1.

Hoe staat Bayonne Packaging er voor?

Met Bayonne Packaging gaat het momenteel niet goed. Aan de hand van een aantal punten willen we de problemen analyseren en met een aanbeveling komen voor Dave Rand, de CEO van Bayonne Packaging, Inc.

( A ) Wat is de huidige operationele strategie van Bayonne Packaging?
Bayonne Packaging levert alle diensten die nodig zijn om een innovatief en complex verpakkingsmateriaal te maken. Dit begint met het ontwerpen en eindigt met het leveren van het eindproduct. Deze zijn allemaal toegespitst op de specifieke wensen van de industriële klant. In het begin was zij vooral gericht op promotiemateriaal, software verpakkingen, luxe dranken etc. Na het bijna volledig wegvallen van de software verpakkingen, heeft Bayonne zich noodgedwongen in nieuwe markten moeten begeven. Daarbij heeft zij haar sterkten, innovatief en moeilijk ontwerp en de mogelijkheid tot vouwen en lijmen van complexe papiervormen, kunnen uitspelen. Zij richt zich op klanttevredenheid en kan gepositioneerd worden onder operational excellence. Hierbij zijn de volgende aspecten van belang: kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten.

( B ) Hoe kan de Operations & Supply Chain prestatie worden gekwantificeerd?
 Betrouwbaarheid o Het percentage leveringen dat in zijn geheel op tijd bij de klant is geleverd per periode o Aantal keren dat er met een klant over een nieuwe leverdatum wordt gecommuniceerd met reden waarom. (Door Bayonne veroorzaakt of op de wens van de klant). Kwaliteit o Het percentage uitval bij de kwaliteitscontrole per periode o Het percentage teruggestuurde producten door de klant per periode o Het percentage producten met missende lijmranden per periode o Het percentage producten met overtollige lijm per periode o Het percentage producten dat een extra toevoeging mist per periode Snelheid o Percentage geclusterde orders per machine per periode o Gemiddelde insteltijd per machine per periode o Inactieve uren vanwege onderhoud per machine per periode Flexibiliteit o Aantal verschillende producten dat Bayonne levert o Aantal marktsegmenten dat Bayonne belevert o Verandering leverdatum op verzoek van de klant Kosten o Bezettingsgraad per machine per periode o Marge per product per periode o EBIT per periode









3

( C ) Hoe presteert Bayonne Packaging op de prestatie indicatoren?
Betrouwbaarheid In oktober was meer dan 20% van de leveringen te laat, waarbij twee jaar geleden de grens van 5% al als te hoog werd ervaren. Kwaliteit 6% van de producten had een defect vanwege lijm problemen en zijn vernietigd. Daarnaast is 1% van de uitgeleverde producten door de klanten afgekeurd om dezelfde reden. Verder waren er nog wat kleine problemen met betrekking tot extra toevoegingen die ontbreken. Snelheid Bayonne zou veel sneller haar orders door het productieproces kunnen voeren, indien het bestaande computerprogramma juist gevoed wordt en de diverse afdelingen zich houden aan het schema. Doordat klanten al weten dat de leveringsdatum onder druk staat, proberen zij via de verkoper prioriteit voor hun order te krijgen. Daardoor moeten machines vaker dan nodig worden omgesteld, wat de snelheid niet ten goede komt. Flexibiliteit Het bedrijf is zeer flexibel in het tegemoet komen van de diverse wensen van de klanten ten aanzien van de producten en kan deze ook omzetten. Daarnaast is zij in staat nieuwe markten te ontsluiten en daarvoor nieuwe methodes te ontwikkelen. Kosten De kosten van de verkochte goederen zijn de laatste drie maanden drastisch gestegen tot 90,7%. Vooral veroorzaakt door een toename van de vernietiging van producten (scrap) en de directe arbeidskosten. Ook de administratie en verkoopkosten waren in de maand oktober, extreem hoog.

( D ) Hoofdproblemen bij de het uitvoeren van de operationele strategie
De problemen liggen op het vlak van de betrouwbaarheid en de kwaliteit van de levering met als gevolg te hoge kosten. Doordat er veel deelleveringen plaatsvinden en het controle exemplaar bij de eerste levering wordt opgeborgen, is kwaliteitscontrole van de tweede deellevering eigenlijk niet goed uit te voeren. Dat kan een oorzaak zijn van het terugsturen van producten door de klant. Het niet op tijd leveren heeft enorme imagoschade voor Bayonne. De verkopers moeten hierdoor extra tijd investeren in het goed maken van de fouten en het kost hun meer moeite om de bestaande klanten over te halen opnieuw orders bij Bayonne te plaatsen. Dit heeft ook zijn weerslag op het aantrekken van nieuwe klanten. De administratie is ook dubbel zo lang bezig, want het moet steeds correcties maken voor reeds uitgestuurde producten, zowel in de interne administratie als door middel van credit facturen. Het bestaande informatiesysteem voldoet niet aan de eisen van de diverse afdelingen en wordt daarom niet of nauwelijks gebruikt. Daardoor opereren de afdelingen onafhankelijk van elkaar met als gevolg een ophoping van orders op de ene plek en overcapaciteit op de andere.

4

2.

Analyse en beoordeling van het operatiesysteem

( A ) Huidige bezettingsgraad
Afdeling Composition Sheet Print Die-cut Fold & Glue Fold & Glue Fold & Glue Machine (plates) Jagenburg sheeter (sheets) Heidelberg press (sheets) Bobst die-cut (sheets) Royal or Queen (pieces) Staude (pieces) 3A Window / patch (pieces) Aantal mach. 1 1 2 2 3 4 2 Max. Totaal aantal Totaal aantal aantal uren uren per uren alle alle machine machines machines 255 255 347 279 348 272 156 179 179 279 696 544 468 716 358 347 694 694 1.041 1.388 694 Bezettingsgraad 73,49% 80,40% 100,29% 78,39% 44,96% 51,59% 51,59%

Maximaal aantal werkbare uren in de maand oktober is: 347
Zoals uit het overzicht blijkt is de afdeling Print met de machine Heidelberg, de afdeling waar het knelpunt zich bevind in de organisatie. Deze afdeling heeft een bezettingsgraad van meer dan 100%, en krijgt dus meer aangeboden dan ze daadwerkelijk kunnen verwerken. In verhouding met de andere afdelingen ligt de bezettingsgraad een stuk hoger.

5

( B ) Capaciteit bij de afdeling Die-Cut
In deze paragraaf worden diverse scenario’s berekend met betrekking tot de capaciteit op de afdeling Die-Cut. De volgende scenario’s worden berekend, waarbij het uitgangspunt is dat er 30.000 stuks per dag worden verwerkt: ( i ) geen van de orders kunnen worden samengevoegd; ( ii ) paren van orders kunnen worden samengevoegd; ( iii ) alle orders kunnen worden samengevoegd. Veronderstel dat er 15 beschikbare werkuren per dag zijn en dat de gemiddelde insteltijd 2,5 uur duurt. De Bobst verwerksnelheid is 0,0075 minuten per vel en er zijn drie stuks per vel.

Scenario ( i ) Productieorder Productietijd per 3 stuks Productietijd per 1 stuks Productietijd bij 30.000 stuks Insteltijd 2,5 uur Productietijd per order Werkbare uren per dag is 150 Te verwerken orders per dag Totaal te verwerken aantallen Scenario ( ii ) Productieorder Productietijd per 3 stuks Productietijd per 1 stuks Productie samengevoegd als serie van Productietijd bij serie van 60.000 stuks Insteltijd 2,5 uur Totale productietijd serie Werkbare uren per dag is 150 Te verwerken series per dag (60.000 stuks) Totaal te verwerken aantallen Scenario ( iii ) Productieorder Productietijd per 3 stuks Productietijd per 1 stuks Werkbare uren per dag is 150 Insteltijd 2,5 uur Totale werkbare productie Totaal te verwerken aantallen

30.000 0,0075 0,0025 75 150 225 900 4 120.000

stuks minuten minuten minuten minuten minuten minuten stuks

30.000 0,0075 0,0025 60.000 150 150 300 900 3 180.000

stuks minuten minuten stuks minuten minuten minuten minuten

stuks

30.000 0,0075 0,0025 900 150 750 300.000

stuks minuten minuten minuten minuten minuten stuks

6

( C ) Het onderbreken van orders
Het gebeurt met enige regelmaat dat er orders worden onderbroken in het productieproces op de Fold & Glue afdeling. Aan de hand van een tweetal vragen willen we de gevolgen van deze onderbrekingen inzichtelijk maken. Voor de berekening gaan we ervan uit dat in oktober het productieproces 40 keer is onderbroken bij de Royal/Queen. Hieruit komen twee vragen voort: ( i ) wat zou de capaciteit zijn in oktober geweest zonder deze extra instellingen? ( ii ) wat de capaciteit met deze extra instellingen?

Vraag ( i ) 40 orders die niet tot extra insteltijd leiden Aantal keer instellen van de machines 77 Insteltijd alle 3 de machines 180 Totale insteltijd alle 3 de machines 231 Werkbare uren maand oktober 347 Totaal werkbare uren bij 3 machines 1041 Totale werkbare productie uren 810 Totale werkbare productie minuten 48600 Productietijd per stuk 0,0023 Totaal te verwerken aantallen 21.130.435 Vraag ( i ) 40 orders die wel tot extra insteltijd leiden Aantal keer instellen van de machines 77 Aantal keer extra instellen van de 40 machines Totaal aantal keer instellen machines 117 Insteltijd alle 3 de machines 180 Totale insteltijd alle 3 demachines 351 Werkbare uren maand oktober 347 Totaal werkbare uren bij 3 machines 1041 Totale werkbare productie uren 690 Totale werkbare productie minuten 41400 Productietijd per stuk 0,0023 Totaal te verwerken aantallen 18.000.000

maal minuten uur uur uur uur minuten minuten stuks

maal maal maal minuten uur uur uur uur minuten minuten stuks

7

( D ) Kiezen tussen Royal/Queen en Staude
Om een goede afweging te maken voor welke order welke machine het beste gebruik kan worden, dient er wel inzicht te zijn in het breekpunt. Oftewel, vanaf welke ordergrootte kan het beste de Royal/Queen gebruik worden en wanneer het beste de Staude?

Insteltijd in minuten Royal/Queen Staude Verschil 180 40

Aantal machines 3 4

Totale insteltijd in minuten 540 160 380

Productietijd machines in minuten 0,0023 0,015

In het tijdverschil van 380 minuten kan de Staude afdeling nog een productie generen van: 380 minuten / 0,015 productietijd * 4 machines = 101.333 stuks. Wanneer beide afdelingen de machines hebben ingesteld en aan het produceren zijn, is het tijdstip waarop de beide afdelingen evenveel stuks geproduceerd hebben: ((101333 + ?) / 0,015))*4 ((101333 + 98) / 0,015))*4 (98 * 1/0,0023)*3 = (? * 1/0,0023)*3 = = 127.466 127.466 ? = 98 minuten

Samengevat heeft de afdeling Royal/Queen de achterstand op de Staude afdeling ingelopen bij 98 minuten en 127.466 stuks productie. Dus bij een productie onder de 127.446 stuks dient deze naar de Staude te gaan en daarboven naar de Royal/Queen.

( E ) Opbrengst en uitval
Bij de productie ontstaat op elke afdeling uitval. De volgende tabel bevat een overzicht met de aantallen en percentages uitval per afdeling.

Afdeling Sheet Print Die-cut Royal / Queen Totaal

Aantal in 9.555.097 9.488.211 9.326.912 6.209.329 34.579.549

Aantal uit 9.488.211 9.326.912 9.233.643 5.588.396

Aantal uitval 66.886 161.299 93.269 620.933

Percentage uitval 0,70% 1,73% 1,01% 11,11% 2,80%

33.637.162 942.387

Op de totale productie is er een uitval van 2,8%. Wanneer er een productie van 40.000 stuks geproduceerd wordt is de opbrengt hiervan 40.000 x 0,972 = 38.880 stuks.

8

( F ) De prestaties van Neil Rand
Neil Rand kan gekwalificeerd worden als betrouwbaar. Hij zorgt er altijd voor dat een spoedorder direct wordt afgewerkt zonder verdere vertragingen. Tevens is hij al lang werkzaam binnen de organisatie en heeft op alle afdelingen gewerkt. Vooral op de afdeling Fold & Glue presteerde hij erg goed, met name bij het instellen van de machines. De orders die hij toen verwerkte waren nooit te laat, tenzij deze de vervaldag al waren gepasseerd. Echter vanuit het oogpunt van efficiëntie, kan gesteld worden dat het uitvoeren van spoedorders gepaard gaat met hogere kosten en met een mindere productieopbrengst. Met het tussenvoegen van een spoedorder, wordt het probleem van de spoedorder verholpen maar creëert het aan de andere juist kant weer problemen. Samengevat kan geconcludeerd worden dat Neil Rand, goed presteert wanneer hij werkzaam is op de afdeling Fold & Glue, maar dat hij op dit moment, door alle spoedorders, niet goed presteert.

9

3.

Oorzaken van de prestatie problemen

( A ) Communicatieproblemen
De belangrijkste problemen bij Bayonne Packaging worden veroorzaakt door een gebrek aan communicatie. Het bestaande informatiesysteem krijgt zelf niet de juiste informatie en daardoor voldoet het niet aan de eisen van de diverse afdelingen. Deze afdelingen gebruiken het informatiesysteem daardoor niet meer. De afdeling Planning verstrekt wel een planning, maar hier wordt geen gebruik van gemaakt. Omdat de managers het centrale informatiesysteem niet gebruiken, plant elke manager zelf de werkzaamheden op zijn afdeling. Dit gebeurt veelal op basis van de afleverdatum, maar men wijkt hier ook wel vanaf. De managers kijken namelijk ook of zij orders kunnen bundelen om zo tijd te besparen bij het ombouwen en instellen van de machines. Aangezien dit voor elke afdeling weer anders is, stelt elke afdeling zijn eigen prioriteiten. Het gevolg van het zelf plannen van de managers is dat de processen op de diverse afdelingen niet meer op elkaar afgestemd zijn. Zo duurt het omstellen van een Bobst 2 á 3 uur in plaats van de standaard 30 minuten waar het systeem vanuit gaat. Hierdoor ontstaat er bij deze machine dus al vertraging, die later wel ingehaald moet worden. Om deze tijd in te halen, worden soortgelijke orders zoveel mogelijk gebundeld. Echter, de afdeling Fold & Glue ondervindt hier weer de nadelige gevolgen van. Bij Fold & Glue kan men niet goed plannen omdat men niet weet welke orders er aangeleverd gaan worden. Daarnaast ontvangt men de producten vaak pas 1 of 2 dagen voor de afleverdatum en soms zelfs pas als de afleverdatum al voorbij is. Dit zorgt voor een enorme druk op deze afdeling, aangezien de orders zo snel mogelijk gereed moeten zijn. Als er dan ook nog spoedorders tussendoor komen, moet de productie onderbroken worden om in een later stadium die order weer af te kunnen maken. Machines kunnen als gevolg daarvan niet goed ingesteld worden wat leidt tot kwaliteitsproblemen, zoals bijvoorbeeld te veel of te weinig lijm op de verpakkingen. Operations Management zal dus alle processen op elkaar af moeten stemmen. Als eerste dient de interne informatievoorziening op orde te zijn, zodat de managers weer vertrouwen krijgen in het informatiesysteem. Daarnaast dient de informatie op de afdeling Planning up-to-date te zijn. Zij moeten onder andere goed op de hoogte zijn van de benodigde omsteltijden van de diverse machines. Het management van Operations zal erop toe moeten zien dat de diverse productieafdelingen zich houden aan de planning.

( B ) Capaciteitsproblemen
Verder heeft Bayonne een probleem met de capaciteit. De Heidelberg machine wordt voor meer dan 100% van de capaciteit ingepland/gebruikt. Dat kan niet. Orders lopen daardoor vertraging op. Als er dan ook nog onderhoud gepleegd moet worden aan de machine, loopt de vertraging nog verder op. Dit komt de leverbetrouwbaarheid niet ten goede. Door het toch willen proberen om in ieder geval een gedeelte van de order uit te leveren, komt de kwaliteit in het gedrang. Dit heeft zeker ook te maken met het feit dat het proefstuk, dat aan het begin wordt gemaakt en aan de hand waarvan het eindproduct wordt beoordeeld, bij de eerste deellevering wordt opgeborgen. Zodoende bestaat er geen controlemiddel meer voor de tweede deellevering.

10

4.

Aanbevelingen voor Dave Rand

Het is duidelijk dat er een aantal zaken dienen te veranderen bij Bayonne Packaging, Inc. Deze veranderingen worden hieronder verder toegelicht en gesplitst in veranderingen voor de korte, middellange en lange termijn.

( A ) Korte termijn aanbevelingen (binnen drie maanden)
Er moet dagelijks, aan het begin van de werkdag, een planningsoverleg komen met vertegenwoordigers van alle afdelingen. Tijdens dit overleg kunnen de afdelingen met elkaar communiceren en weet iedereen wat er van elkaar verwacht wordt en welke orders er binnenkort bij de betreffende afdeling binnenkomen. De planner maakt de planning en moet in de gaten houden of elke afdeling zich er ook aan houdt. De planner is verder ook verantwoordelijk voor een zo efficiënt mogelijke planning, zodat orders zoveel mogelijk gebundeld kunnen worden. Zolang er nog met deelleveringen moet worden gewerkt, moet het prototype beschikbaar blijven voor de kwaliteitscontrole van de tweede levering. Deze wordt nu nog na de eerste levering gearchiveerd bij de productie. Kwaliteitsverschillen ten opzichte van het prototype vallen sneller op als het prototype gedurende de hele productiecyclus beschikbaar is.

( B ) Middellange termijn aanbevelingen (binnen één jaar)
Bayonne moet geen deelleveringen meer doen. Als de eerste aanbeveling voor de korte termijn, het dagelijkse planningsoverleg, is ingevoerd is de noodzaak voor deelleveringen minder aanwezig. Door zo te plannen dat er geen deelleveringen meer nodig zijn, wordt de productielijn efficiënter benut en krijgt de klant sneller de gehele order uitgeleverd. De klant krijgt daardoor weer meer vertrouwen in de leverbetrouwbaarheid en zal niet meer bellen om haar order sneller door het systeem te krijgen.

( C ) Lange termijn aanbevelingen (later dan één jaar)
Voor wat betreft de lange termijn zijn er een aantal aanbevelingen. Zo moet er een duidelijke strategie ontwikkeld worden over welke producten Bayonne in de toekomst wil produceren en welke markten zij wil bedienen. Momenteel worden er geprobeerd om zoveel mogelijk opdrachten binnen te halen, maar daarbij wordt alleen naar het volume gekeken en niet naar de marge. Er moet voor de continuïteit van de onderneming wel naar de marge gekeken worden en winstgevendheid moet worden nagestreefd. Een tweede punt ligt in het verlengde van het eerste punt. Er moet gekeken worden naar de capaciteit van de machines. Momenteel wordt de Heidelberg machine meer ingezet dan eigenlijk kan. Zodra bekend is waar de onderneming naar toe wil in de toekomst, zal ook beoordeeld moeten worden of de huidige machine nog voldoen of dat er uitbreiding moet komen. Bij de planning moet dan ook rekening gehouden worden met regulier onderhoud. Verder moet er een ERP systeem gekozen worden waar het gehele bedrijf mee uit de voeten kan. Het onderdeel planning moet een belangrijk criterium zijn bij de keuze.

11