Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Ковровская государственная технологическая академия имени
В. А. Дегтярева»

Кафедра менеджмента

Стратегический бизнес план открытия кофейни

Исполнитель Виктория Селиванова
МН-209

Руководитель Якимова Лариса Евгеньевна

Ковров, 2012 год
Содержание

1. Теоретическая часть…………………………………………………
1.1. Разработка стратегического плана. Миссия и цели…………….
1.2. SWOT-анализ………………………………………………………
1.3. Выработка стратегии организации……………………………….
1.4. Реализация стратегии и контроль………………………………..
Организационная часть…………………………………………………
2.1. Стратегическая установка. Миссия и цели………………………
2.2. Анализ конкурентной среды………………………………………
2.3. SWOT-анализ……………………………………………………….. 2.4. Выбор корпоративной стратегии развития организации………….
2.5. Разработка функциональных единиц и организационной структуры…………………………………………………………………
2.6. Разработка функциональных стратегий и плана действий………
2.7. Контроль……………………………………………………………… Список использованной литературы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1. Миссия организации и её цели

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.
Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:
• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;
• сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;
• создать или изменить климат, или культуру организации;
• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;
• ввести систему формального планирования в организации.
Содержание стратегической установки. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.
1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.
2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.
3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.
4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.
5. Формулирование широких экономических задач фирмы.
6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.
7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.
8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.
9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.
Ключевые цели и задачи организации

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.
В качестве целей могут, например, выдвигаться следующие предложения:
• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
• расширить географию продаж;
• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
• сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;
• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.
Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

1.2 SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.
Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование…
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен , может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
-законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
-общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
-технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
-экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги; конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты: 1) Интенсивность конкуренции 2) Угроза появления новых конкурентов 3) Потребности покупателей на рынке 4) Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков 5) Конкурентоспособность 6) Давление со стороны товаров-заменителей
После проведения SWOT-анализа, организация может выбрать путь развития.

1.3. Выработка стратегии организации

Стратегический выбор
Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.
а. Выработка вариантов стратегии
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
б. Оценка вариантов стратегии
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.
Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
Приемлема ли стратегия для участников компании?
в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы
Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.
Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.
Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.
Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:
Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.
Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

1.4. Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
в. Выбор системы управления организацией
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
г. Политика организации
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления
д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля
Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Практическая часть. Открытие кофейни «Монмартр» 1. Миссия и цели
В современной России культура потребления кофе возникла относительно недавно. В середине 90-х годов стали появляться первые настоящие кофейни в том виде, в котором они существуют сегодня. Сегодня в России работает около 4000 кофеен, примерно 40% из них приходятся на сетевые проекты.
Кофейня – не просто точка общественного питания в традиционном её понимании, а совокупность вкусного кофе и определенной атмосферы. В кофейне должны органично сочетаться несовместимые вещи: спокойствие для тех людей, кто хочет насладиться чашкой свежего кофе в одиночестве либо обсуждая важные темы, и живая атмосфера для тех, кто пришёл сюда пообщаться с друзьями.
Наша кофейня будет работать в духе «французских традиций». Миссия кофейни – ваши идеальные встречи с любимыми, друзьями, деловыми партнерами за чашечкой качественного кофе.
Перейдем к составлению дерева целей.

Закупка оборудования

Закупка сырья
Цели снабжения

Отбор, найм, обучение
Статья в журнале/интернете
Система скидок постоянным покупателям
PR-мероприятие
Наружная реклама
Разработка плана численности персонала
Разработка кадровой политики
Разработка финансового плана
Поиск средств в капитальные вложения (уставный капитал)
Выбор средств продвижения
Ценовая политика
Выбор места
Составление ассортимента
Налаживание отношений с поставщиками, поиск альтернативного поставщика
Цели управления персоналом
Цели маркетинга
Финансовые цели
Получение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов

2. Анализ конкурентной среды в г. Ковров
Главными нашими конкурентами станут кофейни «Кофебрейк», «7свечей». В других кафе нашего города, возможно, тоже есть кофемашины, в которых варят настоящий кофе, но они не позиционируют себя как кофейни. Хоть и наша концепция и идея будет отличаться от их, всё же необходимо тщательно следить за действиями конкурентов, чтобы завоевать стойкую позицию на рынке и завоевать как можно большую долю рынка, а также обозначить наши конкурентные преимущества – разделение зала на зону для активного общения и зону спокойствия, уникальное меню, гибкие цены, предоставление скидок. 3. SWOT-анализ
Для того, чтобы понять, в каком направлении развивать организацию и какую стратегию выбрать, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, возможностей и угроз. Воспользуемся методом SWOT-анализа.

| Возможности (O)1. Этот рынок услуг не полностью занят2. Расширение ассортимента3. Стабильный курс рубля и % ставки по кредиту | Угрозы (T)1. Интенсивность существующей конкуренции2. Возможность наступления экономического кризиса, а, следовательно, повышения % ставок по кредиту, арендных плат, снижение числа заказов3. Изменение потребительских предпочтений4. Появление новых конкурентов5. Нестабильность поставок | Сильные стороны (S)1.Удобное месторасположение (около ТЦ «АТАК»)2. Современное оборудование3. Высокое качество продуктов4. Высокий уровень обслуживания5. Уникальное меню6. Разделение зала на две зоны (активная и спокойная) | (S-O)1. Партнерство с «Баскин Роббинс», поставщиком круассанов2.Разработка системы стимулирования и поощрения персонала и кадровой стратегии в целом4. Разработка новых направлений гибкой ценовой политики5. Затраты на маркетинг и рекламу | (S-T)1.Более гибкая ценовая политика2.Проведение мероприятия PR (статья об организации и предоставляемых услугах)3. Снижение издержек4. Непрерывный анализ конкурентов5. Поиск альтернативных поставщиков | Слабые стороны (W)1. Еще не сформировавшийся имидж кофейни2. Отсутствие популярности и узнаваемости3. Отсутствие постоянных клиентов4. Отсутствие сплоченности коллектива | (W-O)1. Поиск источников средств (заёмных), пока нет прибыли2.Становление орг. культуры3.Совершенствование системы найма, подбора персонала, его мотивации4. Увеличение затрат на маркетинг и рекламу5. Проведение мероприятия PR (статья об организации и предоставляемых услугах) | (W-T)1.Сокращение персонала2.Сокращение объёма займов и кредитов3.Ребрендинг (диверсификация) |

4. Выбор корпоративной стратегии развития кофейни
Все стратегические альтернативы, за исключением тех, что находятся на пересечении полей «Слабые стороны-Угрозы» в комплексе представляют собой стратегию активного роста организации, которой мы будем придерживаться. Ключевыми моментами при реализации стратегии роста являются:
- разделение зала на зону для активного общения и зону спокойствия;
- создание goodwill за счет создания высокого уровня обслуживания, за счет маркетинга и PR-мероприятий;
- уникальное меню с французскими круассанами, мороженым «Баскин Роббинз» и вкусной выпечкой пекарни «Яковлев»;
- создание гибкой ценовой политики, абонементов, акций как для постоянных посетителей, так и для всех (н-р, кофе дня и др. акции);
- создание такой организации, которая будет клиентоориентированной;
- непрерывный анализ достигнутых показателей и повышение уровня показателей.
Всё это должно обеспечить устойчивый рост компании в будущем. 5. Разработка функциональных единиц и организационной структуры
Организационная структура – функциональная.

ДИРЕКТОР
ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ
МАРКЕТИНГОВЫЙ ОТДЕЛ
ОТДЕЛ КАДРОВ
ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ

6. Разработка функциональных стратегий и плана действий

1. Финансовая стратегия 2. Маркетинговая стратегия 3. Кадровая стратегия 4. Стратегия снабжения
Финансовая стратегия
Разработка финансовой стратегии включает в себя: 1) Разработка Устава. Разработка финансового бюджета. 2) Разработка и утверждение финансового плана на 1 год. 3) Разработка налоговой политики. В нашей организации будет упрощенная форма налогообложения. 4) Амортизационная политика – линейный способ отчислений амортизации. 5) Инвестиционная политика – в будущем мы определим процент от чистой прибыли для вложения средств в развитие компании.
Маркетинговая стратегия 1) Разработка товарной политики. 2) Разработка ценовой политики. 3) Каналы распределения 4) Средства продвижения
Состав меню:
Напитки:
- кофе эспрессо
- американо
- макиато
- латте
- капуччино
- амаретто
- горячий шоколад
- какао
- вода минеральная «Perrier»
- вода минеральная Evian
- коктейли молочные (разновидности)
- смузи (разновидности)
- чай зеленый (разновидности)
- чай белый (разновидности)
- чай черный (разновидности)
- чай желтый (разновидности)
Блюда:
от производителя круассанов:
- круассаны французские (разновидности) от пекарни «Яковлев»:
- маффины (разновидности)
- чизкейки (разновидности)
- трюфели
- профитроли (разновидности)
- капкейки (разновидности)
- торты (разновидности)
- пирожные (разновидности)
- яблочный пирог
- пирог с сыром и орехами от компании «Баскин Роббинз»:
- мороженое «Баскин Роббинз»

Разработаем политику 4P для всех услуг в целом. Качество и ассортимент | Ценовая политика | Каналы распределения | Средства продвижения | Целевой сегмент | меню (см. выше) | - кофе эспрессо 40 мл 50 руб.- американо 50 мл 50 руб.- макиато 200 мл 70 руб.- латте 250 мл 80 руб.- капуччино 250 мл 70 руб.- амаретто 250 мл 80 руб.горячий шоколад 150 мл 60 руб.- какао 200 мл 50 руб.- вода минеральная «Perrier» 100 руб.- вода минеральная Evian 90 руб.- коктейли молочные 250 мл (разновидности) от 100 до 120 руб.- смузи 250 мл (разновидности) от 100 до 120 руб.- чай зеленый чайник 500 мл (разновидности) от 90 до 130 руб.- чай белый чайник 500 мл (разновидности) 90 до 130 руб.- чай черный чайник 500 мл (разновидности) 90 до 130 руб.- чай желтый чайник 500 мл (разновидности) 90 до 130 руб.Блюда:- круассаны французские 80 руб. (разновидности)- маффины (разновидности)- чизкейки от 90 до 110 руб. (разновидности)- трюфели 70 руб. за 3 штуки- профитроли 45 руб. (разновидности)- капкейки 60 руб. (разновидности)- торты от 90 до 120 руб. (разновидности)- пирожные от 80 до 100 руб. (разновидности)- яблочный пирог 70 руб. - пирог с сыром и орехами 80 руб.- мороженое «Баскин Роббинз» от 60 до 100 руб.- скидки на блюдо и напиток дня- скидки постоянным клиентам | продукция нашего приготовления (кофе, горячий шоколад, какао, коктейли и смузи) – прямой маркетинг – от производителя к потребителю;продукция пекарни «Яковлев», «Баскин Роббинз», производителя круассанов - канал распределения первого уровня: производитель → розничный посредник → потребитель, смешанный канал распределения | - карточка постоянного клиента на предоставление скидки 5,7 и 10%- PR статья в интернет-журнале города и области, в популярных газетах- наружная реклама (вывеска)- создание сайта и его реклама- реклама в пекарне «Яковлев» и в «Баскин Роббинз» | - студенты- бизнесмены- молодые люди от 18 до 35 лет- люди среднего возраста |

Кадровая стратегия 1) Разработка плана численности персонала
Бармен-официант – 4 человека (2 в смену)
Уборщица – 1 человек
Мойщица – 2 человека
Менеджер по персоналу – 1 человек
Менеджер по закупкам (снабженец) – 2 человека
Менеджер по маркетингу – 1 человек
На этапе отбора и найма персонала кадровая политика открытая, т.к. идёт набор команды. После формирования команды нужно делать акцент на адаптацию набранного персонала, обучение, не допускать текучести персонала, создавать корпоративную культуру и сплоченный коллектив, каждый член которого станет приверженцем компании и будет обслуживать клиентов и работать для них на самом высшем уровне.

Мероприятие | План мероприятия | Система показателей, характеризующих эффективность стратегии | Политика отбора и найма персонала | Тщательный отбор нового персонала | Коэффициент оборота по приему, средний уровень квалификации рабочих, уровень затрат, связанных с наймом и отбором | Политика адаптации | Эффективная адаптация за счет наставников (менеджера) * повышение эффективности работы сотрудника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности; * налаживание или поддержание положительных отношений в коллективе; * предотвращение серьёзных ошибок, которые могли бы совершить новые сотрудники; * сокращение временных затрат опытных работников на оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения им должностных обязанностей; * минимизация «текучести» кадров | Производительность труда, объём предоставленных услуг, коэффициент текучести кадров | Политика стимулирования и мотивации | - Стабильный оклад, который индексируется ежеквартально на уровень инфляции | - Производительность труда, объём предоставленных услуг, коэффициент стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент общего оборота | Политика развития и обучения | Обучение и развитие внутри организации, обучение кофейному делу, стажировки во Франции в дальнейшем, обучение обслуживанию клиентов | - Средний уровень квалификации работников, уровень затрат на обучение и оплату труда, производительность труда | Анализ и оценка персонала | Непрерывный анализ состава и структуры персонала, анализ эффективности использования трудовых ресурсов; составление ежеквартального и годового отчета об использовании трудовых ресурсов с рекомендациями | Все возможные коэффициенты |
Стратегия отдела снабжения 1) Необходимо рассмотреть выгодные варианты аренды помещения под офис и заключение договора аренды, требуется поиск дизайнера и проведение ремонтных работ. 2) Необходимо определить, сколько оборудования необходимо на первом этапе:
- кофемашина
- кофемолка
- холодильная витрина
- ледогенератор
- кассовый аппарат
- компьютер (3 шт.)
- система ТВ
- сплит система (кондиционирование и обогрев)
- посуда
- столы и стулья 3) Поиск надежных поставщиков оборудования, поиск выгодных предложений, установка телефона, подключение интернета. 4) Закупка необходимого оборудования. 5) Поиск постоянных поставщиков продуктов для приготовления собственных напитков 7. Контроль
Для соблюдения выполнения вышеперечисленного необходим постоянный контроль, проверка соответствия выполненного с намеченным, соответствия с общей стратегией развития компании.

Список использованной литературы

1. В.А. Разов Стратегический менеджмент. Учебное пособие – Ковров: ГОУ ВПО «КГТА им. В.А.Дегтярева», 2008. – 148с. 2. Дафт Р. Теория и практика организации. – ПраймЕврознак, - 2009. – 602с. 3. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. — 928 с. 4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.