I. Hakikat Suatu Anggaran

Anggaran merupakan bagian yang penting untuk perencanaan efektif jangka pendek dan kontrol dalam organisasi. Penyelenggaraan anggaran biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pemasukan dan pengeluaran selama satu tahun itu.
Anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1. Anggaran memperkirakan keuntungan yang potensial dari unit perusahaan. 2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non-moneter. 3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. 4. Merupakan perjanjian manajemen, bahwa manajer setuju untuk bertanggung jawab untuk pencapaian tujuan dari anggaran. 5. Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pembuatan anggaran. 6. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu. 7. Secara berkala kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran dan perbedaannya dianalisis dan dijelaskan.

Proses persiapan anggaran harus dibedakan dari Strategi Perencanaan dan Prediksi.

Kaitannya dengan Perencanaan Stratejik
Perencanaan Stratejik adalah proses menentukan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan dalam mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan stratejik dan anggaran melibatkan perencanaan, namun kedua jenis kegiatan perencanaan tersebut berbeda dalam prosesnya. Proses pembuatan anggaran difokuskan pada satu tahun, sedangkan perencanaan strategi difokuskan pada kegiatan yang diperluas pada periode beberapa tahun.
Perbedaan lain antara rencana stratejik dan anggaran adalah bahwa rencana stratejik terstruktur melalui pusat tanggung jawab.

Perbedaan Prediksi
Bertentangan dengan anggaran, prediksi mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1. Prediksi dapat atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. 2. Dapat dilakukan setiap waktu. 3. Prediksi tidak menerima tanggung jawab akan hasil dari ramalannya. 4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh kekuasaan yang lebih tinggi. 5. Prediksi diperbaharui secepatnya informasi baru menunjukkan adanya perubahan kondisi. 6. Berbagai varian dalam prediksi tidak dianalisis secara formal ataupun berkala.

Contoh dari prediksi adalah yang dibuat oleh bendahara kantor untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi tersebut termasuk dalam penentuan pendapatan, beban dan item lain yang mempengaruhi arus kas. Bendaharawan, bagaimanapun juga, tidak bertanggung jawab dalam penjualan, pengeluaran atau item lain yang berkaitan dengan peramalan. Peramalan keuangan tidak jelas oleh manajemen puncak; dapat berubah dalam waktu seminggu atau harian, tanpa persetujuan dari pejabat tinggi; dan biasanya perbedaan antara kenyataan dan peramalan tidak analisis.

Kegunaan Anggaran Penyusunan anggaran operasi mempunyai 4 tujuan, yaitu :

1. Menyelaraskan dengan rencana strategi
Penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelumnya suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut.

2. Koordinasi
Setiap manajemer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan.

3. Penugasan Tanggung Jawab

Anggaran memeberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

4. Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) terhadap kinerja aktual yang dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja.

Isi dari Anggaran Operasi

Rencana Stratejik | Operasi Anggaran | Anggaran Modal | Pendapatan dan pengeluaran untuk tiap program penting

Tidak perlu bagi pusat pertanggung jawaban Tidak banyak detail seperti dalam Anggaran OperasiSebagian besar biaya bersifat variabelUntuk beberapa tahunRekonsiliasi jumlah total terhadap anggaran operasi | Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnisDibedakan pusat pertanggung jawaban khususnya meliputi: Pendapatan Biaya produksi dan penjualan Biaya pemasaran Biaya logistik (kadang kala) Umum dan administratif Penelitian dan pengembangan Pajak penghasilan Pendapatan bersihBiaya berupa:Biaya fleksibelBiaya kebijakanBiaya yang sudah disepakati (comitted)Untuk waktu satu tahun yang dibagi perbulan atau kuartalanRekonsiliasi jumlah total terhadap stratejik (kecuali untuk yang telah direvisi) | Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisahTotal pengeluaran proyek per tiga bulan |
Prediksi kas anggaran neraca

Dari tampilan diatas menunjukkan isi dari anggaran operasi dan perbedaannya dengan tipe lain dari dokumen perencanaan; rencana stratejik; dan anggaran modal, anggaran kas dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan pada tahun itu, bersamaan dengan jumlah kuantitatif.

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin cukup satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan, dan halaman lain yang berisi detail bisnis unit , plus penelitian dan pengembangan, dan pengeluaran umum administratif. Item pendapatan disusun pertama, karena itu merupakan item pertama dalam laporan pendapatan dan juga karena jumlah anggaran pendapatan mempegaruhi jumlah banyak item lainnya.

1. Anggaran Pendapatan

Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar.

2. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Anggaran biaya yang dikembangkanoleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

3. Baban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.

4. Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.

5. Beban Umum dan Administrasi
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered).

6. Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar , dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.

7. Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.

II. Anggaran-Anggaran Lain

1. Anggaran Modal
Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disususun secara terpisahdari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.

2. Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal

3. Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya.

4. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas. Implicit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manjaemen berdasarkan tujuan (management by objective—MBO) dalam literatur.

III. Proses Penyusunan Anggaran

Organisasi

Departemen Anggaran. Departemen anggaran, yang biasanya melaporkann kepada pengawas perusahaan, menyusun arus informasi dari sistem pengontrolan anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini :
1. Mengeluarkan bentuk dan prosedur untuk persiapan anggaran.
2. Mengkoordinasi dan mengeluarkan perkiraan dasar ke seluruh perusahaan yang akan menjadi dasar bagi anggaran.
3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan baik antar unit perusahaan yang terkait.
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan mengajukan usulan, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian pada senior manajemen.
5. Menyusun proses pembuatan perbaikan anggaran selama tahun tersebut.
6. Mengkoordinasi pekerjaan dari departemen anggaran eselon yang lebih rendah.
7. Menganalisis laporan pekerjaan terhadap anggaran, mengartikan hasilnya dan menyiapkan ringkasan untuk senior manajemen.

Komite Anggaran. Komite anggaran terdiri dari anggota senior manajemen, seperti kepala bagian eksekutif, kepala bagian operasi dan kepala bagian keuangan. Komite anggaran melakukan peranaan yang penting. Mereka menilai dan juga menyetujui dan menyesuaikan tiap anggaran. Dalam perusahaan yang besar, komite anggaran mungkin hanya sampai pada pejabat pelaksana senior yang menilai anggaran untuk unit bisnis atau group anak perusahaan.

Penerbitan pedoman

Jika sebuah perusahaan mempunyai proses strategi perencanaan, tahun pertamanya adalah permulaan dari proses persiapan anggaran, manajer harus memikirkan masa depan sesuai dengan usulan sebagai dasar persiapan anggaran.
Tidak seperti persiapan anggaran, perkembangan dari strategi perencanaan biasanya tidak melibatkan tanggung jawab manajer tingkat rendah. Walaupun ada atau tidak ada strategi rencana, langkah pertama dalam proses persiapan anggaran adalah untuk mengembangkan garis pedoman yang memerintah persiapan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer.

Usulan Awal Anggaran

Menggunakan garis pedoman, tanggung jawab manajer, dibantu dengan staf mereka, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar tanggung jawab akan memulai anggaran tahunan dengan fasilitas yang sama, personel dan sumber lain yang mereka miliki pada saat ini, anggaran ini didasarkan pada level-level yang ada, yang kemudian diubah agar sesuai dengan garis pedoman. Perubahan dari level awal pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai berikut (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan pelaksanaan internal. Yang termasuk di dalamnya adalah, tetapi tidak dibatasi, adalah sebagai berikut : 1. Perubahan dalam Kekuatan Eksternal a. Perubahan dalam level umum kegiatan ekonomi sebagai sebuah pengaruh terhadap volume penjualan. b. Perubahan yang diharapkan pembelian bahan dan pelayanan. c. Perubahan yang diharapkan dalam upah buruh. d. Perubahan yang diharapkan dalam biaya kegiatan bebas. e. Perubahan dalam harga penjualan

2. Perubahan dalam Kebijakan dan Pelaksanaan Internal a. Perubahan dalam biaya produksi, menggambarkan peralatan dan metode baru. b. Perubahan dalam biaya bebas, berdasarkan antisipasi perubahan dalam pekerjaan.. c. Perubahan dalam pasar saham dan produksi campuran.

Negosiasi

Pembuatan anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan atasannya. Ini pusat kegiatan dari proses. Atasan cenderung menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi pelaksanaan anggaran tahunan merupakan perkembangan dari pelaksanaan dari tahun sebelumnya. Atasan mengenali bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran pada level selanjutnya dalam proses pembuatan anggaran dan karena itu harus mempertahankan anggaran yang telah disetujui.

Tinjauan dan Persetujuan

Anggaran yang diajukan melalui beberapa level dalam organisasi. Sewaktu mereka mencapai puncak unit perusahaan, analis menaruh potongan menjadi satu dan memeriksa totalnya. Secara terpisah, analis mempelajari konsistensi. Secara terpisah, pemeriksaan akan mempertanyaakn apakah anggaran akan menghasilkan keuntungan yang memuaskan. Jika tidak, akan dikirm kembali untuk dikerjakan ulang.
Persetujuan terakhir disarankan oleh panitia anggaran kepada kepala eksekutif. CEO juga memasukkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum anggaran tahunan dimulai.

Revisi Anggaran

Ada dua tipe umum perbaikan anggaran : 1. Prosedur yang dipersiapkan secara sistematis (tiap triwulan) memperbaharui anggaran.
Memperbaharui tentunya memerlukan kerja ekstra. Kurang lebih, perusahaan besar Jepang menganggap hal ini berharga. Mereka mempersiapkan anggaran untuk setahun, tetapi hanya 6 bulan pertama dari anggaran ini yang disetujui oleh manajemen senior. Anggaran 6 bulan kedua diperbaiki dan disetujui sebelum waktunya dimulai. 2. Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan dalam keadaan tertentu.
Jika perbaikan anggaran terbatas hanya pada situasi tertentu, perbaikan seperti itu harus selalu diperiksa. Secara umum, izin untuk memperbaiki sulit untuk didapat. Perbaikan anggaran harus dibatasi pada kemungkinan dimana anggaran yang disetujui sangat tidak relistis sehingga tidak lagi sebagai alat kontrol yang berguna.

Anggaran Kontinjensi

Beberapa perusahaan mempersiapkan anggaran kebetulan yang menandakan bahwa manajemen perlu mengambil tindakan jika ada penurunan dalam volume penjualan yang telah diantisipasi dalam perkembangan anggaran. Anggaran kebetulan menyediakan jalan yang lebih cepat untuk mengubah kondisi jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan keputusan pembuatan anggaran kebetulan, tindakan harus dilakukan.

IV. Aspek Perilaku

Partisipasi dalam Proses Pembuatan Anggaran

Proses anggaran ada dua baik dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas. Dengan anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior membuat anggaran untuk level yang lebih rendah. Dengan anggaran dari bawah ke atas, manajer tingkat rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Sebenarnya proses persiapan anggaran yang efektif adalah menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuatan anggaran mempersiapkan draft pertama dari anggaran untuk pembagian daerah tanggung jawab, yang merupakan dari bawah ke atas, tetapi mereka melakukannya dengan garis panduan yang dibuat oleh atasan, yang merupakan dari atas ke bawah. Manajer senior memeriksa dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu memastikan pembuat anggaran tidak bermain-main dengan sistem anggaran. Proses pemeriksaan, kurang lebih, harus dirasakan adil;jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus meyakinkan pembuat anggaran bahwa hal itu masuk akal. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (proses dimana pembuat anggaran ikut terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai efek yang positif dari motivasi manajemen untuk 2 alasan : 1. Ada penerimaan yang lebih besar dari tujuan anggaran jika mereka merasa berada dalam kontrol manajer, dibandingkan dengan ada paksaan dari luar. 2. Hasil partisipasi pembuatan anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui pencapaian anggaran unit bisnis : 1. Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan jangka pendek yang tidak terdapat dalam kepentingan jangka panjang. 2. Target anggaran yang mudah dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk menggunakan manipulasi data. 3. Jika anggaran keuntungan dari unit bisnis menyediakan target yang mudah dicapai, senior manajemen pada saatnya menyingkap target keuntungan untuk analisis keamanan, pemegang saham dan faktor eksternal lainnya dengan harapan untuk menjadi benar. 4. Keuntungan anggaran yang biasanya sulit dicapai biasanya terdapat pada seluruh target penjualan yang optimis. 5. Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.

Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior penting agar setiap sistem anggaran efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam memeriksa dan menyetujui anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar untuk pembuat anggaran untuk “bermain” dengan sistem–dimana, beberapa manajer akan dengan mudah memasukkan anggaran atau anggaran yang berisi pinjaman yang berlebihan untuk kemungkinan yang ada.

Departemen Anggaran

Departemen anggaran mempunyai kesulitan tertentu dalam masalah tingkah laku. Hal itu harus dapat menganalisis anggaran secara detail, dan harus yakin bahwa anggaran dipersiapkan dengan baik dan informasi yang ada akurat. Untuk mencapai tugas ini, departemen anggaran kadang harus bertindak dengan jalan dimana manajer merasa terancam atau dimusuhi.

V. Teknik – Teknik Kuantitatif

Simulasi

Simulasi adalah metode yang membuat model dari situasi yang sebenarnya dan memanipulasi model ini dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa kesimpulan tentang situasi yang sebenarnya. Persiapan dan pemeriksaan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan apa efek dari beberapa tipe perubahan yang berbeda dan akan mendapatkan jawabannya seketika.

Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah poin perkiraan yang mana, jumlah tunggal “yang paling sering”. Sebagai contoh, perkiraan penjualan dinyatakan dalam angka tertentu per unit dari tiap tipe produk yang akan dijual. Poin perkiraan sangat penting untuk tujuan pengontrolan. Untuk tujuan perencanaan, bagaimanapun juga, jarak probabilitas yang keluar mungkin dapat lebih menolong. Setelah anggaran disetujui, hal itu mungkin dengan model komputer untuk menggantikan distribusi probabilitas untuk tiap poin perkiraan. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari keuntungan yang diharapkan dapat membantu dan dikalkulasikan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut proses Monte Carlo.

BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN

SUMMARY : I. Hakikat Anggaran * Hubungan dengan perencanaan strategis * Perbedaan dengan prediksi * Kegunaan anggaran * Isi dari anggaran * Kategori anggaran operasi II. Anggaran Lain-Lain * Anggaran modal * Anggaran neraca * Anggaran laporan arus kas * Manajemen berdasarkan tujuan III. Proses Penyusunan Anggaran * Organisasi * Penerbitan pedoman * Usulan awal anggaran * Negosiasi * Tujuan dan persetujuan * Revisi anggaran * Anggaran kontijensi IV. Aspek-Aspek Keperilakuan * Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran * Tingkat kesulitan dari target anggaran * Keterlibatan manajemen senior V. Teknik-Teknik Kuantitatif * Simulasi * Estimasi probabilitas
BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN

Disusun Oleh : 1. Dandy Setya Anggara (0231 2. Widiastari Shabrina P (023100172) 3. Debby Putri Setyabudi (023100173)

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TRISAKTI 2012/2013