1. Objetivos e Metodologia do Trabalho.............................................................. 3
2. Apresentação da Empresa: Natura................................................................... 4
3. Revisão Teórica.................................................................................................. 7
3.1 Business Performance Manegement: Current State of Art.................. 7
3.2 Modelo de Avaliação do Desempenho-Organizacional....................... 7
3.3 Balanced ScoreCard............................................................................. 13
3.4 Total Quality Mangement.................................................................... 17
3.5 Sustentabilidade................................................................................... 19
4. Modelo de avaliação de desempenho proposto........................................... 22
4.1 Modelo Inicial....................................................................................... 22
4.2 Modelo corrigido com gestor Natura.................................................. 26 4.3 Implementação.................................................................................... 27
5. Aplicação do modelo e análise........................................................................ 28
6. Conclusões, recomendações e Propostas....................................................... 35
7. Conclusões, Sugestões e qualquer outro comentário em relação ao trabalho ou ao assunto tratado .......................................................................... 37
8. Referências Bibliográficas................................................................................. 39
9.Anexos................................................................................................................ 40

1. Objetivos e Metodologia do Trabalho

O trabalho tem como objetivos desenvolver um modelo de avaliação de desempenho organizacional, com base nos modelos ensinados em sala de aula, que se adeque às necessidades e características da Natura. Conforme será apresentado ao longo do trabalho, a Natura possui algumas peculiaridades em relação à maioria das empresas brasileiras, como a valorização do bem estar de seus clientes e a busca contínua por sustentabilidade, que são fortemente considerados segundo os valores e políticas da empresa. Sendo assim, pretendemos identificar e explorar tais fatores nos processos da empresa para incluí-los na análise de desempenho organizacional, de modo a obter uma visão global de seu desempenho, incluindo desde os fatores exclusivos da empresa, quanto os inerentes a qualquer tipo de empresa do porte da Natura. Além disso, serão abordados os diferenciais que a empresa possui frente a seus concorrentes e seus pontos de forte apelo junto ao consumidor.
Outro objetivo é fazer com que nós alunos, por meio desse trabalho, aprendamos mais sobre sistemas de avaliação de desempenho, tendo a oportunidade de conhecer não só seus aspectos teóricos, aprendidos durante as aulas da disciplina, como também seus aspectos práticos, através do desenvolvimento e formulação desse modelo de avaliação de desempenho.
A principal metodologia de pesquisa adotada para o desenvolvimento do trabalho será a desk research, método de pesquisa baseado na obtenção de dados secundários, dado que a empresa, por se tratar de uma companhia de capital aberto, fornece bastantes informações via internet. Caso seja necessário obter informações complementares, tentaremos entrar em contato com pessoas ligadas a empresa para conseguir um maior detalhamento e profundidade sobre os dados da empresa.

2. Apresentação da Empresa: Natura

A Natura é uma marca de origem brasileira, presente em sete países da América Latina e na França. No Brasil, é a indústria líder no mercado de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal, assim como no setor da venda direta. Desde 2004, é uma companhia de capital aberto, com ações listadas no Novo Mercado, o mais alto nível de governança corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Teve um faturamento, no ano de 2008, de 4,9 bilhões de reais.
A empresa tem como proposta criar valor para a sociedade como um todo, gerando resultados integrados nas dimensões econômica, social e ambiental. Os resultados sustentáveis são alcançados por meio de relações de qualidade e, por isso, a Natura mantém canais de diálogo abertos com todos os públicos com quem tem contato, em um exercício contínuo de transparência. O que pode ser demonstrado a partir de seu processo de desenvolvimento de produtos, que conta com a mobilização de redes sociais capazes de integrar conhecimento científico e sabedoria das comunidades tradicionais, promovendo, ao mesmo tempo, o uso sustentável da rica biodiversidade botânica brasileira. Na sua produção, não são feitos testes em animais, seguindo estritamente as mais rigorosas normas de segurança internacionais. O resultado são criações cosméticas de alta qualidade, que proporcionam prazer e bem-estar, com design inspirado nas formas da natureza.
A Natura oferece um portfólio de produtos que inclui soluções para diversas necessidades dos nossos consumidores, homens e mulheres de todas as idades, tais como produtos de tratamento da pele do rosto e do corpo, cuidado e tratamento dos cabelos, maquiagem, perfumaria, produtos para o banho, proteção solar, higiene oral e linhas infantis.
É uma empresa que tem como objetivos tornar-se uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação com elas mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.
A história da Natura teve origem em 1969, quando o fundador Antonio Luiz da Cunha Seabra abriu uma fábrica e uma pequena loja na Rua Oscar Freire, em São Paulo. Em 1974 o Sr. Seabra já havia concluído que o modelo de distribuição através da venda direta otimizaria o alcance da Companhia. Guilherme Peirão Leal e Pedro Luiz Barreiros Passos ingressaram na Companhia, respectivamente, em 1979 e 1983.
Durante a década de 1980, a receita bruta cresceu mais de 30 vezes. Em 1983, em linha com a característica de inovação, foi um dos primeiros fabricantes brasileiros de bens de consumo a introduzir produtos com refil como parte do portfólio, permitindo economias, redução do desperdício e ampliação de consciência ecológica. Em 1990 e 1992 criou sua Razão de Ser, Crenças e Valores, que sempre guiaram a Companhia, e a incorporou nas novas linhas de produtos conceitos que expressavam esta visão de mundo. Nessa época passaram a participar ativamente do movimento de ampliação da responsabilidade social corporativa no Brasil. Em 1998, ano em que foi reconhecida como a Empresa do Ano pela Revista Exame, ajudou a fundar o Instituto Ethos – Empresas e Responsabilidade Social.
Em 1999, mais uma vez inovou ao adotar o uso sustentável da biodiversidade brasileira como plataforma de pesquisa e desenvolvimento, o que auxiliou a lançar em 2000 a linha Natura Ekos com produtos de banho e fragrâncias, desenvolvida a partir de princípios ativos da biodiversidade brasileira.
Atualmente, as operações da Natura estão concentradas no Espaço Natura, no município de Cajamar, região próxima a São Paulo. Inaugurado em 2001, o local é um centro integrado de pesquisa, produção e logística e um dos maiores e mais modernos do gênero na América Latina
Além do Espaço Natura, a empresa mantém uma unidade comercial e de distribuição em Itapecerica da Serra, no Estado de São Paulo, em Uberlândia e Matias Barbosa, em Minas Gerais, na capital do Estado de Pernambuco, Recife e em Canoas, na região metropolitana de Porto Alegre.
Internacionalização da empresa
Em 1994 iniciou a expansão na América Latina. A boa aceitação da marca e o crescimento do canal de venda direta estimulam a Natura a continuar investindo na expansão das operações de venda na Argentina, no Chile, no Peru, no México e, mais recentemente, na Venezuela e na Colômbia. Na Bolívia, a marca está presente por intermédio de um distribuidor.
Além da ampliação das atividades na América Latina, a empresa segue no mercado europeu desde 2005, com a inauguração da Casa Natura – primeira loja mundial, em Paris, França, no bairro de Saint-Germain-des-Près.
A opção por este modelo de venda na Europa deve-se à decisão de reforçar a marca por meio de uma distribuição feita em lojas com a própria marca. Em outubro de 2006, a Natura amplia sua atuação iniciando as operações de venda direta em Paris e arredores.

O organograma da empresa, de acordo com sua estrutura societária: | | | | | NATURA COSMÉTICOS(Brasil) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Natura Indústria(Brasil) | | Nova Flora (Brasil) | | Natura Inovação(Brasil) | | | Natura Brasil Cosmética Lda. (1)(Portugal) | | Natura Cosméticos S.A. (2) (México) | | Natura Cosméticos de México S.A. (1)(México) | | | | | | | | | | | | | | | | | Natura Logística(Brasil) | | Flora Medicinal(Brasil) | | | | | | | Natura Cosméticos y Servicios S.A. (2)(México) | | Natura Cosméticos y Servicios de México S.A. (1)(México) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | Natura Cosméticos S.A.(Argentina) | | Natura Cosméticos S.A.(Peru) | | Natura Cosméticos S.A.(Chile) | | | Natura Cosméticos S.R.L. (1)(Venezuela) | | Natura de Colômbia Ltda. (1)(Colômbia) | | Commodities Trading S.A. (1)(Uruguai) |

3. Revisão Teórica

3.1 Business Performance Manegement: Current State of Art
A gestão do desempenho do negócio é um termo comumente usado nas empresas para chamar os processos gerenciais e sistemas de negócios que aumentam o desempenho e o retorno das empresas. O estudo visa preencher a lacuna que existe nesse campo de administração e definir um padrão de procedimentos e técnicas de BPM, além de medir os benefícios desta prática. Este estudo, feito nos Estados Unidos, recolheu informação de 780 CEO´s das maiores empresas americanas no ano de2003. Foram feitas analise entre grupos de empresas com um sistema formalizado de BPM e outro com empresas que não o tinham formalizado.
As empresas que têm um sistema formal de BPM afirmam que tem um desempenho superior em relação das que não possuem esse sistema. Os executivos afirmaram que esses sistemas formais constituem em construir um modelo de negócios, por ter um sistema formal, obtém um nível de informações de qualidade maior alem de uma melhor interpretação delas. Também afirmam que seus insights são de maior qualidade possuem comunicação melhor, facilitando melhor a tomada de decisão e a aplicação desta. São mostrados vários gráficos confirmando que a maioria dos respondentes que possuem um BPM formal opina dessa forma opinião dos respondentes da pesquisa.
Os pesquisadores chegam a conclusão que apesar de muitas empresas afirmarem usar um sistema formal de BPM, falta uma metodologia mais determinada para que possam compreender bem o que influencia o desempenho das organizações alem de ter uma melhor perspectiva dos valores que a conduzem.

3.2 Modelo de Avaliação do Desempenho-Organizacional (MADE-O) Parte 1
Parte 1
A partir das modificações sofridas pelas empresas na atualidade, com o aumento da complexidade de seus processos e métodos de produção, surgiu a necessidade da criação de sistemas de informação internos, que possibilitassem a estruturação e a organização do fluxo de informações. Dessa forma, foram elaborados sistemas de Avaliação do Desempenho Organizacional, de modo a permitir a compreensão do que está se passando na empresa, facilitando, assim, sua administração.
Uma Avaliação de Desempenho deve responder às seguintes perguntas: para que; para quem; o que; como; quem; quando.
Para ser cconsiderado um Modelo de Avaliação de Desempenho completo, este deve possuir as seguintes características: Global; Histórico; Comparativo; Relação Causa/efeito; Antecipação.
A Avaliação de Desempenho Organizacional procura conhecer e medir o desempenho da organização incluindo todas as variáveis que afetam o alcance dos objetivos e também seu desempenho.
Como vantagens do modelo de Avaliação de desempenho está o conhecimento do desempenho antes de gerar resultados negativos, permitindo a realização de mudanças anteriormente. E a desvantagem é que nem sempre as organizações estão dispostas a fazer mudanças antes que haja uma crise.
Avaliação – que é um processo contínuo de mensuração do desempenho, procurando identificar sintomas;
Diagnóstico – é um processo pontual e extraordinário a fim de conhecer as causas de um problema.
Proposição de uma Metodologia: A metodologia se baseia em 2 vertentes: a abrangência, onde procura-se medir o desempenho de todos os recursos. E o tempo, o qual permite medir o desempenho num determinado momento.
No início a AD precisa entender e conhecer todas as dimensões: técnica; organizacional; e estratégica.
Para conhecer a empresa, é necessário entender sua estratégica, seus objetivos e missões. Depois é necessário dividir e definir os módulos, e escolher os indicadores.
Depois é necessário definir os padrões de valores numéricos definidos pela empresa. O padrão é o que estabelece o nível de desempenho desejado.
Por fim, é necessário realizar as análises e comparações, devendo analisar os aspectos internos e externos.
Operacionalização: É necessário definir a AD em Gerencial ou de controle. Depois definir quem irá efetuar a avaliação, podendo esta ser uma equipe: externa, interna exclusiva, interna a tempo parcial, externa com apoio da interna. Escolher as dimensões e indicadores.

Conclusão
Os modelos de Avaliação de Desempenho têm como objetivo identificar, antecipadamente, possíveis problemas que podem causar resultados negativos para o desempenho de uma determinada organização. Dessa maneira, ao utilizar-se de um AD, a empresa possui uma vantagem estratégica, pois tem a possibilidade de corrigir potenciais debilidades antes que estas reflitam-se em seu desempenho. Tal fato permite a empresa controlar seu desempenho em diferentes âmbitos, potencializando resultados futuros.

Parte 2
A implantação da metodologia é composta por dois momentos. No primeiro, busca-se comunicar a AD a todos os empregados. Em seguida, são coletados todos os dados necessários para a quantificação dos indicadores. As informações obtidas são analisadas e então são estabelecidos os padrões para cada indicador.
A avaliação final que aponta o desempenho da empresa, podendo variar entre excelente a péssimo, é realizada a partir da definição dos padrões, feita com base na Avaliação preliminar. Esta etapa da AD merece destaque porque além da utilização na própria Aavaliação de Desempenho, contribui para a atividade de planejamento.
Assim, a AD é um excelente instrumento para a atuação dos conselhos, pois teriam as informações, necessárias e também podem dar sugestões e contribuições quanto às informações úteis. Além disso, como pessoas do ambiente podem efetuar "críticas aos dados e análises efetuadas, permitindo o aprimoramento do sistema e dos participantes”. Uma das grandes críticas que se faz às empresas públicas é a dificuldade de se controlar o desempenho de sua direção, pois, com frequencia, esta é indicada por políticos que não tem interesse em aparecer como responsáveis pela indicação dos executivos que não tiveram bom desempenho.
Quanto maior a quantidade de informações disponíveis, sobre uma pessoa, uma empresa ou em governo, maior é a probabilidade destas "entidades" serem cobradas pelas pessoas, pelos acionistas ou pela sociedade. Esta cobrança poderá ser justa ou, poderá ser também injusta, por ignorância ou demagogia.
Principais obstáculos a informação
Operacionais e de pessoal: estes bloqueios se devem a posturas atitudes e comportamentos das pessoas e a sistemas de trabalho e políticas que implicam em determinados métodos de gerência.
Metodológicos: mesmo após o surgimento do que é conhecido como "abordagem sistêmica", que se preocupa com a interação entre as partes e com o ambiente, o surgimento de módulos que apresentem uma integração entre as partes de uma empresa quase não tem ocorrido. Além disso, até o momento a própria avaliação teórica é pouco desenvolvida, o que se deve em parte à complexidade de sua aplicação e em parte à falta de dados de vários anos consecutivos.
Ambiente político-social: neste tópico, provavelmente temos mais incentivos do que bloqueios. Porém, existem segmentos, que podem ser os proprietários ou os políticos no caso das empresas públicas, que querem os dados das empresas escondidos ou mascarados quando, na verdade, é impossível esconder.
O que primeiro é maior incentivo à avaliação é intrínseco a ela, já que quando efetuada podemos conhecer de forma abrangente o desempenho da empresa, que é muito importante na orientação das decisões e ações dos executivos e do corpo gerencial.
Este conhecimento pode facilitar a vida da empresa na obtenção de financiamento internos e externos ou mesmo no lançamento de ações no mercado. Se a empresa puder mostrar que apesar de estar operando com prejuízos ela possuí maquinarias e equipamentos mais modernos que os concorrentes, a má imagem do prejuízo pode ser superada.
Este perfeito conhecimento do desempenho impede ou dificulta falsas competências ou mascara o desempenho, o que pode e deve aumentar o esforço daqueles que são realmente comprometidos com o desempenho das empresas.
No primeiro ciclo, se muitos setores tiverem apresentado um mau desempenho, pode ser criado um ambiente de reclamação geral, com prejuízos para o "Clima Organizacional". Porém, é evidente que apesar do "clima" é necessário que se obtenha melhorias no desempenho, o que pode implicar em mudanças nos métodos, nos equipamentos ou nas pessoas.
Caso o mau desempenho esteja identificado com uma área, é mais difícil se originar um "ambiente conturbado", sendo que o setor que for assim avaliado deve arcar com o fato de que o "seu setor" teve um mau desempenho. Este fato pode ter algumas conseqüências no setor, principalmente quanto à postura e comportamento das pessoas
Apesar de se poder imaginar outros cenários, estes são alguns dos mais prováveis . O primeiro e o terceiro devem ser evitado e, caso ocorra, dificultam o trabalho da melhoria do desempenho. O segundo, apesar de contribuir para resolver o problema conjunturalmente, não busca uma solução da estrutura que é a origem do mau desempenho.
O melhor caminho, após constatado o mau desempenho, é, através de um diagnóstico, procurar identificar onde está a origem do desempenho. Considerando o módulo da Adaptação ao Ambiente, poderíamos ter alguns tipos de origens do mau desempenho: 1. a empresa não possui um sistema adequado para levantar informações sobre o ambiente. 2. a empresa não possui pessoas competentes para analisarem as informações e o ambiente. 3. a empresa possui um bom sistema de informações e bons analistas; porém a direção não adota/implanta as conclusões/sugestões dos analistas.
Qualquer destas falhas pode originar uma inadaptação da empresa ao seu ambiente. Assim, caso a origem do problema esteja na não adoção, pela direção, das sugestões, não adianta o setor trabalhar mais, pois é mais efetivo um trabalho de sensibilização junto à direção, procurando convencê-la da importância e utilidade dos levantamentos e estudos por eles realizados.
Para os setores que tiveram um bom desempenho a AD serve como um reforço. Além disso, o desempenho pode ser bom no geral, mas apresentar deficiências em algumas áreas ou indicadores e com a AD é possível o reforço dos indicadores com bom desempenho e buscar melhoria dos indicadores e/ou setores onde não tenha havido um bom desempenho.
A transparência, divulgação ou publicidade dos resultados deve ser olhada de diversos ângulos. O primeiro deles diz respeito ao número de informações "confidenciais" importantes as quais concorrentes, fornecedores, sociedade, etc. tem acesso e qual a possibilidade de usarem em benefício próprio ou prejuízo da empresa.
O segundo deles trata dos benefícios gerados para a empresa pela transparência da gestão. Naturalmente a empresa será muito mais divulgada. Notas sairão na coluna "caixa forte" do Estado de São Paulo e "painel econômico" da Folha de São Paulo. Muitos estudantes desejarão fazer trabalhos escolares na empresa. As instituições financeiras poderão ser influenciadas tanto positiva como negativamente. Se os resultados forem criticas, a influência será negativa e vice e versa.
A definição das metas seria o resultado de um processo de negociação entre os controladores da empresa. Na negociação, com base no desempenho em períodos anteriores da própria empresa e de empresas do setor no Brasil ou no exterior procurar-se-ia definir metas quanto à diversos indicadores, tais como, volume de investimentos, lucro, receitas, número de funcionários, número de clientes, consumidores atendidos, etc...
A implantação acontece em três fases:
Fase 1 – Coleta de informações básicas
Fase 2 – Delineamento
Fase 3 – Implantação e Acompanhamento
Avaliação é um processo contínuo de mensuração do desempenho organizacional, que procura identificar sintomas ou problemas no seu início;
Diagnóstico é um processo pontual e extraordinário que busca conhecer as origens ou as causas dos problemas.
Processos:
* Pode-se criar alguns indicadores para acompanhar o funcionamento dos processos. * Não é adequado aprofundar o funcionamento dos processos. * Isto deveria ser feito no Diagnóstico, que deve ser feito quando os indicadores apontarem indícios de problemas.
O diagnóstico é mais profundo, mais complexo, exige maior envolvimento dos empregados e da empresa

3.3 Balanced ScoreCard
Os gerentes desejam indicadores de desempenho que permitam visualizar várias perspectivas da empresa ao mesmo tempo. O balance Scorecard foi desenvolvido para suprir essa necessidade. Os indicadores tradicionais já não são tão eficientes atualmente e podem emitir sinais enganosos. Um indicador isolado não é capaz de dar uma idéia clara do negócio. É preciso que haja uma combinação de indicadores financeiros e operacionais.
O Balance Scorecard dá uma visão rápida, mas abrangente da empresa. Utiliza indicadores financeiros que mostram resultados passados e também os operacionais, que são responsáveis pelo desempenho futuro.
Este modelo se foca nos indicadores de maior importância e com isso minimiza a sobrecarga de informação. Um fator importante é que ele permite verificar se um resultado positivo foi conseguido as custas de um negativo em outro aspecto. A empresa ECI é utilizada no texto como exemplo para o balanced scorecard.
Este método fornece informação para que se possa visualizar nas seguintes perspectivas: * Perspectiva do Cliente: 4 fatores influenciam a visão dos clientes: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo. A empresa precisa estabelecer metas para estes fatores para que o balance scorecard funcione. Depois estas metas devem ser convertidas em indicadores.
A empresa ECI definiu metas como acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado, transformar-se no fornecedor preferido dos clientes, desenvolver produtos inovadores, entre outros. Ela usa diversas maneiras de mensurar essas metas. A mensuração pode ser difícil, principalmente se for em aspectos dos clientes, o que pode exigir pesquisas com eles mesmos.

* Perspectiva interna da empresa: Após conhecer a perspectiva do cliente, a empresa deve adaptar suas atividades internas críticas para poder satisfazer as necessidades dos clientes que foram identificadas. A empresa precisa conhecer quais competências e tecnologias são essenciais para melhorar processos como a duração dos ciclos, a qualidade, a produtividade, e etc.
As metas internas da empresa devem também ser decompostas em tarefas menores, a fim de que os empregados de base tenham também metas claras que contribuirão para o desempenho geral da empresa. O sistema de informações da empresa tem grande importância para o balance scorecard e pode auxiliar muito a gerência nas análises dos indicadores. * Perspectiva de Inovação e Aprendizado: os fatores de sucesso da empresa estão em constante mudança e a forte concorrência exige que a empresa busque sempre a melhoria contínua e o valor da empresa está muito atrelado à sua capacidade de melhorar e inovar constantemente.

* Perspectiva financeira: as metas financeiras geralmente são relacionadas com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas e mostram se as estratégias da empresa estão sendo eficazes. Porém esses indicadores têm sido muito criticados e não podem ser usados como guias para a empresa, sendo que uma melhor forma de analisar essa perspectiva é a análise de valor para os acionistas (SVA). As melhorias operacionais, melhorias no desempenho, por vezes podem não se refletir no desempenho financeiro da empresa, até porque muitas estratégias não têm resultados financeiros de curto prazo. Além disso, também pode ocorrer de melhorias que a empresa implementa não gerarem o resultado previsto, por exemplo, o aumento da eficiência pode gerar apenas um aumento da capacidade ociosa da empresa. Por causa disso, as melhorias operacionais devem ser acompanhadas também de melhorias no marketing, vendas e P&D.
Os modelos tradicionais de avaliação do desempenho buscavam controlar o comportamento dos funcionários, o que era uma mentalidade ultrapassada. Já o modelo do balance scorecard coloca no centro a estratégia e a visão.
Implementando o Balance Scorecard
Os executivos muitas vezes implementam mudanças operacionais nas empresas, porém não alteram os instrumentos de mensuração. Estes instrumentos são parte essencial do processo gerencial. Os indicadores tradicionais mostram os resultados finais, já o balance scorecard se baseia nos objetivos estratégicos da empresa.
A Rockwater foi um exemplo de empresa que implantou o balance scorecard devido à necessidade de combater a concorrência. Em primeiro lugar ela definiu uma visão, quer basicamente visava ser o líder setorial em segurança e qualidade. Depois disso, formulou a estratégia que seria usada para atingir essa visão. A direção então converteu-as nos quatro conjuntos de indicadores. Os financeiros, o de satisfação dos clientes o de processos internos e os de crescimento e desenvolvimento da empresa.
Os indicadores antigos da empresa costumavam focar departamentos separados, mas os novos buscavam uma visão integrada dos principais processos da organização. O scorecard possibilitou uma ampliação da capacidade de enxergar da equipe gerencial. Eles puderam ver as operações como processos e compreender quais eram os indicadores realmente importantes para os resultados da empresa. Essa ferramenta teve valor inestimável para esta empresa.
Os melhores resultados com o balance scorecard são obtidos quando ele é usado para causar uma mudança na empresa. Ele ajudou a Rockwater a entender e se concentrar nas vantagens que deveria estabelecer sobre seus concorrentes.
A empresa pode criar um plano de desenvolvimento do balance scorecard, que pode seguir os seguintes passos. A organização deve se preparar, e identificar qual a unidade de negócios que deve receber um scorecard. Depois disso devem ser conduzidas uma série de entrevistas com gerentes da área de negócios, acionistas e até clientes a fim de compreender quais são os objetivos estratégicos da empresa. Depois disso, os gerentes irão discutir a missão e a estratégia escolhidas e também refletir sobre as mudanças que elas trarão no desempenho. Eles também determinarão alguns indicadores operacionais. Essas fases são revisadas e depois deve-se formular objetivos para cada um dos indicadores propostos, e também índices de melhoria. Depois disso deve-se estabelecer um plano de ação para atingir as metas. Por fim, uma equipe fica encarregada da implementação do scorecard desenvolvido e a cada trimestre então deve-se fazer revisões periódicas sobre este modelo desenvolvido.
Parecer Crítico:
O maior problema das empresas está no seu modelo de sua mensuração. Mesmo conseguindo ótimos indicadores, e inclusive melhorando seus indicadores ao longo do tempo, ela poderá observar resultados financeiros em queda. A hipótese provável é que há algum erro nos indicadores ou as informações foram adulteradas, porém o problema está, de fato, no que se está medindo. A empresa pode ter criado indicadores que mostrem fatores não importantes para o desempenho da empresa, o que, por sua vez, causará um efeito de miopia nessa empresa, impossibilitando-a de ver seus reais problemas e, portanto, impedindo-a de implementar estratégias realmente eficientes.
Por causa destes problemas, é essencial que a empresa consiga indicadores que dêem uma visão geral da empresa e de como os processos da empresa estão interligados. O balance scorecard foi desenvolvido para sanar este e outros problemas. Ele permite aos gerentes terem uma visão muito mais ampla da empresa com informações mais sintéticas. Isso é feito a partir da visão através das quatro perspectivas da empresa.
Quando a empresa consegue uma visão mais geral do todo ao seu redor, e identifica os indicadores que são mais importantes para o seu desempenho ela poderá tomar as atitudes certas para o desenvolvimento de ações que realmente lhe tragam um resultado.

3.4 Total Quality Mangement
Prêmio Deming O primeiro prêmio de excelência de qualidade criado teve sua origem no Japão na década de 50. Os sues critérios de avaliação podem ser divididos em 7 conceitos definidos por Ishikawa:
− melhoria da estrutura orgânica da empresa;
− congregação dos esforços globais da empresa, através da participação de todos os funcionários, e consolidação de uma estrutura que proporciona a cooperação;
− confiança dos consumidores e dos usuários
− visar a melhor qualidade do mundo e desenvolver novos produtos com esse propósito;
− assegurar o lucro e estruturar-se para superar a fase de crescimento estabilizado e de mudanças externas;
− respeito à pessoa humana, sua preparação e educação, felicidade dos funcionários, criação de um ambiente salutar de trabalho e sua transposição para gerações futuras;
− uso das técnicas de controle de qualidade.
Critérios básicos de avaliação: políticas e objetivos; organização e sua operação; educação e sua disseminação; reunião e disseminação de informações e sua utilização; análise; padronização; controle; garantia de qualidade; efeitos; planos futuros.
Prêmio Malcom Baldrige
Criado nos Estados Unidos no final da década de 80 e tem como objetivo de promover uma estratégica sistêmica para entender o desempenho da empresa, e que haja uma comunicação desta eficaz dentro da empresa. O premio é divido sete categorias de avaliação para atingir três metas principais: entrega continua de valor para o cliente, melhoria das competências efetividade da empresa e o aprendizado organizacional e pessoal através do processo.
Categorias de avaliação: liderança; planejamento estratégico; foco no cliente e no mercado; mensuração, análise e conhecimento administrativo; foco em recursos humanos; administração de processos; resultados do negócio.
Prêmio Europeu de qualidade
Criado na Europa pela European Fundation for Quality Managment, possui um modelo de excelência de empresas que são divididos em nove critérios:
Liderança; política e estratégia; pessoas; Parcerias e recursos; processos; resultados para o cliente; resultados para pessoas; resultados para a sociedade; resultados chave do desempenho da empresa.
Prêmio Nacional de Qualidade Similar aos métodos de avaliação europeu e americano tem como objetivo aumentar competitividade das empresas auxiliando a melhoria da pratica da gestão, facilitar a disseminação das praticas dentro da empresa e servir como modelo de referencia para o entendimento e aplicação das práticas de gestão. O modelo de excelência tem oito critérios de avaliação que tem uma ordem lógica. O direcionamento da empresa é dado pela liderança que influenciada pelos clientes e a sociedade, para assim definir a estratégias e planos que é realizado por meio de pessoas e processos para ao final atingir os resultados e todo esse processo gerar um conhecimento novo e continuo.

Analise dos quatro prêmios Todos os prêmios em uma característica em comum a preocupação com os processo. Os japoneses exploram uma perspectiva que não foi explorada pelas outras que é o foco na educação. Os europeus têm uma visão dos indicadores externos mais apurado dos que os outros prêmios tendo perspectivas específicas para clientes, sociedade, e pessoas, levando em conta a importância de uma parceria com esses agentes. Também é importante pensar nas diferenças nos prêmios devido as influencias culturais.
Modelo de avaliação proposto: uma junção de todos os fatores desenvolvidos pelos prêmios mais dois fatores que são o externo e interno e a subdivisão de qualidade de processos em planejamento dos processos e qualidade dos processos. Este modelo divide os fatores em quatro dimensões: planejamento, organização, execução e controle; e em três diferentes níveis: estratégico, operação e atuação, sendo que cada fator esta localizado em um nível e dimensão especifica.

3.5 Sustentabilidade
O conceito de sustentabilidade vem se desenvolvendo nos últimos anos o que tem gerado diferentes interpretações do conceito, mas que exploram três dimensões básicas: a ambiental, econômica e social.
A dimensão ambiental estimula empresas a considerarem o impacto de suas atividades no meio ambiente e integrar administração ambiental na sua rotina de trabalho, para reduzir os efeitos ambientais negativos. Dimensão ecológica é subdivida em três sub dimensões: a primeira tendo foco a ciência ambiental, a diversidade dos habitas, a segunda inclui a qualidade do ar e da água, e a proteção da saúde humana, por ultimo é a utilização e preservação dos recursos, renováveis e não renováveis.
A dimensão econômica explora a economia formal e também a informal e os serviços que elas prestam para os indivíduos que acabam aumentando a sua renda e padrão de vida. O retorno financeiro das empresas está atrelado à avaliação dos consumidores dos bens e serviços e os fatores de produção utilizados.
A dimensão social abrange o ambiente interno quanto o externo de uma empresa baseada num processo de melhoria da qualidade de vida da sociedade por meio da redução das diferenças sociais. Há diversos indicadores que podem medir essa dimensão como o investimento por parte das empresas em capital humano, respeito dos direitos humanos, condições justas de trabalho, criação de políticas sociais, entre outras.
Existe uma pressão social para que as empresas ajam de uma forma sustentável pois houve um aumento da preocupação da sociedade com assuntos ecológicos, de segurança, direitos do consumidor, qualidade dos produtos, que não eram tão fortes em décadas anteriores. No curto prazo uma atitude sustentável pode não ser tão rentável, mas darão condições de maiores lucros e de sobrevivência das empresas no futuro.
A procura de métodos que preservem o ambiente e minimizem a disseminação de poluentes além de serem positivas para os seus stakeholders possibilita a inserção de novas tecnologias que acabam aprimorando o processo produtivo e diminuído os seus custos. Uma política sustentável pode melhorar a imagem da empresa, renovar a carteira dos produtos, aumentar a produtividade da empresa, aumentar comprometimento do pessoal, melhorar as relações de trabalho, melhoria da criatividade para novos desafios e melhoria das relações com externos.
Conclusões
Os autores sugeriram quatro hipóteses de fatores que influenciam no entendimento do conceito de sustentabilidade eram eles: que maior o nível de escolaridade maior o entendimento do conceito; quanto mais administrativas as tarefas das pessoas maior o entendimento da sustentabilidade; quanto mais usado o termo no discurso da alta gestão maior entendimento; e praticas gerenciais em cada dimensão aprimoram o entendimento do conceito. Os resultados da pesquisa mostraram que a escolaridade e as praticas sociais afetam a interpretação do conceito positivamente, enquanto praticas econômicas afetam negativamente, os outros fatores não tem impacto nenhum. Os autores recomendam algumas ações para entender melhor o conceito, investir na escolaridade dos funcionários, se engajar em ações de responsabilidade social, implantação de mecanismos de controle e avaliação que minimizem os efeitos das praticas econômicas.
Parecer Crítico
O conceito de sustentabilidade é bem desenvolvido pelos autores e a pesquisa realizada é pertinente com os seus objetivos. Os resultados objetivos foram suficientes para avaliar o entendimento do conceito nas empresas que é de extrema importância para uma implantação eficaz.
O conceito de sustentabilidade usado conjuntamente com outros métodos de avaliação de desempenho organizacional pode se tornar uma ferramenta poderosa. O conceito explora os impactos das tarefas e processos das empresas em três dimensões: ambiental, econômica e social, podendo ser utilizado no BSC como um dos direcionamentos dos seus objetivos que devem ser atingidos, pois implantação da sustentabilidade possibilitará uma melhor dos processos internos da empresa, uma melhor relação com o cliente e no longo prazo um aumento dos ganhos financeiros, tudo isso sendo possível por praticas sócias dentro da empresa para difundir o conceito dentro da empresa e capacitação dos funcionários.

4. Modelo de avaliação de desempenho proposto
4.1 Modelo Inicial A Natura é uma empresa que foca sua cultura nas pessoas e no meio ambiente. Nosso modelo de avaliação de desempenho sugerido deve levar em consideração esses valores. As pessoas dentro da Natura são tratadas individualmente, respeitadas e sendo necessário que estejam alinhadas e estimuladas com os objetivos da empresa. A imagem da Natura e sua relação com o meio ambiente é um dos fatores que a diferenciam no mercado e atrai clientes, a percepção que as pessoas tem que a natura realiza suas atividades de maneira sustentável para o meio ambiente, ajudando comunidades amazônicas e proporcionando um desenvolvimento com a atividade econômica na região muitas vezes é o que leva o consumidor consciente ambientalmente a escolher a Natura. Não se pode esquecer que a Natura trabalha em vários países, logo é importante que a sociedade/cultura seja um ponto a ser considerado no modelo. O que para uma sociedade pode ser agradável e aceitável para outras pode não ser, é importante que a Natura conheça bem cada país para evitar problemas desse tipo. Outra dimensão importante é a dos clientes, especialmente no caso da empresa estudada que lida a maioria das vezes com venda direta. Por se tratar de venda direta, as pessoas da organização, especialmente os revendedores, são um fator crítico de sucesso, pois fazem essa conexão da empresa com o cliente, eles representam a empresa e são a empresa na visão do cliente. Por esses motivos mencionados, revendedores também devem ser colocados no nosso modelo de avaliação.
A Natura é uma empresa que produz seus próprios produtos, possuindo centros de produção e de P&D. Levando-se em consideração o fato que ela é uma empresa globalizada, que atua em vários países da América Latina e França, a produção, logística e outros processos internos são uma questão muito importante para uma organização desse porte. Custos tempo e clientes perdidos são a conseqüência se esses processos internos da empresa não estiverem em boa administração. O conhecimento produzido pelas atividades de todos os processos, das pessoas é algo que a empresa absorve e repassa esse conhecimento a outras partes e outras pessoas que fazem parte dela, num processo de continuo aperfeiçoamento.
A interação de todos esses fatores deve acontecer de um modo que os resultados financeiros sejam atingidos sem que se deixe de lado os valores de pessoas e meio ambiente, pois são o que garantem o sucesso da empresa. O modelo deve agir em três níveis de maneira que estratégico, tático e operacional estejam alinhados com as visões de cada módulo do modelo e que essas módulos como um todo estejam alinhadas com a visão da empresa. É um processo de continuo cíclico de agregação de conhecimento, continua reavaliação e de continuo melhoramento.
Nosso modelo baseia-se principalmente no made-o, bsc e sigma, sendo abordadas perspectivas presentes em ambos modelos. Porém vale ressaltar a maior influência do sigma no nosso modelo, dado a importância com que a sustentabilidade é tratada na Natura. Portanto o modelo proposto é dividido em 5 módulos que são englobados pela sustentabilidade. A sustentabilidade é o norteador da empresa, portatanto todos os módulos devem estar alinhado com esse conceito.

PESSOAS
FINANCEIRO
Sociedade
PROCESSOS
MEIO AMBIENTE
SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE

O módulo de processos engloba a parte de P&D da empresa e os processos internos. Este módulo influencia na qualidade dos produtos e novos produtos que são vendidos para os clientes, pode minimizar os custos da produção dando maiores ganhos financeiros, e a preocupação de que estes processos estejam afetando minimamente o meio ambiente. Temos como indicadores chaves para avaliação:
- Quantidade anual de produtos lançados
- Quantidade anual de linhas de produtos lançadas
- Quantidade de linhas de produtos em atividade
- Ciclo médio de vida de uma linha de produto
- Custo médio/produto
- Variação anual dos custos de produção
- Gastos com o tratamento da poluição e/ou resíduos.
- Porcentagem dos produtos que utilizam bens renováveis
Outro modulo é o de Pessoas que engloba todos os funcionários da empresa, os revendedores e área de RH. O RH serve como ferramenta de apoio para os empregados e pessoas tendo um papel importante no treinamento dos funcionários, pela contratação de novas pessoas, comunicação da estratégia dentro da empresa, e de realiza um acompanhamento dos funcionários. Os revendedores são de extrema importância, pois são eles que realizam a maior parte das vendas, sendo necessário um bom programa de treinamento para que possam passar a imagem correta da empresa e os benefícios dos produtos natura para os clientes.
- Número de revendedores e empregados
- Média de vendas/revendedor
- Ciclo médio de compra e revenda
- Quantidade média de tipos de produtos vendidos/revendedor
- Participação das vendas feitas por revendedores na receita bruta
- Numero de revendedores treinados anualmente
- número de empregados
- salário médio dos empregados
- porcentagem de empregados treinados anualmente
- porcentagem de empregados promovidos
- porcentagem de contratados externo para cargos de chefia
- rotatividade
- salário médio comparado com o do mercado
Temos o módulo da sociedade que são os stakeholders externos ou seja os clientes e as pessoas que são afetadas positivamente ou negativamente com as operações da Natura. Indicadores de desempenho:
- Market share por tipo de produto
- Participação no mercado externo
- Numero de reclamações no sac
- Porcentagem de reclamações atendidas
- Porcentagem de clientes que fizeram mais de uma compra no trimestre
- Influência na qualidade de vida dos moradores próximos às instalações da empresa.
- Numero de projetos sociais realizados anualmente
- Nível de alinhamento com a cultura dos clientes do mercado externo.
O meio ambiente é uma área de grande preocupação da Natura sendo missão da natura utilizá-lo de forma sustentável. Para avaliar se o funcionamento da empresa está de acordo com os seu objetivos, pode-se utilizar os seguintes indicadores:
- Projetos de reflorestamento
- Porcentagem dos produtos que utilizam bens renováveis
- Gastos com o tratamento da poluição e/ou resíduos.
- Parcela do P&D utilizado para novas tecnologias que não afetam ou minimamente o meio ambiente.
Por último temos o modulo financeiro no meio do modelo, pois este é objetivo final da empresa sendo que os outros módulos influenciam diretamente nos ganhos, vale ressaltar que procura-se chegar nesse objetivo de forma sustentável. Para avaliar o desempenho financeiro temos os seguintes indicadores:
- Indicies de Liquidez
- Indicies de endividamento
- Indicies de Rentabilidade
- Indicies de Atividade
- Analise Horizontal
- Análise Vertical
Vale ressaltar que deixamos todos os módulos com igual valor porque acreditamos que com a Natura leva muito a sério a Sustentabilidade em todos os aspectos, logo todos os módulos são de igual importância e todos têm que interagir entre eles para que esse critério realmente faça parte da realidade da empresa.

4.2 Modelo corrigido com gestora Natura
Após a aplicação de um questionário sobre nosso modelo proposto com uma gestora da Natura Denise Moreira Asnis, obtivemos sugestões e criticas construtivas que nos permitiram conhecer melhor a cultura e o funcionamento da empresa. Tendo isso em consideração, alteramos nosso modelo proposto para adequar melhor o modelo às características da empresa visando o aumento da utilidade do nosso modelo à realidade da Natura.
Entre as mudanças principais tivemos algumas mudanças de termos utilizados por mudança de conceito. No módulo de pessoas, de Revendedores passamos a tratar por Consultoras, pois quase a totalidade é composta por mulheres. Passaremos a utilizar o termo “colaboradores" e não mais o de "empregados" pois a relação é de participação e não de subordinação total.
Alguns indicadores retiramos e outros, acrescentamos. Retiramos em sociedade o " Porcentagem de clientes que fizeram mais de uma compra no trimestre" não se aplica porque a Natura não tem essa informação disponível já que ela é uma empresa de venda indireta não tem como saber o numero de cliente que possui e nem quanta compras efetuaram em um determinado período de tempo.
No módulo de pessoas retiramos " Participação das vendas feitas por revendedores na receita bruta" porque a receita de vendas vem totalmente das consultoras, logo esse indicador não tem sentido algum.
Em processos, modificamos "quantidade anual de linha de produtos lançadas" para "quantidade anual de categoria de produtos lançadas" já que linhas de produtos não estão nos planos de ser ampliadas mas sim as categorias de produtos que essas linhas atendem.
Quando se tratou do meio ambiente, foi importante saber que reflorestamento não era a única coisa que a Natura fazia para reparar ou diminuir os danos ao meio ambiente. Carbono neutro, redução de energia, economia e tratamento de água, entre outros, são ações da Natura no sentido ecológico. Então trocamos o reflorestamento por "porcentagem alcançada de redução de emissão GEE pelo programa Carbono Neutro" e "êxitos do projeto em compensar emissões inevitáveis com projetos socioambientais de captura de carbono e desenvolvimento local".
Por fim, não foi necessária nenhuma alteração no módulo financeiro, os indicadores já estavam bem feitos e adequados às necessidades da Natura.

4.3 Implementação
Para implementar o modelo de avaliação de desempenho primeiramente é preciso comunicar e explicar o modelo para os funcionários da empresa para que assim os objetivos da empresa estejam alinhado com o dos funcionários. Também deve ocorrer um treinamento especifico com os envolvidos diretamente no processo, explicando mais afundo o modelo e seu funcionamento.
Conjuntamente a comunicação é necessário coletar dado históricos de cada indicador dentro da empresa e de concorrentes para assim ser possível estabelecer padrões para cada um deles. Durante este processo é possível que algumas informações não existam ou não foram guardas, assim não podendo ser acessada, sendo responsabilidade do gestor de cada área definir o padrão com base na experiência de trabalho. Existe a possibilidade também de que a mensuração de alguns indicadores seja difícil cabendo a gerência decidir entre investir em um método novo de medição do indicador ou deixar de lado os indicadores que não tenham um impacto tão relevante.
Após as definições dos padrões é preciso montara a equipe que será responsável por alimentar e gerenciar o sistema, deixando o atualizado e realizando avaliações periódicas para enxergar possíveis oportunidades ou problemas a serem diagnosticados. Após as primeiras aplicações deve se analisar o método para consertar possíveis falhas e determinar metas nas diferentes áreas. Por fim é necessário divulgar os resultados da empresa, para avaliar o seu andamento e servir de ferramenta gerencial.

5. Aplicação do modelo e análise
Pesos dos Indicadores e Notas

Análise Sociedade
A Natura é a maior empresa do setor de cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal do Brasil, onde temos 12,9% de participação e tem 21,6% por produto alvo.
A nota atribuída para o market share é 28, pois a empresa é líder de mercado, porém só possui um quito do mercado do seu produto alvo podendo melhorar
A empresa está situada em diversos países na America Latina e, na França e nos EUA. Não foi encontrado especificamente a participação do mercado dos países, mas foi possível achar os seus resultados. É possível perceber que a participação no mercado externo é relativamente baixa quando comparada ao brasileiro e que a internacionalização da empresa ainda está em processo. Por essa razão a nota dada é 5.
Não há dados específicos sobre a quantidade de reclamações e quanto por cento delas é atendida, mas há uma área especifica para o atendimento ao cliente com duvidas freqüentes, atendimento on-line, número de telefones para entrar em contato, entre outros. A empresa divulga que existe uma equipe especifica que analisa as reclamações que elaborar planos de ação para melhor a qualidade do serviço da natura.
No ano de 2008 houve investimentos de R$ 592,0 mil em ambos os municípios, Cajamar (SP), Itapecerica da Serra (SP), e em Benevides (PA).
Dado a estratégia da empresa de sustentabilidade o grupo enxerga que o valor do investimento da empresa foi baixo relativo a sua importância, atribuindo nota 15.
Há diversos projetos sociais: as comunidades tradicionais fornecedoras, pequenas famílias que vendem matéria prima para a natura, mais de 1800 famílias; o projeto Crer para Ver que possui diversos projetos (vide no anexo) e apoio para outros projetos. A Natura tem diversos projetos que incentiva, portanto a nota dada é 30.
Como a empresa está iniciando processo de internacionalização, a Natura tenta repassar a mesma imagem usada no Brasil, mas as consultoras são todas do país estrangeiro o que facilita a entrada da natura no país. Nota 18.
Neste modulo, levando em conta os indicadores encontrados, a natura teve uma pontuação de 96 / 136 pontos, 70,6%.
Análise Pessoas
730 mil no Brasil ao final de 2008. Número bem elevado e que é diferencial para a empresa. Nota 10
Produtividade das Consultoras Natura ativas (R$ por ano por Consultora Natura Ativa) 11.412,0. Produtividade dos Revendedores ativos do mercado brasileiro excluindo Natura (R$ por ano por Revendedor ativo) 4.878,0. Produtividade Natura / Produtividade mercado excluindo Natura 2,3 Observando que a empresa está 1,3 acima da media do mercado o numero de vendas realizadas é super elevado. Nota 17
O ciclo médio de compra e revenda é de 21 ou 42 dias sendo critério da consultora. O grupo entende que é prazo adequado para as consultoras. Nota 16
Não foi possível encontrar dados da quantidade média de tipos de produtos vendidos/consultora.
Foram treinadas 458 mil consultoras Natura (entre novas e já existentes) em 2008. Mais da metade dos consultores da empresa foram, mas esse número poderia ser mais alto. Nota 14.
O número de colaboradores de colaboradores é 4.386 número bom para as atividades da empresa. Nota 14.
Informações em relação aos colaboradores não são divulgadas pela empresa como salário médio dos colaboradores, porcentagem de colaboradores treinados anualmente, porcentagem de colaboradores promovidos, porcentagem de contratados externo para cargos de chefia, rotatividade e salário médio comparado com o do mercado.
A analise desse módulo foi muito prejudicado pela falta de informações disponíveis, mas a empresa pontou 57/ 69 pontos, 82,5%.
Análise Processos
A quantidade de produtos lançados foi de 119 produtos no ano de 2008. Um número elevado de produtos quase 15% do seu portifólio, mostrando um nível de inovação da empresa. Nota 25
Não foi possível encontrar dados específicos sobre Quantidade anual de categorias de produtos lançadas.
- Quantidade de linhas de produtos em atividade
A empresa possui 6 linhas (Chronos, Ekos, Mamãe e Bebê,Linha Naturé, TodoDia, Perfumaria Natura). Estas linhas atraem diferentes clientes para empresa e estão bem alinhados com a estratégia da empresa. Nota 16
Não foi possível encontrar dados sobre - Ciclo médio de vida de uma linha de produto
O custo dos produtos vendidos foi R$589,4 milhões no primeiro semestre de 2009, Considerando que o portfólio da empresa é de 740 itens temos um custo de por produto de 796 mil reais por produto no semestre por linha de produto. Nota 26
Houve um Crescimento de 19,5 % do primeiro semestre de 2009 em comparação do mesmo período do ano anterior. Este crescimento foi devido ao aumento de gastos com insumos renováveis dos diferentes produtos o que se alinha com a estratégia da sustentabilidade, porém o crescimento foi muito grande dos custos sendo avaliada com a nota 14.
87,4% Produto origem renovável vegetal, embalagens 100% recicláveis. Um índice muito bom só que não chega aos 100% podendo melhorar, isso se dá também pela redução do portfólio da empresa de 900 itens para 740. Nota 28
Neste modulo, levando em conta os indicadores encontrados, a natura teve uma pontuação de 109 / 132 pontos, 82,6%.
Análise Meio Ambiente
Em 2009, alcançam o melhor índice no uso de material de origem renovável vegetal de sua história: 79,2% são renováveis. A Natura apresenta uma porcentagem muito boa de matéria prima renovável, mas que ainda pode melhorar bastante chegando próximo aos 100%, logo a nota dada foi de 35.
Não foram encontrados os gastos com tratamento de poluição e resíduos, mas foi encontrada a quantidade produzida de resíduo por unidade e notou-se uma gradativa diminuição de 25,7 24,1 22,4 nos anos de 2006 2007 e 2008 respectivamente com base no último prospecto lançado da empresa. Pode-se deduzir que como a Natura tem conseguido diminuir gradativamente a quantidade de resíduos produzidos por produto, então seus gastos necessários para tratar deles estão diminuindo. Mas não sabemos se os gastos da Natura são suficientes para tratar todos os resíduos gerados, por isso à nota dada foi 37.
O Investimento em inovação foi em (R$ milhões) 87,8; 108,9; 103,6 nesses três anos considerando que a Natura faz seus investimentos de inovação visando sempre a questão da proteção do meio ambiente e que o índice de inovação (receita bruta proveniente de novos produtos comparados à receita bruta total), foi de 68,8% em 2008, o P&D tem bastante sucesso no lançamento de produtos. Lembrando que o P&D da Natura é voltado sempre para a questão da sustentabilidade, então é bem provável que grande parcela do P&D seja voltado para tecnologias e produtos que causem o mínimo de impacto no meio ambiente. Na questão do P&D usado para inovação de produtos ecologicamente corretos, a Natura está indo muito bem tendo um índice de inovação alto. A nota dada foi de 40.
A porcentagem alcançada de redução de emissão GEE pelo programa Carbono Neutro foi 16,1% acumulada de 2006 a 2009 quando foi a ultima medição. O projeto carbono neutro está com boas chances em alcançar a meta de ter reduzido em 33% a produção de GEE. A nota foi de 40.
Os programas de compensação do projeto carbono neutro como: Recomposição da paisagem e sistemas agro florestais, Uso de biomassa renovável em indústria cerâmica, Troca de óleo combustível por biomassa com manejo sustentável e Cooperativas de Pequenas Centrais Hidrelétricas entre outros, tiveram um bom resultado ou têm boas chances de obter resultados na redução ou aprisionamento de carbono. Vários programas para compensar os impactos das atividades da Natura estão em curso, mas alguns vão demorar décadas para gerar os resultados esperados, seria importante encontrar vias mais rápidas de compensação, nota 30.
Por fim, fazendo a análise da empresa pelo módulo meio ambiente a nota obtida foi 182/200.
Análise Financeira
As informações financeiras são do terceiro e segundo trimestres de 2010 Liquidez corrente | 0,9969777 | 1,1371059 | Liquidez geral | 0,9281290 | 1,0464533 | Liquidez seca | 0,8022222 | 0,9641642 | Liquidez imediata | 0,1499035 | 0,3022295 | | | | Índice de endividamento | 125% | 103% | Perfil do endividamento | 66% | 63% | Dependência financeira | 56% | 51% | | | | Margem bruta | 59,94% | 57,75% | Margem operacional | 19,98% | 20,07% | Margem líquida | 13,98% | 13,99% | ROA | 8,2% | 8,4% | ROE | 18,5% | 17,0% | | | | PME | 110 | 78 | PMP | 39 | 35 | PMR | 84 | 86 | CO | 194 | 164 | CF | 154 | 129 |

Na análise horizontal não foram identificadas grande variações nas contas de BP e DRE de um trimestre para o outro, talvez pelo curto período de tempo. Na análise vertical foi possível ter uma idéia da composição dos ativos e dívidas da empresa. | 30/9/2010 | 30/6/2010 | | 30/9/2010 | 30/6/2010 | Ativo circulante | 37% | 36% | Passivo circulante | 37% | 32% | Realizável em longo prazo | 15% | 17% | Exigível em longo prazo | 19% | 19% | Ativo permanente | 48% | 47% | Patrimônio Líquido | 44% | 49% |
No terceiro semestre se nota uma estratégia mais agressiva de financiamento, tendo todo o ativo circulante sendo financiado por passivo circulante sendo comprovado pelos índices de perfil de endividamento que aumentou a participação do passivo circulante nas dívidas. Percebe-se também que a empresa reduz sua liquidez, provavelmente conseqüência do investimento em ativos permanentes. Essa estratégia mais agressiva de financiamento representou um aumento de despesas financeiras que representou uma redução na margem líquida, ROA e ROE.
Nos índices de liquidez a nota dada foi 30 porque apesar dessa liquidez reduzida não estar impedindo a empresa de funcionar nem arriscando deixar a empresa sem giro, isso está custando juros que estão reduzindo o lucro dela.
Nos índices de endividamento percebe-se que aumentaram os financiamentos de curto prazo que são os de juros mais altos e houve um aumento da dependência de financiamento externo para a empresa funcionar. A nota foi 25
A nota também foi de 25 nos índices de rentabilidade, porque apesar de uma redução no CMV, houve uma redução de margens operacional e líquida e também de ROA e ROE.
Nos índices de atividade é interessante notar que o prazo médio de recebimento (PMR) é muito maior que o de pagamento (PMP) o que gera uma necessidade da Natura encontrar fontes de financiamento para seus fornecedores enquanto não recebe dos clientes. Seria ideal que ela conseguisse reduzir essa diferença pra reduzir sua necessidade de financiamento e aumentar seu lucro. Nota 20
Não foram dadas notas a análise vertical e horizontal da empresa, pois seriam necessários um histórico mais longo e dados de outras empresas para comparação com o setor.
Pelo módulo financeiro a nota obtida então é de 100/134 dos pontos explorados, 74,6%.

6. Conclusões, recomendações e Propostas Nosso modelo como qualquer outro apresenta forças e fraquezas. Seus pontos positivos são o foco em sustentabilidade, a flexibilidade dele podendo mudar os indicadores a qualquer momento e módulos abrangentes, analisa ao aspecto externo quanto o interno da empresa. Já os pontos negativos os indicadores escolhidos pelo o grupo foram muito específicos o que tornou a busca de dados muito trabalhosa e custosa, havendo alguns indicadores deixados em branco. Seria o caso de criar indicadores mais abrangentes que sejam mais fáceis de medir e encontrar as informações respectivas.
A natura obteve 540 pontos dentro dos 679 pontos possíveis (inicialmente um total de 1000 pontos, mas como mencionado acima alguns não foram encontrados), conseguido 79,5% dos pontos. As pontuações mais altas foram no módulo meio ambiente e pessoas, enquanto as mais baixas no módulo financeiro e sociedade. Mesmo a pontuação geral sendo alta, o grupo recomenda algumas mudanças e diagnósticos em alguns indicadores.
No modulo meio ambiente a empresa está muito bem, apresentando boas pontuações pelos motivos mencionados na análise, talvez o único indicador que devesse ser melhor investigado é sobre a eficácia dos projetos socioambientais de compensação, pois não foi bem quantificado seus resultados.
As colaboradoras e consultoras da Natura passam por um grande número de treinamentos e tem conseguido melhores resultados em comparação as outras empresas do setor, não é a toa que ela é líder de mercado, sendo a pontuação nesse nível alto. Porém há uma grande preocupação com as pessoas, mas os consultores não têm direitos trabalhistas entrando em contradição com a estratégia da empresa.
O modulo de processos ficou em terceiro lugar dentro das pontuações possuindo um grande leque de produtos com diferentes linhas que atendem bem os seus consumidores alvo. Também é importante ressaltar que a maior parte dos produtos possuem um grande número de insumos renováveis, que, porém elevam muito os custos, sendo necessário investir mais nessa área para reduzir o custo de produção.
No modulo financeiro a nota foi mais baixa que as outras pois, faltava informações para comparar com empresas do setor que dessem uma base de parâmetros econômico financeiros para análise. A empresa pode estar indo bem financeiramente ou mal, por isso foi utilizado uma análise mais normativa (de como as coisas deveriam ser) para avaliar esse modulo, é possível que haja enganos nessa avaliação, podendo ser corrigidas com dados mais profundos.
O modulo sociedade teve o pior resultado, mas isto se deve pelos resultados dentro dos indicadores em relação às vendas externas e o impacto da empresa nas sociedades onde suas fabricas estão implementadas, sendo necessário maiores investimentos nessa área. Porém as atividades sociais são numerosas e sustentam um bom resultado.
No geral a empresa foi bem, mas deve se preocupa com as sugestões feitas em cada modulo para o seu aperfeiçoamento. Importante também realizar uma reavaliação constante modelo de avaliação de desempenho para adequar o mais próximo possível o modelo com a realidade da empresa.

7. Conclusões, Sugestões e qualquer outro comentário em relação ao trabalho ou ao assunto tratado.
Ao realizar este trabalho, primeiramente tivemos de fazer uma extensa revisão teórica sobre os modelos de avaliação. O desafio era encontrar os modelos de avaliação de desempenho que mais se encaixavam com o perfil da empresa. Após identificar os modelos mais apropriados, nossa tarefa foi justo de mesclar todos de maneira a formar um . Esse novo modelo criado especialmente para nossa empresa escolhida visa utilizar os pontos fortes de cada um deles para proporcionar um modelo atual, abrangente e mais importante: útil.
Mesmo assim, é certo que nosso modelo precisa ser melhorado e como todos os que foram apresentados nessa matéria também apresentam fraquezas e falhas.
É provável que jamais venha a existir um modelo perfeito ou padrão, como no caso de contabilidade, já que a avaliação de desempenho organizacional lida com informações, variáveis e ambientes de constante mudança, desde o mercado e sociedade que está inserida até os processos e tipos de gestão interna.
Porém, é inquestionável a ajuda que a avaliação do desempenho pode dar à administração da empresa como ferramenta de gestão e de tomada de decisão. Uma das razões é que permite enxergar a empresa como um todo e não somente a parte financeira, permitndo uma melhor avaliação dela. Outra é a possibilidade da empresa com a avaliação ter melhores diagnósticos de problemas existentes e poder até previni-los passando de uma atitute reativa para proativa. Favorece a visão de oportunidades e com todos esses beneficios mencionados, um bom modelo de avaliação de desempenho é certamente um vantagem competitiva com os demais concorrentes. Por último, vale a pena ressaltar que é dificil encontrar alguma empresa de grande porte que não tenha um modelo de avaliação de desempenho organizacional, mas é muito raro encontrar em empresas pequenas e médias. Pode ser que a admistração de pequenas empresas seja menos profissional que a exigida pelas grandes. Por outro lado, os modelos existentes são complexos e tem um custo relativamente alto de implantação que normalmente na relação custo beneficio não favorece o pequeno empresário.
Como sugestão do grupo para as próximas turmas e para academicos do ramo, seria interessante trabalhar nesse aspecto, tentando deixar algo mais prático e acessivel às pequenas empresas. O grupo entende como uma prioridade aumentar a a eficiencia e competitividade das pequenas empresas frente as grandes empesas nacionais e multinacionais no mercado brasileiro para incentivar o empreendedorismo num país com tanto potencial.

. Referências Bibliográficas

MARR, Bernard. Business Performance Management: Current State of the Art. Cranfield School of Management Centre for Business Performance. Cranfield University
CORRÊA, Hamilton Luiz. Modelo de avaliação de desempenho organizacional MADE-O: como conhecer o verdadeiro desempenho de uma organização. Cap. 1 e 2.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão: Cadernos Compromisso com a Excelência. 2008.
HOURNEAUX Jr., Flávio; CORRÊA, Hamilton Luiz; MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. A contribuição dos prêmios de qualidade para a gestão do desempenho na empresa.
NATURA. Relatório anual 2009. Disponível em: <http://natura.infoinvest.com.br/ptb/s-15-ptb-2009.html>. Acesso em: 19 out. 2010

9.Anexos
Questionário
Nome: Denise Moreira Asnis
Idade: 46
Sexo: feminino
Cargo: Gerente Escritório de Liderança Natura

O que engloba sustentabilidade para você?(pode marcar mais de um)

(x )Finanças
(x )Sociedade/Cultura
(x )Meio- Ambiente

No âmbito do modulo sociedade atribua a importância de sua opinião a cada um deles (1 não é importante até 5 muito importante)
- Market share por tipo de produto - 5
- Participação no mercado externo - 3
- Numero de reclamações no sac - 5
- Porcentagem de reclamações atendidas - 5
- Porcentagem de clientes que fizeram mais de uma compra no trimestre - não se aplica
- Influência na qualidade de vida dos moradores próximos às instalações da empresa. - 4
- Numero de projetos sociais realizados anualmente - 5
- Nível de alinhamento com a cultura dos clientes do mercado externo. 4
Algum deles você retiraria sim(x ) não( )
Se sim qual?
% de clientes que compram. Como é uma empresa de venda direta , não conseguimos saber quantos clientes e quanto eles compram.

Tem algum que gostaria de acrescentar? sim( x ) não( )
Se sim qual?
Mandei anexo alguns documentos para acrescentar em social e financeiro

No âmbito do modulo pessoas atribua a importância de sua opinião a cada um deles (1 não é importante até 5 muito importante) - Número de revendedores e empregados - 3
- Média de vendas/revendedor-5
- Ciclo médio de compra e revenda -5
- Quantidade média de tipos de produtos vendidos/revendedor - 4
- Participação das vendas feitas por revendedores na receita bruta- não se aplica
- Numero de revendedores treinados anualmente – 5
- número de empregados – 3
- salário médio dos empregados – 4
- porcentagem de empregados treinados anualmente – 5
- porcentagem de empregados promovidos -5
- porcentagem de contratados externo para cargos de chefia = 5
- rotatividade - 4
- salário médio comparado com o do mercado = 4

Algum deles você retiraria sim( x) não( )
Se sim qual?
Primeiro mudar os nomes revendedores para Consultoras. Usamos em feminino porque 96% é feminino. E usamos colaborador e não empregada porque o conceito é de participação e colaboração não de emprego. A participação na venda por consultoras. Porque as vendas e a conseqüentemente a receita só proveniente das vendas delas.

Tem algum que gostaria de acrescentar? sim(x ) não( )
Se sim qual?
Estou mandando material em anexo no texto e em e-mail.

No âmbito do modulo processos atribua a importância de sua opinião a cada um deles:1 não é importante 5 muito importante - Quantidade anual de produtos lançados -5
- Quantidade anual de linhas de produtos lançadas -5*
- Quantidade de linhas de produtos em atividade- 3
- Ciclo médio de vida de uma linha de produto - 5
- Custo médio/produto- 5
- Variação anual dos custos de produção-4
- Gastos com o tratamento da poluição e/ou resíduos.- 5
- Porcentagem dos produtos que utilizam bens renováveis- 5
Algum deles você retiraria sim( ) não(x )
Se sim qual?
Apenas usamos Categoria de produtos e não linha. Categoria são famílias de produtos que podem ter diversas linhas de produtos (ex, Categoria Sabonete tem linha Ekos, Todo dia, Erva doce, etc..)

Tem algum que gostaria de acrescentar? sim( ) não( x )
Se sim qual?

No âmbito do modulo meio ambiente atribua a importância de sua opinião a cada um deles (1 não é importante até 5 muito importante) - Projetos de reflorestamento – não se aplica
- Porcentagem dos produtos que utilizam bens renováveis - 5
- Gastos com o tratamento da poluição e/ou resíduos.- 5
- Parcela do P&D utilizado para novas tecnologias que não afetam ou minimamente o meio ambiente.- 5

Algum deles você retiraria sim(x ) não( )
Se sim qual?
Os projetos devem ser de recuperação e cuidado com o meio ambiente e não de reflorestamento apenas. Carbono zero, redução de energia, economia e tratamento de águia entre outros. A idéia não é recuperar e sim previnir o uso indevido de recursos naturais.

Tem algum que gostaria de acrescentar? sim( x) não( )
Se sim qual?
Já comentei antes

No âmbito do modulo financeiro atribua a importância de sua opinião a cada um deles (1 não é importante até 5 muito importante)
- Índices de Liquidez
- Índices de endividamento
- Índices de Rentabilidade
- Índices de Atividade
- Analise Vertical
- Análise Horizontal

Algum deles você retiraria sim( ) não( )
Se sim qual?

Tem algum que gostaria de acrescentar? sim( ) não( )
Se sim qual?

Muito Obrigado!

Olhe os seguintes sites e conseguirá muitas outras informações:
No site da natura entre em investidores e conseguirá os indicadores que analisamos para o mercado em todas estas categorias. Estou enviando para vc em anexo, ou tenha acesso no site ? http://natura.infoinvest.com.br/ptb/s-20-ptb.html Cenário
“Nova” sociedade comprometida com o uso equilibrado dos recursos naturais e maior justiça social e inclusão (licença para operar, desenvolvimento sustentável, economia verde, economia de baixo carbono...) Sustentabilidade é ... * assegurar negócios bem sucedidos no longo prazo, que por atender aos interesses dos públicos de relacionamento (stakeholders) tenham seu apoio e engajamento (busca de fidelização). * contribuir de forma consistente para transformação da sociedade em direção ao desenvolvimento sustentável, criando um modelo de negócios que alie o crescimento econômico às necessidades sociais e ambientais
Como:
* líderes conscientes e genuinamente interessados pelas questões ambientais e pelo desenvolvimento econômico e social * estratégias e iniciativas inovadoras processos robustos, que permitam acompanhar a evolução de nossa performance

Programas do ver para Crer

Recursos implementado em projetos sociais

Cronograma

| semana 1 | semana 2 | semana 3 | semana 4 | semana 5 | semana 6 | Introdução | | | | | | | Revisão da Teoria | | | | | | | Aplicação do Modelo | | | | | | | Análise | | | | | | | Conclusões | | | | | | | | | | | | | |