Studienarbeit

im Fach Strategisches Management

Balanced Scorecard – Analyse der Implementierung im Hochschulbereich

Verfasserin/Verfasser:

Betreuerin:

Abgabetermin:

Manuel Surnic Matrikelnummer: 3051016 Semester: MBW1

Bayerwaldstr. 2b, 93073 Neutraubling Prof. Dr. Thomas Groll 22.12.2015

Inhaltsverzeichnis

1

Einführung und Definition ............................................................................................................... 1

2

Balanced Scorecard – Analyse der Implementierung im Hochschulbereich ................................... 2 2.1 2.2

Anwendung an der Jaume I University / Pompeu Fabra University, Spanien .......................... 4

2.3 3

Anwendung am Imperial College London, Großbritannien ...................................................... 2

Anwendung an der University of Kelaniya, Sri Lanka..................................................... .......... 6

Diskussion und Fazit der Ergebnisse ............................................................................................... 8

Literaturverzeichnis .............................................................................................................................. 10

1. Einführung und Definition

Diese Studienarbeit befasst sich mit der Analyse wissenschaftlicher Journals zum Thema Balan-­‐ ced Scorecard im Hochschulbereich. Um eine theoretische Basis für die nachfolgenden Ausfüh-­‐ rungen zu schaffen, erfolgen zunächst die Begriffsbestimmung und eine kurze Erläuterung des Balanced-­‐Scorecard-­‐Konzepts.

Das Anfang der 90er Jahre von Robert Kaplan und David Norton vorgestellte Balanced-­‐ Score-­‐ card-­‐Konzept ist ein Instrument des strategischen Managements, das der Strategiekommuni-­‐ kation und -­‐umsetzung dient. Im Mittelpunkt des Konzepts steht die Messung des Erfolgs einer Unternehmung aus verschiedenen Blickwinkeln. Neben der klassischen finanziellen Perspekti-­‐ ve werden gleichrangig eine interne Prozess-­‐, eine Kunden-­‐ sowie eine Lern-­‐ und Entwick-­‐ lungsperspektive berücksichtigt.1 Dabei sind für alle Perspektiven strategische Ziele, Messgrö-­‐ ßen und Zielwerte zu definieren sowie Maßnahmen zu spezifizieren, die zur Zielerreichung beitragen. Charakteristisch für die Balanced Scorecard ist die angestrebte Ausgewogenheit (Balance) zwischen den genannten, zu betrachtenden Perspektiven eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Diesbezüglich werden unterschiedliche monetäre und nicht-­‐monetäre Kennzahlen, die entsprechenden kurz-­‐ und langfristigen Zielsetzungen sowie extern ausgerich-­‐ tete Messgrößen und interne Anforderungen anhand von Ursachen-­‐Wirkungs-­‐Beziehungen in einer sogenannten Strategy Map miteinander verknüpft. 2

1

Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Using the balanced scorecard as a strategic management system, in: Har-­‐ vard Business Review, Vol. 74, No. 1, 1996, S.75-­‐85. 2 Vgl. Kaplan, R., Norton, D., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It., in: Harvard Business Re-­‐ view, Vol. 78, No. 5, 2000, S.167-­‐176.

1

2. Balanced Scorecard – Analyse der Implementierung im Hochschulbereich 2.1 Anwendung am Imperial College London, Großbritannien

Der Autor Simon P. Philbin beschäftigt sich im Rahmen seiner Abhandlung Design and imple-­‐ mentation of the Balanced Scorecard at a university institute mit der Frage, inwieweit das Ma-­‐ nagement von industriegestützten Hochschulinstituten durch die Implementierung eines inte-­‐ grierten Kennzahlensystems auf Basis der Balanced Scorecard verbessert werden kann.3 Als Untersuchungsobjekt dient hierbei das Institute of Shock Physics des Imperial College London, das im Anschluss an eine Großinvestition eines Industrieunternehmens gegründet wurde. Im Vergleich zu traditionellen Hochschulfakultäten sehen sich industriegestützte Institute spezifi-­‐ schen Herausforderungen gegenüber, insbesondere in Bezug auf die Koordination der For-­‐ schung und die gleichzeitige Notwendigkeit, die Anforderungen der Stakeholder, vor allen Din-­‐ gen der industriellen Sponsoren, zu erfüllen.4 Dazu zählen unter anderem die Generierung von Kennzahlen, die den wissenschaftlichen Fortschritt des Instituts aufzeigen, oder die Dokumen-­‐ tation der Forschungsschwerpunkte, um die Ausrichtung der technischen Zielsetzungen zu identifizieren. Zudem besteht seitens der Industriepartner großes Interesse an der Entwicklung intellektuellen Kapitals am Institut. Ein hohes Ausbildungs-­‐, bzw. Trainingsniveau der Studie-­‐ renden sowie Doktoranten bedeutet eine verbesserte Möglichkeit hinsichtlich der Rekrutie-­‐ rung zukünftiger, hochqualifizierter Mitarbeiter.5

Um den Anforderungen entsprechend gerecht zu werden, wurde vor dem Hintergrund einer intensiven Literaturrecherche die Implementierung der Balanced Scorecard als strategisches Management-­‐Instrument eingeleitet. Die Strategy Map stellt dabei den Ausgangspunkt des Balanced-­‐Scorecard-­‐Designs dar. Als visuelle Repräsentation der Institutsstrategie hilft sie da-­‐ bei, die Interessen der Stakeholdergruppen zu definieren und Ursachen-­‐Wirkungs-­‐
Zusammenhänge
darzustellen.6 Im Anschluss an die Strategy Map wurden in Anlehnung an Kaplan/Norton die Standardperspektiven der Balanced Scorecard angepasst, um mit den Ge-­‐ gebenheiten des Hochschulinstituts zu kongruieren.7

3

Vgl. Philbin, S., Design and implementation of the Balanced Scorecard at a university institute, in:

Measuring Business Excellence, Vol. 15, No. 3, 2011, S.34-­‐45. 4 Vgl. Bozeman, B., Boardman, P.C., Managing the New Multipurpose, Multidiscipline University Rese-­‐ arch Centers: Institutional Innovation in the Academic Community, IBM Center for the Business of Government, 2003.

5 Vgl. Philbin (2011), S.37. 6 Vgl. Kaplan/Norton (2000), S.167-­‐176. 7 Vgl. Kaplan, R., Norton, D., The Balanced Scorecard – measures that drive performance, in: Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, 1992, S.71-­‐79.

2

Infolgedessen fiel die Entscheidung auf die Perspektiven Finance, People development, Institu-­‐ te capability und Research Output. Die Interessen der Stakeholder hinsichtlich Bildung und Ausbildung werden dabei durch die Perspektive People development unterstrichen. Im Rah-­‐ men dieses Blickwinkels werden verschiedene Aspekte des geistigen Kapitals berücksichtigt. Hierzu zählen unter anderem Informationen hinsichtlich der persönlichen Entwicklung von Forschern und Studenten, oder auch nachweisliche Erfolge bestimmter Ausbildungsmethoden. Institute capability basiert auf der Identifikation wichtiger interner Ressourcen, die dem Insti-­‐ tut zur Verfügung stehen, während Research Output greifbare Ergebnisse beinhaltet, bei-­‐ spielsweise in Form von wissenschaftlichen Journals sowie Fachbüchern. Die von Ka-­‐ plan/Norton übernommene Perspektive Finance reflektiert schließlich finanzwirtschaftliche Informationen wie verfügbare Mittel zur Programmförderung und finanzielle Hebelwirkungen durch externe Zuflüsse.8 Insgesamt enthält die Scorecard in dieser Fallstudie 15 spezifische, über die vier Perspektiven verteilten Reports, mit deren Hilfe eine schnelle Beurteilung des Instituts anhand von finanziellen und nicht-­‐finanziellen Leistungsmaßstäben möglich wird. Nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Design eines Scorecard-­‐Reports beispielhaft für das financial leverage (Perspektive Finance) des Instituts. Der Bericht enthält eine kumulative Bewertung hinsichtlich der zusätzlichen Einnahmen, die dem Institut neben den primären Mit-­‐ teln aus dem Industriesponsoring zugeflossen sind.

Quelle: Philbin (2011), S.41.

Im letzten Schritt der Implementierung erfolgte der Aufbau einer zentralen Sammelstelle von Daten und Informationen der Reports, was zur Übersichtlichkeit und zur effizienteren Nutzung der gewonnen Erkenntnisse beiträgt . Erleichtert wurde dieser Schritt durch die Verwendung von Standardsoftware, in diesem Fall die Datenbankoption Access von Microsoft. Als Gründe hierfür lassen sich die weite Verbreitung und die einfache Handhabung anführen.9

8
9

Vgl. Philbin (2011), S.39-­‐40.

Vgl. Philbin (2011), S.40-­‐41.

3

2.2 Anwendung an der Jaume I University / Pompeu Fabra University, Spanien

Yolanda Ramirez legt den Fokus Ihrer Arbeit New management in Spanish universities: Introdu-­‐ cing balanced scorecard auf die Erforschung und Begründung des möglichen Nutzens einer Balanced Scorecard hinsichtlich Identifikation, Messung und Steuerung von immateriellen Vermögenswerten an Universitäten.10 Überprüft wird dies anhand der jeweiligen Implemen-­‐ tierung einer Balanced Scorecard an zwei öffentlichen Universitäten in Spanien. Im Allgemei-­‐ nen müssen sich europäische Universitäten bereits seit dem Ende des letzten Jahrzehnts mit starken Transformationsprozessen auseinandersetzen, die die Hochschulbildung und For-­‐ schung im Wesentlichen transparenter und wettbewerbsfähiger gestalten, sich jedoch als her-­‐ ausfordernd erweisen. Als Beispiel lässt sich der sogenannte Bologna-­‐Prozess anführen, der auf eine europaweite Harmonisierung von Studiengängen und –abschlüssen abzielt. 11 Er-­‐ schwert wird die Situation ferner durch einen zunehmenden Wettbewerb, bedingt durch die wachsende Anzahl an privaten und öffentlichen Hochschuleinrichtungen, die Bildung aus den Unternehmen heraus (Corporate Universities) sowie wachsende Stakeholder-­‐Ansprüche.

Diesen Umständen entsprechend gilt die Messung und Steuerung der immateriellen Vermö-­‐ genswerte für Universitäten als grundlegende Aufgabe, um im Wettbewerb erfolgreich zu be-­‐ stehen.12 Zu den wertvollsten Ressourcen zählen unter anderem die Forscher, Manager und Studenten zusammen mit ihren organisatorischen Prozessen und Beziehungsnetzwerken. Die-­‐ se Ressourcen sind Teil des so genannten Intellectual Capitals, mit denen Universitäten trotz der hohen Bedeutung nur selten in spezifischer Weise umgehen.13 Ramirez‘ Theorie in dieser Abhandlung besagt: Wem es gelingt, sein Intellectual Capital zu messen und zu steuern, kann sich bietende Gelegenheiten besser nutzen als die Konkurrenz und dadurch zukünftige Gewin-­‐ ne entstehen lassen.14 Als hierfür geeignetes Instrument wird die Balanced Scorecard betrach-­‐ tet. Begründet wird diese Entscheidung mit der Tatsache, dass bereits mehrere Universitäten die Balanced Scorecard erfolgreich als Management-­‐ und Reporting-­‐Methode für ihr geistiges Kapital nutzen.

10

Vgl. Ramirez, Y., New management in Spanish universities: Introducing balanced scorecard, in: Int. J. Learning and Intellectual Capital, Vol. 8, No. 4, 2011, S.359-­‐377. 11 Vgl. Pechar, H., Bildungsökonomie und Bildungspolitik, Münster 2006, S.122. 12 Vgl. Ramirez (2011), S.363. 13 Vgl. Leitner, K.H., Warden, C., Managing and reporting knowledge-­‐based resources and processes in research organisations: specifics, lessons learned and perspectives, in: Management Accounting Re-­‐ search, Vol. 15, No. 1, 2004, S.33-­‐51. 14 Vgl. Ramirez (2011), S.362.

4

Weiterhin profitieren Hochschulen von der ausgewogenen Basis auf der die Balanced Score-­‐ card aufbaut, da sie die Mission und Ziele der Organisation mit einschließt und nicht nur auf finanzielle Indikatoren ausgerichtet ist.15

Die Balanced-­‐Scorecard-­‐Implementierung an der The Jaume I University (JIU) erfolgte auf Basis eines Planing Base Documents, das insgesamt sechs grundlegende Elemente enthält. Zunächst werden Mission und Vision der Organisation definiert. Darauf aufbauend erfolgt die Bestim-­‐ mung der allgemeinen strategischen Zielsetzungen und der dafür notwendigen Schlüsselfakto-­‐ ren zum Erfolg. Schließlich werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard benannt, eine Strategy Map erstellt sowie spezifische Kennzahlen für die jeweiligen Blickwinkel festgelegt und entsprechend den immateriellen Werten entwickelt. Analog zu den Erkenntnissen des ersten untersuchten Journals wurden die vier ursprünglichen Perspektiven von Ka-­‐ plan/Norton16 auch in diesem Fallbeispiel angepasst, dieses Vorgehen jedoch nicht weiter be-­‐ gründet. Die Entscheidung fiel auf resources (Finanzperspektive), environment (Kundenper-­‐ spektive), innovation and value creation (interne Prozessperspektive) sowie persons (Lern-­‐ und Entwicklungsperspektive).17

An der Pompeu Fabra University entwickelte sich das finale Design der Balanced Scorecard divergent zu den bisherigen Ausführungen. Den Ausgangspunkt stellte die notwendige Imple-­‐ mentierung eines strategischen Plans dar, der das Interesse der Universität hinsichtlich einer Verbesserung der Verwaltung mit Hilfe neuer und leistungsfähigerer Management-­‐Tools her-­‐ vorhebt.18 Daraufhin wurden insgesamt 40 verschiedene Balanced Scorecards für die jeweili-­‐ gen Organisationsabteilungen der Universität, wie beispielsweise die einzelnen Fakultäten, erstellt. Schrittweise erfolgte im Anschluss daran die Zusammenfassung der Scorecards auf eine höhere Organisationsebene und daraus letztlich das Design der Balanced Scorecard für die Universität als Ganzes. Analog zur JIU wurden für jede der vier Perspektiven Erfolgs-­‐
Schlüsselfaktoren
definiert und entsprechende Kennzahlen entworfen, die es ermöglichen, deren Entwicklung darzustellen. Die Berechnung der Kennzahlen sollte dabei auf möglichst objektive und nachvollziehbare Weise erfolgen. Als notwendig erweisen sich in diesem Zu-­‐ sammenhang eine klare Definition der Kennzahlen, genaue Vorgaben hinsichtlich deren Be-­‐ rechnung und die Bestimmung von verantwortlichen Personen, zum einen in Bezug auf den Dateninput und zum anderen auf die Datenauswertung.

15

Vgl. Warden, C., Managing and reporting intellectual capital: new strategic challenges for HERO’s, in: IP Helpdesk Bulletin, No. 8, 2003. 16 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S.75-­‐85. 17 Vgl. Ramirez (2011), S.369. 18 Vgl. Ramirez (2011), S.371.

5

Anschließend sind spezifische Zielsetzungen und wirtschaftliche Maßnahmen für das Erreichen dieser Maßgaben auszuarbeiten.19 Nachfolgende Abbildung zeigt den Auszug einer Balanced Scorecard beispielhaft für die Division „International Relationship Service“.

Quelle: Ramirez (2011), S.373.

2.3 Anwendung an der University of Kelaniya, Sri Lanka

Wesentliche Zielsetzung des Journals Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into Action. A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka ist die Vorstellung von Balanced-­‐
Scorecard-­‐Techniken,
die der Förderung der Unternehmensplanerstellung und des Reali-­‐ sierungsprozesses an Universitäten in Sri Lanka dienen.20 Durchgeführt wurde die Studie in Zusammenarbeit mit der University of Kelaniya, an welcher die beiden Autoren Sena-­‐ ratha und Patabendige als Forscher tätig sind. Die exploratorische Arbeit basiert auf der Analyse und der Zusammenfassung des aktuellen Wissensstandes zum Thema Balanced Scorecard. Um diese für Non-­‐Profit-­‐Organisationen, wie öffentliche Universitäten, geeignet zu gestalten, folgten die Autoren dem Vorschlag von Kaplan/Norton hinsichtlich eines modifizierten Aufbaus der ursprünglichen Balanced-­‐Scorecard-­‐Perspektiven.21

19

Vgl. Ramirez (2011), S.372-­‐373.

Vgl. Senaratha, S., Patabendigeb, S., Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into Action. A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka., in: Procedia – Social and Behavioral Sciences, Vol. 172, 2015, S.278-­‐285. 21 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S.75-­‐85. 20

6

Um sich an die Gegebenheiten höherer Bildungseinrichtungen anzupassen, wurde die Per-­‐ spektive Stakeholder als erweiterte Kundenperspektive genutzt, da neben dem Manage-­‐ ment der Organisation und externen Geldgebern eine zunehmende Anzahl an Anspruchs-­‐ gruppen beachtet werden müssen. Die Perspektive Lernen und Entwicklung wurde ersetzt durch Innovation & Learning. Ferner wurde die finanzielle Perspektive in Resources Manage-­‐ ment umbenannt. Obgleich finanzielle Ziele nicht das Hauptaugenmerk einer öffentlichen Uni-­‐ versität darstellen, sind Finanzmittel dennoch in ausreichender Höhe notwendig, um erfolg-­‐ reich zu agieren.22 Dementsprechend wird das Ressourcenmanagement in dieser Fallstudie als Wegbereiter für die Bedürfnisse der Stakeholder und zur Erfüllung der Mission ange-­‐ sehen. Die interne Prozessperspektive wurde letztlich ohne Modifikation übernommen. Für jeden Blickwinkel wurden mithilfe quantitativer und qualitativer Analysen (Triangulation) entsprechende Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zur Zielerreichung entwickelt. Ergänzt wur-­‐ de die Balanced Scorecard in diesem Fallbeispiel mit der Definition von insgesamt fünf strate-­‐ gischen Themen, die anhand des Corporate Plan 2014-­‐2018 erarbeitet wurden. Dieser Corpo-­‐ rate Plan basiert auf einer Stärken-­‐Schwächen-­‐Analyse und bekräftigt die politischen Leitlinien der Regierung und des Ministeriums für höhere Bildung. Zu den strategischen Themen an der University of Kelaniya zählen die Schaffung einer hochqualitativen und flexiblen Lehr-­‐ und Ler-­‐ numgebung (Quality and flexible education), die Etablierung einer weltweit angesehenen For-­‐ schungskultur (Research Excellence), die Erweiterung des wirtschaftlichen und sozialen Enga-­‐ gements (Community Engagement), eine effektive Organisationsarbeit (Organizational Excellence) und schließlich eine Vielfalt an Studenten hinsichtlich ihrer Herkunft, ihrer Meinun-­‐ gen, politischen Einstellungen, oder auch allgemeinen Fähigkeiten (Diversity Enrichment).

Das Ergebnis der Kombination aus Balanced Scorecard und strategischen Themen führte letzt-­‐ lich zu einem übersichtlichen Unternehmensplan, dem sogenannten one page corporate plan, der auf insgesamt nur einer Seite die einzelnen Perspektiven der Scorecard mit den jeweiligen strategischen Themen in einer Matrix verbindet. 23 Nach Aufbau des einseitigen Unterneh-­‐ mensplans wurde eine Strategy Map als Leitfaden für dessen Implementierung erstellt. Die Strategy Map verdeutlicht, wie die Ziele der einzelnen strategischen Themen miteinander ver-­‐ knüpft sind, was letztlich zu einer effektiveren und schnelleren Kommunikation zwischen den an der Implementierung beteiligten Personen führte.24

22

Vgl. Senaratha/Patabendigeb (2015), S.281.

Vgl. Senaratha/Patabendigeb (2015), S.281-­‐282. 24 Vgl. Senaratha/Patabendigeb (2015), S.283. 23

7

3. Diskussion und Fazit der Ergebnisse

Die Analyse der Journals in dieser Studienarbeit zeigt: das Instrument der Balanced Scorecard ist grundsätzlich auf Hochschulen übertragbar. Bei der Umsetzung im Hochschulbereich ist jedoch eine meist sehr individuelle Anpassung hinsichtlich der Wahl der Perspektiven erkenn-­‐ bar, die auf die spezifischen Gegebenheiten und Ziele einer Hochschule zurückzuführen ist.25

Kritiker argumentieren nicht selten, eine Hochschule könne man nicht, oder nur schwer mit einem Unternehmen vergleichen. Dennoch kann eine Universität oder Hochschule als Produ-­‐ zent gesehen werden, der die Verbreitung und Produktion von Wissen als betrieblichen Zweck verfolgt. Gerade durch die ausgewogene Betrachtung der verschiedenen Blickwinkel, die nicht-­‐ monetäre Kennzahlen, bzw. immaterielle Vermögenswerte miteinschließt, kann eine Balanced Scorecard auch im Hochschulbereich Anwendung finden.26 Wie bereits erläutert, stellt das Erreichen der finanziellen Ziele nicht die oberste Priorität einer Hochschule dar. Ausreichende finanzielle Mittel bilden vielmehr die Grundlage der Arbeit, um die Ansprüche der Stakeholder und die Mission, respektive Vision der Organisation zu erfüllen.27 Weiterhin zeigen die Erfahrungen, dass die Definition der strategischen Zielsetzung eine Grundvoraussetzung für die Implementierung der Balanced Scorecard darstellt. Zugleich sind neben den Zieldefinitionen der jeweiligen Perspektiven, die korrespondierenden Leistungsin-­‐ dikatoren, konkrete Vorgaben bezüglich des Planungszeitraums sowie Maßnahmen zur Errei-­‐ chung der Zielwerte zu bestimmen. Die definierten Leistungsindikatoren ermöglichen über einen andauernden Feedback-­‐Prozess die gegebenenfalls notwendige Anpassung der strategi-­‐ schen Ziele, was dem langfristigen Erfolg der Organisation dienlich ist.

In Bezug auf den ersten Artikel können zusammenfassend konkrete Vorteile der Scorecard-­‐
Nutzung
innerhalb des Instituts genannt werden. Die Datennutzung konnte durch eine zentrale Sammelstelle vereinfacht und effizienter gestaltet werden. Ferner bieten die Scorecard-­‐
Reports
konkrete Angaben zur Entwicklung der Institutsforschung und des Lehrpotentials, was zu einer verbesserten Entscheidungsfindung beiträgt. Die Möglichkeit, die Leistung des Insti-­‐ tuts anhand von monetären und nicht-­‐monetären Perspektiven zu bewerten, erfüllt die Anfor-­‐ derungen der wichtigsten Stakeholder, einschließlich der industriellen Sponsoren.

25

Vgl. Taylor, J., Baines, C., Performance management in UK universities: implementing the Balanced Scorecard., in: Journal of Higher Education Policy and Management, Vol. 34, 2012, S.115-­‐117. 26 Vgl. Schultz, V., Seidler, H., Produkthaushalt und kaufmännisches Rechnungswesen im Hochschulbe-­‐ reich. Ein Erfahrungsbericht., in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 5, 2007, S.83-­‐99. 27 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S.75-­‐85.

8

Im Vergleich dazu führen die aus den Fallstudien gewonnen Erkenntnisse des zweiten Artikels zu einer exploratorischen Basis, die zeigt, wie Universitäten in Spanien die Bewertung und Steuerung ihres Intellectual Capitals durchführen. Als notwendiger Ausgangspunkt sind dem-­‐ nach die Definition und die Kommunikation der strategischen Ziele der Organisation zu nen-­‐ nen. Im Anschluss daran werden immaterielle Vermögenswerte in Bezug auf diese Ziele identi-­‐ fiziert. Anschließend werden diverse Kennzahlen definiert und entsprechend den immateriel-­‐ len Vermögenswerten entwickelt. Letztlich bedarf es einer regelmäßigen Überprüfung des Modells, um sich an neue Herausforderungen anzupassen. Universitäten können mithilfe von aktualisierten Kennzahlen und Feedback der Stakeholder ihre Leistungen bewerten und gege-­‐ benenfalls ihre Strategien überdenken.

Im Rahmen des dritten Artikels konnte die modifizierte Balanced Scorecard als Methode so-­‐ wohl zur Steigerung der Effektivität hinsichtlich der Erstellung eines ausgeglichenen Unter-­‐ nehmensplans als auch zu dessen Kommunikation an die, an der Implementierung beteiligten, Personen beitragen. Weiterhin dient die Balanced Scorecard in Kombination mit einer Strategy Map als visuelles Werkzeug, das die Ziele und Unternehmenswerte auf Grundlage einer Ursa-­‐ chen-­‐Wirkungs-­‐Beziehung miteinander verknüpft und den erläuterten strategischen Themen

der Universität zuordnet. Somit trägt der modifizierte Balanced-­‐Scorecard-­‐Ansatz dazu bei, den strategischen Managementprozess der Unternehmensplanung zu verbessern. Ferner kann er als Diagnosemodell verwendet werden, um die Effizienz der Unternehmensplanung an an-­‐ deren Hochschulen, insbesondere in Sri Lanka, zu untersuchen.

Schlussendlich ist festzuhalten, dass die analysierten Journals insbesondere die Vorteile einer Balanced-­‐Scorecard-­‐Implementierung aufzeigen, die in der Literatur diskutierten Schwächen zum Großteil jedoch außer Acht lassen. Die gewählten Kennzahlen spiegeln immer nur einen Ausschnitt der Realität wider und sind somit eine Abstraktion der Wirklichkeit.28 Durch die in der Konzeptphase der Balanced Scorecard stattfindende Selektion bestimmter Kennzahlen besteht die Gefahr, etwaige wichtige Faktoren nicht zu berücksichtigen. Werden dagegen im Zuge des Entwicklungsprozesses zu viele Kennzahlen geschaffen, kommt es „letztendlich zu einer Übersteuerung der gesamten Organisation“.29 Ferner ist es oftmals schwierig, die gerade im Hochschulbereich relevanten weichen Faktoren wie z.B. Kommunikationsfähigkeit anhand von Kennzahlen korrekt abzubilden.

28

Vgl. Hufnagl, W., Die Balanced Scorecard zur Steuerung von For-­‐ und Non-­‐Profit Organisationen: Un-­‐ terschiede und Gemeinsamkeiten; Anwendungsbeispiele, Hamburg 2008, S.12-­‐15. 29 Hufnagl (2008), S.15.

9

Literaturverzeichnis

Bozeman, B., Boardman, P.C., Managing the New Multipurpose, Multidiscipline University Research Centers: Institutional Innovation in the Academic Community, IBM Center for the Business of Government, 2003.

Hufnagl, W., Die Balanced Scorecard zur Steuerung von For-­‐ und Non-­‐Profit Organisationen: Unterschiede und Gemeinsamkeiten; Anwendungsbeispiele, Hamburg 2008.

Kaplan, R., Norton, D., Having Trouble with Your Strategy? Then Map It., in: Harvard Business Review, Vol. 78, No. 5, 2000, S.167-­‐176.

Kaplan, R., Norton, D., The Balanced Scorecard – measures that drive performance, in: Har-­‐ vard Business Review, Vol. 70, No. 1, 1992, S.71-­‐79.

Kaplan, R., Norton, D., Using the balanced scorecard as a strategic management system, in: Harvard Business Review, Vol. 74, No. 1, 1996, S.75-­‐85.

Leitner, K.H., Warden, C., Managing and reporting knowledge-­‐based resources and processes in research organisations: specifics, lessons learned and perspectives, in: Management Ac-­‐ counting Research, Vol. 15, No. 1, 2004, S.33-­‐51.

Pechar, H., Bildungsökonomie und Bildungspolitik, Münster 2006.

Philbin, S., Design and implementation of the Balanced Scorecard at a university institute, in:

Measuring Business Excellence, Vol. 15, No. 3, 2011, S.34-­‐45.

Ramirez, Y., New management in Spanish universities: Introducing balanced scorecard, in: Int. J. Learning and Intellectual Capital, Vol. 8, No. 4, 2011, S.359-­‐377.

Schultz, V., Seidler, H., Produkthaushalt und kaufmännisches Rechnungswesen im Hochschul-­‐ bereich. Ein Erfahrungsbericht., in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 5, 2007, S.83-­‐99.

Senaratha, S., Patabendigeb, S., Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into Action. A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka., in: Procedia – Social and Behavioral Sciences, Vol. 172, 2015, S.278-­‐285.

Taylor, J., Baines, C., Performance management in UK universities: implementing the Balanced Scorecard., in: Journal of Higher Education Policy and Management, Vol. 34, 2012, S.111-­‐124.

Warden, C., Managing and reporting intellectual capital: new strategic challenges for HERO’s, in: IP Helpdesk Bulletin, No. 8, 2003.

10