Hewlett-Packard Global Account Management

I. PERNYATAAN MASALAH

Masalah dalam kasus "Account Management global Hewlett-Packard" adalahkonflik Account Manager Global (GAM) dan manajer negara sementara pelaksanaan program GAM. Di luar sistem pengukuran kinerja, manajer negaramerasa terancam oleh GAM secara keseluruhan. Negara manajer yang tidakmembeli ke program GAM diberi beberapa peluang untuk menerima program danbekerja dengan Gams. Jika manajer tidak akhirnya membeli ke dalam programmereka didorong untuk mengejar peluang lain dalam organisasi atau HP luar.

II. TUJUAN

Tujuan dari studi kasus ini adalah untuk dapat memahami pentingnya pendelegasian tugas kepada karyawan dalam sebuah organisasi.

III. AREA PERTIMBANGAN

Tiga bidang yang paling penting dari pertimbangan untuk kasus ini adalah sebagai berikut:

1. Program Global Manajemen itu sendiri.

2. Delegasi tugas untuk karyawan Hewlett-Packard.

3. Manfaat dari GAM untuk pelanggan Hewlett-Packard.

IV. KURSUS ALTERNATIF TINDAKAN

Berikut ini adalah program alternatif tindakan untuk studi kasus ini:

1. Untuk melanjutkan Program Manajemen Account Global dan mempertahankankebijakan yang ada.

2. Untuk menghentikan program GAM dan merumuskan strategi lain karena menciptakan konflik antara manajer account global dan manajer negara.

3. Untuk melanjutkan program GAM dan memiliki analisa lebih lanjut atau re-evaluasi terhadap delegasi yang tepat dari tugas-tugas untuk karyawanHewlett-Packard.

V. KESIMPULAN

Untuk dapat memberikan layanan yang baik kepada pelanggan untuk setiap bagian dari dunia, program akun manajemen global harus didirikan di sebuah organisasi dengan layanan di seluruh dunia seperti dalam kasus Hewlett-Packard.

Karena itu saya menyimpulkan bahwa Hewlett-Packard benar dalam merumuskanprogram GAM untuk kepentingan pelanggan. Program GAM adalah hubungan pemasaran berorientasi pendekatan manajemen

. Kami mendefinisikan g lobal akun manajemen (GAM) sebagai bentuk organisasi dan proses dalam perusahaan multinasional di mana kegiatan di seluruh dunia melayani pelanggan multinasional diberikan dikoordinasikan secara terpusat oleh satu orang atau tim dalam perusahaan yang menyediakan.
Apakah atau tidak untuk menerapkan manajemen account global (dan jika ya, bagaimana) telah menjadi utama dilema bagi perusahaan multinasional. Banyak manajer MNC takut bahwa GAM akan menerapkan organisasional sulit dan mahal, dan menghasilkan daya tawar yang lebih besar untuk mereka pelanggan daripada diri mereka sendiri. Selain itu, pemasok MNC melayani berbagai jenis pelanggan, masing-masing dengan berbeda permintaan dan penerimaan terhadap layanan GAM. Tapi ada
Saat ini tidak ada kerangka yang baik untuk memandu pemasok MNC tentang cara untuk memutuskan apa yang harus dilakukan GAM.
SEBELUMNYA PENELITIAN DAN BUKTI
Telah ada penelitian yang sangat sedikit untuk tanggal GAM. Juga penelitian ini telah mencakup berbagai aspek yang berbeda tanpa teori pemersatu umum.
Penggunaan GAM
Yip dan Madsen menyediakan deskripsi awal penggunaan GAM oleh perusahaan multinasional dengan beberapa anekdotal contoh dan deskripsi yang relatif rinci dari program GAM Hewlett-Packard. Sebuah jumlah artikel dalam edisi khusus Thexis GAM (Belz dan Senn 1999) menceritakan kasus sejarah perusahaan individu: adidas-Salomon (Momani dan Richter, 1999), ABB (Fritschi
1999), dan Canon sebagai pelanggan global (Fleming 1999). Millman (1996) dilihat GAM sebagai respon terhadap perubahan struktural dalam lingkungan. Montgomery dan Yip (2000) memberikan pertama sampel besar bukti tentang luasnya penggunaan GAM oleh perusahaan multinasional, menemukan meningkatnya permintaan untuk
GAM dan meningkatkan layanan jasa penyediaan GAM oleh pemasok.
________________________________________
Halaman 4
2
Kebutuhan GAM
Sejumlah penulis membuat argumen preskriptif bagi pemasok untuk melaksanakan GAM
(Napolitano 1998; Wilson 1999) namun belum dikembangkan model atau menguji mereka. Pada lebih tingkat teoretis, Parvatiyar dan Gruen (2001) berpendapat bahwa, apakah perusahaan harus menerapkan
GAM, bergantung pada kedua pemasok dan pelanggan panggung globalisasi.
Aspek GAM
Studi anekdot atau berbagai kasus semua menggambarkan aspek GAM. Selain itu, Harvey et al. (2000) fokus pada masalah personil. Wilson dkk. (2002) memberikan gambaran luas berbagai aspek dari program GAM pelaksana. Montgomery dan Yip (2000) memberikan bukti pada penggunaan aspek spesifik dari GAM.
Pelaksanaan GAM
Semua penelitian sebelumnya menekankan masalah pelaksanaan GAM. Dalam hal pemasok organisasi, Yip dan Madsen (1996) menyebutkan perlawanan oleh manajer negara dan orang-orang penjualan, dan
Arnold dkk. (1999) mencatat masalah sentralisasi dan menggeser keseimbangan kekuatan dari negara-fokus untuk fokus pelanggan. Arnold dkk. (2001) menyoroti berbagai perangkap yang menghasilkan kegagalan untuk menuai keuntungan dari GAM dan penurunan harga, bukan penderitaan.
Kinerja Konsekuensi GAM
Beberapa penelitian meneliti konsekuensi kinerja mengadopsi GAM. Seperti dikutip di atas,
Arnold dkk. (2001) menemukan hasil yang kebanyakan negatif. Sebaliknya, Montgomery dan Yip (2000)
Laporan keuntungan positif oleh pemasok. Senn dan Arnold (1999) menemukan dalam sebuah studi dari enam perusahaan multinasional yang lebih program GAM berhasil mengambil pandangan yang terintegrasi untuk mengelola pelanggan global. Nahapiet
(1994) berpendapat bahwa penggunaan GAM harus menciptakan nilai melalui koordinasi atas dan di luar incremental biaya.
Perspektif Teoritis dan Kerangka
Ada penjelasan teoritis relatif sedikit GAM. Parvatiyar dan Gruen
(1999) dikutip di atas, memperkenalkan perspektif kontingensi berkaitan pemasok dan pelanggan tahap globalisasi. Arnold dkk. (2001a) mengambil pandangan yang sama. Nahapiet (1994) dilihat GAM sebagai bentuk cocok interorganisasional. Arnold, Birkinshaw dan Toulan (2001b) penggunaan sumber daya ketergantungan dan pengolahan informasi teori untuk menganalisis GAM. Selain itu, mereka berpendapat bahwa hal itu bukan aspek-aspek tertentu dari materi yang digunakan GAM begitu banyak sebagai luas dan intensitas
GAM hubungan antara pelanggan dan pemasok. Yip dan Madsen (1996) memberikan kerangka kerja
________________________________________
Halaman 5
3
yang mencakup driver globalisasi industri, respon organisasi, strategi global dan implementasi. Terkait Sastra
Penelitian untuk tanggal GAM dapat dikaitkan dengan literatur yang jauh lebih tua pada key account manajemen (KAM), yang secara global merupakan perluasan daripada sebuah subset. Para KAM penelitian berfokus pada topik yang cukup praktis seperti personil, sistem kompensasi, dan pelanggan seleksi, dan baru-baru ini ditinjau oleh McDonald, Millman, dan Rogers (1997). Sebuah terpisah aliran KAM penelitian (Shapiro dan Moriarty 1982 dan 1984) menekankan kompleksitas mengelola baik KAM dan penjualan lokal organisasi, sehingga presaging isu-isu saat ini sekitar mengelola baik GAM dan nasional organisasi penjualan.
Penelitian tentang hubungan pemasaran (misalnya, Kalwani dan Narayandas 1995; dan
Gronroos, 1997) juga berhubungan dengan isu-isu GAM, karena GAM adalah suatu bentuk hubungan, dan yang sangat satu kompleks. Memang, Yip dan Madsen (1996, p. 25) melihat GAM sebagai "perbatasan berikutnya dalam hubungan pemasaran. "
Penelitian tentang pemasaran global, strategi global dan organisasi global (misalnya, Quelch dan Hoff 1986; Jain 1989; Bartlett dan Ghoshal 1989, dan Yip 1992) juga jelas berhubungan dengan GAM.
Yang terakhir adalah contoh spesifik dari semua tiga isu. Kesiapan organisasi individu perusahaan untuk strategi global (misalnya, Bartlett dan Ghoshal, 1989; Roth, Schweiger, dan Morrison 1991;
Kim dan Mauborgne dan 1995) sangat banyak mempengaruhi kemampuan pemasok dan pelanggan untuk menggunakan
GAM. Sebuah aliran utama dari teori globalisasi berfokus pada industri atau sifat dari bisnis sebagai kunci penentu potensi globalisasi (Porter, 1986; Morrison dan Roth 1992;
Yip 1992; dan Johansson dan Yip 1994; Malnight 1995). Hal ini juga akan mempengaruhi GAM.
Ringkasan dan Gap Penelitian
Singkatnya, telah ada beberapa penelitian tentang GAM, sebagian besar mengambil perspektif yang berbeda, kebanyakan kecil daripada sampel sampel yang besar, dan berhubungan dalam cara yang berbeda yang lebih luas literatur. Tidak ada studi sebelumnya memberikan jawaban untuk masalah ini kami ajukan pada awal ini kertas: kebutuhan untuk kerangka yang baik untuk memandu pemasok MNC tentang cara untuk memutuskan apa yang harus dilakukan
GAM. Dalam makalah ini kami mengembangkan dan menguji model apa yang mempengaruhi keputusan GAM MNC pemasok. Hasilnya harus memandu jalan untuk mengembangkan kerangka normatif untuk pengambilan keputusan dan tindakan.
________________________________________
Halaman 6
4
FOKUS PADA PEMASOK
Beberapa penelitian sebelumnya menekankan kebutuhan untuk fokus pada hubungan diadik antara pelanggan dan pemasok, menggunakan perbandingan antara dua untuk memutuskan apakah dan bagaimana pemasok harus menerapkan program GAM. Tapi kami berpendapat bahwa adalah perspektif praktis untuk pertanyaan strategis keseluruhan apakah MNC yang diberikan pemasok harus menerapkan GAM dan apa yang semacam program GAM. pemasok membutuhkan untuk merancang dan menerapkan program GAM umum, yang diakui dapat dimodifikasi untuk pelanggan individu. Tapi setiap pemasok biasanya melayani banyak berbagai jenis pelanggan, semua pada tahap berbeda dari globalisasi dan kesiapan bagi GAM yang hubungan. Demikian pula, setiap pelanggan MNC berhubungan dengan berbagai jenis pemasok, juga semua pada tahap yang berbeda dari globalisasi dan kesiapan untuk hubungan GAM. Oleh karena itu kami mengusulkan bahwa tahap berikutnya pembangunan teori dalam GAM memerlukan berikut ini:
1. alasan untuk bagaimana MNC pemasok mungkin memutuskan secara umum pada apakah dan bagaimana menerapkan GAM
2. alasan untuk bagaimana MNC pelanggan mungkin akan memutuskan secara umum apakah dan bagaimana untuk bertindak sebagai global yang pelanggan
3. alasan untuk bagaimana pemasok individu dapat berhubungan dengan pelanggan individu.
Dalam hal melakukan penelitian empiris, harus jelas dari atas bahwa besar
Sampel penelitian dapat fokus pada salah satu pemasok atau pelanggan namun tidak pada interaksi dari keduanya.
Misalnya, untuk membangun sebuah sampel dari 100 pemasok dan pelanggan mereka akan membutuhkan pengamatan pada tanggal 10 setiap pemasok (minimal) yang paling penting pelanggan global, menghasilkan kebutuhan untuk 1.000 pelanggan pengamatan secara total. Perhitungan yang sama akan terus benar dari pelanggan perspektif. Jadi untuk alasan-alasan konseptual dan praktis, penelitian perlu mengambil baik pemasok atau sebuah perspektif pelanggan, dan untuk mengembangkan model terpisah untuk masing-masing. Para pemasok adalah orang-orang yang harus membuat upaya yang paling dalam GAM dan saat ini menghadapi dilema terbesar. Oleh karena itu penelitian ini berfokus pada perspektif mereka dan pada apakah dan bagaimana untuk mengembangkan program GAM umum di tempat pertama, yang bertentangan dengan kustomisasi rinci untuk pelanggan individu.
MODEL BERBASIS DARI PEMASOK GAM
Untuk mengembangkan model berbasis pemasok untuk menjelaskan GAM, kami memeriksa isu-isu berikut:
• Globalisasi driver industri pemasok
________________________________________
Halaman 7
5
• Apa pemasok dapat melihat perilaku pelanggan 'dalam hal dengan GAM
• Apa pemasok tidak dalam hal GAM
• Kinerja konsekuensi bagi pemasok
Model keseluruhan kami GAM disajikan pada Gambar 1. Globalisasi driver di industri pemasok mempengaruhi sejauh mana pelanggan membeli secara global ("Pelanggan '
Membeli Global "), dan juga jenis-jenis layanan GAM yang mereka permintaan. Selain itu, driver pemasok industri ini juga secara langsung mempengaruhi penggunaan pemasok GAM. Sejauh mana pelanggan membeli secara global secara langsung mempengaruhi jenis layanan yang diminta oleh GAM pelanggan, yang pada gilirannya secara langsung mempengaruhi penggunaan pemasok GAM. Terakhir, gunakan pemasok dari
GAM meningkatkan kinerja sendiri.
[Gambar 1. Pemasok Berbasis Model Manajemen Account global]
Globalisasi Industri Driver
Menerapkan manajemen pelanggan global yang menimbulkan biaya-biaya yang signifikan bagi pemasok, terutama koordinasi di seluruh unit nasional (Nahapiet, 1994;. dan Arnold dkk, 2001b).
Demikian pula, pembeli dikenakan biaya koordinasi dan seperti ketika mereka beralih ke terintegrasi secara global pembelian. Akibatnya, perlu ada pembenaran bisnis yang kuat untuk setidaknya satu sisi, sebaiknya keduanya. Jadi sementara faktor murni organisasi dapat memiliki efek yang penting pada keputusan untuk mengadopsi pembelian global atau manajemen account global, kita melihat pertama untuk bisnis motif. Kemungkinan untuk keuntungan bisnis pelanggan meliputi: konsistensi dalam kualitas layanan dan kinerja, standarisasi produk dan jasa, harga yang lebih rendah dan lebih seragam, dan seragam syarat dan kondisi. Manfaat organisasi mungkin termasuk: memiliki titik tunggal kontak dan koordinasi saling perencanaan.
Ketika mempertimbangkan manfaat bisnis, terutama konsistensi dan standarisasi, menjadi jelas bahwa industri dan / atau kategori produk memainkan peran utama. Pada tingkat pertama, produk (baik barang atau jasa) yang sedikit berbeda dalam konsistensi atau standar telah
Sejalan sedikit kebutuhan untuk program GAM untuk mencapai konsistensi global dan standardisasi. Yang biasanya terjadi dengan komoditas. Sebaliknya, produk kompleks atau nilai tambah komoditas (misalnya, penjualan bahan bakar untuk penerbangan di pasar spot komoditas transaksi yang tidak perlu GAM, sementara penjualan layanan pengisian bahan bakar global atau khusus pelumas juga mungkin membutuhkan GAM). Pada tingkat kedua penting, lebih besar dari produk yang dipasok untuk bisnis pelanggan meningkatkan kebutuhan untuk GAM. Selain itu, bahkan jika produk tersebut
________________________________________
Halaman 8
6
karakteristik mendukung pasokan global dan pengadaan, yang mungkin hanya jika industri pemasok telah mengglobal ke tingkat pemasok di seluruh dunia yang ada. Sebuah pemeriksaan mobil industri dapat menggambarkan argumen ini.
Industri otomotif global telah sebagian besar peserta yang bertindak sebagai pelanggan global menuntut manajemen account global untuk banyak masukan mereka dibeli tetapi tidak yang lain. Mengapa adalah bahwa? Pertama, mereka menuntut hubungan GAM untuk mereka yang lebih dibedakan, kurang komoditas seperti, pembelian yang memberikan keunggulan kompetitif di pasar, seperti fitur keselamatan
(Airbag, Gulirkan perlindungan, dan rem-oleh-kawat sistem). Di sisi lain, mereka lebih cenderung untuk membeli baja mereka di tempat atau pasar lokal. Kedua, mereka lebih cenderung untuk menuntut GAM yang hubungan untuk input lebih kritis, sehingga mereka dapat mencapai desain bersama, misalnya ban. Dalam
Sebaliknya, perusahaan mobil akan membuang-buang waktu mereka untuk mencoba untuk mendapatkan alat tulis mereka pada secara global. Ketiga, beberapa masukan mungkin penting tetapi pemasok global tidak ada. Dalam kasus mobil perusahaan, beberapa biaya mereka terbesar adalah untuk tenaga kerja, dan kesehatan. Tapi untuk saat ini mereka input dapat diperoleh hanya atas dasar lokal, yaitu, industri tersebut tidak global. Jadi dari perspektif pelanggan, bahkan sebagian besar perusahaan yang terintegrasi secara global harus menyesuaikan permintaan mereka bagi GAM untuk industri dari item yang dibeli bukan dari industri sendiri pemasok.
Dominasi industri pemasok menjadi lebih jelas ketika kita mengambil pemasok perspektif. Kebanyakan pemasok menghadapi basis pelanggan yang sangat beragam dalam hal industri. Sebagai contoh, produsen komputer menjual kepada pelanggan di hampir setiap industri. Dari anekdot yang luas dan bukti kasus mereka juga mungkin pemimpin dalam pengadopsian GAM. Sebuah interpretasi yang lancar adalah bahwa perusahaan-perusahaan komputer hanya menanggapi pelanggan mereka. Tapi kami argumen di atas harus membuat jelas bahwa itu adalah karakteristik yang melekat pada industri komputer yang penyebabnya pelanggan untuk permintaan GAM.
Bagaimana kita bisa menggunakan industri pemasok dalam model GAM? Kita bisa mengatakan bahwa setiap industri pemasok adalah unik atau kita bisa mencari teori-grounded seperangkat karakteristik yang harus mendorong potensi untuk GAM. Kami mengusulkan menggunakan konsep "globalisasi industri driver "yang dikembangkan oleh Yip (1989 dan 1992) dan berdasarkan perspektif organisasi industri diperkenalkan dengan teori globalisasi oleh Porter (1986). Argumen umum kami adalah bahwa globalisasi potensi industri pemasok 's adalah penentu utama perilaku GAM.
Johansson dan Yip (1994) didefinisikan dan diuji empat kategori industri globalisasi driver untuk strategi global secara umum: pasar, biaya, pemerintah, dan driver kompetitif. Untuk
________________________________________
Halaman 9
7
GAM, driver pasar globalisasi mempengaruhi sejauh mana industri pemasok yang memenuhi global pelanggan umum kebutuhan, maka affording kemungkinan produk global (barang dan jasa).
Pada gilirannya, kemungkinan produk global mendorong pelanggan multinasional untuk membeli yang sama produk secara global dan untuk mencari standardisasi global yang terkait dalam kontrak, harga, persyaratan dan kondisi, layanan, dll Sebuah contoh akan bagaimana manfaat dari proses global yang umum kontrol dapat menginduksi penyulingan minyak multinasional (misalnya, Shell) untuk bertindak sebagai pelanggan global dalam pengadaan produk tersebut dari pemasok multinasional (misalnya, Honeywell).
Biaya driver globalisasi termasuk sejauh mana skala global dalam nilai tambah kegiatan drive menurunkan biaya, dan sejauh mana menguntungkan memungkinkan pengiriman logistik global produk. Skala pengurangan biaya yang terkait dalam pengembangan pemasok produk atau produksi dapat menuai oleh global mengintegrasikan kegiatan pembangunan untuk pelanggan multinasional yang diberikan. Untuk
Misalnya, mobil yang paling ingin mereka pemasok komponen untuk memiliki produk global program pembangunan yang terkoordinasi secara global untuk kebutuhan mereka. Menguntungkan logistik akan juga mendukung hubungan akun global: pemasok bisa mengelola untuk pelanggan global
Sistem suplai yang mengoptimalkan aspek biaya dan penyampaian lainnya. Misalnya, FedEx mengelola
Laura Ashley sebagai akun global, menyediakan sistem logistik yang terintegrasi secara global.
Pemerintah globalisasi driver, seperti hambatan tarif dan non-tarif, peraturan, dan aturan investasi mempengaruhi sejauh mana pemasok dapat menjalankan operasi yang terintegrasi secara global, terutama di lintas-perbatasan pergerakan barang, tetapi juga pertemuan aturan lokal. Sebagai contoh, di industri yang sangat diatur, seperti obat-obatan, hampir tidak ada internasional, biarkan saja global, pelanggan (dengan pengecualian kecil dari Organisasi Kesehatan Dunia). Di sebagian industri diatur seperti pos dan jasa telekomunikasi, ada banyak potensi pelanggan global (perusahaan multinasional yang paling), tetapi pemasok nasional dibatasi harus berjuang untuk menciptakan aliansi lintas-batas (misalnya, AT & T dan aliansi Konser gagal BT) untuk melayani mereka.
Keunggulan kompetitif dipindahtangankan adalah pendorong globalisasi yang kompetitif yang paling relevan dengan GAM. Sebagai contoh, keuntungan teknologi yang paling mudah dipindahtangankan secara global, sementara pada lainnya yang ekstrim, hubungan yang paling keuntungan atau keuntungan berdasarkan pengetahuan lokal jauh sulit untuk mentransfer. Dimana keuntungan yang dipindahtangankan, pelanggan akan mencari secara global terbaik solusi untuk meningkatkan daya saing mereka sendiri. Oleh karena itu, pelanggan multinasional untuk komputer produk semakin berusaha untuk mendapatkan ini pada basis global. Sebaliknya, pengguna multinasional jasa hukum masih cenderung pengadaan hampir seluruhnya secara lokal. Pelanggan untuk iklan
________________________________________
Halaman 10
8
layanan di suatu tempat di antara tetapi semakin banyak membutuhkan hubungan GAM dengan sejumlah kecil lembaga global.
Perilaku Pelanggan
Selain menganalisis driver globalisasi industri sendiri itu, pemasok harus, dari
Tentu saja, juga melihat perilaku pelanggan. Seorang pemasok bisa mencoba untuk memahami tahap globalisasi dari semua pelanggan, atau setidaknya yang paling penting. Tapi seperti yang dibahas sebelumnya, pemasok menghadapi dilema mengembangkan satu program GAM umum cenderung memenuhi mayoritas pelanggan tanpa kustomisasi yang berlebihan dan biaya petugas kompleksitas.
Jadi kita mengusulkan bahwa pemasok harus fokus pada manifestasi eksternal dari pelanggan daripada internal yang yang. Secara khusus, pemasok harus melihat, pertama, pada persentase penjualan yang dibuat untuk pelanggan MNC yang membeli secara terintegrasi secara global. (Dan seperti dikatakan di atas, ini adalah
. mungkin sangat bervariasi oleh industri pemasok) ini mengarah ke hipotesis pertama kami:
H1: driver Globalisasi dalam industri pemasok multinasional merupakan langsung faktor-faktor penentu sejauh mana pelanggan multinasional yang membeli pada global terkoordinasi dasar.
Hipotesa ini diilustrasikan oleh jalur H1 pada Gambar 1, dari Industri Pemasok
Globalisasi Driver untuk Tingkat Pelanggan Membeli Global.
Selain itu, pada tingkat yang lebih mikro, pemasok dapat melihat apa aspek yang GAM pelanggan menuntut. Sekali lagi, industri pendorong globalisasi harus menjadi penentu kuat jenis layanan manajemen account pelanggan global yang menuntut. Sebagai contoh, sebuah pemasok industri yang memiliki driver yang kuat untuk standar teknis global yang kompatibel (misalnya, industri komputer) akan mendorong pelanggan untuk permintaan global terutama standar produk. Atau industri pemasok dengan sopir yang kuat biaya-efektif transportasi (misalnya, tinggi nilai-ke-berat barang-barang seperti komponen elektronik) akan mendorong pelanggan untuk terutama permintaan global harga standar. Sebaliknya, kurangnya transportability (seperti dalam kasus paket layanan ekspres internasional) mencegah pelanggan dari benar-benar menekan pemasok untuk global yang harga (yang DHL, misalnya, sebagian besar mampu menghindari).
H2: driver Globalisasi dalam industri pemasok multinasional merupakan langsung faktor-faktor penentu permintaan pelanggan multinasional 'untuk aspek-aspek tertentu global manajemen account.
________________________________________
Halaman 11
9
Hipotesa ini diilustrasikan oleh jalan H2 pada Gambar 1, dari Industri Pemasok
Globalisasi Driver untuk Permintaan Pelanggan 'untuk GAM.
Sejauh mana pemasok menuntut pelanggan melihat aspek-aspek tertentu dari GAM harus juga dipengaruhi oleh sejauh mana keseluruhan pelanggan pemasok melakukan pembelian global.
Seorang pemasok yang basis pelanggan tidak membeli global yang relatif sedikit keseluruhan akan menghadapi lebih rendah permintaan untuk aspek tertentu dari GAM. Ini adalah efek dari kedua skala dan kompleksitas. Pelanggan dengan hanya persentase rendah pembelian terkoordinasi secara global mungkin dapat melakukan sebagian besar koordinasi itu sendiri. Sebagai persentase ini meningkat, pelanggan akan membutuhkan dukungan lebih banyak dari yang pemasok. H3: Semakin tinggi proporsi penjualan pemasok dibuat untuk dikoordinasikan secara global pelanggan, semakin besar akan sejauh mana ia menghadapi tuntutan untuk aspek-aspek spesifik dari
GAM.
Hipotesa ini diilustrasikan oleh jalur H3 pada Gambar 1, dari Tingkat Pelanggan Global
Membeli untuk Permintaan Pelanggan 'untuk GAM.
Pemasok Penggunaan GAM
Pemasok memiliki dua keputusan besar untuk membuat dalam hal GAM. Haruskah ia memiliki GAM yang program di semua? Apa aspek itu GAM harus melaksanakan? Kami mengusulkan mungkin dua penentu. Pertama, globalisasi driver di industri pemasok secara langsung dapat mempengaruhi pemasok kita gunakan GAM, terlepas dari perilaku pelanggan. Jadi berada di global atau globalisasi industri dapat membuat pemasok melihat potensi untuk menawarkan layanan GAM, apakah atau tidak mereka pelanggan menuntut itu. Jelas, permintaan pelanggan untuk GAM akan memperkuat industri efek. Tapi pemasok proaktif dapat menanggapi secara langsung, bahkan jika hanya sebagian, untuk globalisasi driver industri mereka sendiri.
H4: Globalisasi driver dalam industri pemasok multinasional merupakan langsung faktor penentu penggunaan pemasok manajemen akun global.
Hipotesa ini diilustrasikan oleh jalan H4 pada Gambar 1, dari Industri Pemasok
Globalisasi Driver untuk Gunakan Pemasok GAM (ini membangun mewakili keduanya menggunakan GAM di semua dan penggunaan aspek-aspek tertentu).
Kedua, permintaan pelanggan harus mendorong penggunaan pemasok GAM. Teori Kontingensi (misalnya,
Lawrence dan Lorsch 1967; Miles, Salju dan Pfeffer, 1974) pasokan, mikroekonomi standar dan permintaan teori, dan hubungan teori pemasaran (misalnya, Kalwani dan Narayandas 1995, dan
________________________________________
Halaman 12
10
Gronroos, 1997), semua akan berpendapat bahwa sebagian besar pemasok akan berusaha untuk menanggapi pelanggan mereka tuntutan untuk GAM. Meskipun demikian, ada bukti bahwa beberapa pemasok menolak GAM karena mereka takut bahwa adopsi akan membantu pelanggan untuk menuntut harga yang lebih rendah di seluruh dunia. Sebagai contoh, Yip dan Madsen (1996) menyebutkan Xerox sebagai menyangkal permintaan pelanggan untuk GAM jika permintaan tersebut hanya termotivasi oleh keinginan untuk membayar harga yang seragam di seluruh dunia. Selanjutnya, Nahapiet (1994) berpendapat bahwa GAM adalah kegiatan yang berat bagi pemasok. Oleh karena itu, tidak aksiomatis bahwa pemasok akan sepenuhnya merespon permintaan pelanggan untuk GAM. Namun demikian, sebagian besar pemasok cenderung memberikan beberapa layanan GAM diminta oleh pelanggan mereka.
H5: Semakin besar sejauh mana pelanggan multinasional permintaan GAM semakin besar sejauh mana ini diterapkan dalam pemasok multinasional.
Hipotesa ini diilustrasikan oleh jalan H5 pada Gambar 1, dari Permintaan Pelanggan untuk GAM
Penggunaan Pemasok GAM.
Kinerja Efek
Teori kontingensi juga menunjukkan bahwa strategi (menggunakan GAM) yang sesuai dengan lingkungan (permintaan untuk GAM) harus menghasilkan kinerja superior untuk pemasok.
Oleh karena itu, kami mengusulkan bahwa penggunaan GAM harus memiliki efek menguntungkan pada perusahaan kinerja dalam hal kepuasan pelanggan, retensi, dan mendapatkan, dan pendapatan perusahaan dan keuntungan. H6: Semakin besar sejauh mana akun global yang pemasok multinasional program manajemen menjawab tuntutan pelanggan 'untuk itu, lebih menguntungkan para berpengaruh pada kinerja pemasok.
Hipotesa ini diilustrasikan oleh jalan H6 dalam Gambar 1, dari Permintaan Pelanggan untuk GAM
Penggunaan Pemasok GAM. Hipotesa ini diilustrasikan oleh jalan H6 dalam Gambar 1, dari
Pelanggan 'Permintaan GAM untuk Penggunaan Pemasok GAM.
Singkatnya, kami telah mengembangkan enam hipotesis yang mendefinisikan jalur dalam model kami sebagai digambarkan pada Gambar 1. Tiga dari hipotesis dan jalur berasal dari globalisasi industri driver (H1, H2 dan H4) dan tiga dari teori kontingensi (H3, H5 dan H6)