AtekPC Proje Yönetim Ofisi
3 Mart 2007 akşamının erken saatlerinde yağmur başlamıştı, AtekPC ana merkezlerinin yer aldığı Metropolis caddelerinde hava soğuk ve kapalıydı. AtekPC’nin CIO’su (Bilişim Daire Başkanı) olan John Strider günün sonunda çantasını topladı, birkaç ay önce geri dönmeyi kabul ettiği yeni Proje Yönetim Ofisini (PMO) düşünmekteydi. AtekPC’de yirmi yılı aşkın bir süre boyunca çalışan Strider şuanda kişisel bilgisayar (PC) endüstrisiyle karşı karşıya olan hiçbir baskıya şahit olmamıştı. Strider endüstrinin geçiş sürecinde olduğunu görmüştür ve onun Teknoloji Bilgisi (IT) organizasyonu önümüzdeki günlerde bazı kritik öneme sahip projeleri de içerecekti ve AtekPC bu değişimlerde lider bir rol alacaktı. Bunun PMO girişimini akla getirdiği düşünülmekteydi. Bu doğru bir şekilde hayata geçirilirse, bu PMO’nun AtekPC’ye önemli bir yararı dokunacaktı, fakat Strider’ın bu düşüncenin çok zor bir biçimde hayata geçirilmeye çalışılmasının nelere yol açabileceğiyle ilgili endişeleri vardı. Bu bir yardımdan çok sorunlar listesine bir madde eklenmesine de neden olabilirdi. Strider’ın aklında birçok soru vardı:
Ne kadar PM, PM için yeterli olur? Ne kadar PMO desteği, PMO desteği için yeterli olur? PMO yapısı ve sürecin verimlilik sağladığı ve daha az yanlış ve daha yüksek bir kaliteyle sonuçlanarak daha başarılı bir sonuç elde edildiği konusuna ne zaman değinirsiniz- başlangıçta başarıyı ne şekilde tanımlarsınız? Ve PM ilişkisi ne zaman kendi amaçlarını yönetiyor hale gelecek? Ne zaman çizgiyi aşacaksınız?
Strider bu PMO’nun AtekPC için ne yapabileceğini anladığını düşünüyordu, fakat girişim hala başlangıç aşamasındaydı. Kendisini kanıtlaması gerekiyordu. Bir yandan, yönetim kadrosu PMO programını yayabilecek, gerçekten yeteneğe sahip deneyimli kişileri istihdam ediyordu. Öte yandan, onlar da PC işletimi ve AtekPC için oldukça yeniydiler. Strider burada kültürün ne kadar güçlü olduğunu anlamadıklarını düşünüyordu. Strider’ın ifade ettiği gibi PMO, AtekPC kültürünün bir parçası olmaya başlamıştı ve uzun zaman içerisinde küçük değişiklikler gerekmekteydi. Eğer PMO kültüre karşı savaşırsa, tamamen başarısız olacaktı. CIO olarak girişimlerin ve sorumlulukların farkındaydı, kısıtlı kaynaklarla bunu yapmak zorundaydı ve PMO’nun bunlardan biri olduğunu biliyordu. Bu yeni PMO’yu oluşturabilmek için hiçbir şeyi çıkartamazdı. Hepsi birlikte yapılmalıydı. Strider, PMO’da çalışan elemanlarının daha hızlı hareket etmekten kaçındıklarını düşünüyordu. O da daha fazla kaynakla ve projelerin üstesinden gelerek PMO’yu hızlıca yüklemeye çalışıyordu. Fakat ona göre cesaret gerektiren ve kısa ömürlü bir girişimdi, çok fazla, çok çabuk ve çok hızlı olması gerekiyordu.
__________________________________________________________________________________
Profesör F.Warren, McFarlan, Georgia Eyaleti Üniversitesi Profesörü Mark Keil ve John Hupp (MSIS 2007) bu dosyayı hazırlamıştır. Bazı detaylar değiştirilmiştir. HBS dosyaları yalnızca sınıf tartışmaları için geliştirilmiştir. Dosyalar tasdik, ilk veri kaynakları, etkili tanımlar ya da etkisiz yönetim olarak tebliğ edilemez.
Strider çantasını kapattı ve asansöre doğru ilerledi. IT üst yönetim ekibi uzun yıllardır onunla birlikteydi. Kendinden emindi ve ekibini de bu yeni PMO için heveslerini kırmadan doğru yola sevk edebileceğini düşündü. Fakat bu yeterli olacak mıydı? Strider için ödeme neredeyse aynı sıradaydı- stratejik işletme talimatları IT kaynaklarıyla birlikte sıralanıyordu ve bu PMO’nun özelliğiydi. Bu değişen zamanlarda, AtekPC’de yanlışlar için küçük de olsa bir tolerans vardı.
Endüstrinin Arkaplanı
PC endüstrisi büyük bir maliyet baskısıyla karşı karşıyaydı ve konsolidasyon sürecinden geçiyordu. Kar marjları düştüğünde, PC imalatçıları maliyet azaltma stratejileri başlattılar, bunu yapmaktaki amaçları tedarik zincirinin etkinliğini daha da arttırmak ve aynı zamanda dağıtımın maliyetini düşürmekti. Güncel bir gazete makalesine göre:
En son alınan mali sonuçlara göre PC imalatçıları satışlarda ve karlılıkta bir yavaşlama göstermektedir. Şirketler ve tüketiciler uzun zamandır PClerinin maliyeti önlemek ve ekipmanlarını bir üst modele geçirmek için beklemektedir. Sonuç olarak, satışlar ertelenmiştir ve PC imalatçıları imkanlarını geliştirmek için yeni pazarlar aramaktadırlar. Endüstrinin bir konsolidasyon dalgasıyla karşı karşıya olduğu görülmektedir yani maliyet ve ölçek kontrolü eskisinden daha önemli bir hale gelmiştir.1
2007’de başlıca gazetelerden biri “PC nereye?” başlıklı bir makale yayımlamıştır. Analizlerinde rapor ettikleri tehlikeler dünya çapındaydı ve bunlar cep telefonları, PDAlar ve web tabanlı yazılım uygulamalarının gelişen popülaritesini içeren çeşitli etkenlerden kaynaklanmaktaydı.
Birçok kişi için e-posta, kullanılan en önemli uygulamadır. Uzun zamandır eposta göndermek ve almak donanımlı bir PC’ye sahip olmayı gerektiriyordu. Şimdiki günlerde iş adamları ve tüketiciler yanlarında notebook bilgisayar bile taşımadan epostalarına 7/24 ulaşabiliyor. Cep telefonları ve PDAlar bu işlevi sağlayabiliyor, bu sebeple insanlar tam donanımlı bir bilgisayarın gerekliliğini de sorguluyor. PC’nin ortaya çıktığı günlerde, pazar sınırsızdı, fakat oldukça büyük bir yavaşlama gösterdi. Hatta web tabanlı uygulamaların gelişimi, hem işadamları hem de tüketicilerin daha ucuz makineler almasına neden oluyor, bu makinelerle de web tabanlı uygulamalara erişebiliyor ve bunları kullanabiliyorlar ve lokal işlemlerin gücü ya da depolaması için büyük miktarlara gerek kalmıyor. Bu gerçeği yıllardır göz ardı eden PC imalatçıları sonunda bir şeyler yapmaya başladı. Maliyeti azaltmak için teknoloji bilgilerini kullanarak işlemlerini modernize etmeye çalışıyorlar, geliri arttıracak ve karlılık sağlayacak yeni ürünler ve yeni pazarlar arıyorlar.2
AtekPC
1984’te kurulan AtekPC, 1.9 milyon $’lık 2006 satışlarıyla orta büyüklükte bir A.B.D. PC imalatçısı haline gelmiştir. AtekPC 2100 tam zamanlı çalışana ve buna ek olarak 200 part time çalışana sahiptir. 1990lardaki hızlı gelişimine rağmen AtekPC zamanla diğer PC imalatçılarıyla mücadele etmeye çalışmıştır, olgunlaşan endüstrinin gelişimiyle boğuşmaktadır. Strider’ın yaptığı açıklama aşağıdaki gibidir:
__________________________________________________________________________________
1 Smith, David, “PC İmalatçıları artan fiyat yarışıyla ve endüstri konsolidasyonuyla yüzyüzedir.” Metropolitan News Journal, 17 Şubat 2007, s.87.
2 “PC nereye?”, Global News, 20 Mart 2007, s.9.

PC endüstrisi değişmiştir ve hızlı adımlarla değişmeye devam edecektir. Bir noktada, PC endüstrisi büyük gelişim oranları ve iyi kar marjları elde etmiştir. Sonuç olarak, biz maliyetleri kontrol etmekte ve rakip tehditlerle ilgilenmekte olabildiğimizce dikkatli olmamız gerekmektedir. Şuanda, tabi ki, resim değişti ve Asyalı PC imalatçılarının artan rekabetiyle yüz yüzeyiz, onlar kendi markalarına sahip PCleri üretmeye çalışmaktadırlar.
PC endüstrisi bazı konsolidasyon süreçlerinden geçiyor, büyük oyuncu, daha büyük bir derece elde etmek için daha küçük oyuncuları hedefliyor. Sonuç olarak endüstrimizin temeli bugün bu şekildedir. Atılgan olmaya ve daha hızlı hareket etmeye eskisinden daha fazla ihtiyacımız var, böylece maliyeti azaltabilir ve yeni pazarlara ulaşabiliriz. Daha faal bir şirket olmamız gerekiyor böylece adımızı kullanarak yeteneklerimizi daha kalıcı hale getirebiliriz. Gelecekte, IT kullanımımızın dönemleri daha iyi hale gelecek ya da kazanç getirmeyen bir şirket olma ve rakiplerin hedefi haline gelme riski ortadan kalkmış olacaktır.
2006’daki düşüşle, AtekPC gelecekteki organizasyonları ayarlamayı amaçlayan birçok girişim yapmaya başlamıştır. Bunlardan biri Stratejik Planlama Ofisinin kurulumudur, işletmenin değişimlerini tasarlamak bu ofis çalışanlarının sorumluluğundadır. Stratejik Planlama Ofisinin destekleriyle bir gün PMO girişimi haline gelebilecek olan IT projelerine dayalı PMO çabası gösterilmiştir. AtekPC, Planlama Ofisinin planlarının başarılı olması için daha verimli ve daha etkili projeleri yönetebileceğinin farkına varmıştır. 2007 yılının Mart ayında hem Stratejik Planlama Ofisi hem de baş PMO yalnızca birkaç aydır çalışır durumdaydı. Strider’a göre, AtekPC fiyat rekabetinin artışına maruz kalmıştır ve yönetim de her hareketin geri ödeme getirdiğinden emin olması konusunda baskı altındadır.
AtekPC’de Teknoloji Bilgisi
Yıllardır AtekPC uygulamaların geniş bir portföyünü geliştirmiştir. Bu uygulamalar temel olarak PC imalatçısının tipik işletme fonksiyonlarının işlevsel derecesine odaklanmıştır, bu fonksiyonlar; hesaplama, satın alma, üretme, satışlar ve dağıtımdır. Bu uygulama sistemlerinin mimari entegrasyonu yalnızca kısmen yapılmıştır, böylece 2007’de işlevsel alanlar işlevler arası küçük entegrasyonla belirli bilgi servisleriyle sağlanmıştır. Bilgi sistemleri projeleri tipik olarak işlevseldir ve özel olan bir işlevsel alan talebini üstlenen çabaları ortaya koyar. Bunlar boyut ve süre açısından genel olarak küçükle orta boy arasındaki projelerdir ve stardart uygulamalar olmadan gayri resmi olarak yürütülmüşlerdir. Uygulama Gelişim Müdürü Richard Steinberg aşağıdaki şekilde açıklamıştır:
Tarihsel olarak daima her şeyi kendimiz yaptık. İşlevsel birçok projelerimiz ve devam eden birçok artışımız var, fakat devam eden girişim uygulamamız oldukça az… Şirkette, yıllardır projelerde yapılan ve geliştirilebilen işin kalitesinin farkında olan kişiler vardı. Gelecekte neye ihtiyacımız olacağına baktığımızda, yeteneklerimizi bilemek ve birçok projeyi zamanında yapabilmek için daha atılgan olmamız ve projelerde daha temkinli davranmamız gerektiğini fark ettik. Böylece özellikle tüm alanlarımın proje yönetim metodolojisi için bir PMO planı oluşturdum.
Değişen çevrede AtekPC, büyük, karışık dereceli projelerin planlandığı birçok zorlu görevi ortaya çıkarmayla karşı karşıyadır. Yeni PMO bu projelerin yönetiminde standardizasyon sağlamayı ve girişimlerin performansı ve planlaması için gelişme kaydetmeyi de kapsamaktadır. AtekPC geçmişte bazı resmi uygulamalarla yapılan birkaç büyük projenin üstesinden gelmesine rağmen, bu projeler uygulamaların kalıcı bir şekilde biçimlendirilmesiyle sonuçlanmamıştır. Steinberg’ın açıklaması şu şekildedir:
Yıllar öncesine Y2K’ye, yönetim sistemi kurallarımızın dönüşümüne bakabilirsiniz; bu büyük projelerde proje yönetim uygulaması kullanmışlardır. Bunu fark etmediler. Herkes bir araya gelmiştir, bunu yapmanın ne kadar süreceği konusunda konuşmuşlar ve bunu yapmışlardır. Herkes ödüllendirilmiştir ve şöyle söylemişlerdir “Bu iyi oldu. Yani şimdi normal bir şekilde projelere geri dönebiliriz.” Bunu yapmanın yolunun farkına varmamışlardır. Aniden büyük şeyler ayrıldığında ve kaybolduğunda, bunları tekrar denemeye çalışırsınız.
2007’de, IT projeleri tipik olarak PM sorumluluklarına eklenerek, özel işlevsel alanlara atanan, gelişme ekibinin biri tarafından yönetilmekteydi. Örneğin Öncü Analistler, analistlerin çalışma grubunu ve değişen beceri seviyelerini programlayan kişileri yönetmekteydi ve bunlar çalışma gruplarının performansını ve ayrıca işlevsel alanların taleplerini karşılamaktan sorumluydular. Gayri resmi bir proje girişim sürecini kullananlar IT servislerinin çalışma gruplarının kaynaklarının desteğiyle projeleri yöneten Öncü Analist tarafından yönetilmesini talep ettiler. Üretim Sistemleri Yöneticisi gereken konuları ve anlaşmazlıkları çözüme kavuşturdu, aksi halde talep elde edilir, düzenlenir ve Öncü Analist’e gönderilirdi. Proje metotları, belge, uygulamalar ve araçlar Öncü Analist tarafından, IT grupları ya da işletme alanlarında süreklilik sağlanmadan bireyselleştirildi.
AtekPC bu gayri resmi proje yaklaşımlarından birçok yarar sağladı. Öncü Analistler kendi alanlarında genellikle uzun görev süreleri olan kişilerdir ve işletme faaliyetleri, ihtiyaçları ve insanlar konusunda derin bilgiye sahiptirler. Gayri resmi yaklaşımlarının sonucu olarak, kullanıcı taleplerine kısa sürede cevap verebilmişler ve çalışma gruplarıyla birlikte acil kritik ihtiyaçları ve anlaşmazlıkları giderebilmişlerdir. Bu cevap gönderildiği takdirde de bunun bir sonucu olarak işlevsel alan ve onların Öncü Analisti arasında da bir güven oluşmuştur. Güvene dayalı ilişki de doğrudan bireysel çalışana geçmiş ve her iki taraf arasında da bağlılık oluşmuştur. Bu ilişkilerin açıklığı Öncü Analistin gereklilikleri hızlı bir şekilde toplamasına ve düzenlemesine, tabloda ve gönderim tarihinde fikir birliğine ulaşmasına imkan sağlıyor. Üretimde Öncü Analist olan Linda Star işletmedeki rolünü şu şekilde açıklıyor:
İşimde konuşmakta olduğum çok çeşitli kullanıcılar var. Onlar ‘Buna ihtiyacım var’ diyor. Bazıları ‘Buna gerçekten ihtiyacım var. Bunu nasıl elde edebilirim? Çok acil ve buna sahip olmam gerekiyor’ diyor. Personelimin ne üzerinde çalıştığı ve ‘Çarkları ayarlamam gerek. Bana iki saat, iki gün ya da daha fazla zaman vermenize ihtiyacım var. Bu küçük parçayı yapmamız gerek…’ demesi aklıma geliyor. Onlarla konuştuktan sonra grubumdaki herkesin ne yaptığıyla ilgili bir tablo yapıyorum.
Proje yönetimine olan bu gayri resmi yaklaşım geleneksel olarak AtekPC’nin kuralları dahilindeydi. Tarihsel olarak genel görüş IT’nin AtekPC’deki işletme faaliyetlerinin genelden öze olduğu yönündeydi. Sonuç olarak IT sipariş alma elemanı olarak görülüyor ve istenen hizmeti sağlaması bekleniyordu. Geçtiğimiz on yıl boyunca projeler artan bir şekilde işlem odaklı hale gelmiştir ve işletme fonksiyonlarıyla verim oranlarını arttırmak için daha fazla çaba gösterilmektedir. İşlevler arası entegrasyon sistemleri ve internet teknolojilerinin kullanımı ortaya çıkan pek çok ihtiyaçtan yalnızca iki tanesidir, AtekPC endüstrisinde ve piyasada radikal değişiklikler yapmaya çalışmaktadır. Gerekli olan yeni projeler, geçmişte tek bir çalışma grubu tarafından yapılan ve odaklı projelerden farklı olarak, daha büyük ve daha karmaşıktır ve birçok işlevsel alanı ve çeşitli teknolojik alanları içermektedir. Bu yeni girişimlerin ve projelerin gerekliliklerinin güncel gayri resmi proje yönetim metotlarına fazla vergi koyulması beklenmektedir. AtekPC PMO hem işletme hem de IT projeleri için daha istikrarlı ve daha iyi uygulamaların sağlanması için oluşturulmaktaydı. Ayrıca AtekPC’de PMO’nun uygulanması başarılı olmak için yetenekli bir yönetim gerektiren zorlu bir görevdir. Düzenleme ve yeni gelişme arasında zor bir uyum sağlanmalı ve aynı zamanda yeni PMO’ya göre gelişim faaliyetlerindeki kaynaklarla proje yönetimi faaliyetleri kaynakları arasında da uyum olmalıdır. Strider zorlu görevi şu şekilde açıklamıştır:
Hepsini hesaplamamıza gerek yok. Bu yapmamışken yaptığınızı düşünmekten daha iyidir. IT departmanında yeni işletmenin kritik girişimleri ve işlemleriyle var olan sisteme yapılan artan değişiklikler arasındaki anlaşmazlıkları giderebilmek için daha iyi olmamız gerekmektedir. Biri için diğerini feda edemeyiz. Geçmişte yalnızca işlemsel onarımlar yaptık ve şimdi her ikisini de yapma kültürüne sahip olmamız gerekiyor.
PMO Misyonu
AtekPC PMO’nun misyonu 2006 yılının sonlarındaki başlangıcından bu yana artarak gelişmektedir. 2007 baharında, amacını, sorumluluklarını ve otoritesini dikkate alan tam bir fikir birliği yoktu. PMO için resmi belge ve planlar yoktu, amaç ofisi kurmak ve değerini kanıtlamaktı. Genel fikir birliği ise PMO’nun amacının tutarlı proje uygulamalarından yarar sağlamak olduğu yönündeydi. Bu dönemde açıkça belirtilmemesine ya da ölçülememesine rağmen, bu yararlar proje performansı, verim oranı ve kaynak kullanımındaki IT gelişimlerinden maliyet yönetimindeki, ürünlerin piyasaya sürülmesi için kurumsal kabiliyetteki girişim gelişimlerine kadar uzanmaktadır. Steinberg, girişim perspektifinden şu şekilde açıklamıştır:
Eğer PC endüstrisini ve onun zorlu görevlerini düşünürsem, PMO için yapılabilecek iki şey hakkında düşünürüm. Biri maliyet azaltma olabilir. Bu konuda dikkatsiz davranma şansımız yoktur. Doğrusu kaynakları nasıl kullanacağımız konusunda daha dikkatli olmamız gerek. Projelerde daha iyi olmak için diğer bir motivasyon ise yeni projeleri hayata geçirmek konusunda daha kreatif, uyumlu ve atik olmamız gerektiğidir. Yeni ürünleri hayata geçirmek için bu girişimleri yürüten proje yönetiminden başka nedir?
PMO’nun sorumlulukları çok net değildir. Gelecekte işletme projelerini de içerecek olan bir PMO girişim seviyesine göre PMO’nun kapsamının kısıtlanması konusundaki tartışmanın devam etmesine rağmen, şuanda PMO’nun sorumlulukları IT projeleriyle sınırlanmıştır. Bir PMO’nun özel görevleri tipik olarak iki kategoriye ayrılmıştır; bunlardan biri proje bazlı diğeri ise girişime yöneliktir. Proje bazlı olanın sorumlulukları olan hesaplama, danışmanlık yapma ve eğitim gibi hizmetler bireysel projelerde başarı sağlayan hizmetlerdir. Öte yandan girişim sorumlulukları tüm projeleri geliştirebilecek olan portföy yönetimi, PM standartları, metotlar, araçlar ve proje performans arşivleri gibi hizmetleri göstermektedir. PMO sorumluluklarının netleştirilmesi sürekli gelişmektedir, AtekPC destek kazanmaya ve misyonunda ve patentinde bir karara varmaya çalışmıştır.
AtekPC’de proje bazlı sorumluluklar ilk olarak PMO’larının meziyetlerini kanıtlamak için kullanılmıştır. Plan bireysel projelerde hesaplama ve danışmanlık yaparak bir akseptansı oluşturmaktı. Yeni PMO yöneticisi Mark Nelson bu çabayla ilgili şu şekilde konuşmuştur:
2006’nın Ekim ayından beri yaptığım şey IT yöneticileri tarafından tanımlanan anahtar projelerle proje yönetimi için danışmanlık ve destek sağlamaktır. Yakın gelecekte, biz işe koyulana kadar, benim yapmam gereken proje planlama konusunda bilgisi olan bir kişiyle birlikte çalışmak, ekiplerle düzenli toplantılar yapmak, durum raporu hazırlamak, konuları düzenlemek ve riskleri yönetmektir.
Bu amaçla PMO işlevsel alanlarından ve bu projeleri de içeren IT personelinden destek sağlamaya devam etmiştir. Temel kısıtlamalardan biri bu projeleri desteklemeye uygun olan PMO uzman kaynaklarının azlığıdır. Nelson’a ek olarak, PMO’ya atanan üç proje yöneticisi daha vardır ve bunlar sözleşmeli personeldir. Projeleri doğrudan yönetmek için PMO ekibini kullanmak nadir yapılan bir şeydir; fakat Nelson yeni bir notebook bilgisayarın hayata geçirilmesini içeren kritik bir proje için proje yöneticilerinden birini görevlendirmiştir.
Yeni PMO için girişime yönelik sorumluluklar AtekPC’de yavaşça gelişmektedir. Yeni PMO bazı standart süreçler ve prosedürler geliştirmektedir. Üretim Sistemleri Yöneticisi Steven Gardner PMO’nun aşağıdaki şekilde açıkladığı bir proje kiralama süreci başlatmıştır:
Nelson, bize gelen birçok rastgele çağrıyı ortadan kaldırmayı denediğimiz “tasarı formu” şeklinde adlandırdığımız formu geliştirmemiz için bize yardım etmiştir. Ne üzerinde çalışmamız gerektiğini daha iyi bir şekilde öncelik sırasına koymaya çalışıyoruz ve hangi tasarıyı düzenlememiz gerektiğini kavrayarak işletme kurmak için bu “tasarı formunu” kullanıyoruz. Bu bizi, hem kendi açımızdan hem de başvuru yapan kişi açısından düşünmeye zorluyor. Kullanımı ve tamamıyla ilgili düşünmeye yardımcı oluyor. Burada birikimleri nasıl elde edeceğiz? Bunu yapmanın sebebi nedir? Bir diğerinin masrafı açısından bu projeyi yapmaya değer mi? Şuanda onu nasıl öncelik sırasına koyarım? Yani bu ne üzerinde çalışmamız gerektiği konusuna hakim olmamıza yardım ediyor.
Nelson’un PMO ekibi tarafından geliştirilen girişim odaklı hizmetler oldukça iyi kabul edilmiştir. Bu alandaki süreç kısıtlı PMO kaynakları tarafından engellenirken, proje uygulamalarının, starndartların ve araçların kurulumu, yayımlanması ve yayılmasından sorumlu CIO seviyesinde kesin bir anlaşmaya varılmıştır. Öte yandan portföy yönetimi (projelerin sürekli olarak devamını sağlamak için teknikler hazırlayarak bir seferlik projeleri yönetme değişimi) ve arşiv sorumlulukları (bilgi paylaşımı için proje arşiv kayıtlarının tutulması) belirtilmemiştir. Nelson PMO gelişiminin misyonuna bu görevleri de dahil edebilmeyi ummaktaydı, fakat ek kaynaklar olmadan bunun kısa dönemde yapılması mümkün değildi. Ek kaynakların yalnızca diğer kritik sorumluluklardan alınarak elde edilebileceğinin de farkındaydı ve bu işlemsel verimliliği sağlama yeteneklerini ortaya çıkarabilirdi. Bu zorlu bir ayardı.
PMO’nun misyonuyla bağlantılı olan son alan ise yetki konusuydu. Strider bu yeni proje uygulamalarının resmi yetki gerektirdiğini biliyordu ve PMO işletmeye ve IT’ye kendini kanıtladığında, bu sağlanacaktı. Eski gelişme çabalarında Nelson değişen yönetim kurallarının genel bilincinde olan bir yetkilinin yararlı olduğu konusu üzerinde çalışıyordu. Ayrıca PMO da kıdemli başkan yardımcısının desteğini alıyordu. Proje Yönetimi Destek Grubunun Yöneticisi Larry Field başından beri PMO girişiminin anahtar bir üyesiydi ve şu şekilde açıklama yapmıştır: “verimli olabilmemiz için en üstten destek almamız gerekmektedir. Ve John Strider aracılığıyla kıdemli başkan yardımcısından destek alabiliriz. Bu iş için yapmamız gereken ilk ve en kritik şeydir.”
Fakat üst düzey yöneticilerin tamamı PMO konseptine eşit bir şekilde ilgi göstermiyordu, PMO hizmetlerinin değeri ilk olarak yetkili tarafından geliştiriliyordu. Hatta PMO’yla ilgilenen bu işlevsel alanlar ve IT alanları kısıtlıydı. Girişim düzeyinde kullanımı gerektirecek güncel bir plan yoktu. Nelson bu yaklaşımı aşağıdaki şekilde özetlemiştir:
En büyük şey devam eden danışmanlık ve aktüel bir şekilde projelerin yönetimidir. Şuanda sabırlı olmalıyız, böylece bazı güzel tutarlı örnekler elde edebilir ve onlara gösterebiliriz. “Bakın sizin için ne yapıyoruz. Bu proje bir buçuk yıl sürecek, üç dört aydır bununla uğraşıyoruz ve şimdi uygulamaları yerine koyduk” diyebiliriz. Ve bu anahtar olacaktır çünkü böylece değerimizi gösterebiliriz. Şimdilik bu yaklaşım olarak kalmalıdır.
PMO Organizasyonu
PMO’nun ilgilendiği iki organizasyonel model vardır. Bunlar PMO’nun organizasyonel yaklaşımlarının spektrumunu gösteren PMO-ağır ve PMO-hafiftir. Birincisi PMO-ağır tüm IT projelerini yönetmekle sorumlu olan proje yöneticilerinin tam kadrosu tarafından nitelendirilmiştir. Bu model proje yönetim uzmanlarının kazançlarına odaklanmıştır, PMO kuralına göre ne iç ne de dış kaynaklar bu projeleri yönetmek için kullanılmaz. PMO-ağır versiyonunda yönetimin ve PMO’nun direkt kontrolü olmadan hiçbir proje işleme koyulmaz. Spektrumun diğer bir sonu olan PMO-hafif PMO’nun sorumluluklarını yerine getiren dahili proje yöneticileriyle çalışan küçük bir uzman grubu tarafından nitelendirilmiştir. PMO-hafif versiyonunda organizasyonel kontrol altında olan PMO’nun dışındaki tüm projeler hayata geçirilmiştir ve bu projelerin sahibi projenin yürütülmesiyle ilgilenen işlevsel alan ve IT grubudur. PMO’nun ağırdan hafife doğru olan spektrumunun nereye yerleştirileceği konusu birçok tartışmaya neden olmuş fakat küçük bir anlaşmaya varılmıştır. Strider bu tartışma hakkında şu şekilde konuşmuştur:
Şuanda tam zamanlı dört kişi var…şirket olarak hızlanmamız gerek- endüstri olarak hareket etmemiz gerek- dört kişinin çok az olduğunu düşünüyorum. Büyük projelere yardım eden kişileri anlıyorum fakat bu uygulamanın farkı oldukça kapsamlı olmasıdır. Yönetimden bu gruba geçen kimse yok. Bu noktayla ilgili PMO ve benim aramda bir düşünce farkı var. Bazı orta yollar bulmamız gerekiyor… Bunun tam anlamıyla hafif olması gerektiğine inanıyorum. Bu benim onu sorguladığım anlamına gelmez, çünkü departmanda birçok kişi var ve bana meydan okuyorlar. Söylemek istediğim, etrafımda “dalkavuk” kişilerin olmasına ihtiyacım yok.
Nelson başlangıçta küçük bir ekiple birlikte çalışmayı kabul ettiğinde, bu yaklaşımının PMO hizmetlerini sağlamak için yeteneklerini ortaya koymaya ve işletmenin işlevsel alanlarında değerini göstermeye yeterli olacağını düşünüyordu. Fakat o ve diğer yöneticiler kaynakların serbest olmadığını anladılar ve bazılarının iş yeteneklerini kendisinin yapabileceği şekilde azaltmak zorunda kaldılar. Strider bu zorlu görevle baş etmeye çalıştı ve diğer işlem ekiplerinin masrafları dahilinde olan dört güncel PMO kaynağı gerekiyordu. Nelson da bu kısıtlamalarla ilgili çalışma yapıyor ve daha fazla yardım almayı umuyordu. Nelson şu şekilde açıklamıştır:
Eğer kısıtlamaları ortadan kaldırırsam, proje analistlerini ve aynı zamanda yöneticileri de hızlı bir şekilde ekibime dahil edebilirim. En önde yer alan kişilerden bir grup oluşturmak. Çoğu buna başlama konusunda yeni olabilir. Devam ettikten sonra, organizasyonun geri kalanını yapabilirsiniz. Bu PMO’nun tüm bölümleridir. Kıdemli kişilerden mevkisi daha düşük kişilere kadar değişen dereceler vardır. İlk adımı atarak birçok işi başarabiliriz.
Steinberg aynı zamanda gerekli kaynaklar ve işlevsel alanlara daha fazla kişinin nasıl dahil edilebileceği konusuyla ilgileniyordu. Şu şekilde açıkladı: “PMO’nun onayını alan bir projeyi hayata geçirmeye çalışan Satışlarda sponsor uygulaması nedir? Onlar PMO’nun ne olduğunu tam olarak anlamadılar. Bunun bir tür barikat ve süreci gösteren bürokratik bir şey olduğunu düşünüyorlar.”
Steinberg’in, Strider tarafından paylaşılan PMO hakkında insanların görüşlerinin nasıl olduğu konusuyla ilgili endişeleri vardı. Strider AtekPC için PMO’nun doğru bir yol olduğuna inanmasına rağmen, IT’nin uyumunu koruduğunu ve iş yaptığını da garantilemek zorundaydı. Strider’ın açıklaması aşağıdaki gibidir:
Şimdi, insanları dahil edersen, onları nereye dahil edersin? Dahil edebilmen tam anlamıyla bir ilerlemedir. Onları bu PMO’ya mı, yoksa başka bir yere mi dahil edeceksin? Soru şu ki, onları nereye dahil etmeye ihtiyacın var, fakat kültüre zarar vermemelisin aksi halde bu büyük bir tehlikeye yol açar…. Çünkü PMO projeyi yapamaz. Kodu yazmayacaklar, hizmet programlarını kurmayacaklar; işlevsel gereklilikleri anlayan kullanıcılarla görüşmeyecekler, müşterilerle görüşmeyecekler.
Bunun gerçekten mükemmel bir fikir olduğunu düşünüyordum çünkü bu farklı projelere de imza atacak bir grup olacaktı ve öncü proje müdürü olacaktı. Ve bu onların ekibi olacaktı. Ne olacağı konusunda tahminim şu yöndeydi; bu projeden sorumlu kişi –öncü- olan kişi olacak ve ekibim için çalışacaktı. Fakat ben de, bunu, bize yardım edecek ve bizi ileriye götürecek olacak yeteneğe, bilgiye, eğitime ve araçlara sahip olan proje müdürüne rapor hazırlayacaktım. Çünkü proje yönetimi konusundaki geçmişimde ben kendi başıma analizi ortaya koydum, yaptım ve kayıtları tuttum, yani bu süreçler benim tarafımdan ortaya çıkarıldı. Yani tüm bu araçları da yanlarında getirip bize öğreteceklerini düşünüyordum, böylelikle bizde kendi ayakları üzerinde durabilen proje müdürleri olacağız.
Star’ın müdürü Gardner PMO modelinin hafiften daha ağır olacağını umuyordu. PMO’nun marifetlerini ve yeni proje talepleri için ‘tasarı formunu’ kendi grubu için kullanmayı kabul etmişti. Onun bakış açısına göre PMO bir proje yöneticisi kaynak havuzu sağlayabilirdi. Organizasyonel model hakkında şunları söylemiştir:
Projeleri yönetmek için metodoloji türleriyle bize yardım ediyorlar. Proje yöneticileri havuzunu düşünüyorlar. Böyle bir projeye sahip olabilir ve bunun için bir süreliğine bir kişiyi ödünç alabilirsiniz. Ve projeniz onlara rapor edilir. Departman yoluyla farklı projelerde size yardım edecek proje yöneticilerine sahip olduklarını düşünüyorum. Şuanda sahip olduğumuz projelere ek olarak yeni bir projeyi başlatmak için birini kullanıyoruz. Tipik bir proje müdürünün görevleri olduğu üzere; zaman çizelgesi, tablo, doğru kişileri gruba alma gibi planlama yapıyor, herkesin bilgilendirildiğinden emin oluyor. Proje yönetimi gibi proje de onun sorumluluğundadır. Bu onun işidir.
Gardner’a göre, o, projenin kontrolünü sağlayabilirdi ve projenin süreci boyunca PMO kadrosundan atanan proje müdürü kuralları da takip edecekti. Güncel PMO proje müdürü olan ve projelerinden birine atanan Gardner’ın yaptığı iş buydu, Gardner’a göre bu büyük bir yardımdır çünkü çok az sayıda elemana sahipti ve yapılması gereken bir sürü proje vardı. Gardner PMO’yu proje yöneticileriyle birlikte PMO-ağıra benzer bir şekilde grubunu ayarlamayı ummaktaydı.
Öte yandan Field ise PMO yapısı probleminin yalnızca IT ekibinden ibaret olmadığını biliyordu.
Problem PMO-ağırın proje yöneticilerini ve analistleri içermemedir. Bu da tabi ki işletme kaynaklarıdır. Şuanda düzenli işlerinin yanı sıra birçok projede çalışan hat yöneticilerimiz de var ve artık daha fazlasını üstlenemezler. Şirketlerde birçok projeyi yürütülmesi için gereken bu projeler üzerinde çalışmaya imkan sağlayacak işletme kaynaklarının uygun olmasıdır. Uygun işletme kaynakları şuanda bizim için büyük bir problem haline gelmektedir. PMO-hafifle birlikte kaynaklarının sayısına göre işletme açısından daha iyi sonuç elde ederiz, bu da daha iyi bir uyum olur.
Nelson AtekPC için en iyi model olan PMO-ağıra yardım etmiştir, fakat bu yaklaşımı hemen kabul ettirememiştir. Kaynak talebi AtekPC için oldukça iyidir ve PMO istediği kaynakları elde edebilmek için kendini kanıtlamalıdır. Proje başarıları için PMO-hafif modelinin desteğini almaya çalışmıştır. PMO kabul edilmesi gibi, proje yöneticilerini farklı gruplara ayırarak PMO-ağır yaklaşımını da uygulamak istemiştir. Açıklaması şu şekildedir:
PMO hafif ve PMO ağır arasındaki farklılığın bilinmesi açısından proje yönetiminin yeterli eğitim ve bilgiye sahip olduğunu düşünmüyorum. Tartışılan organizasyonel yapılar var… Fakat büyük bir değişim nedeniyle, şirket ayrıntılar üzerinde duruyor, şuanda hiçbir şekilde karar almaya hazır değiller… süreçler ve prosedürlerle birlikte gelişiyoruz, proje planlamasını, takibini, başlamasını ve sona ermesini de ayarlayacağız. IT odasının kullanımı için de tüm proje yöneticileri yardımcı olacaktır.
AtekPC doğru organizasyonel modeli bulmalıdır, PMO ekibi de güvenilirliğini oluşturup AtekPC’ye değerini kanıtlayarak hizmetlerini göndermek için çalışmalıdır. Spektrum yoluyla PMO için doğru yerin bulunması ağır ve hafif organizasyonel modeller arasında devam eden gerginlik er ya da geç ortadan kalkacaktır. Nelson daha fazla kaynakla ekibinin daha hızlı destek sağlayabileceğini ve kritik projeler ve standartları açısından daha hızlı hareket edebileceğini düşünmektedir. Öte yandan Strider, Nelson’a AtekPC’nin IT organizasyonuyla birlikte olan birçok sorumluluktan birinin de PMO olduğunu hatırlatmıştır. Kendi gerekçeleri ve ödemeleriyle birlikte kaynaklar için de diğer ihtiyaçları vardır. Böylece PMO ağırın PMO hafife doğru olan konusu tek ve kolay bir karar değildir.
Uygulama ve Kültür
AtekPC alışılmamış olan süreçlerin ve standardizasyonun ayarlandığı bir organizasyondaki standart metotları uygulamaya çalışarak zor bir göreve kalkışmıştır. IT yönetimi projelerini yönetmek ve onları daha ileri götürmek için gelecekte standartlara ve süreçlere bağlı olacağının farkındaydı. Yine de bir PMO’yu uygulamak hiç PM’nin olmadığı çevrede zorlu bir görevdir çünkü organizasyonel kültürün yapısına aykırıdır. AtekPC’deki birçok kişi proje yönetimini yalnızca idari yük olarak görmektedir- yaptıkların iş de “gerçek işi” elde etmekti. Field yeni PMO’nun karşılaştığı kültürel zorluğu şu şekilde tanımlamıştır:
Resmi bir proje yönetimi olmayan bir şirketten oldukça resmi olan bir şirkete geçiyoruz. Ortada bir yerlerde olacağız. Proje yönetimi konusunda bu kadar da kesin olamayız. Çünkü kültür bizim bunu yapmamıza izin vermez. Kültürü metotlarla ve süreçlerle birleştirmeniz gerekmektedir ve şimdi süreçlerin kesin olamadığı yeri duyuyorum. Eğer çok kesin hareket edersek, başarısız olacak. Katı olmamalı ve aynı zamanda dinamik olmalı, PMO kişilerini ayarlamalıyız, fakat bunu burada bu yolla yapmak zorundayız. Başarılı olmak için rapor tutmada değişebilecek ve doğru bir organizasyon geliştirmeliyiz. Benim çabam kültür içinde uyumlu olan, değişen fakat henüz burada olmayan bir proje yönetimine sahip olmaktır.
PMO’ya karşı olan baskılar bazen bunları da istila eder. Strider IT organizasyonunun değişen süreçler ve yeni proje yönetim uygulamalarına adapte olma konusunda ne kadar istekli olduğunu da merak etmiştir. Bu onun kafasındaki bir anahtar kültürel konudur. Yöneticileri de içeren ekibin çoğunun resmi proje uygulamaları konusunda ya çok az bilgisi vardır ya da hiç yoktur. Oldukça az kişi Microsoft Projesi gibi uygun yazılım araçlarını nasıl kullanacağı konusunda bilgiye sahiptir. Bu engellere ek olarak güncel uygulamaların gayri resmi oluşu da pek çoğunun ilgisini çekmiştir. İşlevsel alanlar ihtiyaçlarına cevap veren ve her şeyi hızlıca yapan IT personeliyle çalışmaktan memnundur. IT ekibi gayri resmiyetten hoşlanmıştır çünkü ne maliyet izlemesi ne de projelerde tutulan performans kayıtları vardır. İşlevsel alanların projelerinden elde ettikleri yararlar ölçülemez ve IT proje ekibi tahsis edilmiş proje bütçesiyle çalışmaz. Mukavemetin diğer bir kaynağı ise resmi proje yönetim değeri seviyelerinin tümünün anlaşılmamasıdır. Mukavemet kaynaklarının tamamı PMO’nun yönetimde başarılı olması ve PMO ekibinin göstermesi gereken başarı için zorlu kültürel engellere neden olmuştur.
Strider bu kültürel engellerin çoğunu anlamış ve PMO’nun devam etmesi halinde yapacağı işler için yol bulmak zorunda kalmıştır. Bürosunda yaşanan son tartışmada durumu şu şekilde özetlemiştir: “İki seçeneğimiz olduğunu düşünüyorum. Kültüre uymak ve devam etmek zorundayız; yoksa kültürle savaşabilir ve başarısız oluruz… Oldukça uzak ve oldukça uzun dere boyunca yüzer ve ne kadar iyi ve akıllı olduğunuzu fark etmezsiniz. Fakat her dönüşte kültürle savaşırsanız, kaybedeceksiniz.”
Şuan için AtekPC’deki PMO uygulama stratejisi kültürle birlikte çalışıp PMO’yu destekleyecek zorlukları geliştirmek ve kültürel mukavemetin üstesinden gelmektir. Tanıtıcı zorluklar danışmanlık, rehberlik ve PMO ekibi tarafından sağlanan eğitimdir. Şirket açıkça, işletmenin yaptığı yolu değiştirme baskısı altındadır, fakat sürecin nasıl değişeceği konusunda PMO’nun ne kadar gerekli olduğuyla ilgilenen üst düzey yönetim arasında bir fikir birliği yoktur. Strider’a göre değerini kanıtlamadan ve PMO konseptinin desteği daha fazla yayılmadan resmi yetkinin hemen uygulanması gerekmektedir. İlk olarak işlevsel alanlardan daha fazla satın almalara ihtiyaç olduğuna inanmaktadır. Aklındaki başlıca kültürel konulardan biri işlevsel alanların (örneğin; IT müşterileri) daha resmi bir sürece uyum sağlama konusunda ne kadar hızlı ve istekli olacağıdır. Projelere öncelik tanıma, zor seçenekler, hasıla ve maliyet dengesini ayarlama konusunda istekli olmak zorundadırlar. Bazı durumlarda, projeyi ileri götürmek için ek kaynaklara yardımcı olma konusunda da istekli olmak zorundadırlar.
Nelson ekibini danışmanlık sağlama ve anahtar projeler için proje yönetimine yönlendirme konusunda kullanarak işlevsel alanlardan satın almayı oluşturmaya çalışıyordu. Bu uygulama stratejisinin yavaş bir iş olduğunun ve sabır gerektirdiğinin farkındaydı. Ona göre kanıtlanan başarının ortaya çıkarılıp gönderilmesi çaba gerektirir. Zorlu görevi şu şekilde açıklamıştır:
Bunu (uygulama yaklaşımı) aşağıdan yukarıya adlandıramam çünkü bize gelmesi için en üstten onay aldık. Fakat neredeyse en üstte, tam olarak burada değil… Bürokratik olduğu ya da bürokratik olma potansiyeline sahip olduğu düşünülüyor. Bu endüstri ve onun zaman çerçevesi yüzündendir- ürünleri dışarı çıkar, sıraları düzenle. Üstten duyduğum şeylerden biri de şudur “bu proje yönetimine ve proje yönetiminin yavaşlamasına izin verme. Bunlar mükemmel şeyler, onları çalışırken görmek istiyoruz; fakat onların yoluma çıkmasına izin verme.”
Uygulama Gelişim Müdürü Steinberg ilk başlardaki PMO sponsorlarından biridir ve bu kültürel engelleri aşan bazı süreçler görmüştür. Steinberg AtekPC’ye ilk geldiğinde, standart bir yazılım geliştirme metolojisini uygulamakla görevliydi. Bu eski metodoloji çabası başarısız oldu, çünkü ona göre disiplinli bir yaklaşım için kültür doğru değildir. Şuanda PMO çabasını destekliyor ve AtekPC kültürünü ve onun zorlu görevlerini anlayarak onu yapmaya çalışıyor. Onun bakış açısına göre yalnızca işletme gruplarıyla birlikte çalışarak PMO için satın alma yapılabilir. Bu yaklaşımını aşağıdaki şekilde açıklamıştır:
IT’nin PMO dışına satılması bir konudur. Zor olmasına rağmen bu departmanın dışına bazı görüşleri taşımaya çalıştım, hiçbir resmi görüşü getiremedim. Sonuçta olan şey şuydu; projelere dahil olan PM personelini getirmeye ve buna dahil olan kullanıcıları göndermeye başladık. Üretim ilk alanlardan biridir. Üretimdeki IT proje sözcüsü olan kişi “bu PMO ne yapacak?” demiştir. Bununla ilgili her şeyi ona anlattığımızda bunu kabul etti. Aynı şey Satışlarda da oldu.
Bazı gruplarda bu iyi anlaşılmamıştır, iyi ki bu yalnızca birkaç alanda olmuştur. Üretim öne çıkmış, Satışlar da çıkmaya başlamıştır. Fakat henüz bu konseptle diğer işlevsel alanların tam olarak öne çıktığından emin değilim.
Desteklenen bazı işlevsel alanlarla PMO ekibi uygulama çabalarına devam etmiştir. Nelson’un da belirttiği gibi, tarih belirleme konusundaki tavsiyeleri “bebek adımları”dır. Bu tür sıkıcı süreçlerin boşa çıkması onların yukarıdan aşağıya emirlerin zorlanması ve uzmanların istihdam edilmesi şeklinde alternatif bir yaklaşım düşünmesine yol açmıştır. Doğrudan PMO’ya dahil olanlar da dahil olmak üzere birçok yönetici hızlı bir şekilde standartlar ve metotlar oluşturmak için daha geniş bir uzman kadrosuna ihtiyaç duyduklarını fark etmelerine neden olmuştur, uygulama stratejisi için daha hızlı bir şekilde kaynaklara ulaşmışlardır. Bu tür bir yaklaşım PMO’nun aktif bir şekilde daha fazla proje yönetebilme konusunda değerini kanıtlamasına ve AtekPC’nin daha tutarlı ve daha iyi proje performansı sağlamasına yardımcı olmuştur. IT yönetimi bu tür bir yaklaşımın başarısız olabileceği çünkü AtekPC’de radikal bir değişime zorlamadıkları konusunda endişeliydi. Böylece üst düzey IT yöneticileri yavaş, artan bir strateji uygulamaya çalışmışlardır, bu sayede danışmanlık yaparak küçük zaferler kazanan PMO konsepti de kendini kanıtlayabilecektir.
Yönetim
PMO yönetim konusu kapsamlı olarak tartışılmamıştır zaten önem taşımaktadır. Günümüzde gelişimi için yol haritaları veya zaman çizelgesi bulunmamaktaydı bu sebepten dolayı, projeye katılanların sübjektif düşüncelerinden başka PMO performansını ölçmek için bir yol bulunmamaktaydı. AtekPC, PMO’nun çalışıp çalışmadığını, şirketin ihtiyaçlarını karşılamasından veya projelerin tamamlanmasından anlamaktaydı. Field PMO’nun veya projelerin ölçümü için birkaç yol olduğunu belirtti. Açıklamasında,

Kendimizi nasıl ölçüyoruz? Bir proje şirketi, başarıyı nasıl ölçer? Endişelerden biri, bürokrasi sebebi ile proje yönetiminin yavaşlamasıdır. Bu konu ile ilgili hala endişeler bulunmaktadır. Söylemeye çalıştığımız şey, işleri hızlandırarak ve daha az iş yaparak daha hızlı sonuç alacağımızdır. Böylece başarılı olduğumuz konusunda kendimizi nasıl ölçüyoruz. Henüz bu ölçerleri bir araya getiremedik.
Nelson için PMO’nun değerini kanıtlamak çok önemlidir. “Değerini kanıtlamanın tek yolu çalışmasıdır. Bu zor olacak çünkü daha önce veri toplanmadı. Anektodsal bile olsa, bunu gösterebiliriz…. Süreci gösterebilmek zorundayız”
Sübjektif fikir birliği ve anektodsal veriler aracılığı ile PMO performansını ölçme yaklaşımı ile, bir sonraki yönetim konusu, PMO’nun kimler için sorumlu olacağıdır. Şu an için, Steinberg, metodolojiler ve standartlar konusundaki deneyimi sebebi ile, Uygulama Geliştirme Müdürü olacak seçilmiştir. Bazı mevcut yönetim seçeneklerini açıklamıştır.
Bana uygulama gelişimi nakledildi. Fakat başka bir yerde olması gerektiğini düşünüyorum. Önemli olan, bunu başlatacak kişi olarak seçilmemdir. Yolun sonunda bir noktada düşünüyorum, başka bir yere raporlanması daha doğru olacaktır. Bunun kıdemli başkan yardımcısına veya yeni Planlama ofisi kurar ise, Planlama Ofisine rapor edilmesi imkanı bulunmaktadır.
Strider mevcut yönetim modelinin geçici olduğunu belirtti ve görüşlerini açıkladı.
Kurulmuş bir PMO elde etmemizin senedi, şirket için bir Planlama Ofisi olmasıdır ve kıdemli başkan yardımcısı daha planlı ve proje yönetim yaklaşımına sahiptir. Bu desteği almamış olsaydım, bunu yürütemezdim. Şimdi Uygulama gelişimine rapor edilmektedir. Steinberg ve ben bunu daha önce konuşmuştuk. Büyük bir olasılıkla PMO direkt bana rapor edecek. Ancak tüm samimiyetimle söylüyorum ki, şu an için zamanım yok. Ayrıca bana değil, kıdemli başkan yardımcısına rapor edebilecek bir Planlama Ofisi bulunmaktadır ve buda bir olasılıktır.
Yeni Planlama Ofisi ve PMO arasındaki yakın ilişkiyi göz önüne alarak, Steinberg IT içerisinde kalma konusundaki endişelerini dile getirdi.
Bir eleman, IT içerisinde ayrı bir bölüm olarak kaldığı sürece, “bizler-onlar” olarak kalacaktır. Amacımıza ulaşma hissi bizi daha iyi gösterecektir. Grup uygulamaları ile bazı işler yaptık ve bu işler başarılı oldu. İnsanlar daha fazlasını istedi. Böylece benim umudum PMO ile başlamak ve yararını göstermek için yeterli nefes alma odaları yapacağız. Bu onu daha başka alanlara satacak ve varlığını idame ettirecektir.
İleri gitmek için en iyiye karar vermek
PC endüstrisi değişti ve AtekPC, HP,Dell ve Lenovo gibi daha büyük rakiplerin baskısı ile uğraşmaktaydı. Değişen endüstri de rekabet ermek için, AtekPC kurumsal bir Planlama Ofisi uyguladı. IT’nin endüstriyel baskılara cevap vermesi için AtekPC’yi devreye sokmanın önemini anlayarak, kıdemli başkan yardımcısı IT içerisinde PMO yaratılmasını destekledi. PMO’nun rolü, başarılı olduğu kanıtlanır ise IT projesi olmayan alanlarda genişlemektir. Aynı zamanda, kültüre yabancı olarak görülen çevredeki projeleri disiplinli ve ölçülü yaklaşımı uygulama sebebi ile PMO’nun başarısız olma ihtimali bulunmaktaydı. Dahası, AtekPC, her gün inşaa etmek ve ürün yollamak için ellerinden gelen herşeyi yapan insanlara alışkın olan bir organizasyondu
PMO uygulaması birçok konuyu ele aldı, bazıları hemen çözülemeyecek kadar tartışmalıydı. Bu sebepten AtekPC tüm enerjisini PMO’ya yöneltti. Temel PMO konularında anlaşmaya varmaya çalışırken, IT organizasyonunda bulunan herkes karşılaşacakları zorlukların ve başarısızlık riskinin farkındaydı. Projeler hemen birikiyordu. Başarı onların kararları ve çabalarına bağlıydı ve bu herkeste endişe yarattı.

Trafik hala durmaktaydı ve Strider şehirden çıkmaya ve evine ailesine ulaşmak için sürmeye devam ediyordu. Bu ona PMO hakkında düşünmek için zaman verdi. Yönetim takımını bu uygulama stratejisine yöneltti. PMO- hafif modelinin doğru yol olduğu konusunda güçlü hisleri bulunmaktaydı. PMo için daha fazla tam zamanlı eleman almaya karar verdi. PMO uygulanmasının zaten yükselişte olduğu birçok konuda endişeleri vardı. Küçük adımlar, küçük başarılar işi yeterince hızlı yapacak mı? Gitmem gereken yere, büyük tehlikeye sebep olacak şekilde kültürü kirletmeden nasıl ulaşabilirim? Daha büyük bir PMO yükleyip “işte benim PMO’m” demektense şu an yaptığımın doğru olduğunu hissediyorum.

Belge 1 AtekPC Bilgi Teknolojisi Organizasyonel Tablo

Belge 2 AtekPC “Tasarı Formu” TASARI GELİŞTİRME FORMU | Bölüm A(Bu bölümü talep eden kişi dolduracaktır.) Proje İsmi:Talep eden kişinin İsmi: Talep Teslim Tarihi:Sistem İsmi:Tarihi İsteyen Kişi: | Bölüm B(Bu bölümü gözden geçiren kişi dolduracaktır.)Gözden geçirilen tasarı:Gözden geçirilen tarih:Proje ID: | ( ) Onaylandı( ) Onaylanmadı- Onaylanmama Nedeni | Bölüm C İş Türü(Bu bölümü gözden geçiren kişi dolduracaktır.)( )Artış ( ) Acil ( )Sabit | Bölüm D ( Talep eden kişi bu bölümü dolduracaktır.) |