Plan

Introduction

Première partie : Diagnostic stratégique externe

Chapitre1 : L’analyse de l’environnement : PESTEL

Chapitre 2 : L’analyse de la demande et de l’offre

Chapitre 3 : Les forces concurrentielles de M.PORTER

Chapitre 4 : Les groupes stratégiques de M.PORTER

Chapitre 5 : Les facteurs clés de succès

Deuxième partie : Diagnostic stratégique interne

Chapitre1 : La chaîne de valeur et l’avantage concurrentiel

Chapitre 2 : Analyse des ressources et des compétences

Chapitre 3 : Analyse de la position concurrentielle

Conclusion

Bibliographie

Introduction:

Etape cruciale de la prise de décision stratégique, le diagnostic stratégique nous renseigne sur les orientations stratégiques possibles de l’entreprise. Il permet de dégager d’une part les points forts et les points faibles de l’entreprise, et d’autre part les opportunités et les menaces de l’environnement.

Cependant, afin que les résultats du diagnostic stratégique soient pertinents, il est indispensable de déterminer le niveau d’analyse adéquat : un niveau trop général donnerait des résultats et des orientations erronés ; un niveau trop détaillé rendrait le diagnostic quasi impossible à réaliser.

L’étape qui va donc introduire au diagnostic stratégique aura pour objectif de déterminer ce niveau d’analyse adéquat. Cette étape est la segmentation stratégique.

La finalité de la segmentation stratégique est la détermination des Domaines d’Activités Stratégiques, appelés aussi Centres d’Activités Stratégiques, ou encore couple Produit/Marché. Pour se faire, on doit d’abord découper l’activité de l’entreprise en activités élémentaires en se basant sur la technologie, la demande et la concurrence.

Ensuite, ces activités élémentaires seront regroupées de sorte à ce que chaque groupe ait des facteurs clés de succès identiques pour toutes les activités unitaires qui le composent. Chacun de ces groupes formera un DAS.

Avec la détermination des DAS, l’entreprise connaîtra ses concurrents directs. Elle pourra ainsi adopter une stratégie pour chaque segment stratégique. Elle devra toutefois formuler les politiques fonctionnelles et définir la structure organisationnelle qui permettra la mise en œuvre des stratégies sélectionnées.

A la suite de la segmentation stratégique, on réunit les résultats des diagnostics et analyses précédemment effectuées en séparent les éléments externes à l’entreprise (environnement) de ceux qui sont internes. On aura ainsi une vision d’ensemble qui nous permettra de choisir une stratégie.

Première partie : Le diagnostic stratégique externe

L’analyse externe a pour objectif l’étude de l’attractivité d’un segment stratégique. Elle consiste à déterminer les opportunités (les chances à saisir) et les menaces (les risques auxquels il convient de faire face) auxquelles est confrontée l’entreprise.

Dans un premier chapitre on va porter un éclairage sur l’analyse des influences environnementales qui peuvent être soient politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques ou légales. Au niveau du deuxième chapitre, on traitera l’analyse de l’industrie à travers l’analyse de la demande et de l’offre.

L'analyse de l'intensité concurrentielle à travers "les forces concurrentielles", et des groupes stratégiques fera l'objet du troisième et du quatrième chapitre respectivement.

Après l’analyse des opportunités et des menaces qui caractérisent un DAS, l’entreprise peut identifier les facteurs dont la maitrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel, ce qu’il est convenu d’appeler les facteurs clés de succès.

Chapitre 1 : Analyse de l’environnement

Le modèle PESTEL sépare les influences environnementales en six grandes catégories :

• Les influences politiques :

L'attitude et l'influence des groupes de pression qui peuvent être soient des syndicats, des partis politiques ou des associations, sur l'entreprise ou sur l'activité de l'entreprise. Par exemple, l'élargissement de l'union européenne à 27 membres a couvert de nouvelles zones de croissance pour les entreprises.

• Les influences économiques :

Il s'agit de prendre en considération la demande solvable et l'analyse de la concurrence. La demande solvable correspond à la clientèle actuelle de l'entreprise, à celle de la concurrence et aux consommateurs relatifs (c'est-à-dire les consommateurs qui n'expriment pas leurs besoins pour des raisons économiques ou techniques). En matière de la concurrence, il faut prendre en considération les concurrents directs et analyser la structure de leurs parts de marché. Par exemple, l'ouverture internationale des marchés et l'émergence des nouveaux pays industrialisés ont contraint les entreprises des pays industrialisés à de nombreuses adaptations au niveau de leurs technologies et de leurs produits

• Les influences sociologiques :

Ce sont les caractéristiques de la main d'œuvre: niveau de vie, aspirations matérielles, ou recherche d’accomplissement personnel, niveau d'instruction et de formation ou des coûts salariaux, etc.

L'entreprise peut être perturbée par des changements de goûts et de mode émanant des consommateurs, les systèmes de valeur dominants. Par exemple, l'émergence des produits surgelés a été permise par une transformation de l'image de la femme qui n'est pas exclusivement valorisée par ses talents de cuisinière et de bonne ménagère mais aussi par l'exercice des activités professionnelles.

• Les influences technologiques :

L'entreprise se pose en permanence des questions: quels types de technologies (courantes ou de pointes) à adopter? Est-t- elle accessible (brevets) et à quels coûts (investissement, redevances, recherche). L'accélération du progrès technique, de production et l'organisation de l'entreprise ainsi que les produits vendus par l'entreprise. Une bonne pratique de la fonction de veille technologique est dans ce cas essentielle.

• Les influences écologiques :

Plusieurs pays ont établi des mesures sévères pour la protection de l'environnement, sur le retraitement des déchets ou la consommation de l'énergie et dont les entreprises entrantes doivent s'y soumettre.

• Les influences légales :

Elle détermine les conditions d'entrée et de sortie et les règles de jeu dans le segment stratégique. Le cadre légal et réglementaire influence le fonctionnement des entreprises: protection des consommateurs, législation de travail, existence de monopole, fiscalité ou montant du capital social minimum.

Le modèle PESTEL doit être considéré comme une liste de contrôle, mais peu importe que telle influence soit nécessairement classée dans telle ou telle dimension. L’essentiel est de n’oublier aucune influence majeure.

Chapitre 2 : L’analyse de la demande et de l’offre

L’objectif de l’analyse du segment stratégique est de déceler les opportunités et les menaces de chacun d’eux, donc de son attractivité, pour enfin prendre des décisions stratégiques.

1. L’analyse de la demande :

L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur. L’analyse des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de déterminer les perspectives des marchés en termes d’opportunités ou de risques.[1]

• Le degré de maturité d'un segment stratégique :

Le modèle de cycle de vie du produit met en avant la demande comme la caractéristique essentielle de la structure du marché et de l’évolution de la concurrence, et définit les perspectives de développement. Selon ce modèle, l’évolution du marché d’un produit passe par quatre phases liées à la demande : L’introduction qui se caractérise par une lente croissance de la demande, la croissance (croissance rapide de la demande), la maturité (stabilisation de la demande), et le déclin (décroissance de la demande).

M. Porter et le cabinet Arthur D. Little (ADL) ont tenté de généraliser le modèle du cycle de vie du produit au niveau des segments qui composent l’industrie. Le cabinet ADL identifie huit facteurs clés pour décrire les phases d'évolution d'une activité ou d’un ensemble d’activités.

Facteurs affectant le stade d'évolution de l'industrie et des segments de l'industrie[2]

| |PHASE DU CYCLE D'UNE ACTIVITE |
| |Emergence |Croissance |Maturité |Déclin |
| | | | | |
|Taux de croissance de la|Rapide |Rapide |Stagnant |Nul ou négatif |
|demande | | | | |
|Potentiel de l'industrie|Important |Important |Faible |Très faible |
|Nombre de concurrents |Quelques firmes |De nombreuses |Concurrence par les prix|Sorties de nombreux |
| | |firmes-fusions | | |
|Stabilité de la part de |Marché fragmenté |En voie de stabilisation|Stables |Stables |
|marché |Parts de marché | | | |
| |changeantes | | | |
|Comportement d'achat |Mal identifiés –fluides |Bien connus et entrain |Bien connus et stables |Bien connus et stables |
| | |de se stabiliser | | |
|Barrières à l'entrée |Faibles |Deviennent de plus en |Elevées |Elevées |
| | |plus élevées | | |
|Technologies |Instables |En train de se |Stables |Stables |
| | |stabiliser | | |

Le modèle fournit les facteurs qu'il faut prendre en considération lorsqu'on se situe dans une phase donnée et leur appliqué la stratégie correspondante. Par exemple, dans la phase d'émergence, l'innovation du produit devient un élément clé dans la stratégie, en phase de croissance, il convient d'investir en part de marché, en phase de maturité incite à privilégier l'efficience et la rentabilité: l'entreprise a donc intérêt à maitriser ses coûts et développer une politique qualité-prix adaptée aux différents segments qui se forment dans le marché.

• L'évolution technologique:

L'évolution technologique est à la fois une menace et une opportunité pour l'entreprise. C'est une menace dans la mesure où elle accélère l'obsolescence des produits et peut réduire dangereusement la compétitivité des procédés de fabrication, particulièrement quand les concurrents sont les acteurs de cette évolution. Par contre, quand l'entreprise maitrise l'évolution technologique, celle-ci constitue fréquemment une opportunité. Elle peut être un accélérateur ou un frein à la croissance de la demande en provoquant des phénomènes de substitution ou en permettant le rajeunissement des produits comme elle peut conduire à l'émergence ou à la disparition des segments.

L’analyse de la demande comprend aussi :

• La détermination du taux de croissance global et par segment stratégique ;

• La détermination de la taille du marché et du segment stratégique ;

• L’analyse de la saisonnalité du produit ;

• L’analyse des caractéristiques liées aux besoins et aux motivations des clients et leur sensibilité face aux prix et aux promotions ;

• L’analyse du pouvoir d’achat des clients et leurs lieux d’achat ;

• La déterminer des quantités vendues et les clients qui achètent et /ou qui consomment le produit

• La sensibilité de la demande face à la variation du prix…

2. L'analyse de l'offre

Le diagnostic de l'offre appréhende la structure du segment stratégique de l'industrie et comprend :

• La capacité du segment stratégique:

Dans le cas d'une surcapacité du DAS (l'offre supérieure à la demande), l'attractivité pour de nouveaux entrants sera faible car le risque de guerre des prix et de réduction de la rentabilité est élevé. La situation de sous-capacité va entrainer une augmentation des prix affichés et l'élargissement des marges et donc l'entrée de nouveaux concurrents.

Plus le degré d’adaptation à la demande en termes de coûts et de délais est important plus le segment stratégique est attractif.

• La structure des coûts:

-Les coûts relatifs aux charges du personnel, aux matières premières d'une industrie permettent de déterminer l'opportunité d'externalisation et de délocalisation.

-L'existence des phénomènes d'expérience, résultantes des économies d'échelle, de l'effet d’apprentissage et de l'amélioration du processus de production, rendra le secteur moins attractif vu que les nouveaux entrants auront des difficultés à s'aligner au niveau des entreprises déjà existantes.

-L'importance de la valeur ajoutée dans le secteur fournit une idée de création de valeur et de rentabilité pour les entreprises entrantes.

• La structure du segment stratégique:

-L'existence des barrières à l'entrée qui constituent des obstacles pour les entreprises entrantes et une protection pour celles déjà existantes, et sont déterminées par l'effet d'expérience, le degré de différenciation des produits, les besoins en investissement et l'évolution de la technologie.

-Les barrières à la sortie déterminent les coûts liés au désinvestissement dans un DAS donné, et sont importantes lorsque l'entreprise possède des actifs spécifiques d’où le coût de redéploiement des capacités de production.

-Le degré de concentration des acteurs du secteur détermine son attractivité. Plus la répartition des parts de marché des différents acteurs est équilibrée, plus il y a de concurrence et plus le secteur sera attractif.

-Le degré d'intégration permet aux entreprises existantes de réaliser des économies technologiques, des gains d'échelle relative à leur taille en cas d'acquisition ou de fusion. Plus le degré d'intégration est élevé, plus il y a l'existence de monopoles excessifs qui optent pour des pratiques davantage restrictives et donc procèdent à l'écrasement des concurrents.

• Le financement du secteur:

Il s'agit d'analyser les besoins de financement crées par l'activité et leur caractère cyclique, les modalités et les sources de financement mises à la disposition du secteur.

• Le circuit de distribution:

Il convient d'analyser le degré de concentration ou de concurrence entre les circuits de distribution, la structure canaux de distribution en termes de coût et de longueur et le cycle de vie des formules de distribution.

• La technologie:

C'est l'analyse des évolutions technologiques et du niveau de maturité de la technologie ainsi que l'impact des choix technologiques sur la compétitivité.

Chapitre 3: Les forces concurrentielles de M.PORTER:

Le modèle des cinq forces concurrentielles de M.PORTER permet d'analyser l'attrait d'une industrie qui est apprécié par la rentabilité moyenne qui dépend de l'intensité concurrentielle résultant de la pression exercée par les forces de la concurrence.

• Le pouvoir de négociation des clients

La pression des clients est d'autant plus forte que:

- leurs achats sont concentrés;

- l'acheteur est sensible au prix et à la qualité;

- le vendeur subit le coût de changement du client;

- les produits achetés représentent une part importante de leurs coûts

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir des fournisseurs est évalué selon les mêmes critères que celui des clients et il est d'autant plus que:

- Le fournisseur est en situation d'oligopole (une concentration accrue)

- Il dispose des possibilités d'intégration en aval

- Il fabrique des produits spécifiques pour le client

• Menace des nouveaux entrants

Elle dépend des barrières à l'entrée et des réactions des firmes, les économies d'échelle constituent un facteur dissuasif. L'entrée est possible pour Bain lorsque les entreprises déjà existantes n'ont pas d'avantages de coûts absolus par rapport aux postulantes:

- Le coût de production: dépendent de la productivité des technologies, de l'accès favorable ou défavorable aux sources d'approvisionnement ainsi que de l'effet d'apprentissage.

- La différenciation du produit

- Le coût de transfert que va supporter un client pour passer d'un fournisseur déjà établi à un nouvel entrant

- La dissuasion des barrières dépend du prix dissuasif

• Pression exercée par les produits de substitution:

- Identification des produits ou services remplissant les mêmes fonctions de consommation mais provenant de technologies ou de concepts de service différents;

- Analyse des rapports performance/prix des substituts par rapport aux produits du secteur;

- Evolution des fonctions d'usage du produit

• Intensité de la rivalité des concurrents existants

- Les entreprises présentes dans une industrie luttent pour fidéliser leurs clients et conquérir de nouvelles parts de marché. L'intensité concurrentielle s'accroit d'autant plus que l'un des concurrents engage des manœuvres pour renforcer sa position:

- Un faible taux de croissance du secteur pousse les concurrents à s'arracher des parts de marché;

- L'absence de la différenciation des produits incite à une concurrence par les prix;

- L'importance des charges fixes permet aux entreprises à baisser leurs prix dès que la demande fléchit;

- L'existence des groupes stratégiques: des firmes diversifiées s'engagent dans des stratégies semblables.

Chapitre 4: Les groupes stratégiques de M.PORTER

Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

La détermination des groupes stratégiques aide à identifier les concurrents directs, à préciser en quoi les groupes stratégiques diffèrent et à définir sur quelles bases de la concurrence est susceptible de se développer à l’intérieur d’un même groupe. Par exemple la base de la concurrence des universités est de faire reconnaitre leurs diplômes et la qualité de leurs programmes.[3]

Les facteurs concurrentiels qui permettent de savoir si l’on se trouve dans le même groupe stratégique qu’un adversaire sont par exemples :[4]

- La politique de prix ou de pénétration

- La recherche d’une vente à haute valeur ajoutée

- L’étendue de la gamme offerte

- Le recours à une vente directe ou indirecte

- L’intérêt pour un marché régional ou national

L’analyse de la concurrence au sein des groupes stratégiques apparait comme une étape indispensable du diagnostic externe. L’entreprise analyse les objectifs et les stratégies de la concurrence (les valeurs et les croyances des concurrents et leur portefeuille d’activité), l’évolution des concurrents et du secteur ainsi que les capacités de la concurrence en termes de forces et faiblesses fonctionnelles, de la capacité de croissance et de la capacité d’adaptation ou de changement.

Chapitre 5 : Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès sont les caractéristiques mises en œuvre et exigées par l’environnement et que l’entreprise doit maitriser si elle veut s’imposer, s’adapter et se positionner dans un domaine d’activité stratégique.

Chaque domaine d’activité stratégique appelle des facteurs clés de succès spécifiques. Une capacité d’une entreprise ne devient un facteur clé de succès qu’au regard d’un environnement précis et d’objectifs définis.

Exemples de facteurs clés de succès liés au cycle de vie du domaine d’activité stratégique :[5]

- Phase de lancement : L’entreprise maitriser la technologie.

- Phase de croissance : L’entreprise améliorer son système de distribution.

- Phase de maturité : L’entreprise doit assurer sa productivité.

- Phase de déclin : L’entreprise doit plutôt maitriser les coûts.

Deuxième partie : Le diagnostic stratégique interne

L’analyse stratégique interne vise à compléter et à équilibrer l’analyse externe présentée au niveau de la première partie. Elle met en évidence les forces et les faiblesses permettant à l’entreprise de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à son potentiel.

Le courant des ressources ou RBV (Resource Based View), repose sur la définition des différentes sortes de ressources et compétences dont chaque entreprise dispose. « L’idée fondamentale du courant RBV réside dans le fait que l’élaboration de toute stratégie durable et défendable doit s’appuyer sur une utilisation intelligente des ressources et des compétences présentes au sein de l’entreprise »[6] .

Pour mener cette analyse, on va définir dans un premier chapitre l’analyse de la chaîne de valeur, identifier et classer les ressources et les compétences de l’entreprise qui déterminent son avantage concurrentiel dans un deuxième chapitre. Ensuite, on traitera la position concurrentielle qui a pour objectif l’évaluation de l’entreprise par rapport à ses concurrents (signalant que c’est une étape qui englobe à la fois l’analyse interne et externe de l’entreprise).

Chapitre 1 : La chaîne de valeur et l’avantage concurrentielle

L’objectif de toute analyse interne est la construction de l’avantage compétitif qui s’opère à partir des caractéristiques du contexte concurrentiel et réside dans l’affectation des ressources propres à la firme, dans la manière dont les différentes étapes de la chaîne de valeur ont été conçues et architecturée

M. Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou d’un domaine d’activité stratégique et d’utiliser pour ce faire un instrument qu’il qualifie de fondamental, la chaîne de valeur[7].

L’idée est de faire une distinction entre les activités de base et les fonctions support.

La chaine de valeur selon M.PORTER [pic] (source : Strategor, 4ème édition, 2005, page : 82) • Les activités de bases qualifiées de principales:[8]

- la logistique interne: activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention, contrôle des stocks…). - la production : activités associées à la transformation des moyens de production en produits finis (emballage, assemblage…). - la logistique externe : activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients (entreposage des produits finis, traitement des commandes…). - la commercialisation et la vente : activités associées à la vente du produit auprès des clients (publicité, force de vente…). - les services : activités associées aux services visant à accroître ou maintenir la valeur du produit (installation, réparation…).

• Les fonctions de support qualifiées de soutien[9] : - Les approvisionnements : c’est l’achat des moyens de production (matières premières, fournitures, machines, équipements de bureau…). Cette activité est présente dans toutes les activités de la firme. - Le développement technologique : c’est l’amélioration du produit et du processus de production. Cette activité est présente dans toutes les activités de la firme (savoir-faire, procédures ou technologie intégrée dans des équipements) et est souvent associée au département de l’ingénierie ou au groupe chargé du développement. - La gestion des ressources humaines : elle est chargée du recrutement, de l’embauche, de la formation, du développement du personnel et de la rémunération des employés. Cette activité est présente dans toutes les activités de la firme. - L’infrastructure de la firme : elle est composée des activités de finance, comptabilité, gestion de la qualité, planification, etc. Elle soutient l’ensemble de la firme. Si la firme est non diversifiée alors cette activité forme un tout, sinon elle est partagée entre les divisions et le siège central. C’est une source puissante d’avantage concurrentiel.

• L’élaboration de la chaîne de valeur[10]

Les instructions pour l’élaboration de la chaîne de valeur d’une firme sont les suivantes :

- prendre la chaîne-type de valeur,

- identifier les activités créatrices de valeur,

- distinguer :

(1) les activités ayant des mécanismes économiques propres, (2) les activités ayant un impact potentiel élevé sur la différenciation, (3) les activités ayant des coûts élevés. - dégradation des activités en :

(1) regroupant les activités peu importantes ou ayant les mêmes mécanismes économiques, (2) isolant les activités ayant des mécanismes économiques propres (1), (3) séparant et décomposant les activités influençant fortement l’avantage concurrentiel (1 et 2), (4) fonction de l’impact de l’activité sur l’avantage concurrentiel (ex : le traitement des commandes va dans l’activité commercialisation plutôt que dans la logistique externe vu que la commercialisation a un impact plus fort sur l’avantage concurrentiel).

L’analyse de la chaîne de valeur est certes un élément stratégique indispensable. Elle permet de repérer des activités et des fonctions qui distinguent l’entreprise de ses concurrents (chaîne de business), en positif ou en négatif, principalement sur la base d’une analyse de la valeur, des coûts et des marges. Le courant RBV pense qu’il faut aller plus loin dans le détail de ce que détient l’entreprise et de ce qu’elle fait réellement avec ses ressources[11]. Constituant ainsi un avantage concurrentiel durable et défendable.
Chapitre 2 : Analyse des ressources et des compétences

1. L’analyse des ressources :

Les ressources sont l’ensemble des moyens dont l’entreprise dispose, qu’elle contrôle, et qu’elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité[12].

Ces ressources peuvent être de nature financières, physiques, humaines, organisationnelles, technologique, ou de réputation. Comme le montre le tableau suivant :

Une classification des ressources et de convertibilité (La capacité de transformation de la ressource en une autre)
|Financières |Cash-flow, capacité d’endettement et de fonds propres |Les plus basiques |
| | |Les plus flexibles |
| | |Les plus convertibles |
|Physiques |Locaux, usines, matériels, magasins, systèmes de distribution… | |
|Humaines |Chercheurs, ingénieurs, marketeurs, équipes de ventes… | |
|Organisationnelles |Méthodes de cash-management, qualité, marketing… |Flexibles |
| | |convertibles |
|Technologiques |Portefeuille de technologies et savoir-faire maitrisés, de brevets, |Les moins flexibles |
| |d’outils de management… | |
|Réputation |Image de marque, « réassurance », fidélité… |Convertibles uniquement en|
| | |cash |

Source : STRATEGOR 4ème édition page : 87

L’évaluation de chaque ressource peut se faire par rapport à deux critères : sa valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise. Donc une ressource sera considérée comme stratégique quand elle est source de valeur, rare, peu imitable, peu substituable et donc génératrice d’un avantage concurrentiel.

2. L’analyse des compétences[13]

Les compétences désignent les capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Elles reposent sur les processus organisationnels de l’entreprise. Les compétences résultent d’un apprentissage collectif ; elles dépondent des capacités de l’entreprise à développer un apprentissage organisationnel interne. Alors que les ressources sont des « stocks » qui traduisent ce que l’entreprise sait faire, les compétences constituent des « flux » qui indiquent ce qu’elle peut faire.

Différents types de compétences peuvent être identifiés, nous limitons l’analyse en quatre catégories : -Les compétences d’ordre général, elles portent sur la capacité à gérer correctement les processus de finalisation, d’organisation, de contrôle et d’information.

-Les compétences spécifiques aux fonctions et métiers de l’entreprise.

-Les compétences transversales interne et externe de l’entreprise, qui sont difficile à maîtriser (l’élaboration d’un nouveau produit…)

-Les compétences individuelles des personnels que l’on qualifie de professionnelles.

Le diagnostic consiste donc de passer au crible les compétences fondamentales de l’entreprise, à les juger, à envisager les possibilités d’amélioration, à examiner les opportunités d’acquisition externe. Seule la possession de ces compétences ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. En résumé, le courant des ressources à compléter l’analyse de M. Porter (l’analyse de la chaîne de valeur), l’identification et l’appréciation des ressources et aptitudes que détient une entreprise, et les compétences qui résultent d’un processus répété et socialisé d’exploitation de ses capacités peuvent constituer les bases d’un réel avantage concurrentiel. Cet avantage ainsi constitué, fera l’objet d’une évaluation de sa position par rapport à la concurrence.

Chapitre 3 : La position concurrentielle[14]

« La position concurrentielle permet d’évaluer le degré de maîtrise des facteurs clés de succès d’une activité par une entreprise relativement à ses concurrents. La position concurrentielle est le concept qui permet de relier approche par l’externe -l’industrie- et par l’interne –le portefeuille de ressources et compétences de l’entreprise- ».

La mesure de la position concurrentielle se déroule en quatre étapes :

- Détermination des facteurs clé de succès : on doit retenir les facteurs clés de succès de l’industrie à laquelle appartient l’entreprise, et ils doivent concerner les éléments essentiels sur lesquelles se joue la concurrence. A titre d’exemple : la position de marché, la position de l’entreprise en matière de coûts, l’image et l’implantation commerciale, les compétences techniques et maîtrise technologique, la rentabilité et la puissance financière….

- Evaluation du poids respectif des critères : certains sont déterminants au démarrage d’un domaine alors que d’autres doivent être considérés comme prioritaires au cours de la phase de maturité (démarrage : technologie, expansion ; implantation commerciale, maturité : productivité, déclin : coûts).

- Evaluation du degré de maîtrise de l’entreprise : évaluation de la performance de l’entreprise et de chacun de ses principaux concurrents sur les facteurs clés de succès sélectionnés. L’étape implique de collecter une grande masse d’informations sur l’ensemble des concurrents, pour être capable de juger la performance d’un concurrent sur un facteur clé de succès.

- Evaluation globale : cette étape consiste à multiplier les notes obtenues pour chaque facteur clé de succès par leur poids respectif. Et permet de faire ressortir les principales sources d’atout (d’avantage) et de handicaps (de désavantage) et identifier le gap concurrentiel, positif ou négatif

Conclusion :

Le diagnostic stratégique est une analyse des opportunités et des menaces de l’environnement, de l’industrie puis du segment stratégique. Il permet de déceler les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique (DAS), et de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents.

A la fin du diagnostic, l’entreprise (le stratège), doit être capable d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie qui convient le mieux aux scénarios choisis.

Bibliographie :

- ATAMER, T., CALORI, R. « Diagnostic et décision stratégiques », 2e édition, DUNOD ;

- DETRIE, J-P. et ses collaborateurs « STRATEGOR » 4e édition, DUNOD PARIS 2005 ;

- GARIBALDI, G. « L’analyse stratégique »,3e édition, Editions d’organisation

- HELFER, J-P., KALIKA, M., ORSONI J. « Management stratégie et organisation » 6e édition, Vuibert ;

- JOHSON, G. , SHOLES, K., WITTINGTON, R., FRERY ,F. « Stratégique », 7e edition , PEARSON Education ;

- PORTER,M. « l’avantage concurrentiel » Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, DUNOD.

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[1] HELFER,J-P., KALIKA,M. , ORSONI,J. “Management stratégie et organisation” p 84

[2] ATAMER,T., CALORI,R.“Diagnostic et décisions stratégiques” P.108

[3] JOHSON,G., SHOLES, K., WHITTINGTON,R., FRERY,F., « Stratégique »
[4] HELFER,J-P., KALIKA,M., ORSONI,J., « MANAGEMENT Stratégie et organisation »pp 88,89
[5] J-P HELFER, M.KALIKA, J.ORSONI, « MANAGEMENT Stratégie et organisation », p101
[6] « STRATEGOR », 4ème édition p 80

[7] HELFER,J-P., ORSONI ,J., KALIKA,M. « Management Stratégique et Organisation », 6e Edition Vuibert p110

[8] www.scribd.com/doc/3364/outils-de-strategie-fr-2003

[9] www.scribd.com/doc/3364/outils-de-strategie-fr-2003

[10] PORTER,M. ; « L’Avantage concurrentiel » ; Edition Dunod, Paris, 1999 ; pp 63, 64
[11] « STRATEGOR », 4ème édition page : 85
[12] « STRATEGOR », 4ème édition page : 86
[13] HELFER,J-P., ORSONI,J., KALIKA,M. « Management Stratégique et Organisation », 6e Edition Vuibert p.118

[14] « STRATEGOR », 4ème édition pp.104, 105,106

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L’ANALYSE STRATEGIQUE

Encadré par le professeur: Mr. Salem SEBBAR

Et réalisé par les étudiants: BENABDELMOUNA Yassir EL MEJDOUBI Hind ELHALOUI Adil

L’analyse concurrentielle

Université Mohammed V AGDAL Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales