NOTA TÉCNICA: ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES E A BASE PARA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO* Paulo Antônio Zawislak O texto de Barney e Hesterly, sem deixar explícito, apresenta uma série de questionamentos que se dão no seio do main stream da Ciência Econômica. Preocupados com a insuficiência analítica para a explicação de uma realidade econômica que se mostrava cada vez mais complexa e com importantes eventos acontecendo muito além das simples relações de oferta e demanda do mercado, vários pesquisadores buscaram estabelecer novos rumos para uma revisão conceitual. O advento da chamada Economia Neoclássica (no final do Século XIX, com a Escola Marginalista e, sobretudo, com Alfred Marshall) altera o foco do debate sobre o valor e sua distribuição. Ele passa, em linhas gerais, da criação do valor (Economistas Clássicos) para a sua validação. A relação entre capital e trabalho, tão cara a Adam Smith, David Ricardo e, principalmente, Karl Marx, é substituída pela relação entre compradores e produtores. Neste cenário, o mercado e suas relações (preços e quantidades), ao invés da divisão do trabalho, da maquinaria e da tecnologia (melhor combinação de capital e trabalho), passaram a dar o tom nas explicações de economia política. Na busca pelo entendimento de como se dava o desenvolvimento, o encantamento pela “mão invisível” do mercado como elemento regulador e promotor de um equilíbrio inquestionável parecia se encaixar perfeitamente na realidade de uma economia pouco complexa. A pouquíssima variedade de produtos de consumo básico, os muitos produtores com tecnologias homogêneas, consumidores com mesmo nível de informações caracterizavam uma economia que mal assistia o surgimento de grandes empresas, internacionalizadas e dependentes do capital financeiro. Em seus primeiros passos, o Século XX demostra claramente sinais de que tais modelos analíticos não poderiam capturar o complexo emaranhado de alternativas concretas de desenvolvimento. Joseph Schumpeter, mesmo se de origem neoclássica, já se questionava sobre o, então, estranho fenômeno do desenvolvimento econômico. Em sua essência estaria, segundo Schumpeter (1912), a inovação. Ora, a inovação (ou, pelo menos, o desenvolvimento tecnológico) era, até então, algo que se originava fora do sistema econômico – aqui entendido como economia de mercado. Não havia explicação para tal fato, uma vez que, no mercado, se davam, tão somente, as trocas de bens e serviços em suas formas definitivas e acabadas. Isto, de certa forma, era coerente com a visão neoclássica, uma vez que seu interesse estava centrado na validação dos produtos e não em sua criação.

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Publicado em: Stewart Clegg; Cynthia Hardy; Walter Nord; Miguel Caldas; Roberto Fachin; Tânia Fischer. (Org.). Handbook de Estudos Organizacionais. Ação e Análise Organizacionais. São Paulo: Editora Atlas, 2004, v. 3, p. 180-185.

Mas as diferenças de produtos (variedade) começaram a surgir; empresas que obtinham ganhos extraordinários em ambientes supostamente equilibrados, destacavam-se das demais; e algumas economias cresciam muito mais do que por meras vantagens comparativas. A economia neoclássica começava a mostrar limites para a explicação da realidade econômica – a qual ia muito além da simples realidade de mercado. Com a figura do empresário inovador, verdadeiro mecenas do desenvolvimento tecnológico e dos conseqüentes ganhos extraordinários, Schumpeter (1912) desloca novamente o debate para um estágio anterior ao mercado: o da criação do valor. Aquilo que fora chamado de relação capital-trabalho pelos economistas clássicos nada mais era do que a própria empresa (para os administradores) ou firma (para os economistas). Nasce, de certa forma, uma preocupação que dali em diante irá acompanhar o mainstream da Economia: a existência, o funcionamento, o comportamento e o papel desempenhado pelas empresas. Pois estes são, justamente, os pilares – como caracterizados pelas “perguntas” no texto de Barney e Hesterly – da chamada Economia das Organizações. As empresas e a Economia O que talvez tenha sido traumático para Schumpeter – desligar-se do pensamento neoclássico – na realidade foi um passo importante para o que hoje passou a ser inquestionável. A Ciência Econômica, não somente em seu conjunto geral de teorias e princípios, mas principalmente no que diz respeito a sua contribuição microeconômica, vem desempenhando papel crescente como fundamento do Pensamento Administrativo. E, mais especificamente, fundamento para o melhor entendimento que se possa ter das organizações, suas estratégias e sua competitividade. Prova disso é o interesse, por certo mais recente, que os administradores (teóricos e práticos) vêm dedicando à Teoria Econômica. Do ponto-de-vista microeconômico, mais especifico a partir da chamada Teoria da Firma, é que se encontram as principais contribuições, notadamente, no que diz respeito ao papel da gestão, ao desenvolvimento de alternativas tecnológicas, às relações inter-firmas e, obviamente, à definição de estratégias competitivas. É nessa direção, mais processual e menos funcional, que esta notatécnica espera contribuir ao trabalho de Barney e Hesterly. O Coordenador-Gestor A partir da clássica pergunta que Ronald Coase faz em seu seminal “The Nature of the Firm” (1937) – a saber, se o equilíbrio é perfeito, as empresas são 100% racionais e não há diferenciação, por que não haveria de haver uma única grande firma? – surgem importantes pistas quanto ao papel específico a ser desempenhado pelo agente específico de coordenação-gestão dos diferentes recursos internos de uma firma: o empresário administrador. Papel esse que, ao contrário do que pressupunha a Economia Neoclássica, não necessariamente seria realizado pelo mercado. Para Coase (1937), haveria uma série de transações (a própria relação entre capital e trabalho, por exemplo) que poderiam ser reguladas (organizadas) fora do

mercado, ou seja, no âmbito da firma sem a geração dos típicos “atritos” de ir ao mercado para saber qual seria o melhor preço para a suposta transação. Coase (1937) chamou esse “atrito” de custos de transação. Ora, o papel do coordenadorgestor passaria a ser claro: encontrar formas alternativas de organização para fugir dos custos de transação, pois esses tão somente onerariam os custos da firma, reduzindo sua margem, uma vez que o preço de mercado não poderia ser alterado. A noção de custo de transação seria ampliada, na segunda metade do Século XX, a partir dos Trabalhos de Oliver Williamson. Para ele, o custo de transação seria a conseqüência de um emaranhado de eventos institucionais, tais como posturas competitivas dos concorrentes, perfil dos clientes, ritmo de desenvolvimento científico e tecnológico, regras e legislação vigentes, cultura, etc., aos quais os ativos das empresas seriam mais ou menos adaptáveis. Quanto menos adaptados, maior seria o custo de transação. O segredo da administração de uma empresa† estava, então, na comparação ex-ante de seus ativos tangíveis (tecnologias) e intangíveis (conhecimentos) com as mais diversas informações oriundas do ambiente institucional; e, a partir disso, era possível tomar uma decisão gerencial‡. Essencialmente, duas esferas de decisão passavam a ser possíveis: uma, interna, a partir do desenvolvimento de novas tecnologias para contornar a falta de adaptação dos ativos da firma ao ambiente institucional em vigor§; outra, externa, a partir do estabelecimento de estruturas de governança** (contratos) alternativas à hierarquia†† deficiente da firma. Estas duas esferas são analisadas individualmente a seguir. O Desenvolvimento Tecnológico Diretamente relacionado à visão schumpeteriana de progresso técnico (e com inspiração em diversas das correntes detalhadas no texto de Barney e Hesterly), Nelson & Winter (1982) sentaram as bases da chamada Teoria Evolucionária da Mudança Econômica – onde, por “mudança” entenda-se, obviamente, desenvolvimento tecnológico.
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Obviamente que essa não seria a única função gerencial existente em uma firma. A chamada Teoria da Agência aponta, justamente, para a função de mediação que deveria haver entre os sócios da firma (lado proprietário) e seus gerentes (lado administrativo). Esta função, por ser não ser explicitamente “estratégica”, não será abordada nesse texto. Como será visto mais adiante, essa decisão traduzirá a estratégia das firmas.

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Tem-se, aqui, uma das principais lacunas da chamada Teoria dos Custos de Transação, a saber, a ausência do desenvolvimento tecnológico em seu esquema de análise. A tecnologia só aparece como ativo dado, o que, de certa forma, não é muito diferente da Teoria Neoclássica. A busca pelo preenchimento desta lacuna está, justamente, na Teoria Evolucionária abordada imediatamente a seguir.

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A “governança” refere-se a uma forma de organizar os ativos disponíveis de modo diferente ao coordenado internamente pelo empresário e diferente ao regulado pelo mercado. Não deixa, porém, de ser um sinônimo para administração, direção ou gestão. A “hierarquia” deve ser entendida em um sentido mais amplo do que relação de poder. Neste caso, a hierarquia traduz o rigor necessário para que toda e qualquer estrutura organizada de recursos específicos tenha sucesso em seus objetivos. Uma firma só existe se houver uma hierarquia de recursos claramente definida.

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Para esses autores a geração e a aplicação de novas tecnologias se daria, justamente, a partir de iniciativa e esforço das próprias firmas no que foi qualificado acima como processo de adaptação dos ativos ao ambiente institucional. Com conhecimentos específicos (as rotinas ou “genes”) e percepção (baseada na habilidade e na racionalidade limitada de seus gestores), as firmas teriam competência tecnológica para garantir sua sobrevivência em situações competitivas a princípio adversas. Essa competência, na realidade, seria baseada na capacidade interna de alterar de um modo específico a combinação de fatores (a “mutação”) para buscar, propositadamente, ganhos extraordinários no mercado. Desta forma, e com o embate de diferentes tecnologias (geradas por diferentes firmas) no mercado, haveria uma verdadeira “seleção natural”. Deste processo “genes-mutação-seleção” nascia a essência maior do desenvolvimento tecnológico e econômico. Em outras palavras, Nelson & Winter (1982) conferem à firma o real papel de motor do desenvolvimento econômico. As Relações Inter-Firmas A existência de uma capacidade de desenvolvimento tecnológico exatamente adaptada às necessidades e possibilidades do ambiente institucional não é, porém, uma característica predominante. Com a crescente complexidade científica das técnicas, os recursos internos das firmas – seja a partir da habilidade seus gestores ou das competências tecnológicas previamente acumuladas – não têm sido suficientes para garantir excelência competitiva. Na tentativa de descobrir qual é a melhor alternativa de sobrevivência e associando esta decisão ao “dilema do prisioneiro” (ver Axelrod, 1984), é possível concluir que, devido aos elevados riscos (e conseqüentes custos) de entrada em mercados altamente competitivos, as firmas, para viabilizar seus investimentos em novas tecnologias e em capacitação tecnológica (desenvolvimento de novos ativos), buscam respaldo na estratégia da cooperação. A hipótese é que a cooperação acontece porque os custos de transação de determinar o preço em um mercado competitivo seriam muito maiores que os custos de transação de estabelecer um contrato de cooperação - daí os pay-offs serem, segundo o dilema do prisioneiro, melhores para a cooperação do que para a competição (Zawislak, 1996). Entre a “mão invisível“ do mercado e o poder hierárquico da firma, há um sem-número de alternativas de governança bi-lateral (Williamson, 1985). Indo além da estrutura hierarquizada de sua própria cadeia de valor (ou seja, suas atividades verticalmente integradas), as firmas podem buscar complementaridade de ativos com terceiros. Seja em um grupo específico de fornecedores de sua cadeia de suprimentos ou em um concorrente específico, a parceria (seja lá qual for sua forma de aparência: relação usuário-produtor, franquias, cooperação tecnológica, jointventure, fusão, aquisição, etc. – ver Zawislak, 2000) dará condições da firma fazer face às exigências do ambiente institucional. A Estratégia Empresarial Por fim – e talvez como uma espécie de cristalização da importância da Teoria Econômica para o Pensamento Administrativo –, está o papel da definição das estratégias pelas e para as firmas.

Que as firmas têm poder de decisão sobre o que fazer é sabido; que elas detêm conhecimento tecnológico é inquestionável; e, finalmente, que elas são parte presente e diretamente influente nos rumos dos mercados parece ser inexorável. A dúvida paira, porém, no quando e quanto as decisões das firmas, baseadas em suas competências, são verdadeiramente capazes de gerar um impacto significativo no mercado. De um modo geral, é possível afirmar que toda vez que a firma detiver um certo ativo específico, sua ida ao mercado – devido a suposta exclusividade desse ativo – será “sem” custos de transação. Tão somente a firma incorrerá nos custos (de produção) de tal ativo. Ora, se o produto daí originado é exclusivo, seu preço não terá referência alguma, passando a ser, a partir de sua introdução no mercado, o próprio “preço de mercado”. Esse é, por assim dizer, o “sonho estratégico” de todo empresário: ter uma tecnologia suficientemente inovadora para obter lucros extraordinários (únicos e tipicamente monopolistas). Como a inovação não é privilégio de todos – se o fosse, ter-se-ia, na realidade, uma típica “economia neoclássica” com firmas iguais, ganhos iguais e uma óbvia situação de equilíbrio geral – a alternativa estratégica diametralmente oposta é a de ir ao mercado obter o ativo necessário. Em sendo assim, a firma deverá arcar com o custo de obtenção do ativo que é igual ao preço deste ativo no mercado. Se, por exemplo, o ativo for uma inovação, seu custo será o (elevado) preço cobrado pelo inovador. É em uma situação intermediária, ou seja, na criação de alguma estrutura de governança, que se encontra a maior parte das opções estratégicas e, devido à vastidão de alternativas concretas, a fonte de diferença entre as firmas. Diferenças essas que impedem a existência de “uma única grande firma”, como se perguntou Coase (1937). Em termos organizacionais, as firmas enfrentam o dilema do make-or-buy‡‡, onde, além da alternativa estratégica do tipo make e do tipo buy, existe uma situação mista de buy para depois make. Estas três estratégias gerais podem ser assim resumidas: 1) as estratégias que buscam nitidamente (fazer) a inovação (ou diferenciação), seja via produto ou processo, e que, por isso, não incorrem em custos de transação. Estes casos geralmente resultam na imposição ao mercado de um preço elevado, fazendo com que tais firmas possam gozar de uma situação (mesmo que temporária) de monopólio; 2) as estratégias híbridas (comprar e fazer) que se dão via imitação dos principais traços da estratégia inovadora e que são, geralmente, baseadas em esforços de modificação da tecnologia original (via redução de custos) para manter a margem de lucro em produtos que deverão, necessariamente, ter preço inferior àquele já em vigor no mercado. Esta estratégia pode ser individual, enquanto estiver baseada na hierarquia da firma, ou coletiva, quando estiver baseada em relações inter-firmas de complementaridade. E, por fim,
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O dilema “make or buy” (fazer ou comprar) resume, de certa forma, a discussão do tipo competir (com ativos próprios) ou cooperar (compartilhando ativos, o que não deixa de ser uma espécie de compra) que existe por trás do esquema de transação de Williamson (1985), adaptado por Zawislak (1996).

3) as estratégias que traduzem claramente a opção da firma por adquirir (comparar) os ativos necessários (nem via adaptação, muito menos inovação). Este é o típico caso da firma que, para competir, só tem a alternativa de ir ao mercado adquirir o ativo específico que está lhe faltando, uma vez que este é mais barato do que se houvesse esforço interno para desenvolvê-lo. Neste caso, ela terá, necessariamente, de incorrer nos custos de transação. Como, na maioria dos casos, estes custos são proibitivos, tais empresas acabam por não participa deste mercado. Em todos os casos, o mecanismo básico é sempre o mesmo: análise do ambiente institucional, avaliação das competências acumuladas internamente, cruzamento dessas informações e, com percepção, decisão de qual a melhor estratégia a ser seguida. De um modo geral, é a partir da análise ambiental vis-à-vis suas competências internas que cada firma poderá se posicionar mais próxima do mercado (incorrendo em maiores custos de transação) ou mais próxima da hierarquia (incorrendo em maiores custos de inovação). Esse esforço é a estratégia organizacional. Economia das Organizações e o Brasil A partir dos anos 90, este debate ganha especial importância no Brasil. Desde a Abertura da economia, as empresas nacionais passaram a viver processos de decisão estratégica cada vez mais delicados e complexos. O aumento da concorrência internacional (seja por causa estratégias de baixo custo, como a dos produtos chineses, ou por causa de estratégias inovadoras, como a dos produtos inéditos que passaram a ingressar no mercado), o surgimento de um perfil de consumidores mais exigentes (em termos de qualidade e variedade), o advento das tecnologias da informação (o e-tudo), a ocorrência de um significativo movimento de fusões e aquisições, enfim, a mudança de foco gerencial (do funcional para o processual), são traços que esboçam um nítido quadro de transformação do ambiente institucional, colocando em cheque muitas das firmas brasileiras. O resultado parece ser o da clara insuficiência dos ativos tangíveis e intangíveis das firmas nacionais para, ao menos, manter posições sustentáveis nos diferentes mercados onde atuam. Neste cenário, as relações de cooperação estabelecida através da formação de estruturas de governança são, definitivamente, a melhor opção estratégica para as empresas nacionais. Se parece ser impossível obter os ganhos típicos do inovador e se é inviável submeter-se à simples lógica do mercado, a opção pela cooperação aparece como estratégia concreta. Seja por meio de franquias (vide O Boticário), pelo fortalecimento de cadeias produtivas (vide exemplos de agronegócios: abates, laticínios, alimentos), pelo estabelecimento de alianças estratégicas (vide as parcerias com multinacionais em setores como o de autopeças), ou ainda pela fusão de empresas (vide Ambev), tais alternativas garantem, se não a criação de novos ativos, pelo menos a complementação mínima para a competição dentro dos novos patamares institucionais. Mais especificamente, em um país dominado por PMEs de baixo nível de competência tecnológica, uma alternativa concreta de crescimento competitivo é a construção de verdadeiras redes de empresas (vide pólos regionais de calçados, de

produtos têxteis, de metal-mecânica, entre outros). Nesses casos, a busca pela complementaridade de ativos em um primeiro momento pode ser, rapidamente, suplantada pela geração sinergética de novos ativos. De um modo geral, essa alternativa estratégica segue as próprias tendências de pesquisas na área (ver, para uma série de textos que revisam esse tema, Voisin et al., 2000). Do foco no “porquê cooperar” passa-se a enfocar o “como cooperar”. Da simples busca pelos ativos necessários para se adaptar a um ambiente institucional específico, passa-se à busca de novos ativos que possam, justamente, contornar esse ambiente. É nessa situação que haverá real geração de novos valores e, por tanto, de verdadeiro ganho competitivo. Referências Bibliográficas AXELROD, Robert (1984). The Evolution of Cooperation. New York, Basic Books. COASE, Ronald (1937). “The Nature of The firm”. in: WILLIAMSON, O. & WINTER, S. (Eds.). The Nature of The Firm. Origins, Evaluations, and Development. Oxford, Oxford University Press, 1993. NELSON, Richard & WINTER, Stanley. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA, Belknap Press, 1982. SCHUMPETER, Joseph A (1912). A Teoria do Desenvolvimento Econômico. VOISIN, C.; PLUNKET, A. & BELLON, B. (orgs.) La Coopération Industrielle. Paris, Economica, 2000. WILLIAMSON, Oliver E. The Economic Institutions of Capitalism. New York, Free Press, 1985. ZAWISLAK, Paulo Antônio. Reflexões a Respeito da Decisão de Fazer Cooperação Tecnológica. Anais... XX ENANPAD. Rio das Pedras, RJ, 22-25 de setembro 1996. ZAWISLAK, Paulo A. “Alianças Estratégicas: contexto e conceitos para um modelo de gestão”. Saberes, UNERJ, Jaraguá do Sul, v.1, n.3, setembro/dezembro 2000.