Tugas Paper Manpro TI

BIAYA DAN KEGAGALAN MANAJEMEN PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI
Danuta Prakoso Maret 2014

ABSTRAK Salah satu faktor dari kegagalan manajemen proyek TI adalah karena belum menggunakan prinsip-prinsip manajemen proyek TI secara tepat serta lemahnya perencanaan dan pengelolaan manajemen proyek TI. Tingkat kegagalan proyek sistem informasi tetap tinggi dibandingkan dengan proyek-proyek berteknologi tinggi lainnya. Tujuan dari paper ini pertama, untuk membuat kerangka kerja sistemik yang cukup luas untuk mewakili berbagai faktor yang mungkin mempengaruhi kinerja sistem, dan kedua, untuk menggunakan kerangka kerja untuk menggambarkan dan menilai dampak yang berbeda dari faktor yang mempengaruhi. Salah satu cara untuk menghindari kegagalan proyek TI tersebut adalah melaksanakan audit terhadap manajemen proyek TI yang dilakukan. Untuk melakukan audit tersebut diperlukan suatu panduan audit manajemen proyek TI. Panduan audit ini dirancang dengan menggunakan perpaduan dari standar-standar internasional yang terkait dengan manajemen proyek. Kata Kunci:Manajemen proyek TI, Faktor kegagalan, Perencanaan proyek, Audit, Sistem informasi 1. PENDAHULUAN Dalam menghadapi persaingan pada zaman perkembangan teknologi sekarang ini, perusahaan harus melakukan kegiatan operasional menggunakan teknologi informasi agar dapat terus bersaing. Salah satu teknologi informasi yang harus dikembangkan adalah perangkat lunak. Perangkat lunak digunakan untuk memudahkan pelanggan dalam melakukan transaksi ke perusahaan. Dengan demikian, perusahaan perlu mengembangkan dan membuat perangkat lunak yang dapat mendukung kegiatan operasional agar kegiatan operasional dapat dilakukan dengan lebih efektif dan efisien. Salah satu cara agar perkembangan perangkat lunak dapat berjalan dengan baik dan lancar, yaitu menggunakan teknik manajemen proyek sistem informasi. Dalam membuat suatu proyek sistem informasi, peneliti menganggap bahwa awal keberhasilan suatu proyek harus dimulai dengan perencanaan dan penyusunan tahap yang benar serta tahap yang sistematis. Proyek merupakan suatu aktivitas yang baru sehingga tingkat ketidakpastian dan risikonya juga sangat tinggi. Karena tingginya ketidakpastian tersebut, akan lebih sulit untuk memperkirakan tingkat sumber tenaga dan mempersulit perkiraan waktu yang dikehendaki untuk menyelesaikan suatu proyek. 2. MANAJEMEN PROYEK Manajemen merupakan proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan (Soeharto, 2001:21). Proyek merupakan suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan produk atau layanan yang unik (Schwalbe, 2006:4). Manajemen proyek merupakan kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengendalikan sumberdaya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan dalam waktu tertentu dengan sumber daya tertentu (Budi Santosa, 2003:3). Setiap proyek mempunyai batasan yang berbeda terhadap ruang lingkup, waktu, biaya, yang biasanya disebut sebagai triple constraint (Tiga Kendala). Setiap proyek manajer harus memperhatikan hal penting dalam manajemen proyek. Pertama, ruang lingkup (scope): Apa yang ingin dicapai dalam proyek? Produk atau layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut? Kedua, waktu (time): Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek? Bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan? Ketiga, biaya (cost): Berapa biaya yang dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan proyek? Ketiga batasan tersebut bersifat tarikmenarik. Artinya, jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu yang selanjutnya berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya maka biasanya harus berkompromi dengan mutu dan jadwal. Menurut Schwalbe (Schwalbe, 2006:72-73), pengembangan manajemen proyek terdiri dari lima tahap. Pertama, Inisiasi. Inisiasi merupakan proses mengenal dan memulai sebuah proyek baru atau fase proyek. Menurut Schwalbe (2006:72), tindakan yang harus dilakukan manajer proyek dan manajemen senior dalam inisiasi proyek adalah sebagai berikut: Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat; Mendapatkan keterlibatan pemegang saham di dalam awal proyek; Menyiapkan analisis lebih detail dari masalah bisnis dan mengembangkan teknik perbandingan proyek; Menggunakan pendekatan fase per fase; Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek.

Tugas Paper Manpro TI

Kedua, Perencanaan. Perencanaan merupakan proses yang paling sulit dan tidak diperhatikan dalam manajemen proyek. Tujuan utama perencanaan proyek adalah sebagai panduan dalam pelaksanaan proyek. Untuk itu, rencana yang dibuat harus realistis dan berguna. Ketiga, Eksekusi. Eksekusi proyek melibatkan pengambilan tindakan yang perlu dilakukan untuk meyakinkan bahwa aktivitas di dalam rencana proyek terselesaikan dengan baik. Produk dari proyek dihasilkan selama eksekusi proyek dan biasanya memakan banyak sumber daya untuk diselesaikan. Keluaran yang paling penting adalah hasil kerja atau pengiriman produk. Keempat, Pengontrolan. Pengontrolan merupakan proses untuk membandingkan kemajuan proyek dengan objektif proyek, pengawasan penyimpangan dari rencana, dan mengambil tindakan korektif untuk menyesuaikan Jurnal Piranti Warta Vol.11 No.3 Agustus 2008: 440450442 kemajuan dengan rencana. Kelima, Penutupan. Proses penutupan proyek meliputi kegiatan untuk mendapatkan penerimaan pemegang saham dan pelanggan dari produk akhir dan proyek atau fase proyek, untuk pemesanan akhir. Hal itu meliputi verifikasi terhadap semua pekerjaan yang sudah diselesaikan dan menyangkut audit proyek. 3. ANALISA BIAYA MANAJEMEN PROYEK Mengevaluasi risiko dengan memahami struktur biaya Dengan memahami struktur biaya dan permintaan driver pengeluaran IT, kita bisa memodelkan pengaruhnya terhadap operating leverage. Pendekatan pemodelan sederhana terdiri dari empat langkah: 1. Estimasi Variasi permintaan (yaitu, maksimum, minimum, rata-rata) untuk setiap diberikan layanan TI. 2. Dokumen saat ini struktur biaya TI (misalnya,tetap dan biaya variabel) dan menilai biaya yang terkait dengan pengiriman layanan TI. 3. Evaluasi varians biaya ini karena permintaan berfluktuasi dalam rentang dari langkah 1. 4. Mengidentifikasi alternatif layanan dan membuat skenario dengan built-in permintaan pengeluaran variasi-mana terkait sebagian besar variabel-dan memperkirakan biaya baru yang berasal dari skenario ini. 3.1 Tantangan eksekutif TI Setiap bisnis memiliki spesifikasi dan persyaratan sendiri ketika datang ke tetap vs biaya variabel. Dalam kebanyakan kasus, eksekutif TI harus mengatasi berikut tantangan untuk melindungi margin perusahaan selama kemerosotan ekonomi: • Berurusan dengan eksekutif TI masa lalu harus menghadapi biaya tetap dari masa lalu investasi dan menemukan cara-cara inovatif dan ekonomis untuk mengurangi mereka.

• Perencanaan untuk masa depan eksekutif TI perlu membuat keputusan yang tepat di masa depan investasi dengan visibilitas pasar yang terbatas. • Mengubah harapan dan perilaku eksekutif TI biasanya menghadapi resistensi berubah karena ini membutuhkan perubahan paradigma, meskipun solusi sekarang tersedia untuk mengubah arus lingkungan operasi TI dan menambah kapasitas atau fungsionalitas baru sementara. 3.2 Persiapan sebagai pertahanan terbaik Manajer TI profesional tahu bahwa mengendalikan biaya dan pengeluaran dengan menyelaraskan tujuan bisnis secara keseluruhan dan pengeluaran sangat penting untuk kesehatan organisasi. Tapi itu kasus klasik " lebih mudah diucapkan daripada dilakukan . " Ketika berhadapan dengan amortisasi jangka panjang biaya dan teknologi baru menggunakan - mana laba atas investasi bisa sulit untuk menghitung - ada kebutuhan untuk informasi yang dibutuhkan manajemen biaya TI yang efektif kepemimpinan ke tingkat yang baru. Itulah apa yang Anda dapatkan dalam edisi ini Jasa Keuangan Technology Journal . Kami sudah susah payah merencanakan masalah ini untuk menawarkan efektif, pemikiran up-to –date kepemimpinan terhadap perencanaan biaya IT. Dari kritis kanan sekarang teknologi ( misalnya, arsitektur berorientasi layanan, komputasi awan ) praktekpraktek yang melibatkan outsourcing dan keluar tasking (yaitu, outsourcing tugas-tugas sederhana ) ke paradigma baru dalam model layanan, Anda harus menemukan ini menjadi sumber daya berharga dalam upaya Anda untuk meningkatkan Anda operating leverage organisasi. Dengan terus langit mendung perkiraan untuk ekonomi global, setiap langkah yang Anda ambil untuk menanamkan organisasi TI Anda dengan kelincahan fiskal sekarang harus dihargai - garis bawah dan di setiap lini bisnis. Tapi pada akhirnya, kepemimpinan menentukan kesempatan untuk sukses dan TI operating leverage . Jadi kami telah berusaha keras untuk mendukung para pemimpin TI dengan mempersenjatai Anda dengan wawasan strategis dan operasional yang konsultan kami peroleh sementaran menangani beberapa masalah yang paling kompleks yang dihadapi organisasi TI. 4. BISNIS TEKNOLOGI Meskipun investasi jutaan dolar, banyak teknologi informasi ( IT ) organisasi saat ini tidak dapat dengan cepat merespon kebutuhan perkembangan bisnis dan beradaptasi dengan perubahan besar-besaran seperti merger, tetes tibatiba dalam penjualan atau produk baru perkenalan. Selain itu, visibilitas ke biaya IT yang benar, penggunaan dan chargebacks adalah sering miskin kerentanan sementara downtime meningkat mahal.

Tugas Paper Manpro TI

Dalam iklim ekonomi sulit saat ini , situasi tersebut tidak dapat diterima. IT organisasi perlu kontrol yang lebih baik dari struktur biaya mereka dan operating leverage. Mereka harus lebih lincah . Salah satu solusinya adalah IT manajemen bisnis ( ITBM ). Efektif memenuhi tuntutan bisnis membutuhkan TI untuk dijalankan seperti bisnis. ITBM mendorong biaya dari pusat biaya ke pusat laba di mana permintaan berasal, sehingga orang-orang yang membutuhkan layanan membayar untuk mereka. Bila diterapkan dengan benar, dapat ITBM mengurangi TI persentase biaya operasional tetap organisasi. ITBM menginternalisasi disiplin ilmu manajemen , termasuk proses, organisasi , teknologi dan fasilitas dalam operasi TI. Akibatnya, IT menjadi pusat nilai daripada biaya pusat. ITBM juga dapat membantu pergeseran struktur biaya organisasi TI dan menguranginya operating leverage dalam dua cara. Pertama, memberikan pengguna akhir visibilitas ke IT yang sebenarnya biaya layanan dan pengambilan keputusan bisnis kemampuan, berdasarkan diantisipasi IT biaya jasa. Dengan ITBM, biaya penuh layanan TI adalah faktor dalam bisnis keputusan di tingkat korporasi dan unit bisnis. Misalnya, jika bisnis Unit memutuskan untuk menawarkan layanan menghasilkan pendapatan baru bagi pelanggan, sebuah Program ITBM efektif menunjukkan biaya yang berkaitan dengan IT mengembangkan dan memelihara layanan ini. Kemudian, unit bisnis dapat memutuskan apakah akan menekuni bisnis ini kesempatan. Kedua, ITBM menyediakan pengguna baik kemampuan dan tanggung jawab untuk menyesuaikan IT tingkat layanan berdasarkan permintaan yang benar dan biaya yang terkait . Sama seperti konsumsi akan berbeda pada all-you ¬ caneat buffet vs sebuah restoran di mana piring yang samadisajikan ala carte, yang sama juga terjadi pada konsumsi layanan TI. Sangat mudah untuk mengerti mengapa bisnis yang tidak membayar untuk layanan TI memiliki potensi untuk menggunakan lebih dari yang dibutuhkan, sadar atau tidak sadar. Anjak biaya ini ke dalam anggaran operasional profit center adalah metode yang kuat untuk mempromosikan wajar IT penggunaan. Pada inti dari konsep-konsep ini terletak tantangan TI biaya transparansi. 4.1 6 Pilar transparansi biaya TI Enam pilar utama yang setiap IT efektif transparansi biaya framework harus mengatasi meliputi: 1. Biaya - menentukan biaya sebenarnya dari layanan TI. 2. Tagihan-akurat dan adil pengisian kembali untuk layanan.

3.

4.

5.

6.

Data / infrastruktur data, aset dan pemetaan aplikasi alat pendukung Layanan TI pengiriman dan manajemen. Layanan katalog-membangun menu layanan dan jembatan antara costing dan chargeback. Manajemen pelaporan-pelaporan menyediakan reguler dan ad hoc penting kemampuan, pemodelan prediktif dan visibilitas ke dalam organisasi. Tata-termasuk rencana komunikasi, manajemen program dan kepemimpinan buy-in mendukung TI kerangka transparansi biaya.

4.2

Inisiatif kunci strategis Inisiatif khusus yang membantu mengubah rasio tetap terhadap biaya variabel untuk Organisasi TI mewakili masing-masing dari enam pilar : 1. Biaya -Inisiatif focus - auditing/overhauling atribut data akuntansi dan mengidentifikasi tetap vs biaya variabel berdasarkan tren historis. -Manfaat - biaya dikategorikan dalam hal kegiatan, memungkinkan untuk unpooling dan perincian komponen tetap dan variabel. 2. Tagihan -Inisiatif fokus - meningkatkan transparansi faktur internal layanan TI konsumen. -Manfaat - line-of -business ( LOB ) visibilitas ke rincian biaya (yaitu , langsung /tidak langsung, tetap / variabel ) ; sosialisasi dan kepemilikan luas operasi pengurangan Leverage / risiko mengenai pengeluaran IT. 3. Katalog layanan -Inisiatif fokus membangun teknologikatalog layanan yang konsisten danmengimplementasikannya di pusat-pusat permintaan; menciptakan model-model biaya berdasarkan objek biaya yang mengidentifikasi tetap vs biaya variabel. -Manfaat - penyediaan up - to-date , harga layanan tersedia , mempengaruhi permintaan saat ini untuk layanan TI, menginformasikan permintaan untuk desain layanan di masa depan, positif mempengaruhi operating leverage. 4. Pelaporan manajemen -Inisiatif fokus terdefinisi indikator kinerja utama; peramalan dasarmenuntut diperlukan untuk menentukan tingkat yang dapat diterima dari investasi tetap; pengaturan sebuah kantor manajemen program untuk mengelola kebutuhan bisnis, alat danteknologi, mengelola bisnis intelijen. - Manfaat control - top -down dari ambang diterima investasi tetap, berdasarkan penilaian manajemen permintaan yang

Tugas Paper Manpro TI

5.

6.

berkelanjutan; membela terhadap terlalu optimis LOB lead. Data / infrastruktur -Inisiatif focus - auditing/consolidating IT menggunakan aset data; perangkat dan pemetaan aplikasi, virtualisasi dan metering. -Manfaat - hardware, tetap menurut sifatnya, membantu mencegah penggunaan meningkat, efektif menghindari investasi yang tidak perlu; mengumpulkan penting data untuk memvalidasi biaya pengisian kembali ke LOB untuk layanan, karena memperkirakan tidak kebal terhadap varians atau kesalahan Jurnal teknologi 10 Jasa keuangan. Governance -Inisiatif fokus - mengartikulasikan peran, wewenang dan komunikasi protocol untuk manajer TI dan layanan konsumen, menerapkan pelatihan laporan; penerbitan metrik yang umum. -Manfaat - canggih , kontrol manajemen yang dirancang dengan baik terbuang ketika ada adalah kepemilikan dan tanggung jawab tidak jelas, terlalu direkayasa proses, menunda investasi yang masuk akal yang tidak perlu; pelatihan pengambil keputusan saat ini dan masa depan pada konten dan interpretasi katalog layanan dan laporan manajemen untukpelaksanaan layanan TI yang efektif, termasuk keputusan investasi yang tepat.

6.

5.

ANALISA FAKTOR KEGAGALAN Analisis faktor kegagalan didasarkan pada 92 kembali digunakan dari survei kuesioner berbasis di Singapura dilakukan pada bulan November 2000. Tanggapan responden yang berdasarkan pengalaman mereka pada satu IS proyek yang memiliki ditantang atau gangguan. Berikut hadiah Hasil parsial pada faktor-faktor yang mempengaruhi kunci, yang mungkin telah memberi kontribusi pada kegagalan proyek. faktor-faktor ini dapat dievaluasi di bawah 10 masalah yang berbeda dari pengaruh ( IOI ) dan tiga bidang dominan pengaruhnya ( SOI ) sebagaimana didefinisikan dalam kerangka triple- S. statistic analisis mempertimbangkan ekstrim dan beragam dilihat dari responden (rating 1 sampai 5) dan skor rata-rata digunakan sebagai indikasi relatif pentingnyafaktor. Sekitar setengah dari pertama sepertiga dari faktor kegagalan terdaftar milik Sp pengaruh lingkungan, menyoroti proporsi yang signifikan dari masalah sistem informasi Proyekproyek yang dihadapi terkait dengan isu-isu perencanaan proyek. isu yang berbeda dari pengaruh ( IOI ). Perencanaan Proyek ( PP ), Manajemen Proyek dan Pengendalian ( PMC ) dan Corporate Budaya ( CC ) memiliki skor yang lebih tinggi, yang merupakan indikasi signifikansi relatif mereka.

KESIMPULAN ITBM dan transparansi biaya alat dan praktek dapat mengubah suatu IT leverage operasi organisasi. Alat dan praktik ini memberikan kritis informasi dan transparansi kepada mereka yang menuntut layanan dan pergeseran IT permintaan terhadap pelayanan yang lebih kondusif untuk basis biaya variabel. sebuah efektif Strategi ITBM harus mengatasi setiap enam pilar IT transparansi biaya pada tingkat yang cukup kematangan dalam rangka untuk mengubah perilaku dan meningkatkan kesadaran di antara bisnis layanan TI pengguna. IT / IS industri dan masyarakat terus menjadi terganggu dengan masalah luas kegagalan sistem. itu bidang IT / IS manajemen proyek tetap di '' kekacauan ''. Kesenjangan antara teori dan praktek dalam studi IS , khususnya Studi kegagalan , tetap . Studi yang disajikan dalam makalah ini adalah upaya lain mencoba untuk membuat rasa agak ' bingung ' bidang studi IS secara umum dan IS manajemen proyek pada khususnya. Penekanannya adalah pada mengadopsi pendekatan sistemik dalam perencanaan proyek IS dan proses pengiriman. Hasil tentatif ini penelitian adalah usulan kerangka triplesistem ( S ) dibangun atas dasar pemikiran sistemik lembut. Ada kongruensi yang tinggi dan konsistensi antara sebelumnya IS penelitian dan pemikiran sistemik lembut . itu ide kopling sistem '' melayani '' dan disajikan dihubungan tuan-hamba yang sangat berguna dan layak satu dan harus dipertimbangkan mendalam. menyoroti pentingnya sistem ketiga, Sp, sebagai eksplisit menyatakan proses dan entitas hasil -drivenyang menjamin integrasi dan kopling yang disajikan dan melayani sistem . DAFTAR PUSTAKA Nicholas, John. M. 2001. Project Management for Business and Technology. New Jersey: Prentice Hall. Olson, David. L. 2003. Introduction to Information System Project Management. New York: McGraw-Hill. Pressman, Roger S. 2003. Software Engineering: A Practitioners Approach. New York: McGraw-Hill. Rakos, John J. 1990. Software Project Management for Small to Medium Sized Projects. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. 2005. Management. Edisi ke-8. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Santoso, Budi. 2003. Manajemen Proyek. Jakarta: Guna Widya. Schwalbe, Kathy. 2006. Information Technology Project Managemen. Edisi ke-4. Boston Massachusetts: Couerse Technology. Soeharto, Iman. 2001. Manajemen Proyek dari Konseptual Sampai Operasional. Jilid 2. Edisi ke-2. Jakarta: Erlangga.