La obra Learning in Action (Aprendiendo en la Accion), del profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, David A. Garvin (2000), describe dichas actividades como aquellas practicadas o aplicadas por las llamadas organizaciones de aprendizaje. En Learning in Action, David Garvin define el proceso del aprendizaje (corporativo) y su correspondiente tipología, la cual une indisolublemente al proceso de enfrentar los retos que representa para las organizaciones el establecimiento de su paradigma o el seguimiento del aprendizaje continuo (el cual incluye la acción misma). El aprendizaje, es una condición innata y puede ser obtenida a través de la acción. El aprendizaje es la más natural de las actividades. Es una parte esencial de la experiencia humana, algo que nosotros como individuos hacemos a través o a lo largo de nuestra vida. Pero más frecuente de lo que creemos nuestro progreso como aprendices pasa desapercibido o desatendido. Todo pasa como si de pronto, por magia un día somos ignorantes, y pasado el tiempo nos damos cuenta de repente que poseemos toda una riqueza de nuevo conocimiento. Así como sucede en los individuos que en la actualidad enfrentamos los retos de capacitación no solo con el fin de obtener nuevas capacidades, habilidades y destrezas para competir en el mundo laboral, sino para poder manejarnos en nuestra vida cotidiana y vencer o vivir con la incertidumbre que representan los acelerados cambios que la tecnología ha impreso en todos los ámbitos, así las corporaciones, empresas y todo tipo de organizaciones enfrentan el mismo tipo de necesidad. Ellas también están en el medio de un proceso de transformaciones masivas que requieren de renovación y crecimiento. Por esta razón muchas de ellas han tomado el tren del aprendizaje, donde una de sus más obvias y comunes manifestaciones (en países como los Estados Unidos) ha sido la educación y el entrenamiento subvencionado por las grandes corporaciones. "La mayoría de los gerentes hoy en día comprenden el valor de estructurar o construir una organización de aprendizaje. Su objetivo es manejar y controlar el conocimiento y transformarlo en una herramienta, en una ventaja corporativa clave; sin embargo no logran identificar el mejor modo de iniciarlo". Observa el autor, que lo que les falta son guías y herramientas que logren llevar o transformar los abstractos planteamientos teóricos, como por ejemplo el aprendizaje organizacional como ideal, en hechos y acciones reales implementadas en la empresa. Pero incluso a pesar de dicho compromiso, la mayoría de los gerentes permanecen sorprendentemente ambivalentes acerca del rol e importancia del aprendizaje. Muchos prestan poca importancia al papel que juegan en el Éxito de la empresa, los esfuerzos por ampliar los conocimientos, las habilidades y destrezas de sus empleados. Aunque sin embargo expresan diferentes opiniones cuando se les consulta abierta y públicamente. En fin, para muchos, tal vez demasiados gerentes, el aprendizaje posee un valor relativo y cuestionable debido a que, según su percepción, distrae la atención de sus empleados del trabajo real. En esta apreciación, plantea, el lector ha de entender que por lo general los ejecutivos están orientados básicamente hacia la acción, y su meta es que las cosas se hagan. Toda acción que no producen resultados tangibles inmediatos es vista, en consecuencia, con un

cierto grado de suspicacia. Así, los programas para estimular el aprendizaje en las organizaciones caen generalmente en esta categoría, especialmente si estos requieren de tiempo para la reflexión, la síntesis y la revisión. El resultado es un choque de valores, tal y como una de las figuras líderes en apoyo al aprendizaje ha observado: el reto más difícil es desarrollar una cultura que valore el aprendizaje. Las organizaciones del siglo XXI operan en un entorno donde el “conocimiento” ha pasado a representar el factor de producción de mayor importancia en el proceso productivo, y la creación de ventajas competitivas sustentables en el tiempo. Toda empresa que desee convertirse en una organización que aprende debe empezar por garantizar un entorno favorable al aprendizaje, mediante: 1. Fomentar valores de respeto, humildad, honestidad, integridad y comprensión. 2. Propiciar un ambiente más abierto y cooperativo que contribuya a la eliminación de barreras y estimular el intercambio de ideas. 3. Crear prácticas de aprendizaje como: a. Adiestrar en técnicas de tormentas de ideas, resolución de problemas, evaluación de experimentos y otros conocimientos claves para el aprendizaje. b. Crear foros de aprendizaje, fundamentados en programas o actos preparados explícitamente para alcanzar objetivos de aprendizaje; que puedan adoptar formas muy diversas: revisiones de la estrategia, análisis de los cambios del entorno, cartera de productos de la empresa, tecnología y posicionamiento del mercado, auditorias de sistemas, entre otros. c. Desarrollar juegos de aprendizaje virtual que consiste en la generación de interacciones a través de un medio virtual (simulaciones computarizadas) donde se pueda experimentar y reflexionar sin riesgos mediante: 1. La alteración de la velocidad del tiempo que permite suspender la acción para posibilitar la reflexión sobre los supuestos tácitos y sobre formas de interactuar discrepantes, o acelerar el tiempo para mostrar como decisiones de hoy pueden crear problemas a largo plazo y ”Condensación del Espacio”, de manera que el aprendiz pueda ver los efectos de sus acciones en otras partes del sistema. “Y como resultado… Las organizaciones basadas en el conocimiento, también denominadas inteligentes están dando paso a la “organización molecular”: en la que cada unidad o área de la empresa tenga la suficiente autonomía para analizar el mercado desde su especialidad y pueda tomar decisiones con la libertad necesaria para permanecer en la vanguardia, sin esperar las decisiones centralizadas de la organización piramidal. Cada área permanece como una molécula independiente y funcionalmente relacionada con sus clientes internos o externos.