METRO AG În istoria Metro Group, anul 1964 reprezintă anul fondării. Companiei.Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezinta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. In Romania succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică perioadei de dupa anul 1996. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Dezvoltarea economică a Romaniei în această perioadă, exprimată şi prin existenţa a numeroase firme de mărime mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes. La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului cash&carry. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre pieţele estice, care deţineau un potenţial real – trecerea spre economia de piaţă. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două ţări vizate de firmă în drumul cuceririi pieţelor estice, primele cu economii marcate de tranziţie, dar cu un real potenţial şi cu o flexibilitate la noutăţile vestice. Deşi numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste şi incearcă o continuă adaptare la potenţialul pieţelor. În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat şi o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România.. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea şi prestigiul firmei. METRO axat pe vânzarea produselor alimentare şi nealimentare în 21 de ţări, însumează peste 360 de magazine, şi deţine o poziţie de leader de piaţă în sistemul cash&carry. Politica de service este asigurată prin existenţa a patru mari companii ce se ocupă de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar şi sistemul informaţional. Utilizând acest tip de împărţire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activităţi mai eficiente. Gestiunea şi rotaţia într-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigură cu produse alimentare şi nealimentare întreaga reţea, având în subordine divizia Gemex Import . Această subdivizie se ocupă cu controlul importurilor în zona estică a Europei, Rusia şi sud-estul Asiei. Sistemul logistic de transport şi distribuţie este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar şi prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărţire regională a responsabilităţilor a condus la optimizarea costurilor şi la creşterea profiturilor. Partea financiară a activităţii este susţinută prin prezenţa diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupă în permanenţă de certificarea soldurilor conturilor clienţilor, dar şi de plata furnizorilor şi producătorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale. O altă divizie, la fel de importantă, cea a sistemului informaţional, constă în monitorizarea tuturor activităţilor ( logistică, transport, control şi resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern şi este administrată de către MGI METRO Group Information Tehnology GmbH. Anul 1996 reprezintă o etapă importantă în expansiunea estică a concernului, prin pătrunderea pe piaţa României, piaţă ce prezenta un mediu incert, specific tranziţiei la economia de piaţă. Succesul acestui tip de comerţ promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurenţe la nivel de ramură, dar şi prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienţilor, ocupând ulterior poziţia de leader pe piaţă, în ciuda apariţiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comerţ cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârşitul anului 2004 numărul filialelor a atins cifra 20, ce vor completa, din punct de vedere geografic, poziţionarea teritorială a activităţilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri şi profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul celor mai profitabile unităţi strategice. Politica de diversificare internă şi externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârşitul anului 2004, o poziţie de leader pe piaţa autohtonă, dar şi de pretendent important la titlul de leader mondial în comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. Strategia iniţială a firmei, prin care se adresa ţărilor puternic dezvoltate şi cu potenţial financiar, se reformulează şi se îndreaptă spre zonele mai puţin privilegiate, încercând în permanenţă să-i confere calităţii, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil.
[pic]Lanţul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de ţari, iar vânzările totale se ridică la 51.500 mld.$, cunoscând o creştere uşoară faţă de anul anterior 49.500 mld.$. Sursă “InfoMetro nr.1”- revistă internă informativă, 2002 Prezentarea cronologică a evoluţiei şi expansiunii concernului în ultimii trei ani poate fi ilustrată prin tabelul de mai jos. În ceea ce priveşte importanţa pieţelor pe care îşi desfăşoară activitatea cash&carry, Germania ocupă locul central cu 109 magazine, urmată de Franţa şi Italia, iar cele mai puţin viabile sunt reprezentate prin Slovacia şi Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare în perioada 2000-2003.
Misiunea concernului METRO Group Misiunea corporaţiei, la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţiilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa proprie, precum şi de la modificările mediului extern. În esenţă, misiunea firmei este o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei. Definirea misiunii organizaţiei este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO AG, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acţionează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei. Crearea pieţelor. Firma METRO AG este un concern internaţional de vânzare şi distribuţie ce se adaptează în permanenţă pieţelor şi culturilor pe care pătrunde. ■ Strategia şi portofoliul dezvoltate pe pieţele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanenţă analizele şi noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăţi. Baza expansiunii internaţionale rezidă în poziţia puternică şi sigură de pe piaţa domestică. ■ Ariile de extindere şi creştere se bazează pe distribuţia în masă atât în Germania, cât şi în zonele externe. Aşteptările clienţilor ghidează serviciile. Succesul activităţii derivă din cunoaşterea clienţilor şi oferirea produselor şi serviciilor dorite. ■ Toate operaţiunile firmei se adaptează la aşteptările clienţilor. ■ Filosofia dezvoltată determină relaţiile firmei cu consumatorii. Angajaţii sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanţa şi eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un risc. ■ Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluţiile acceptate. ■ Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori. ■ Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe cel internaţional în cadrul concernului. Cooperarea şi colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziţiei de leader sau de challenger pe pieţele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate şi imaginea pieţei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor. ■ Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competenţe şi managementului ideilor. ■ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfaţă şi control la nivel central al întregii reţele bazate pe descentralizarea responsabilităţilor: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor şi dezvoltarea întregii reţele. Pateneriatul. Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanţă. ■ Relaţiile cu mediul şi cu partenerii locali conduc spre un climat economic şi social puternic, dar şi spre o activitate eficientă. ■ Realizarea afacerilor în parteneriat se bazează pe francheţe şi integritate. Această misiune stabileşte orientarea generală a concernului, însă este insuficientă pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie să le îndeplinească unităţile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzător fiecărui nivel al organizaţiei. În consecinţă, o etapă importantă, ca următor pas, este cea a definirii obiectivelor .
Obiectivele concernului METRO Group Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei. Obiectivele generale ale concernului se prezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins[1][1] . Pentru fixarea unei strategii consistente[2][2] se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unităţi monetare, cât şi cele de ordin strategic, ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură. [pic] În cazul concernului METRO Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziţia concurenţială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenţia strategică”[3][3], poziţia la care organizaţia aspiră să ajungă în viito • Creşterea ratei profitului cu 7% pe an în perioada 2007-2008; • Ocuparea poziţiei de leader sau challenger pe piaţă; • Oferirea unei game diversificate şi calitative de produse la preţuri accesibile; • Lărgirea permanentă a gamei de produse prin introducerea a cel puţin 10 mărci noi în fiecare an în perioada 2007-2008; • Alocarea a cel puţin 1% din buget pentru acţiuni caritabile. Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităţilor strategice de marketing. Specificitatea şi deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte, dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri, cât şi cele ale corporaţiei-mamă.
Ca o concluzie asupra activităţii desfăşurării activităţii companiei METRO în România „Ziarul Financiar” din 24.10.2006 argumenta prezenţa firmei pe piaţă:

[pic]

„... Statisticile spun că în România formele moderne de comerţ deţin mai puţin de 15% din întreaga piaţă de retail, estimată la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an însă, ponderea creşte în detrimentul formelor clasice de comerţ. Este din ce în ce mai clar că străinii de calibru din retailul 727n131h românesc, cei care au adus pe această piaţă concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte câştigătoare, având în vedere că anul trecut vânzările realizate prin intermediul acestor sisteme de comerţ au crescut cu peste 75%, depăşind 7000 de milioane de dolari.

Obiectivele firmei vizează: ( Ocuparea poziţiei de leader în următorii trei ani prin creşterea cotei de piaţă de la 40% la 65%. ( Introduce anuală a cinci tipuri noi de produse, mărci proprii. ( Îmbunătăţirea ratei profitului cu 10% în următorii trei ani. ( Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea programelor locale şi actelor de caritate.

Auditul extern al firmei O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea auditului intern şi extern, pe baza cărora se realizează analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfăşurarea prealabilă a unui astfel de audit. În esenţă, auditul de marketing constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al organizaţiei, cu scopul de a identifica punctele forte şi slăbiciunile firmei, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern şi de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare ale organizaţiei. Evoluţia firmei METRO Cash&Carry este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor”, factori de producţie şi informaţii, cât şi pe cel al “ieşirilor”, bunuri materiale, infor-maţii şi servicii, prin care se integrează în mediul ambient naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu mult sporite faţă de perioada anterioară. Luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe, conducând la elaborarea unor strategii şi politici realiste. Un alt element ce trebuie reliefat în acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale[4][4] de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant. Analiza macromediului Această analiză, ca prim pas în elaborarea strategiei firmei METRO , cuprinde forţele externe care acţionează asupra întreprinderii, macromediul, şi a micromediului stimulând sau frânând activitatea desfăşurată de aceasta. Aceşti factori exercită în permanenţă o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare. Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în consecinţă. Elementele macromediului sunt clasificate în şase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural şi cel politico-legislativ. Problema fundamentală a analizei mediului înconjurător este de a înţelege modul în care acesta influenţează organizaţia şi, lucru mai dificil, modul în care o va face în viitor.

Mediul demografic Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor şi trend-urilor în structura populaţiei este posibilă anticiparea comportării consumatorilor de pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare de nevoi şi dorinţe ale acestora sunt exprimate de trăsături demografice precum: vârsta, sexul, starea civilă, ocupaţia. O serie de modificări semnificative în datele demografice (accentuarea procesului de îmbătrânire a populaţiei, proliferarea familiei netradiţionale, scăderea natalităţii) se reflectă într-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumpărare al populaţiei, asupra dimensiunilor şi structurii cererii[5][5]. Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse si srevicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le platească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale. [pic]

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a populaţiei ce face parte din piaţa firmei METRO Cash&carry , atât sub aspectul volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan cariera, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de viaţa personală. Între anii 1993-1996 populaţia Romaniei a cunoscut o creştere semnificativă, însă, începând cu anul 1997 scăderea continuă a ratei natalităţii a favorizat şi a condus la o diminuare vizibilă a populaţiei. Din punct de vedere al ponderii sexelor în totalul populaţiei, se observă că în ultimii trei ani, populaţia feminină a decalat cu câteva procente pe cea masculină.
Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalităţii şi a mortalităţii, elemente ce concură la stabilirea sporului natural al populaţiei. Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar pentru alţii este o provocare. La sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunoştinţă, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut. Stilul de viaţă al populaţiei căreia se adresează firma joacă un rol important în delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viaţă, incluzând 8 segmente. ϖ Stilul de viaţă orientat spre trecut: Supravieţuitorii (19%) şi Tradiţionaliştii Pasivi (21%) Persoanele care au acest stil de viaţă aparţin mai degrabă generaţiei vârstnice care întâmpină dificultăţi de adaptare la schimbările curente. Inerţia şi pasivitatea caracterizează aceste persoane. Aceştia au venituri mici şi le este greu să supravieţuiască într-o lume în care vechile lor valori (legate de propaganda comunistă) par lipsite de sens. Mulţi dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale socialismului". ϖ Stilul de viaţă orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familiştii Tradiţiona-lişti (7%) şi Familiştii Sofisticaţi (10%). Acest stil de viaţă include persoanele concentrate asupra prezentului, încercând rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au făcut faţă schimbărilor până acum, deşi stilul lor de viaţă s-a depreciat oarecum în ultimii ani. Familia şi Dumnezeu sunt cei care îi ajută să-şi găsească echilibrul interior. Manifestă un optimism moderat, dar au un sentiment de nelinişte faţă de viitor. ϖ Stilul de viaţă orientat spre viitor: Aspiranţii (10%), Imitatorii(9%), Ambiţioşii (12%). Acest stil de viaţă include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluţie personală în plan social. Aceştia sunt destul de tineri, încrezători şi adaptabili şi exprimă optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera şi succesul sunt principalii factori motivatori ai acţiunilor lor. [pic]Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare masură şi de stilul de viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţio-naliştilor şi a ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominant al pieţei vizate, stilul lor influenţând indirect strategiile şi obiectivele firmei. Stil de viaţă în funcţie de sex şi vârstă Femei
|[pic][pic][pic][pic] |[pic][pic][pic] |
|[pic] | |

Tineri Bătrâni Bărbaţi
Stil de viaţă în funcţie de educaţie şi venituri
Educaţie superioară
|[pic][pic][pic][pic] |[pic][pic][pic][pic] |
| | |

Venit mic Venit mare

Educaţie elementară
Legendă
■ Familişti tradiţionali ■ Imitatorii
■ Ambiţioşii ■ Aspiranţii
■ Familişti sofisticaţi ■Supravieţuitorii
■ Atemporalii ■ Tradiţionalişti pasivi Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei, cosmetice, igiena personală (76.1%). O analiză a structurii după venituri şi educaţie, conduce la ideea că acest mod de achiziţie este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 şi de la 17% în cazul persoanelor cu educaţie mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu educaţie universitară). Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 şi 8.2% din persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile din care au fost achiziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2007 sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% şi magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%. [pic]

Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare de a achiziţiona din pieţe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) şi chioşcuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) şi magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constată de asemenea o înclinaţie mai mare a bărbaţilor de a face cumpărăturile de la chioşc şi din supermarketuri prin comparaţie cu femeile (37.1% vs 30.5% în cazul chioşcurilor şi 48.1% vs 44.5% în cazul supermarketurilor). În luna februarie 2007 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare şi nealimentare) au înregistrat în medie o valoare de 16$ în supermarket-uri, 18$ în centrele en-gross, 22$ în magazinele universale/mall/shopping centers şi 45$ în reţelele hyper-market/cash&carry. Atitudinea faţă de sănătate. Populaţia vizată de firmă prezintă o serie de particularităţi în ceea ce priveşte atitudinea faţă de sănătate, adoptând mai degrabă un comportament pasiv decât activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), în timp ce mai puţin de jumătate dintre aceştia (45.2%) au ţinut un regim alimentar echilibrat în ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au făcut un control medical periodic (31.0%) şi cam tot atâţia au făcut exerciţii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au ţinut post pentru menţinerea sănătăţii (28.3%). Importanţa asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii:
• produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) şi smântâna (4.05).
• produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) şi carnea de porc (3.15).
• în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62) şi băuturile spirtoase (2.06). Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru firma METRO AG, însă piaţa-ţintă la care se adresează firma cuprinde într-o măsură mai mică personele fizice ce compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieţei. Preferinţele şi comportamentele generale ale ariei unde firma îşi desfăşoară activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor organizaţiilor-client. Mediul economic Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma Metro Cash&Carry îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.
[pic]

Rata inflaţiei în martie 2007 a cunoscut o scădere uşoară faţă de martie 2006 cu 0,1%, chiar dacă serviciile au înregistrat o creştere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflaţiei o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populaţia alocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor.
| |Ian. 2007 |Feb.2007 |Mar. 2007 |Rata medie lunară |
| |faţă de |faţă de |faţă de |a inflaţiei |
| |ian. 2006 |feb.2006 |mar.2006 |pe primele trei luni |
| |
| |Feb 2006 |Feb 2007 |Ponderea la IPC |
|Mărfuri alimentare |100,7 |101,7 |+1,7 |
|Mărfuri nealimentare |101,6 |100,8 |-0,8 |
|Servicii |101,4 |98,7 |-2,7 |
|Total |101,2 |100,8 |-0,4 |

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2007”, Institutul Naţional de Statistică În luna martie a continuat să crească numarul de salariaţi, sporul fiind inferior celui din lunile precedente (+425 persoane în prima lună a anului, +340 persoane în luna februarie şi +196 persoane în luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numărul de salariaţi a crescut cu 961 persoane . Evoluţia pe acti-vităţi din luna februarie urmăreşte tendinţa din luna ianuarie şi este în concordanţă cu previziunile pe întregul an, care apreciază ca în anul 2007 se va realiza o profundă restructurare a personalului din administraţie în sectoarele cu dificultăţi.

[pic] Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2007”, Institutul Naţional de Statistică Rata şomajului pe ansamblu cunoşte o scădere pănă la 8,1% în raport cu populaţia activă civilă totală. În concluzie numărul şomerilor înregistraţi este inferior celui prognozat şi se apreciază că există condiţiile ca rata şomajului la sfârşitul anului să fie sub 8%. Indicele salariului real (calculat ca raport între indicele câştigului salarial mediu nominal net şi indicele preţurilor de consum) a fost, în luna februarie 2007, de 110,5 cunoscând o creştere faţă de aceeaşi lună a anului 2006 (104,9). Creşterea cea mai pronunţată a salariilor medii nete faţă de luna precedentă s-a înregistrat în industria tutunului (+54,1%), industria de edituri şi poligrafie (+50,2%), industria de echi-pamente, aparate de radio, televiziune şi comunicaţii (+20,7%), industria energetică (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o creştere de 5,6 . Creşteri pronunţate s-au înregistrat şi în ramurile: construcţii (+14,1%), comerţ (+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evoluţia lunară a câştigurilor salariale prezintă parti-cularităţi (în sensul creşterii sau descreşterii) constante în timp, datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai importantă particularitate o reprezintă creşterea câş-tigurilor salariale în lunile decembrie şi ianuarie, urmare a veniturilor salariale suplimentare primite în respectivele luni. Prin raportare la luna noiembrie 2006, se poate aprecia, de asemenea, că evoluţia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele câştigurilor salariale nete şi indicele preţurilor de consum pe perioada respectivă) în februarie 2007 a fost superior cunoscând un trend crescător cu 7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost în luna februarie 2007 faţă de noiembrie 2006 de 7,59%, o creştere a puterii de cumpărare prin majorarea salariului mediu net. O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populaţia îşi distribuie şi alocă veniturile deţine un un rol important în analiza propriilor produse şi previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului[6][6].
|Categorii de produse |Cheltuieli % |
|Produse alimentare |22,7 |
|Îmbrăcăminte |7,9 |
|Băuturi alcoolice |6,4 |
|Timp liber |6,4 |
|Gospodărie |5,5 |
|Transport |4,1 |
|Sănătate |4,0 |
|Tutun |2,3 |
|Încălţăminte |2,1 |
|Construcţii civile |2,0 |
|Băuturi nealcoolice |1,8 |
|Combustibili casnici |0,9 |
|Altele |33,9 |
|Total |100 |

Tendinţa populaţiei, observată şi din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare şi timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte şi băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanţă deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar şi produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber. Comerţul cu amănuntul şi-a continuat evoluţia pozitivă, creşterea înregistrată fiind superioară prognozei anuale. În luna februarie 2007, comparativ cu luna prece-dentă, acest tip de comerţ a cunoscut o creştere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a condus la o creştere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunzătoare anului trecut, de 80%. Dacă se ia în considerare numărul de zile lucrătoare din perioadele comparate, indicele corectat al comerţului cu ridicata a fost de 110%. Această evoluţie pozitivă din anul 2007 şi măsurile de politică comercială au favorizat obţinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul crescător înregistrat începând cu luna februarie 2007 argumentează constatarea că este vorba despre o creştere durabilă a comerţului cu amănuntul. Important este faptul că aceste creşteri s-au materializat sub forma comerţului en-gros, realizându-se în primele două luni ale anului 2007 o creştere de 50%. Ca efect al sporirii eficienţei şi îmbunătăţirii structurii producţiei, consumurile energetice s-au redus şi în consecinţă producţia de energie electrică şi termică, gaze şi apă a scăzut cu 3,9%. La acestea se adaugă faptul că livrările la export de produse s-au menţinut la un nivel ridicat, totalizând în primele două luni ale anului 2007, 26098 miliarde lei, reprezentând 22,7% din livră-rile de produse aferente perioadei. Totodată s-au redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfârşitul lunii februarie 35,4% din resurse faţă de 38,6% în luna ianuarie şi 39,2% în decembrie. Mediul tehnologic Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate. [pic]

Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor[7][7]. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate. În general, tehnologia reprezintă „cunoaşterea modului cum se realizează sarcinile şi obiectivele”[8][8], iar adesea, această cunoaştere este legată de cercetarea ştiinţifică. Evoluţia mediului tehnologic dobândeşte o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenţii şi inovaţii, mărirea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante. O caracteristică aparte, în ceea ce priveşte gradul de dezvoltarea al tehnologiei, îl constituie modul de alocare al resurselor pentru achiziţionarea bunurilor corporale (tabel ). Se observă o creştere importantă a alocării fondurilor, în special, în domeniul comerţului cu amănuntul şi cu ridicata, atât datorită creşterii numărului de unităţi în zonă, cât şi ca efect al sporirii concurenţei. Investiţii importante s-au realizat şi în domeniul protecţiei mediului înconjurător, prin promovarea produselor ecologice, dar şi desfăşurarea activităţilor în scopul protejării şi evitării efectului poluant. În această direcţie s-au îndreptat atât agenţii economici, cât şi autorităţile locale, care consideră ca obiectiv prioritar mediul înconjurător.
|Investiţii brute în bunuri corporale mil.lei |
| |2004 |2005 |2006 |
|Industrii de energie şi apă |157.021 |354.446 |3.159.317 |
|Industrii de producţie a bunurilor intermediare |80.745 |190.516 |330.789 |
|Industria mijloacelor de transport rutier |33.192 |120.025 |181.654 |
|Industrii de producerea echipamentelor |83.49 |17.704 |60.581 |
|Industriile bunurilor de consum de lungă durată |3.621 |7.171 |19.934 |
|Industrii agricole şi alimentare |27.324 |61.203 |74.381 |
|Industriile bunurilor de consum de durată limitată |46.850 |54.267 |126.168 |
|Construcţii |21.885 |67.387 |61.898 |
|Vânzarea şi întreţinerea autovehiculelor |15.702 |38.392 |48.464 |
|Comerţ cu ridicata |26.235 |62.187 |782.073 |
|Comerţ cu amănuntul |34.684 |62.187 |782.073 |
|Servicii de piaţă prestate populaţiei |10.244 |31.753 |36.712 |
|Transporturi |54.477 |193.761 |269.482 |
|Poştă şi telecomunicaţii |37.962 |311.021 |321.960 |
|Tranzacţii imobiliare |7.766 |22.629 |45.423 |
|Închirieri şi servicii furnizate întreprinderilor |2.923 |34.836 |17.079 |
|Alte activităţi |13.238 |0 |49.239 |
|Total |582218 |1585718 |5694297 |

Sursă:”Breviar statistic-economic Ediţia 2007. Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antrenează posibilităţile de câştig, contribuie la accelerarea poziţiei competitive, concurenţiale, susţine iniţiativa particulară, facilitează pătrunderea pe anumite pieţe străine. Acţiunea acestor factori se impune a fi corelată cu a celor economici, în special pârghiile economico-financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel o potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei în noile condiţii ale tranziţiei la economia de piaţă. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient. Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi. Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă, acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc. Mediul natural Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă[9][9]. Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei. [pic]

Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate[10][10] constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp[11][11]. Particularităţile pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de persoane, saşi şi germani, care constituie o parte importantă a populaţiei. Tipul de comportament al acestora diferă prin cultura proprie, stilul de viaţă şi exigenţele specifice populaţiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, uşurinţa în achiziţionarea produselor sau serviciilor, respectarea tradiţiilor şi obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare şi aceste caracteristici ale grupurilor etnice. [pic]

Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum şi personalitatea indivizilor este influenţată de tipul de religie, sărbătorile şi tradiţiile fiecărei etnii. Populaţia vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, îl reprezintă nivelul educaţional, iar firma priveşte acestă influenţă prin două perspective: potenţial de instruire al personalului propriu şi nivelul de cunoştinţe al clienţilor. Această dublă ipostază a mediului cultural trebuie valorificată de firmă prin analiza şi impactul nivelului de instruire al populaţiei atât sub aspectul dinamicii în tinp, cât şi al importanţei acordate de aceştia. Orice decizie adoptatã de un individ este parte a reacţiei acestuia la influenţele de naturã socialã la care a fost supus: culturã, apartenenţa la un grup, sau clasã socialã. Foarte aproape de a reuni toate aceste influenţe este rolul pe care îl îndeplineşte individul la un moment dat, înţelegând prin rol acel set de acţiuni pe care o persoanã se aşteaptã sã le desfãşoare în anumite împrejurãri. Clasa socialã Împãrţirea populaţiei în diferite segmente ţinând seama de factori culturali precum originea pãrinţilor, ocupaţie, educaţie, sursã de venituri defi-neşte structura claselor sociale. Coleman şi Rainwater , doi sociologi renumiţi în Statele Uni-te, sugereazã o împãrţire în clase sociale bazatã pe şapte categorii: ♣ Foarte foarte bogaţi ( mai puţin de 1%): elita socialã, trãiesc din averi moştenite şi provin din familii foarte cunoscute; ♣ Bogaţi ( circa 2 %): acei profesionişti şi oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin forţe proprii, capacitate profesionalã şi abilitate de a face avere; ♣ Clasa de mijloc superioarã (12%): profesionişti, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile. ♣ Clasa de mijloc (31%): muncitori care câştigã un venit mediu şi considerã cã trebuie sã trãiascã în partea bunã a localitãţii. ♣ Clasa muncitorilor (38%): muncitori care câştigã venituri mici şi aproape de medie, dar opteazã pentru un stil de viaţã muncitoresc. ♣ Clasa celor sãraci (9%): oameni presteazã muncã necalificatã şi care lucreazã pentru puţini bani, au slujbe temporare sau îşi schimbã adesea locul de muncã; ♣ Clasa celor foarte foarte sãraci (7%): persoane care trãiesc în sãrãcie, şi sunt şomeri cea mai mare parte a anului. Cultura reprezintã un mod de viaţã care face posibilã diferenţierea unui grup de oameni de un altul. Cultura este un rezultat al învãţãrii şi se transmite de la o generaţie la alta. Acest mod de viaţã include anumite atitudini şi valori ca model de comporta-ment : esteticã, limbaj, religie, educaţie, structura de clasã, sau alte modele sociale. În cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restrânse care manifestã aspecte specifice în funcţie de vârsta, zonã geograficã, rasã, religie sau fundamente etnice. Din perspectivã de marketing, cultura determinã dorinţele ca o modalitate de exprimare a nevoilor. Diferenţele culturale studiate de-a lungul timpului sau de la o naţiune la alta se înscriu în preocupãrile complexe ale operatorilor de marketing. De altfel, necesitatea de adaptare a programelor de marke-ting la culturã este evidentã, şi totuşi se regãsesc numeroase greşeli de acest gen în eşecurile înregistrate de marketeri , în special pe arena internaţionalã a activitãţii lor. În tabelul de mai jos sunt prezentate anumite valori culturale, relevante pentru comportamentul de cumpãrare[12][12]:
|Valori orientate cãtre alţii |
|♣ Individual-Colectiv Sunt activitãţile şi iniţiativele individuale superioare activitãţilor colective? |
|♣ Orientare romanticã . Cultura are la bazã principiul dragostea învinge orice? |
|♣ Adult-copil. Viaţa familialã este organizatã pentru a satisface nevoile copiilor sau a adulţilor? |
|♣ Masculin-feminin. În ce mãsurã puterea socialã este atribuitã automat bãrbatului? |
|♣ Competiţie-Cooperare. Obţine cineva succes fiind mai presus de ceilalţi sau cooperând cu aceştia? |
|♣ Tânãr-bãtrân. Sunt înţelepciunea sau prestigiul atribuite tinerilor sau bâtrânilor aparţinând unei culturi? |
|Valori orientate cãtre mediu |
|♣ Curãţenia . În ce mãsurã curãţenia este o prioritate afarã de nevoile minime de sãnãtate? |
|♣ Performanţã- statut. Este sistemul cultural de recompensare bazat pe performanţã sau pe factorii ereditari , precum familie, clasã |
|socialã? |
|♣ Tradiţie-schimbare. Existã aspecte de comportament considerate inerent superioare aspectelor noi ale comportamentului? |
|♣ Asumarea riscului-Securitate. Sunt admiraţi, cei care riscã sã-ţi pericliteze poziţia socialã, sã depãşeascã obstacole sau sã-şi |
|atingã ţelurile, mai mult decât cei care nu-şi asumã astfel de riscuri? |
|♣ Rezolvarea problemei-Fatalitate. Sunt oamenii încurajaţi sã depãşeascã problemele sau adoptã atitudinea ce -o fi o fi? |
|♣ Natura. Este natura privitã ca ceva ce trebuie admirat sau înfrânt? |
|Valori orientate cãtre sine |
|♣ Active-pasive. Este stilul de viaţã activ mult mai preţuit decât orientarea pasivã? |
|♣ Material-nonmaterial. Cât de multã importanţã se acordã dobândirii unei averi semnificative? |
|♣ Muncã grea-distracţie. Este admiratã şi apreciatã mai mult o persoanã, care munceşte susţinut, decât cei care nu fac asta? |
|♣ Recompensã târzie-Recompensã imediatã. Sunt încurajaţi oamenii sã pãstreze ce au pentru zile grele sau sã trãiascã clipa ? |
|♣ Recompense senzuale sau abstinentã. În ce mãsurã este acceptabil conceptul de a se bucura de plãcerile senzuale ca mâncare, bãuturã,|
|sex? |
|♣ Umor-seriozitate. Este privitã viaţa ca o problemã strict serioasã sau este tratatã cu uşurintã şi umor? |

Grupul de referinţã Primul şi cel mai important grup de referinţã este familia. De fapt, mulţi oameni devin membri a douã familii - cea în care s-au nãscut şi cea pe care o întemeiazã prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorinţele şi gusturile membrilor familiei din care aceştia fac parte. Importanţa relativã a soţilor în procesul decizional de cumpãrare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. În figura sunt reprezentate influenţele relative exercitate de cei doi soţi în achiziţionarea diferitelor tipuri de produse. În situaţiile de autonomie, ambii soţi iau decizii individuale aproximativ de acelaşi numãr de ori. În situaţii sincratice, ambii soţi participã împreunã la luarea deciziilor de cumpãrare. [pic]

Schimbarea rolului în familie duce automat şi la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendinţe importante s-au evidenţiat în ultimele douã decenii, creşterea numãrului gospodãriilor formate dintr-un singur pãrinte şi copii, şi intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendinţe este dorinţa oamenilor de a cumpãra hranã gata preparatã decât alimente pentru a gãti acasã. Circa jumãtate din deciziile de cumpãrare a unui automobil sunt luate astãzi de femei, iar aproape 40% din cumpãrãrile de alimente le fac astãzi bãrbaţii. Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viaţã, mulţi oameni sunt influenţaţi de grupuri de referinţã : de apartenenţã, de aspiraţii şi disociative. Grupurile de apartenenţã sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intrã în contact foarte des şi care influenţeazã într-o mare mãsurã comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenenţã include comunitatea parohialã, asociaţiile profesionale sau uniuni. Grupurile de referinţã au o influenţã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în discuţie sunt vãzute ca un lux, şi consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinţã are un lider de opinie - cineva cãtre care se îndreaptã ceilalţi membri ai grupului pentru sfaturi sau informaţii, pe care tind chiar sã-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepuţi ca un obiectiv, sau chiar ca experţi în subiectul anordat, aceştia au o credibilitate extrem de mare şi de aici o influenţã foarte mare asupra celorlalţi. În anumite situaţii, s-au identificat cu succes liderii de opinie şi informaţiile dorite de la aceştia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieţei. O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al creşterii duratei medii de viaţă, sporirea timpului liber cunoaşte o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel, populaţia vizată are tendinţa ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend-ului, în zonele montane situate în apropierea oraşului (48%), în zonele rustice(20%), săli de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activităţi(18%). Petrecerea timpului liber reprezintă o variabilă importantă în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie să-şi direcţioneze activităţile în aşa manieră încât să asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament. Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanţă, este cel al atitudinilor faţă de agenţii economici şi activitatea desfăşurată de aceştia. Adaptarea şi acceptarea acestui tip de comerţ, cash&carry, şi imaginea firmei reprezintă cele două caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepţia şi importanţa acordată firmei, conduce la o poziţie în ierarhia preferinţelor acestora. Această imagine a firmei, prin prisma clienţilor, deţine un rol decisiv în eficienţa activităţii viitoare a corporaţiei. În general, consumatorii şi firmele ce fac parte din piaţa ţintă a firmei METRO Cash&Carry s-au adaptat uşor la tipul de comerţ promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv şi cu un renume internaţional.

Mediul politico-legislativ Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate. Pornind de la premisa şi de la situaţia actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internaţional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocraţia şi corupţia, Administraţia locală îşi propune ca obiectiv prioritar creşterea semnificativă a volumului investiţiilor străine în Sibiu, prin asigurarea unui climat investiţional de natură a încuraja şi atrage investitorii străini:
[pic]

■ reglementarea concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzatorilor contra concuren-ţei neloiale, preţurilor discriminatorii); protecţia consumatorului (garantarea siguran-ţei produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare); interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creşterea calităţii vieţii).
■ concentrarea pe funcţiile de bază în promovarea investiţiilor străine şi anume: servicii pentru investitori (informare, interfaţa cu alte instituţii); crearea unei imagini pozitive.
■ generarea de investiţii: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte şi propuneri concrete;
■ soluţionarea operativă a dificultăţilor întâmpinate de investitorii străini;
■ asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români în condiţiile creării unui mediu favorabil investiţiilor:
■ existenţa unor programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne;
■ acordarea de stimulente pentru investiţii, în mod transparent şi nediscriminatoriu;
■ sprijinirea financiară corespunzatoare a activităţii de atragere a investiţiilor străine.
Analiza micromediului Micromediul de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii. Analiza internă a firmei Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia schimbării produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în figura : Schema procesului de conversie a resurselor firmei [pic] [pic][pic][pic] [pic][pic][pic]

Surse financiare externe

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează prin nivelul lor, şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfaţa firmei cu piaţa, dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinaţii ale resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi eficienţă, Crearea şi consolidarea capabilităţilor strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piaţă prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacţiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfăşoară la scara întregii activităţi a firmei, eficienţa sa, ca măsură a capabilităţilor firmei, fiind determinată de punctele forte şi de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă.
În concluzie, analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Furnizorii de mărfuri Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO Cash&Carry depinde de relaţiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de: - respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor produse; - discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; - cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce promovează produsele); - contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei. O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul. Aspectele analizate de firmă se prezintă şi sub forma tabelului:
|Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry |
|Denumire |
|Mediul socio-demografic |
|1 localizare geografică |7 |7 |
|2 populaţia feminină |5 |6 |
|3 stilul de viaţă |5 |3 |
|4 grad de educaţie |5 |4 |
|Mediul economic |
|5 cerere nesatisfăcută |7 |6 |
|6 ponderea cheltuielilor alocate produselor |6 |2 |
|7 concurenţa slabă în sector |9 |8 |
|8 creşterea consumului final al populaţiei |6 |6 |
|9 creşterea importurilor |6 |5 |
|10 scăderea ratei şomajului |6 |3 |
|Mediul tehnologic |
|11 tehnologie informaţională |6 |7 |
|Mediul politico-legislativ |
|12 facilităţi faţă de investitori |7 |8 |
|13 reglementarea concurenţei de piaţă |7 |5 |
|14 protecţia consumatorului |6 |4 |

[pic]

Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor. ■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial. ■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice, achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi profit în urma desfăşurării propriei afaceri. ■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei. ■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.
■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană. Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9.
|Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei Gravitatea ameninţării |
|Mediul socio-demografic |
|1 structura populaţiei pe sexe |4 |5 |
|2 grad de urbanizare |3 |2 |
|3 grad de educaţie |3 |4 |
|4 religie |3 |3 |
|Mediul economic |
| 5 evoluţia inflaţiei |7 |6 |
| 6 evoluţia şomajului |5 |4 |
| 7 venitul populaţiei |8 |7 |
| 8 noii intraţi pe piaţă |7 |7 |
| 9 produse substituibile |8 |6 |
|10 fluctuaţiile cursului valutar |8 |8 |
|11 impozite şi taxe |7 |4 |
|12 creşterea preţurilor |8 |9 |
|Mediul tehnologic |
|13 dezvoltarea tehnologiei |4 |2 |
|14 produse tehologice în declin |4 |3 |
|Mediul politico-legislativ |
|15 instabilitatea guvernării |5 |4 |
|16 legi neclare |5 |3 |
|17 corupţia în sectoare |6 |5 |
|Mediul natural |
|18 protejarea mediului |4 |2 |

■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2006, cu 0,1%, evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune. ■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,
[pic]

comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor. ■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ asemănător firmei METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. ■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate. ■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte. ■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit. Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
|Puncte forte şi puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry |
| Aprecieri |
| |
|1. Reputaţie |
|11Costul disponibilităţii capitalului |
|14. Mijloacele |
|20. Conducere vizionară |X |
|III |IV |
|Restrângere |Diversificare concentrică |
|Diversificare concentrică |Diversificare orizontală |
|Diversificare orizontală |Diversificare conglomerată |
|Diversificare conglomerată |Joint-venture |
|Lichidare parţială | |
|Lichidare totală | |

[pic] Creştere lentă a pieţei

[pic]Opţiunea strategică a firmei METRO Cash&Carry se îndreaptă spre primul cadran, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuală a cel puţin 5 produse mărci proprii. Această opţiune presupune atât o investiţie consistentă în produse, cât şi o capacitate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ţinând cont de faptul că firma nu este implicată în mod direct în procesul de producţie. Dezvoltarea produsului are deci, implicaţii conexe şi în ceea ce priveşte competitivitatea produselor şi ritmul de înnoire al acestora, şi, implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.

-----------------------