Продолжающееся преобразование Асахи Глас (Asahi Glass): применение EVA

Тошия Ивасаки, основавший нашу компанию в 1907 году, после множества неудач удалось преуспеть в организации первого в Японии производства плоского стекла. Он говорил: “Никогда не следуйте по самому простому пути, боритесь с трудностями.” Он построил корпоративную культуру таким образом, чтобы иметь возможность решать самый трудные проблемы. Шиня Ишицу, Президент и генеральный директор (CEO)

Шиня Ишицу был в трудной ситуации в своём подразделении. Являясь президентом и генеральным директором Asahi Glass (AGC) он руководил базирующейся в Японии многонациональной корпорацией по производству плоского стекла, химии, электроники и дисплеев, с ежегодной стоимостью продаж в размере 1,3 трлн. японских йен, и с самой большой рыночной долей на мировом рынке большинства категорий свои товаров. По всему миру AGC контролировала сеть из более чем 200 дочерних предприятий и филиалов в 25 странах, генерируя операционной прибыли (operating profit) от операций за рубежом в размере 52,4 миллиарда японских йен в 2003 финансовом году. Это шестое место среди самых крупных Японских предприятий[1]. (Финансовую информацию см. в Приложении 1, участие AGC на мировом рынке – Приложение 2.) После того, как он был назначен на должность президента и генерального директора в 1998 году, Ишицу положил начало ряду существенны изменений структуры компании и её корпоративной культуры для того, чтобы создать действительно многонациональную корпорацию. В 2002 году он разделил AGC на четыре бизнес - направления на основе и положения на мировом рынке, названными “внутренними компаниями” и назначил для управления стекольным бизнесом двух исполнительны директоров, которые не были японцами. Стекольный бизнес являлся основным для компании и составлял 53% от всех продаж и 56% от размера операционной прибыли. Многие японские служащие, работая в Японии, первый раз оказались под начальством иностранцев и многие из них были вынуждены учить английский. Преобразование компании сопровождалось такими же радикальными реформами в сфере корпоративного управления и внедрением новой системы управления распределением ресурсов и оценки деятельности базирующейся на добавленной экономической стоимости (economic value added – EVA). EVA была применена в японском отделении AGC в 1999 году для максимизации стоимости акционерного капитала (shareholders’ value). Тем не менее, Ишицу понимал, что его радикальные реформы применяются не повсеместно. В то время как молодые работники и иностранный персонал принимали изменения, существовало сильное сопротивление со стороны высших руководителей. Они чувствовали себя комфортно при традиционно сильном положении AGC на рынке и не хотели примешивать туда новые доктрины. Ишицу понимал, что изменить корпоративную культуру AGC, формировавшуюся на протяжении 100 лет, будет трудно. Он опасался, что реакция “старой гвардии” повредит как его реформам, так и будущему росту компании. В ноябре 2003 года, думая о своём преемнике, он считал критичным, что продолжение реформ AGC и её преобразование в истинно международную компанию должны поддерживаться всеми руководителями и работниками. Он не мог решить, как необходимо изменить образ мышления руководителей и работников, а также всю систему менеджмента, чтобы они соответствовали деятельности AGC, очень разнообразной как с точки зрения ассортимента продуктов, так и с точки зрения географии.

Обзор Asahi Glass Company

В начале 20-ого века Тошия Ивасаки (Toshiya Iwasaki) (племянник основателя Mitsubishi Group) решил проигнорировать совет своей семьи и начать эксперименты с промышленным производством плоского стекла. В то время никому в Японии, включая правительство, не удалось добиться успеха в производстве плоского стекла[2]. В 1907 году Ивасаки основал AGC и спустя два года, после почти десяти лет попыток, начал производство плоского стекла. (Историю AGC см. в Приложении 3). Существенный подъём экономики Японии после Второй мировой войны привёл к резкому росту спроса на стекло, особенно в строительстве, производстве телевизоров и автомобилестроении. К началу 1950-х AGC производило автомобильное стекло[3] и электронно-лучевые трубки для телевизоров. В 1957 году компания открыла первый филиал по производству плоского стекла за границей, в Индии. В течение 1960-х и 1970-х компания расширяла международные операции, построив заводы по производству стекла в Таиланде, Индонезии, Сингапуре и других странах юго-восточной Азии. В течение 1980-х, 1990-х AGC расширила зону своего охвата и вышла на европейский и американский рынки. В 1981 году AGC купила две компании Французского конгломерата BSN (который выходил из стекольного бизнеса), бельгийскую компанию Glaverbel, голландскую компанию MaasGlas. Приобретение в 1992 году компании AFG Industries, базирующейся в США, наконец, позволило AGC присутствовать на всех главных мировых рынках. В 2003 году продажи AGC состояли из стекла (54% продаж), электроники и дисплеев (24%), химикатов (19%) и на 3% из прочих продуктов. По большинству товарных категорий AGC являлась либо рыночным лидером, либо занимала второе место среди самых крупных мировых производителей. На рынке плоского стекла AGC имела рыночную долю 21%, на рынке автомобильного стекла – 30%. В то время как продукты электроники и дисплеи составляли 24% продаж, доля этого сегмента в операционной прибыли равнялась 41% и продолжала быстро расти. В производстве электронно-лучевых трубок AGC была мировым лидером, имея рыночную долю на уровне 32%. Кроме этого она контролировала 90% рынка стеклянных основ для плазменных панелей. Производство химикатов, таких как фторированная канифоль, кальцинированная сода, каустическая сода, оксид пропилена, бикарбонат натрия составляла 19% от общих продаж компании, но терпело убытки в 2002. Остальную долю продаж составляла преимущественно керамика. (Информацию по сегментам см. в приложении 4, информацию по рыночным долям продуктов из стекла см. в приложении 5.) Конкурентами AGC на мировых рынках стекла являлись Saint-Gobain во Франции, Pilkington в Великобретании и Guardian в США. Конкуренты на внутреннем рынке, такие как Nippon Sheet Glass и Central Glass, были значительно меньше.

Финансовая деятельность Отношения с банками На протяжении 1960-х и 1970-х банки были главными поставщиками заёмного капитала для AGC (равно как и для многих других японских компаний) поскольку внутренний фондовый рынок был развит слабо. В Японии банк, имеющий наиболее крепкие связи с заёмщиком, назывался “главным баком”. Он предоставлял заёмщику наибольшее число займов и имел в его акционерном капитале наибольшую долю. Иногда главный банк брал на себя обязательства по контролю деятельности заёмщика от лица всех кредиторов и выборочно вмешивался, если результаты деятельности компании ухудшались. Банки и корпорации обычно имели соглашения о перекрёстном владении акциями. Они являлись владельцами небольших миноритарных долей друг друга. В соглашении подразумевалось, что каждая сторона будет голосовать за руководство компании на общих собраниях акционеров и не станет продавать свою долю, не получив на это согласие противоположной стороны (эмитента). Некоторые корпорации приглашали старших управляющих банка на должность исполнительных (executive) или неисполнительных (non-executive) членов совета директоров. Главный банк AGC, Bank of Tokyo-Mitsubishi (ВОТМ), был членом Mitsubishi Group. Традиционно банк был седьмым по величине акционером AGC, имея долю 3,8%. В то же время AGC владела долей 0,9% Mitsubishi Tokyo Financial Group, холдинговой компании ВОТМ. Максимума доли достигли в начале 1990-х, когда Mitsubishi Bank (предшественник Bank of Tokyo-Mitsubishi) владел 4,9% AGC, а AGC в свою очередь имела 1,5% акций банка. По словам Такаши Матсузава (Takashi Matsuzawa), генерального исполнительного директора, “главный банк всегда вёл себя как надёжный акционер, который понимал бизнес AGC и поддерживал наше руководство”. Проблемы, которые переживала японская экономика в 1990-х, в частности трудности с безнадёжными долгами и банковский кризис, существенно повлияли на систему главных банков. Банки начали продавать свои портфели акций, чтобы покрыть потери по безнадёжным долгам (реализуя скрытые прибыли) и чтобы снизить волатильность выручки и капитала.[4] Продажа позиций по акциям как банками, так и корпорациями в общем случае снижала взаимное владение акциями: с 1991 по 2001 доля предприятий с взаимным владением акциями в общей рыночной капитализации компаний, прошедши процедуру листинга в Японии, снизилась с 17,8% до 8,9%. Поскольку в 1980-х годах японские рынки капитала регулировались всё меньше, японские компании, включая AGC, начали активнее и использовать. Такаши Матсузава (Takashi Matsuzawa) говорил по поводу изменения взаимоотношений с главным банком следующее: “Эти взаимоотношения много значили раньше. Сегодня же значение взаимного владения акциями полностью изменилось. Я бы отел продать акции, находящиеся во взаимном владении и сократить наш баланс.” Поскольку доходность акций во взаимном владении едва достигала 1% инвесторы не отели ввязывать слишком много ресурсов компании в такие низкодоходные активы. К 31 марта 2003 позиция AGC в корпоративных ценных бумагах снизилась по сравнению с предыдущим годом с 224,5 млрд. иен до 137,5 млрд. иен. В течение финансового года, заканчивающегося в 31 марта 2003, компания понесла убытки в размере 44,2 млрд. японских иен при списании инвестиций в ценные бумаги, большинство из которых были акции банка. (Поведение цен акций AGC и банков см. Приложение 6) В ноябре 2003 года AGC объявила, что те её акции, которые держат банки и которые составляют 6,1% от всех акций AGC, находящихся в свободном обращении, будут проданы на публичном рынке. В свою очередь AGC планировала сократить взаимное владение акциями и продать акции банков, которые держала она, включая акции ВОТМ.

Привлечение капитала через рынки капитала

Когда в 1960-х годах AGC начала инвестировать в страны юго-восточной Азии, её операции за рубежом финансировались за счёт кредитов японских банков. В течение 1970-х для финансирования своих международных операций AGC начала привлекать капитал на иностранных рынках, таких как Швейцария и Германия. Поскольку компания расширялась и входила на иностранные рынки, для нее были важны рынки капитала и в 1983 году она получила рейтинг S&P. Макото Секи (Makoto Seki), директор финансового отдела, объяснил как финансировались операции в каждом регионе в 2003 году: В Соединённых Штатах операции финансировались преимущественно за счёт выпуска векселей (commercial paper – CP) и среднесрочных денежных обязательств (medium-term notes – MTNs), выпущенных финансовой компанией. В Европе 95% финансирования обеспечивалось финансовой компанией через займы в банках. В Японии родительская компания выпускает СР и отдаёт выручку финансовой компании, которая, в свою очередь, передаёт средства дочерним компаниям. В Азии за пределами Японии мы основали финансовую компанию в Сингапуре, которая всё ещё небольшая. Большинство наших азиатских дочерних компаний берут кредиты в банках. Некоторые из них обращаются к японским банкам, которые охотно предоставляют им кредит под гарантии материнской компании AGC. Таким образом, отношения с главным банком всё ещё очень важны для нас.

Децентрализованные решения по финансированию

В 1981 году AGC приобрела Glaverbel. В компании поняли, что операции Glaverbel в сравнении с AGC в целом были слишком велики. Управляющие AGC надеялись для минимизации финансового риска сделать Glaverbel публичной после завершения её финансового года. Поэтому управляющие AGC поддержали предложение Glaverbel об IPO, даже не смотря на то, что сопровождающее это падение доходов не одобрялось родительской компанией. Приобретение в 1992 году AGF Industries ещё больше увеличило риски AGC. AGC подталкивала все свои основные дочерние предприятия вести свои дела, не полагаясь на кредиты со стороны родительской компании. Беспокойство относительно финансового риска заставило высшее руководство сделать операции в каждом регионе автономными, организуя их в три группы: Япония/Азия, Европа и США. Кроме этого, Японские стандарты бухгалтерского учёта, которые концентрировались на родительской компании, уводили внимание японских управляющих от международных операций. Операции за рубежом проводились дочерними компаниями и финансовые результаты их деятельности не влияли на неконсолидированную отчётность родительской компании. Не смотря на то, что консолидированная финансовая отчётность требовалась с 1978 года, основные финансовые отчётные документы всех японских компаний, прошедших процедуру листинга, были переведены с неконсолидированного формата на консолидированный лишь в 2000 году. Поэтому высшее руководство, равно как и третьи лица, такие как инвесторы, считали более важными неконсолидированные результаты. Такаши Матцузава (Takashi Matsuzawa), генеральный директор, отмечал: “персонал, имеющий отношение к финансам, как мы, всегда имел совершенно чёткое представление денежных потоках и кредитоспособности всей группы AGC, но до 1990-х, когда изменились правила и наличие консолидированной финансовой отчётности стало главным требованием для всех японских компаний, высшее руководство особое внимание уделяло родительской компании.”

Кредитный рейтинг и долговая позиция

Moody’s присвоило AGC рейтинг А2, а S&P рейтинг А-. Общий долг компании снизился с ¥ 735 млрд. (31 марта 2002) до ¥686 млрд. (31 марта 2003). Руководство планировало ещё сократить размар долга (ещё на ¥150 млрд.) чтобы улучшить рейтинг. По словам Хидеки Гото (Hideki Goto), вице-президента отдела исследования инвестиционного уровня Goldman Sachs (Япония) Ltd.: Рейтинг AGC является комбинацией невысокого бизнес-риска и лучшего, по сравнению со среднерыночным, уровня финансового риска. AGC контролирует 41% внутреннего рынка плоского стекла и является частью олигополии, которая существует несколько десятилетий. Компания также является первой на мировом уровне. Но она постепенно переводит свой бизнес на уровень с большим риском и большим потенциалом для роста, увеличивая количество задействованных ресурсов в секторе электроники и дисплеев[5]. Было не понятно, благоприятно ли воспринимали кредитные аналитики концентрацию AGC на бизнесе электроники и дисплеев, приводящем к более высокому риску. Они были уверены, что более высокие риски должны быть скомпенсированы более консервативной финансовой политикой для того, чтобы AGC поддерживала общее кредитное качество на должном уровне.

Реорганизация и управление по созданию стоимости (value creation management)

До 1990-х руководство оценивало результаты деятельности каждого дочернего предприятия AGC отдельно. Тем не менее становилось всё более ясно, что согласованность по территориям и линейкам продуктов – через оценку результатов деятельности каждой компании как части AGC – должно было стать основным шагом по направлению к оптимизации и эффективному управлению стоимостью каждого бизнеса. Всё большая часть компаний, производящих автомобили и электронику, являясь важными покупателями автомобильного стекла и электроники соответственно, становилась международными и начинали требовать последовательных услуг в мировом масштабе. Мировые автомобильные гиганты, такие как GM и Toyota, требовали единые цены на автомобильное стекло будь то в Кентукки, Испании или Тайланде. Для этого AGC в 1998 году внедрила стратегию, фокусирующуюся на деятельности компании в целом. В том же году AGC запустила стратегию “Снижение роста” (Shrink to Grow) в ответ на невысокие результаты деятельности на внутреннем рынке и Азиатский экономический кризис предыдущего года. Две эти стратегии были нацелены на избирательное и концентрированное распределение ресурсов между различными бизнес-направлениями в портфеле AGC. В 1999 году AGC внедрила в Японии систему оценки наподобие экономической добавленной стоимости (economic value added – EVA), нацеленную на оценку деятельности каждого бизнес – сегмента и связывающую бонусы управляющих и исполнительных директоров с этими оценками, обеспечивая должные стимулы. Дальнейшие изменения сделали процесс распределения ресурсов в AGC регулярной частью трёхгодичного среднесрочного планирования компании. Поскольку каждый бизнес – сектор готовил свой собственный среднесрочный план, включая инвестиции и прогнозы денежных потоков, AGC смогла проранжировать каждое направление бизнеса в зависимости от того, на сколько оно соответствует общей корпоративной стратегии и сколько стоимости оно добавляет фирме. Компания стремилась создать портфель, основанный на вкладе в создание стоимости (“value portfolio”), распределяя ресурсы выборочно, согласно этому рейтингу. По словам Такаши Терашима (Takashi Terashima), исполнительного директора, генерального управляющего и корпоративного контролёра, “ плоские индикаторные панели рассматриваются как ядро бизнеса, электроника как надежда, а плоское и автомобильное стекло – как конъюнктурное (opportunistic) направление”. В апреле 2002 года AGC объявила о новом подходе группы – “Взгляд в перспективу”. Эта инициатива была нацелена на оценку создаваемой стоимости (инновационное и операционное превосходство, целостность, разнообразие и внешняя среда), внедрение долгосрочное стратегического планирования более высокого уровня, чем обычные трёхгодичные циклы планирования, и предлагала программу преобразований для выполнения намеченных шагов. Ишицу (Ishizu), выбрав 13 менеджеров среднего звена в возрасте примерно 30-40 лет, собрал проектную команду для выработки нового видения группы. Реорганизация включала три основных изменения: (1) создание внутренних (in-house) компаний на мирового уровня (global basis), (2) реформу корпоративного управления и (3) определение операционных функций в бизнесе компании.

Создание внутренних компаний

AGC всегда была организована для работы в нескольких географических регионах и руководство в Токио уважало автономию операций компании в США и Европе. В 2002 году компания открыла четыре “внутренних компании”, которые были организованы в соответствии с линией товаров для того, чтобы поддерживать международную координацию. Это изменение было предпринято AGC для того, чтобы она могла более эффективно отвечать требованиям своих основных покупателей, включая игроков мирового уровня в автомобилестроении и электронике. Главами внутренних компаний были назначены два управляющих не из Японии: Люк Виллэйм (Luc Willame), генеральный директор Glaverbel S.A., которая базируется в Бельгии, стал президентом Flat Glass Companyé Джей Стронг (Jay Strong), американец, возглавлявший AP Technoglass (дочернее предприятие AFG Industries, Inc. в США), стал президентом Automotive Glass Company. Как уже отмечалось выше, вместе эти две компании обеспечивали 55% всех продаж и 56% всей операционный прибыли AGC. (Мировую структуру управления в бизнесе стекла см. в приложении 7а, а учреждение четырёх внутренних компаний – в приложении 7b). Комментируя причину таких преобразований, Ишицу отметил: “Рынок и покупатели большинства наших товаров разбросаны по всему миру. Поэтому мы должны согласовывать наши действия по всему миру и единообразно выступать перед нашими покупателями, должны согласовывать действия 50000 наших работников”. Ишицу часто подталкивал работников из разных стран к более близкому взаимодействию друг с другом и взаимному обучению. Масаюки Камия (Masayuki Kamiya), директор по корпоративному планированию, объяснял: “цели реорганизации сводятся к делегированию полномочий, быстрому принятию решений и реализации стратегий”. Довольный результатами реорганизации на мировом уровне, Ишицу заметил: “они оба (Люк и Джей) быстро принимают решения, ускоряя процесс принятия решений во всей компании. Они требуют понятную отчётность от своих подчинённых. Их назначение на должности встряхнуло японских управляющих, которые смотрели на это сквозь пальцы. Это именно то, что я планировал”[6]. Джей Стронг, главный исполнительный директор и президент Automotive Glass Company, поделился своим опытом: “Операции AGC были изолированы по региональному признаку. Теперь компания является глобальной интегрированной организацией. С тех пор, как мы провели реорганизацию, у нас не было межрегиональных конфликтов. Тем не менее, мы сталкиваемся с большим количеством внутререгиональных проблем, например как координировать стратегию и маркетинг”. И всё же, скорее всего, потребуется время для того, чтобы AGC полностью внедрила стратегию и получила выгоды от реорганизации. Юсуке Андо (Yusuke Ando), главный аналитик в Daiwa Institute of Research, опасается за рыночные перспективы компании: “аналитики на рынке ценных бумаг хотели видеть более глубокую реструктуризацию, выраженную во всеобъемлющей реорганизации, но она не имела места”.[7] Последствия этих изменений заставили некоторых менеджеров беспокоиться по поводу масштаба и значения решений, которые были отданы внутренним компаниям на самостоятельное рассмотрение. Менеджеры считали, что взаимодействию между компаниями по поводу подобных решений не уделялось достаточного внимания. Например, по планам реорганизации, каждой внутренней компании предоставлялись полномочия самостоятельно принимать инвестиционные решения стоимостью до ¥5 млрд., что в пять раз больше, чем раньше. Стронг считал, что предел в ¥5 млрд. расшатывал систему полномочий. Такаши Матсуцзава, генеральный директор, считал следующее: «Мы хотим рассматривать каждую внутреннюю компанию как независимую. Передача полномочий внутренней компании делает её президента ответственным за структуру капитала и кредитный риск подразделения точно так же, как генеральный директор AGC несёт ответственность за те же показатели перед внешним рынком. Эта система воспитает профессиональных управляющих. Но те президенты, которые не понимают полностью финансовое положение AGC, рискуют принять решение, которое окажет существенное влияние на общую кредитоспособность компании. Ожидается, что корпоративная группа будет выступать в роли судьи или внутреннего инвестора; иногда решения, принятые во внутренних компаниях, ограничиваются на совещании по среднесрочному планированию AGC». Такаши Вада (Takashi Wada), главный исполнительный директор по корпоративному планированию, перечислил две основные трудности, с которыми столкнулась AGC. Прежде всего, это конфликты с миноритарными акционерами. AGC открыла большое число акционерных обществ, когда выходила на иностранные рынки. Однако когда мы начали управлять бизнесом на региональном и мировом уровнях, мы обнаружили нарастание конфликтов интересов с местными партнёрами. Например, AGC было не всегда просто оптимизировать свои производственные операции в Азии, поскольку местные партнёры старались получить прибыли от каждой местной компании. Чтобы разрешить подобные конфликты, мы выкупили акции, которые держали наши партнёры. Во-вторых, коммуникация. Чтобы улучшить коммуникацию на мировом уровне, нам необходимо организовать более тщательное и частое взаимодействие и перемещение людей между регионами. Шукичи Умемото (Shukichi Umemoto), директор оп налогам и учёту, выделил ещё одну проблему: Система бухгалтерского учёта в AGC ещё не стандартизирована; операции в Японии отражаются по японским стандартам GAAP, операции в США – по американским стандартам GAAP, операции в Европе – по бельгийским стандартам GAAP. Учет некоторых аспектов различен в этих трёх стандартах учёта, что создаёт несоответствие в процессе принятия решений и оценке результатов деятельности между регионами. Эти три стандарта постепенно сближаются. Тем не менее AGC следовало бы согласовать эти три типа стандартов до тех пор пока не будет достигнуто полное соответствие.

Реформа корпоративного управления

AGC воплотила в жизнь несколько реформ по разделению исполнительной и надзорной функций. Компания сократила совет директоров с 20 членов до семи и назначила двух независимых директоров[8]. Многие бывшие члены совета директоров стали исполнительными директорами. Кроме того, 4 из 22 исполнительных директоров AGC, включая Ишицу, продолжали работать также и в совете директоров. AGC опережала остальные японские компании по масштабам реформу корпоративного управления. Обычно большую часть советов директоров японских компаний, включая AGC, составляли люди, инсайдеры. В конце 2002 года, менее трети компаний, прошедших процедуру листинга, нанимали на работу независимых директоров. Около половины таких компаний имели только одного независимого директора[9], тогда как в AGC из семи директоров независимыми были два. Передача полномочий президентам внутренних компаний позволила совету директоров сфокусироваться на меньшем количестве стратегических направлений. По словам Такаши Вада (Takashi Wada), главного исполнительного директора по корпоративному планированию: “число пунктов повестки дня снизилось с более 10 до нескольких ключевых вопросов. Это позволяет нам более глубоко рассматривать каждую тему. Теперь собрания совета директоров начинаются в 9:30 и иногда продолжаются до обеда”.[10] Собрания совета директоров проводились как минимум раз в месяц. В июне 2003 AGC учредила комиссию по назначению на должности (nominating committee) для руководства процессом смены исполнительных директоров. Комиссия была структурирована таким образом, что в её состав всегда входили два независимых директора. Это в очередной раз было отступлением от стандартов бизнес практики в Японии: у большинства японских компаний не было подобных комиссий, и президенты подбирали себе замену самостоятельно.

Определение операционных функций бизнес-направлений (Business) и корпоративной группы (Group Corporate)

AGC тщательно наметила функции корпоративной группы и операционные функции бизнес-направлений. Менеджмент корпоративной группы занимался контролем за каждым бизнес-направлением, распределением управленческих ресурсов, обеспечением общей управленческой позиции и развитием новых бизнес-направлений. В основном он выполнял функцию структуры, в рамках которой функционировали внутренние компании и бизнес-направления. В рамках этой структуры внутренние компании и бизнес-направления получали набор бизнес-функций и большую автономию, чем раньше, с тем расчётом, что эта свобода позволит им максимизировать ценность их части бизнеса. Корпоративный центр играл бы роль инвестора внутри компании, стратегически перераспределяя ресурсы в зависимости от того, продемонстрировал ли сегмент бизнеса потенциал создания стоимости. Решение по распределению ресурсов было чрезвычайно важным, поскольку AGC работала с диверсифицированным бизнес-портфелем. Масаюки Камия (Masayuki Kamiya), директор по корпоративному планированию, объяснял: «Функции корпоративной группы состоят из корпоративной деятельности на мировом уровне и совместной деятельности на уровне регионов. Первая включает в себя такие функции, как стратегическое планирование, финансы и финансовый контроль, отношения с инвесторами, коммуникации, управление человеческими ресурсами группы и развитие новых бизнесов. Вторая часть функций является неотъемлемой частью операционных подразделений (operating divisions) и включает в себя такие функции, как покупки, бухгалтерский учёт и управление человеческими ресурсами. Затраты деятельности на мировом уровне не относятся на бизнес-единицу, в то время, как затраты совместной деятельности на уровне регионов относятся на операции». Такаши Терашима (Takashi Terashima) - исполнительный директор, главный управляющий и корпоративный контролер - говорил о вероятности того, что корпоративная группа в конечном счёте станет холдинговой компанией. Если AGC сформирует холдинговую компанию, она сможет внедрить разную систему компенсаций для каждой компании, привязав размер бонусов к личным результатам. Но в конечном итоге решение об организационной структуре будут принимать акционеры. Поскольку новая структура сконцентрировала финансовые функции, корпоративное руководство увидело удобную возможность консолидировать и оптимизировать такие задачи, как финансирование, управление налогами и страхование. Этими аспектами каждый регион обычно занимался самостоятельно, что, очевидно, не могло минимизировать издержки для компании в целом. Изложенное выше позволяет заключить, что управление налогами должно было принести наибольшую экономию. AGC назначила европейского управляющего по налоговым вопросам из Бельгии на должность налогового координатора на мировом уровне. Он уже имел достаточно большой опыт по управлению пан-Европейскими налоговыми вопросами Glaverbel. Вмесие с налоговым управляющим каждого региона и персоналом Матцузавы (Matsuzawa) в Токио, он принялся за оптимизацию налогообложения компании по всему миру. При новой организации каждая внутренняя компания отвечала за свою операционную прибыль до выплаты процентов и налогов (EBIT) и операционные активы (operating assets), а также за EVA. Вознаграждения менеджерам были привязаны к этим показателям. Бонусы президентов внутренних компаний рассчитывались на основе величины операционной прибыли за один год, однако инвесторы контролировали высшее руководство как по краткосрочным, так и по долгосрочным показателям финансовой деятельности. Некоторые исполнительные директора были озабочены возможным несоответствием между целями Ишцу и президентов внутренних компаний. Внутри AGC проходили горячие дискуссии вокруг того, следует ли переводить ответственность за EBIT на бизнес-направления и отдавать и право самостоятельно принимать решения относительно операционных активов и структуры капитала. Некоторые были убеждены, что управляющие бизнес-направлений, не зная кредитное положение всей AGC, могут принять решения о значительных инвестициях, которое может негативно повлиять на общую структуру капитала компании и кредитные рейтинги. Поэтому они утверждали, что распределение ресурсов и решения относительно структуры капитала должны приниматься на уровне корпоративной группы. AGC начала также выводить на мировой уровень управление человеческими ресурсами. В качестве кандидатов на будущие управленческие позиции компания отобрала 100 старших менеджеров и 200 менеджеров среднего звена с “высоким потенциалом” для тренингов. Около 30% этих кандидатов были не из Японии. Это согласовывалось с ожиданиями руководства, что через 10 лет процент японских работников в AGC снизится с 30% до 6%. Подобный проект был революционным для японской корпоративной культуры, согласно которой фирмы стремились привлекать к себе как можно больше японских работников и поощряли их карьерный рост внутри компании. Таким образом, подобная стратегия беспокоила японских менеджеров, которые чувствовали, что AGC не связывает с ними своё будущее.

Использование EVA в Asahi Glass

В 1999 AGC внедрила EVA как инструмент для распределения ресурсов и оценки результатов менеджеров и руководства. Она рассчитывалась по формуле:

EVA = NOPLAT – CE x WACC

NOPLAT: Net Operating Profit After Tax –прибыль от основной деятельности после вычета налогов на прибыль CE: Capital Employed – инвестированный капитала WACC: Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная ставка затрат на капитал

Результаты работы 22-х исполнительных директоров были оценены с помощью расчёта EVA, используя величину WACC на уровне 8% - средняя по странам, в которых вела бизнес вся компания, величина этого показателя. На практике бонусы менеджеров привязывались к ставке EVA (EVA rate) в процентном исчислении, а не к EVA в абсолютных единицах. Для этого использовалась семибалльная рейтинговая система, которая не достаточно отражала прибыльность каждой компании:

EVA rate = NOPLAT / (CE x WACC)

Таким образом, значение EVA rate, равное 1, соответствует EVA на уровне 0. Результаты около 1400 менеджеров нижнего звена в Японии были оценены с помощью абсолютного значения EVA, которое рассчитывалось с использованием WACC 5% - величина стоимости капитала в Японии в 1999. С 2004 года для оценки планировалось использовать WACC на уровне 8%.

Расчёт WACC для каждой страны

Формула для WACC:

[pic]

t: налоговая ставка Rd: затраты на заемный капитал Re: затраты на собственный капитал D: величина долга E: величина собственного капитала

WACC измеряет затраты на капитал, используя средневзвешенную величину соответствующих затрат по долгу и собственному капиталу. Поскольку обслуживание долга освобождается от налогообложения, затраты на заемный капитал уменьшаются на величину корпоративной ставки налогообложения.

Отношение долга к собственному капиталу

Для того, чтобы отразить среднесрочный план компании, применялось целевое отношение долга к собственному капиталу на уровне 0,7, которое рассчитывалось для балансовых, так и для рыночных показателей и играла роль предпосылки относительно структуры капитала. Поскольку D/E равнялось 0,7, можно было посчитать значения D/(D+E) и E/(D+E), приняв Е за 1, а долг за 0,7. Таким образом для всех стран: D/(D+E) = 0.7/(0.7+1) = 0.41 E/(D+E) = 1/(0.7+1) = 0.59

Расчёт стоимости долга и стоимости собственного капитала

Развитые страны

В развитых странах для расчётов использовалась местная валюта. Стоимость долга рассчитывалась посредством прибавления безрисковой ставки каждой страны, значение которой предоставлялось Financial Times, к кредитному спрэду в 100 базисных пунктов (средний показатель для расчёта по аналогии – ballpark figure). Таким образом, Rd = R безрисковая + кредитный спрэд, где кредитный спрэд составляет 100 базисных пунктов. Стоимость капитала рассчитывалась с использованием CAPM, добавляя к безрисковой ставке произведение коэффициента бета[11] и рыночной премии, значение которых предоставлял Ibbotson. Таким образом, Re = R безрисковая + Бета x Рыночная премия.

Развивающиеся рынки

Для расчетов на развивающихся рынках использовался американский доллар. Стоимость долга рассчитывалась суммированием доходности 10-и летней казначейской облигации США, кредитного спрэда в 100 базисных пунктов (опять ballpark) и страновой премии за риск. Иными совами, Rd = доходность 10-ти летних казначейских облигаций США + Кредитный спрэд + премия за риск страны, где кредитный спрэд составляет 100 базисных пунктов. Стоимость собственного капитала оценивалась на основании информации, которую предоставляли Ibbotson и JP Morgan. Применение CAPM было бесполезно в данной ситуации, поскольку не было достаточного количества информации про ценные бумаги. В приложении 8 приведены расчёты WACC для каждой страны.

Примеры для конкретных стран

Ниже следуют два примера расчёта WACC для конкретных стран, произведённые Мичитоши Ямада (Michitoshi Yamada), управляющим по корпоративному контролю. 1. Развитые страны – Япония Rd = R безрисковая + кредитный спрэд = 0,84%[12] + 1% = 1,84% Re = R безрисковая + Бета x Рыночная премия = 0,84%[13] + 1 х 5,4%[14] = 6,24% Ставка налога в Японии = 42,05% WACC Японии = (1-42,05%) х 1,84% х 0,41 + 6,24% х 0,59 = 4,1%[15]

2. Развивающиеся рынки – Индонезия Rd = доходность 10-ти летних казначейских облигаций США + Кредитный спрэд + премия за риск страны = 4,2% + 1% + 6%[16] = 11,2% Re = (28,9% + 15,9%)/2 = 22,39%[17] Ставка налога в Индонезии = 30% WACC Индонезии = (1 – 30%) х 11,2% х 0,41 + 22,39% х 0,59 = 16,4%[18]

Расчёт WACC для каждой бизнес-направления (business unit)

Стекольный бизнес

AGC рассчитала WACC для каждого направления их стекольного бизнеса исходя из средневзвешенной величины WACC для каждой страны, в которой функционировало конкретное бизнес-направление. Например, WACC для стекольного бизнеса в Азии равнялся 10%, что являлось средневзвешенной величиной WACC Японии, Китая, Индонезии, Филиппин и Тайланда. (Расчёт WACC для бизнеса плоского стекла в Азии См. приложение 8). Стоимость капитала для каждой страны, которая использовалась в расчётах, была получена с помощью модификации значений стоимости капитала, приведённых в Приложении 8. Для стран из каждой категории странового риска (разработанных японским рейтинговым агентством Rating and Investment Information, Inc.) корпоративный контролёр считал среднее значение стоимости капитала по данным из Приложения 8. Например, такие страны как Индонезия и Вьетнам входили в категорию D. Средняя стоимость капитала для категории D составляла 15%. Таким образом, для всех стран, входивших в категорию D, использовалось значение стоимости капитала на уровне 15%. Аналогично для стран из категории С, таких как Китай и Мексика, использовалось значение 13%, и 10% применялось для стран из категории, таких как Корея и Тайвань. Для большинства развитых стран, или категории А, стоимость капитала равнялась приблизительно 7%. Следовательно, для Японии в качестве стоимости капитала вместо 4% (значение, которое показано в Приложении 8) использовались 7%. Это согласовывалось с общим видением, что текущее значение безрисковой ставки на уровне 0,8% было непривычно низким и что исторический уровень этого показателя равнялся примерно 4%. Однако WACC для бизнеса плоских дисплеев AGC находился на отметке 7,4% (Расчёты WACC для бизнеса плоских дисплеев См. Приложение 9b). Причина различия заключалась в том, что 46% капитала, привлечённого в Азии для бизнеса плоского стекла, использовались на развивающихся рынках (таких как Таиланд, Индонезия и Филиппины) с высокими значениями WACC. В то же время 88% капитала в бизнесе плоских дисплеев были в Японии с относительно низким значением странового WACC на уровне 7%. (В Приложении 9с показаны WACC каждого подразделения).

Бизнес, не относящийся к стеклу

Для остальных видов бизнеса (не относящихся к стекольному), операции которых главным образом имели место в Японии, при использовании EVA применялись значения WACC для Японии. Например значение WACC на уровне 7% (значение для Японии) использовалось для электроники и строительных материалов. Изначально AGC считала стоимость капитала с использованием коэффициента бета, отражающего риск каждого бизнеса. Однако значимой разницы между разными направлениями бизнеса обнаружить не удалось, и AGC вернулась к текущему методу. В 18 основных странах, в которых AGC имела значительное число операций, WACC колебался от 7% до 15% а ставка налога – от 22% до 42%. Для внутренних компаний (уровень бизнес-направлений) WACC варьировался от 7% до 10%, а ставки налога – от 35% до 42%. (Значения WACC и ставок налога для основных стран и направлений бизнеса сведены в таблицу в Приложении 10)

Коэффициенты бета

При расчёте коэффициента бета для компании в целом, AGC использовала среднее значение коэффициента по иностранным стекольным компаниям, таким как San-Gobain, Pilkington и PPG, а также во внимание принимались мировые компании, производящие материалы. К ним можно отнести Bridgestone, Shin-Etsu Chemical, DuPont. AGC полагала, что коэффициенты бета внутренних стекольных компании, таких как Nippon Sheet Glass и Central Glass (которые обслуживали 33% и 27% японского рынка плоского стекла соответственно) не подходили для расчётов, поскольку эти компании были менее транснациональными и менее диверсифицированными, чем AGC. (В Приложении 11 приведён анализ конкурентов) Получая из среднего значения по шести компаниям, производящим материалы, коэффициент бета, очищенный от влияния рычага, на уровне 0,7, и приводя его к своему отношению долга к собственному капиталу, равному 0,7, AGC использовала для своих расчётов WACC показатель бета равный 1,0.

Преимущества и недостатки EVA

Введение EVA немедленно дало AGC несколько преимуществ. Например, теперь управляющие получали больше информации об эффективности капитала. Поэтому они более тщательно подходили к вопросу распределения ресурсов. EVA также упрощала межстрановое сравнение результатов инвестиций. В прошлом AGC часто осуществляла чрезмерные инвестиции на рынках развивающихся стран, поскольку инвестиционные проекты оценивались на основе обманчиво низкой барьерной ставки. Тем не менее, EVA не была панацеей. Многие управляющие так и не оценили её преимущества и поэтому не использовали её при принятии решений. И это происходило на всех уровнях: даже высшее руководство, которое приняло решение о внедрении EVA, для оценки деятельности внутренних компаний и разработки среднесрочных планов всё ещё полагалась на операционные прибыли. Более того, использование EVA как инструмента оценки результатов деятельности ограничивалось исполнительными директорами и работниками только материнской компании, что составляло приблизительно 2,5% от общей рабочей силы. И даже в этих случаях EVA не использовалась в качестве единственного показателя, а применялась параллельно остальным, более привычным, методам, таким как оценка денежных потоков. Некоторые управляющие оставались твёрдо убеждёнными, что оценка денежных потоков была более подходящим инструментом для распределения ресурсов и оценки деятельности. Компания очень хотела улучшить отношение долга к собственному капиталу и увеличить свой рейтинг. В связи с этим считалось, что руководство должно сфокусироваться на оценке денежных потоков в краткосрочном периоде. По сравнению с традиционными показателями, такими как оценка денежных потоков, или ROE, EVA не предоставляла подходящих целей деятельности компании, которые могли быть использованы в переговорах с инвесторами.

Заключение

По поводу своих попыток проведения реформ и трансформации группы AGC, Ишицу заметил: Наше корпоративное кредо было: “Никогда не ищи простой выход, борись с трудностями”. Однако мы потеряли дух борьбы. Теперь наша корпоративная культура гласит: “Никогда не ищи сложный выход”. Это месть наших прошлых достижений. В середине 1980-х AGC быстро росла, пользуясь выгодами своего олигополистического положения как на внутреннем, так и на международном рынках. Глядя на свои усилия, Ишицу признаёт, что он недооценил на сколько сложно будет трансформировать культуру большой, успешной компании с вековой историей. После пяти лет из ожидаемого шестилетнего срока (поскольку директора в AGC традиционно уходят в отставку после шести лет), он комментирует ситуацию: Больше всего я озабочен тем, как заставить всех работников поддержать перемены. Мы уже перешли Рубикон и назад дороги нет. Поэтому мы должны развивать культуру, чтобы обеспечить трансформацию компании. Главная цель Ишицу состоит в том, чтобы внедрить механизм, который позволил бы AGC постоянно подстраиваться под меняющиеся условия мирового бизнеса. И он спрашивал себя, как такой механизм может быть внедрён. Приложение 1 Финансовая информация Консолидированные отчёты о прибылях и убытках (в ¥ млн.)
|Выручка от реализации (Net Sales) |Год, который заканчивается |
| |3/31/01 |3/31/02 |3/31/03 |
| |1,312,829 |1,263,196 |1,295,011 |
|Себестоимость реализации (Cost of Sales) |971,893 229,283 |975,488 228,720 |1,000,501 227,034 |
|Накладные расходы и затраты на сбыт продукции (Selling, General| | | |
|& Administrative Expenses) | | | |
|Операционная прибыль (Operating Profit) |111,652 |58,988 |67,475 |
|Неоперационный доход (Nonoperating Income) | | | |
|Проценты и дивидендный доход (Interest and dividend income) | | | |
|Доходы от продажи ценных бумаг (Gain on sales of marketable |5,374 |4,107 |4,675 |
|securities) | | | |
|Неконсолидированный собственный капитал дочерних предприятий |-- |-- |-- |
|(Equity in earnings of nonconsolidated subsidiaries and | | | |
|affiliates) |4,855 |3,428 |4,234 |
|Прочие неоперационные доходы (Other nonoperating income) | | | |
| | | | |
| |4,677 |7,909 |5,900 |
|Валовой неоперационный доход |14,908 |15,445 |14,811 |
|Неоперационные затраты | | | |
|Затраты на выплату процентов |24,268 4,265 |22,252 7,710 |16,634 8,889 |
|Прочие неоперационные затраты | | | |
|Итого неоперационных затрат |28,534 |29,963 |25,524 |
|Результат от обычной деятельности |98,026 |44,470 |56,761 |
|Чрезвычайные прибыли (Extraordinary Profit) | | | |
|Доходы от продажи внеоборотных активов |6,425 10,411 1,762 75,506 |5,884 4,132 |15,332 |
|Доходы от продажи вложений в ценные бумаги |6,933 |-- |6,823 |
|Доходы от продажи вложений в дочерние предприятия | |-- |-- |
|Доходы от организации траста для пенсий по старости (Gain on | |3,735 |-- |
|establishment of trust for retirement benefits ) | | |6,782 |
|Прочие | | | |
|Валовая чрезвычайна прибыль |101,039 |13,751 |28,937 |
|Чрезвычайные расходы | | | |
|Расходы при реализации внеоборотных активов (Loss on disposal |9,706 |11,470 |12,403 |
|of fixed assets) | | | |
|Потери от изменения валютного курса (Exchange loss) |6,524 |-- |-- |
|Расходы по реализации вложений в дочерние предприятия (Loss on |-- |4,191 |63 |
|sale of investments in subsidiaries) | | | |
|Расходы по оценке вложений в ценные бумаги (Loss on valuation |3,125 |2,004 |44,220 |
|of investments in securities) | | | |
|Расходы на программы реструктуризации (Loss on restructuring |13,917 |42,294 |18,720 |
|programs ) | | | |
|Плата за полную сумму переходных обязательств по пенсиям по | | | |
|старости (Charge for full amount of transitional obligations | |-- |-- |
|for retirement benefits) |84,256 | | |
|Прочие |21,102 138,632 |5,913 65,874 |4,556 79,964 |
|Валовые чрезвычайные расходы (Total Extraordinary Losses) | | | |
|Чистая прибыль (убыток) до налогообложения Net Income (Loss) |60,433 |(7,652) |5,734 |
|Before Taxes | | | |
|Налоги (Taxes) |20,761 |13,613 (19,496) |13,259 (9,107) |
|Отложенные налоги на прибыль (Deferred Income Taxes) |744 | | |
|Доля меньшинства в консолидированной прибыли дочерних |14,203 |10,836 |5,499 |
|предприятий (Minority Interests in Earnings of Consolidated | | | |
|Subsidiaries) | | | |
|Чистая прибыль (убыток) [Net Income (Loss)] |24,724 |(12,605) |(3,918) |

Приложение 1 Финансовая информация (продолжение) Консолидированный баланс (в ¥ миллионах)
|Активы |Год, заканчивающийся |
| |3/31/01 |3/31/02 |3/31/03 |
|Оборотные активы (Current Assets): | | | |
|Денежные средства наличными и в банках (Cash on hand and in | | | |
|banks) | | | |
| |47,143 |50,195 |56,880 |
|Счета к получению (Trade notes and accounts receivable) |26,721 |241,803 |241,232 |
| | | | |
|Запасы (Inventories) | | | |
|Прочие оборотные активы (Other current assets) |204,169 |203,607 |187,324 |
|Итого оборотных активов (Total Current Assets ) | | | |
| |67,424 |60,284 |63,817 |
|Внеоборотные активы (Fixed Assets): | | | |
|Материальные внеоборотные активы (Tangible fixed assets): |582,458 |555,890 |549,255 |
|Здания и строения (Building and structures) | | | |
|Машины, оборудование и инструменты (Machinery, equipment, | | | |
|tools and fixtures) | | | |
| | | | |
|Незавершённое строительство (Land Construction in progress) |202,244 |215,198 |217,202 |
|Итого материальных внеоборотных активов (Total tangible fixed | | | |
|assets) | | | |
| |423,554 |447,059 |432,879 |
|Нематериальные внеоборотные активы (Intangible fixed assets ) | | | |
|Инвестиции и т.д. (Investments, etc.): |99,813 |108,044 |109,462 |
|Ивестиции в рыночные ценные бумаги (Investments in marketable | | | |
|securities) |37,171 |47,695 |39,322 |
|Прочие инвестиции (Other investments) | | | |
| | | | |
|Итого инвестиции (Total investments, etc.) |762,784 |817,998 |798,867 |
| | | | |
|Итого внеоборотные активы (Total Fixed Assets) |107,956 |104,506 |111,758 |
| | | | |
|Расходы будущих периодов (Deferred Assets) |382,024 50,900 |343,876 |241,002 85,101 |
| | |66,500 | |
| |432,926 | |326,104 |
| | |410,378 | |
| | | | |
| |1,303,667 | |1,236,730 |
| | |1,332,883 | |
| |689 | |527 |
| | |610 | |
|Итого активов |1,886,815 |1,889,384 |1,786,513 |
|Текущие обязательства (Current Liabilities) | | | |
|Счета к оплате (Trade notes and accounts payable) | | | |
|Краткосрочные банковские займы (Short-term bank loans) |190,068 |155,247 |161,495 |
|Векселя (Commercial paper) | | | |
|Облигации к погашению в текущем периоде (Current maturities of|148,006 |159,254 |109,087 |
|bonds) | | | |
|Неторгуемые обязательства к оплате (Nontrade payables) |80,563 |95,638 |58,845 |
|Прочие текущие обязательства (Other current liabilities) | | | |
|Итого текущие обязательства (Total Current Liabilities) |43,178 |22,103 |77,266 |
|Долгосрочные обязательства (Long-term Liabilities) | | | |
|Выпущенные облигации (Bonds issued) |64,705 |60,715 |60,058 |
| | | | |
| |107,104 |95,708 |103,119 |
| | | | |
| |633,629 |588,670 |569,874 |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| |282,999 |320,331 |295,496 |
|Долгосрочные банковские займы (Long-term bank loans) |130,101 |137,987 |144,987 |
|Долгосрочные отложенные обязательства по налогам (Long-term | | | |
|deferred tax liabilities) |60,991 |43,692 |33,989 |
|Накопленные обязательства по пенсионному обеспечению (Accrued | | | |
|retirement benefits) |42,877 |46,236 |57,025 |
|Прочие долгосрочные обязательства (Other long-term | | | |
|liabilities) | | | |
|Итого долгосрочные обязательства (Total Long-term Liabilities)|37,267 |72,648 |59,303 |
| | | | |
|Доля меньшинства (Minority Interest) |554,237 |620,895 |590,803 |
|Акционерный капитал (Shareholders' Equity) | | | |
|Обыкновенные акции (Common shares) |91,948 |93,842 |71,999 |
|Дополнительно оплаченный капитал (Additional paid-in capital) | | | |
|Нераспределённая прибыль (Retained earnings) | | | |
|Резерв на переоценку активов (Assets revaluation reserve) |90,472 |90,472 |90,472 |
|Переоценка вложений в ценные бумаги (Revaluation of investment| | | |
|in securities) |84,388 441,906 |84,395 419,644 |84,395 404,817 |
|Поправки на валютные изменения (Adjustments on foreign | | | |
|currency translation) Казначейские акции (Treasury shares) |119 |117 |117 |
|Итого акционерный капитал (Total Shareholders' Equity) | | | |
| |50,969 |20,090 |8,912 |
| | | | |
| |(60,851) |(28,438) |(33,752) |
| | | | |
| |(3) |(306) |(1,127) |
| | | | |
| |607,000 |585,975 |553,835 |
|Итого обязательств, доли меньшинства и акционерного капитала |1,886,815 |1,889,384 |1,786,513 |
|(TOTAL LIABILITIES, MINORITY INTEREST & | | | |
|SHAREHOLDERS' EQUITY) | | | |
|Источник: Документация компании. | | | |

Приложение 2. Присутствие в мире [pic]

Приложение 3 История
| |Прогресс и развитие |
|Год | |
|1907 |Asahi Glass Company основана в Amagasaki, префектура Hyogo. |
|1909 |Начинается ручное производство плоского стекла, построенное по бельгийскому типу (первое производство |
| |такого рода в Японии). |
|1914 |Первый экспорт листового стекла в Англию. |
|1917 |Штаб-квартира переезжает в Токио. |
|1956 |Основана The Indo-Asahi Glass Co., Ltd.. Начинается производство стеклянных колб для телевизоров. |
|1963 |Основана Thai-Asahi Glass Public Co., Ltd. |
|1966 |Asahi Glass и американская фирма PPG основывают Asahi Penn Chemical Co., Ltd. |
|1972 |В Индонезии основывается P.T. Asahimas Flat Glass Co., Ltd. |
|1979 |Asahi Glass инвестирует в MCIS Safety Glass Sdn. Bhd. В Малайзии. |
|1981 |Asahi Glass приобретает Glaverbel S.A. и MaasGlas B.V., стекольные компании в Бельгии и Нидерландах. |
|1985 |В США учреждается AP Technoglass Co. В Сингапуре учреждается Asahi TechnoVision Pte. Ltd. |
|1989 |В Таиланде учреждается Siam Asahi Technoglass Co., Ltd. |
|1992 |В Китае учреждается Dalian Float Glass Co., приобретённая AFG Industries, Inc. из США. |
|1996 |Учреждается P.T. Video Display Glass Indonesia. |
|1999 |Приобретены бизнес PTFE в США и Великобретании. Приобретён контрольный пакет акций (majority interest) в|
| |Hankuk Electric Glass, Co., Ltd. В Корее |
|2000 |Учреждена Asahi Glass Fine Techno Taiwan Co., Ltd. |
|2001 |Объявление о публичном тендере на акции Glaverbel S.A. |
|2002 |Создание подхода AGC Group, "Взгляд в глубь." Введение системы внутренних компаний. |
|Источник: Документация компании |

Приложение 4 Информация о сегментах
| |Год, заканчивающийся: |
| |3/31/01 |3/31/02 |3/31/03 |
|(в ¥ миллионах) | | | |
|Стекло | | | |
|Продажи (Sales) |625,240 |666,470 40,267 |708,439 37,776 |
|Операционная прибыль (Operating profit) |35,852 | | |
|Активы (Assets) | |845,704 56,977 |835,397 53,462 |
|Амортизация (Depreciation) |845,007 47,755 | | |
|Затраты на капитал (Capital expenditures) | |58,282 |53,261 |
| |40,391 | | |
|Electronics and Displays | | | |
|Продажи (Sales) | | | |
|Операционная прибыль (Operating profit) |386,174 65,587 |314,947 23,838 |309,884 27,559 |
|Активы (Assets) | | | |
|Амортизация (Depreciation) |344,401 28,959 |369,458 30,545 |405,997 32,761 |
|Затраты на капитал (Capital expenditures) | | | |
| |34,828 |45,719 |26,665 |
|Chemicals | | | |
|Продажи (Sales) |274,965 9,011 |258,676 (5,390) |261,330 1,389 |
|Операционная прибыль (Operating profit) | | | |
|Активы (Assets) |302,838 18,789 |315,983 20,726 |292,901 21,471 |
|Амортизация (Depreciation) | | | |
|Затраты на капитал (Capital expenditures) |15,569 |23,342 |17,647 |
|Other | | | |
|Продажи (Sales) |93,805 1,124 |88,224 391 |69,487 766 |
|Операционная прибыль (Operating profit) | | | |
|Активы (Assets) |250,254 2,091 2,533 |240,796 1,765 3,703 |255,605 1,356 |
|Амортизация (Depreciation) | | |709 |
|Затраты на капитал (Capital expenditures) | | | |
|(в ¥ миллионах) |1,380,186 |1,328,318 |1,349,142 |
|Итого продажи (Total Sales) | | | |
|Корпоративные или исключённые (Corporate or |(67,357) |(65,122) |(54,131) |
|eliminations) | | | |
|Консолидированные продажи (Consolidated sales) | | | |
|Итого операционая прибыль (Total Operating Profit) |1,312,829 |1,263,196 |1,295,011 |
|Корпоративная или исключённая (Corporate or | | | |
|eliminations) | | | |
|Консолидированная операционная прибыль (Consolidated |111,575 |59,107 |67,492 |
|operating profit) | | | |
|(в ¥ миллиардах) Glass | | | |
| |76 |(119) |(17) |
| | | | |
| | | | |
| |111,652 |58,988 |67,475 |
|Плоское стекло Автомобильное стекло | |382 |426 |
|Прочее (Other) Исключённое (Eliminations) | | | |
|Итого (Total) | |219 |242 83 |
| | |91 | |
| | | |(42) |
| | |(26) |708 |
| | |666 | |
|Электроника и дисплеи | | | |
|Дисплеи |242 148 (4) 386 |196 123 (4) 315 |200 116 (5) 310 |
|Материалы электроники Исключённое | | | |
| | | | |

Приложение 4 (продолжение)

Информация по региональным сегментам

| |Год, заканчивающийся: |
| |3/31/01 |3/31/02 |3/31/03 |
|Япония | | | |
|Продажи (Sales) |841,008 |765,710 |775,841 |
|Операционная прибыль (Operating profit) Активы (Assets) | | | |
| |39,389 |7,118 |15,182 |
| | | | |
| |950,994 |909,322 |800,254 |
|Азия | | | |
|Продажи (Sales) |214,493 |190,746 |217,124 |
|Операционная прибыль (Operating profit) Активы (Assets) | | | |
| |46,627 |24,728 |26,637 |
| | | | |
| |191,066 |207,789 |277,194 |
|Америка | | | |
|Продажи (Sales) |171,359 |180,306 |183,337 |
|Операционная прибыль (Operating profit) Активы (Assets) | | | |
| |7,781 |3,226 |6,280 |
| | | | |
| |254,543 |245,824 |213,998 |
|Европа | | | |
|Продажи (Sales) |190,365 |224,201 |258,491 |
|Операционная прибыль (Operating profit) Активы (Assets) | | | |
| |18,115 |24,030 |19,439 |
| | | | |
| |190,382 |232,451 |317,290 |
|Продажи за рубежом | | | |
|Продажи (Sales) |576,217 |595,253 |658,952 |
|Операционная прибыль (Operating profit) Активы (Assets) | | | |
| |72,523 |51,983 |52,356 |
|Итого продажи | | | |
| |635,991 |686,064 |808,482 |
| | | | |
| |1,417,227 |1,360,965 |1,434,795 |
|Корпоративные или исключённые (Corporate or | | | |
|eliminations) Консолидированные продажи (Consolidated |(104,398) |(97,768) |(139,783) |
|sales) | | | |
| |1,312,829 |1,263,196 |1,295,011 |
|Операционная прибыль |111,914 |59,103 |67,540 |
|Корпоративная или исключённая (Corporate or |(261) |(115) |(64) |
|eliminations) | | | |
|Консолидированная операционная прибыль (Consolidated | | | |
|operating profit) | | | |
| |111,652 |58,988 |67,475 |
|Обменный курс (¥/Иностранная валюта) | | | |
|Доллар США: на конец года Среднее Евро: | | | |
|На конец года | | | |
|В среднем | | | |
| |114.75 | |119.90 |
| | |131.95 | |
| |108.42 | |124.83 |
| | |122.21 | |
| | | | |
| |106.55 99.60 | |125.08 118.29 |
| | |116.51 109.04 | |
|Источник: Документация компании. | | | |

Приложение 5 Доли на мировых рынках

Рыночная доля

(Плоское стекло) (автомобильное стекло) (электронно-лучевые трубки)

(стеклянные основания транзисторов) (плазменные панели) (фторированная канифоль)

Приложение 6 Поведение цен на акции AGC и Банков [pic]

Приложение 7а Глобальная структура менеджмента в стекольном бизнесе

[pic]

Приложение 7b Учреждение четырёх внутренних компаний. [pic]

Приложение 8 Расчёты WACC для каждой страны

|Местная валюта |RБезрисковая |Безрисковая ставка |Спрэд (bps) |Стоимость долга до |
| |ставка |(краткосрочная) | |налогов |
| |(долгосрочная) | | | |
|Япония |7.0% |626.2 |43.8 |3.8% |
|США |7.0% |__ |__ | |
|Великобритания |7.0% |„ |„ | |
|Европа |7.0% |— |— |— |
|Австралия |7.0% |- |-- |-- |
|Сингапур |7.0% |-- |-- |- |
|Китай |13.0% |59.9 |7.8 |0.7% |
|Индия |13.0% |-- |-- |- |
|Индонезия |15.0% |120.2 |18.0 |1.5% |
|Корея |10.0% |-- |-- |-- |
|Малайзия |13.0% |— |— |— |
|Пакистан |21.0% | |— |— |
|Филиппины |13.0% |101.7 |13.2 |1.1% |
|Тайвань |10.0% |- |-- |-- |
|Таиланд |13.0% |258.2 |33.6 |2.9% |
|Вьетнам |15.0% |— |" |— |
|Итого | |1,166.2 |116.4 |10.0% |
| | | | | |

Приложение 9b Расчёты WACC для бизнес-направления: бизнес плоских индикаторных панелей
|Страна |Стоимость капитала |Привлечённый капитал|CE * CoC |Вклад WACC |
|Япония |7.0% |776.0 |54.3 |6.2% |
|США |7.0% |» |— |— |
|Великобритания |7.0% |-- |- |- |
|Европа |7.0% |- |-- |- |
|Австралия |7.0% |__ |__ |__ |
|Сингапур |7.0% |-- |-- |- |
|Китай |13.0% |- |- |- |
|Индия |13.0% |- |- |- |
|Индонезия |15.0% |__ | |__ |
|Корея |10.0% |„ | |_ |
|Малайзия |13.0% |-- |- |-- |
|Пакистан |21.0% |-- |-- |- |
|Филиппины |13.0% |-- |-- |-- |
|Тайвань |10.0% |105.7 |10.6 |1.2% |
|Таиланд |13.0% |-- |- |-- |
|Вьетнам |15.0% |— | |._ |
|Итого | |881.7 |64.9 |7.2% |
| | | | | |

Приложение 9с WACC по подразделениям [pic]

|Приложение 10a WACC и налоговая ставка для стран (для оценки)|
|Страна WACC |
|Налоговая ставка |
|Япония 7.0% |
|42.0% |
|США 7.0% |
|40.0% |
|Великобритания 7.0% |
|30.0% |
|Европа 7.0% |
|35.0% |
|Австралия 7.0% |
|30.0% |
|Сингапур 7.0% |
|22.0% |
|Китай 13.0% |
|33.0% |
|Индия 13.0% |
|36.8% |
|Индонезия 15.0% |
|30.0% |
|Корея 10.0% |
|29.7% |
|Малайзия 13.0% |
|28.0% |
|Филиппины 13.0% |
|32.0% |
|Тайвань 10.0% |
|25.0% |
|Таиланд 13.0% |
|30.0% |
|Бразилия 13.0% |
|34.0% |
|Мексика 13.0% |
|35.0% |
|Чехия 10.0% |
|31.0% |
|Россия 15.0% |
|24.0% |
| |
|Источник: Документация компании. |

Приложение 11 Анализ конкурентов (в ¥ млрд.)
| |
|Подразделение WACC Налоговая |
|ставка |
|AGC Group 8.0% 38.0%|
|Flat Glass Co. 8.0% 37.0% |
|Flat Glass, Asia 10.0% 37.0% |
|Flat Glass, America 7.0% 40.0% |
|Flat Glass, Europe 7.0% 35.0% |
|Automotive Co. 8.0% 39.0% |
|Automotive, Asia 8.0% 40.0% |
|Automotive, America 7.0% 40.0% |
|Automotive, Europe 7.0% 35.0% |
|Display Co 8.0% |
|36.0% |
|Display, CRT 9.0% |
|34.0% |
|Display, FPD 7.0% |
|40.0% |
|Chemical 9.0% |
|39.0% |
|Electronic 7.0% |
|41.0% |
|Building Material 7.0% 42.0%|
|Ceramics 8.0% |
|40.0% |
|Asahi Fiber 7.0% |
|42.0% |
|ATG 7.0% |
|42.0% |
|Ise Chemical 7.0% |
|42.0% |
|Источник: Документация компании. |

-----------------------
[1] “Прибыли японских компаний от деятельности за рубежом возросли на 46%”, Nikkey Economic Journal, june 19, 2003. 30 ноября 2003 года обменный курс составлял 109,50 йен за доллар. 2003 финансовый год представляет собой период с первого Апреля 2002 года по 31 марта 2003.
[2] Плоское стекло используется преимущественно в строительстве и в производстве автомобильного стекла и включает в себя флоат-стекло, листовое стекло и зеркальное стекло.
[3] Автомобильное стекло производится с помощью разрезания и термической обработки или увеличения слойности плоского стекла.
[4] Банк Международных Расчётов позволил японским банкам учитывать 45% скрытой прибыли (latent gain) от позиций по акциям при расчёте банковского капитала.
[5] Хидеки Гото (Hideki Goto), вице-президент, аналитика инвестиционного уровня, Goldman Sachs (Япония), интервью взято 3 июля 2003, Токио
[6] Industrial Power: milestone for Revival and My Opinion (Interview with Shinya Ishizu, president and CEO, Asahy Glass), Japan Economic Journal, December 17,2002, p. 17
[7] Yusuke Ando, Daiwa Institute of research, главный аналитик, 3 июля 2003
[8] Haruo Shimada (профессор в Keio University) и Kakutaro Kitashiro (президент IBM Japan) были назначены как независимые директора. Hiromishi Seya, бывший президент AGC который не был исполнительным директором, выступал в качестве председателя.
[9] Исследование, проведённое Токийской фондовой биржей (65% из 2103 компаний дали свои ответы), показало, что 29% респондентов нанимали независимых директоров. Из этих компаний 52% имели одного независимого директора, и 25% имели двух таких директоров. (Источник: Tokyo Stock Exchange, “The Results of the Survey on Corporate Governance,” January 27, 2003.)
[10] “A Managerial Analysis: Asahi Glass,” Diamod Weekly, April 12, 2003, p.57
[11] Коэффициент бета – это мера волатильности актива по сравнению с рынком.
[12] Компания использовала величину, предоставленную Financial Times. См. приложение 8, долгосрочная безрисковая ставка для Японии
[13] То же, что и 12
[14] Компания использовала величину, предоставленную Ibbotson. См. приложение 8, рыночная премия для Японии
[15] Округлено до 4%
[16] Компания рассчитывала страновую премию за риск на основе информации JP Morgan Discount Rates
[17] В этих расчётах компания использовала информацию, предоставленную JP Morgan и Ibbotson. См. Приложение 8: стоимость собственного капитала для Индонезии, Ibbotson, JP Morgan и среднее
[18] Округлено до 16%