´ Indice de eficiencia en programaci´ n). o CP I: Cost Performace Index (´ Indice de eficiencia en coste). EAC: Estimated At Completion (Presupuesto estimado a la finalizaci´ n). o ET C: Estimated To Completion (Presupuesto remanente hasta la finalizaci´ n). o AT : Actual Time (Tiempo real o fecha de estado). ES: Earned Schedule (Programaci´ n ganada). o SV (t): Schedule Variance (Desviaci´ n en programaci´ n, ver o o f´ rmula (9)). o SP I(t): Schedule Performace Index (´ Indice de eficiencia en programaci´ n, ver f´ rmula (10)). o o

AGRADECIMIENTOS FIG. 16. Eficiencias en coste y programaci´ n o

Nuevamente observar las diferencias entre la curva amarilla (la antigua), y la azul (la nueva). La azul es fiable hasta el final. El concepto de Programaci´ n Ganada se debe a Walt Lipke, o quien lo present´ en una publicaci´ n [5] en marzo de 2003 o o cuando estaba al cargo de la divisi´ n de software del Centro o de Log´stica A´ rea de Oklahoma. Walt Lipke ha desarrollaı e do asimismo una hoja Excel en el que ha automatizado los c´ lculos de las diferentes magnitudes asociadas a la Prograa maci´ n Ganada. Se puede descargar desde este sitio [6] en su o versi´ n original en ingl´ s, o desde aqu´ [7] en espa˜ ol. o e ı n

Quiero agradecer a Walt Lipke el permiso para traducir al espa˜ ol la hoja de c´ lculo de la Programaci´ n Ganada y disn a o tribuirla entre la comunidad de habla espa˜ ola. n

REFERENCIAS [1] http://direccion-proyectos.blogspot.com/2006/03/tampocohay-que-cebarse-con-la.html [2] Project Management Institute (PMI). Gu´a de los Fundamentos ı de la Direcci´ n de Proyectos (PMBOK) (3ª ed.). PMI 2004. o [3] http://direccion-proyectos.blogspot.com/2006/07/seguimientode-proyectos-con-el 13.html [4] http://direccion-proyectos.blogspot.com/2006/09/seguimientode-proyectos-con-el 08.html [5] http://www.earnedschedule.com/Docs/Schedule is Different.pdf [6] http://www.earnedschedule.com/Calculator.shtml [7] http://www.armell.com/excel/ES Calculator V2a Copyright 2004 Lipke Spanish.zip [8] H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (9ª ed.). New York: Wiley & Sons 2006. [9] Meredith and Mantel, Project Management: a Managerial Approach (6 ª ed.). New York: Wiley & Sons 2006. [10] Q. W. Fleming and J. M. Koppelman, Earned Value Project Management (2 ª ed.). PMI 2000. [11] PMI, Practice Standard for Earned Value Management. PMI 2005. [12] J. Davidson Frame, La nueva direccin de proyectos. Ediciones Granica 2000.

XI. GLOSARIO

La notaci´ n utilizada para representar las diferentes mago nitudes utilizadas a lo largo de este art´culo es la est´ ndar y ı a tradicionalmente utilizada en la literatura anglosajona [8] [9] [10] [11]. En [12], t´tulo traducido al espa˜ ol, se utiliza una ı n notaci´ n tambi´ n traducida y muy pr´ xima a la del paquete o e o de software MSProject. A continuaci´ n se muestra una lista de los t´ rminos utilizao e dos con su definici´ n en ingl´ s y su traducci´ n al espa˜ ol. o e o n BCW S: Budgeted Cost of Work Scheduled (Coste presupuestado del trabajo programado).

Algunos derechos reservados. Este art´culo se licencia bajo Creative Commons ı (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/es/).

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