22 条 商 规
对于在市场营销中什么做法可行，什么做法不可行，美国营销问题专家在研究了 25 年之 久后发现 22 条商规 对于在市场营销中什么做法可行，什么做法不可行，美国营销问题专家在研究了 25 年之久后发现：成功向营销计划几乎总是与市场中的一些基本规律相符。 这些基本规律如今 被称为市场营销中的经典法则，它们被归纳为 22 条。记住：违背这些法则意味着拿自己企 业的命运去冒险。 一、市场领先法则 市场营销中最重要的一点是创造一类能使你成为市场"第一"产品，这比努力使人们相 信你能比产品首创者提供更好的质量或服务，要容易得多。总之，"第一"要胜过"更好"。 二、产品创新法则 当你不能成为某类产品中的第一时，就应努力去创造另一类新产品。因为潜在用户总 是乐于接受新型产品。 三、观念竞争法则 在市场营销世界中，最好的产品只是作为一种观念在于用户或潜在用户头脑中，而人 们津津乐道的所谓最好的产品，是并不存在的，市场营销不是产品之争，而是观念之争。 四、深入人心法则 这条法则来自于"观念竞争法则"抢先深入人心胜过抢先进入市场。而人们一旦形成某 种观念，就很难改变，要想进入人们的头脑必须选择"急风暴雨"式的战略。 五、概念集中法则 市场营销中最为成功的方法是使潜在用户心目中对本公司提供的产品或服务拥有一个 名词或概念。这个名词或概念必须是简单易记、朗朗上口的。 六、概念专有法则 一个公司必须拥有自己专有的概念，方能在市场营销中获胜，如果一个概念被你的竞 争对手在用户心目中开成，你想用同样的概念去赢得客户，其结果只能是徒劳无益。 七、阶梯定位法则 任何同类商品，都会在消费者心目中形成一个选购顺序的阶梯，在这一阶梯上，各种 品牌的商品各占一层，而你的产品的营销计划要与其在市场阶梯中所处的地位相符。 八、两强相争法则 最初，某种新类型产品在市场中的地位如同一个多级的梯子，逐渐地，这个梯子就变 成了只有现货及，成功的营销商将致力于跻身市场的两强之中。 九、针对第一法则 若想争取第二，就应采取针对市场第一的方针。 十、品种细分法则 随着时间的推移，某类产品总是从单一的品种细分为很多品种，而每一个不细分品种 都将成为分立的、独特的主体存在，都有其领先品牌。 十一、远期效果法则 一些市场营销做法的长期效果往往与其短期效果相背相反，而成功的营销行为应在长 期内显现效力。

 十二、商标扩展法则 商标扩展是将一个成功产品的商标用列此公司计划推出的一个新产品上，它将不可避 免地给用户造成商标雷同的印象。而事实说明：商标扩展是无效的。 十三、有所牺牲的法则 成功的市场营销必须是懂得有所牺牲。这包括三方面的牺牲：产品系列，目标市场以 及不断的变化。 成功的公司不用成为涵盖所有产品系列和目标市场的全才，因为全才是软弱 的。 十四、对立特征法则 对任何一种产品的特征，总存在另一种与之相对立的有效特征。成功的营销策略是寻 找出与领先者对立的特征，记住：是"对立"，而不是"相似"，这样才能与之相抗衡。 十五、坦诚相见的法则 市场营销有如下令人吃惊的论断：使自己产品深入人心的最有效的方法是先承认自己 的不足，因为潜在用户会在你承认自己的短处时发现你的长处。 十六、唯一策略法则 事实上，成功的营销策略并不是大量细小而高超的努力的总和，在任何既定条件下， 只有唯一的，大胆的某一种突出行动可以产生实质性的效果。 十七、不可预见法则 在制定市场营销计划时，要注意一点：没有人能够对未来做出准确的预测，调查研究 可以最有效地评价过去，而新思想和新概念几乎是不可能被评价的。 十八、骄兵必败法则 成功往往导致自负，从而导致失败，这几乎已成规律，无时无刻不要忘记一切市场营 销计划的出发点：实事求是。 十九、正视失败法则 当面对失败的现实时，无所作为是很糟糕的，正确的做法是"重超旗鼓，采取措施"， 来减少损失，这才是积极的生存之道。 二十、适度的宣传法则 要了解清楚事实真相，以制定正确的营销计划。必须懂得：事情并不像新闻媒介所宣 传的那样，很可能因宣传过度而不符事实。 二十一、驾驶趋势法则 时尚只是一种可能被用来获利的短期现象，不能维持长久，成功的市场营销立足予长期趋 势。 二十二、财务支持法则

尽量创意是市场营销的核心内容，但财力却是最基础的条件，没有金钱作 为支撑，市场营销只是"空中楼阁"。

一、领先定律
很多人认为，市场营销的基本任务在于要让你的潜在顾客相信你可以提供 更好的产品或服务。事实并非如此。如果你只占有很小的市场份额，并且不得不 与更大、 更有钱的对手竞争，那么你的营销战略可能在一开始就是错的，你违背 了市场营销的第一条定律。 市场营销的关键点是：创造一个你能成为"第一"的新领域。 这就是领先定律 成为第一胜过做得更好。 在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品 优于该领域的首创品牌容易得多。 问问自己下面两个问题，你就会知道市场领先定律是多么正确： （1）第一个单独飞越大西洋的人是谁？是查尔斯 ·林德博格（Charles Lindbergh）。 （2）第二个单独飞越大西洋的人又是谁？不容易回答了吧。 第二个单独飞越大西洋的人是伯特·辛克勒（Bert Hinkler）。 伯特是比查 尔斯更出色的飞行员，他飞得更快，耗油也更少。 然而谁又听说过伯特·辛克勒 这个名字呢？（他失踪以后，就连辛克勒夫人也没有他的音讯了。） 尽管林德博格的做法有着明显的优越性，但是大多数的企业还是走了伯 特·辛克勒的道路。 它们总是要等到市场成熟了以后再带着更好的产品进入市场 通常还以自己现成的企业名字命名该产品。 在当今的竞争环境中，延伸原有品牌 名称的仿效产品几乎不可能成为一个利润丰富的大品牌（第 12 条：延伸定律）。

在任何品类中，领先品牌必然是那些首先进入潜在顾客心智的品牌。 在租车 市场是赫兹（Hertz），在计算机领域是 IBM，而在可乐领域是可口可乐。 第二次世界大战以后，喜力（Heineken）是第一个在美国站稳脚跟的进口 啤酒品牌。40 年以后，销量占第一位的进口啤酒又是哪个品牌？是口感最好的 啤酒还是喜力啤酒？共有 425 个品牌的进口啤酒在美国销售。 可以肯定，其中必 有一种啤酒的口感要优于喜力，但这又有什么用呢？今天，喜力啤酒仍以 30% 的市场份额稳居进口啤酒销量第一的宝座。 米勒淡啤（Miller Lite）是美国国内第一个淡啤品牌。那么当今美国销量 第一的淡啤是哪个品牌呢？是口感最好的，还是先入为主的那个品牌？

二、有些第一无法成功
并不是所有的第一都能稳操胜券，时机非常重要！你的"第一"也许来得太 迟。 例如， 《今日美国》 （USA Today）是美国第一份全国性的报纸，但它不大可 能会取得成功。该报创刊至今，没有一年盈利，亏损达八亿美元。在当今这个电 视时代，创办一份全国性报纸或许为时已晚。 有些"创造第一"的想法也许根本就是错误，因此也不可能取得成功。冻爪 （Frosty Paws）--第一种狗食冰淇淋--就是此类不成功的例子。虽然小狗喜欢 吃这种冰淇淋，但是，是它们的主人在为它们购买食物；他们认为小狗根本不 需要有自己的冰淇淋，舔舔盘子就已经令它们心满意足了。 市场领先定律适用于任何产品，任何品牌，任何品类。 例如：假设你过去并 不知道美国第一所大学的名字。 只要用"最著名"替代"第一"，你就可以猜个八九 不离十了。 那么在美国处于领先地位的大学是哪一所呢？可能大多数人都会说是 哈佛大学，没错，它也是美国建立的第一所大学。 （那么，美国的第二所大学又 是哪个呢？是威廉和玛丽学院（The College of William and Mary），它的名 气仅比伯特·辛克勒稍响一点。） 世上没有哪两种产品会比双胞胎更为相似。 不过，即使是双胞胎也总是抱怨 说他们当中人们最先认识的那个，通常会得到更多的宠爱，就算人们也认识另 外一个。 人们总是倾向于保有已经得到的东西。 即使你遇到了一个比自己妻子或丈夫 略好一点的人，也不值得以支付律师费、 房产分割以及子女问题等为代价而离婚

市场领先定律同样也适用于期刊业。 这也就是为什么 《时代》 （Time）会领先 于 《新闻周刊》 （Newsweek）， 《人物》 （People）领先于 《我们》 （Us），而 《花花 公子》 （Playboy）领先于 《阁楼》 （Penthouse）。 《电视指南》 以 （TV Guide）为 例 ， 早在 20 世纪 50 年代早 期 ，当时 实力强 大的柯蒂 斯出 版公司 （ Curtis Publishing Company）试图创办一份预告电视节目的杂志，以期与刚创刊不久 的 《电视指南》 相抗衡。 电视指南》 《 最初并不畅销，而柯蒂斯出版公司实力雄厚， 尽管如此，后者也仍未在此领域有所突破。 领先定律不仅适用于像大学和啤酒这样的软产品，它同样也适用于汽车和 计 算 机 这 样 的 硬 产 品 。 吉 普 （ Jeep ） 是 首 款 四 轮 驱 动 的 越 野 汽 车 ； 讴 歌 （Acura）是第一款豪华日本车；IBM 生产出了第一个主机电脑；太阳微系统 （Sun Microsoft）则是第一个工作站。 吉普、 讴歌、 和"太阳"（Sun）都是当 IBM 今的领先品牌。 克莱斯勒（Chrysler）推出了第一辆微型货车。 现在，克莱斯勒在小轿车市 场拥有 10%的市场份额，而在微型货车市场它的占有率达到了 50%。（现在你应

该知道）在汽车营销领域哪个因素更为关键：是生产质量更好的汽车，还是首 先进入这个市场？ 第一台台式激光打印机是由惠普电脑公司推出的。 如今，该公司在个人电脑 市场中仅有 5%的份额，却占据了 45%的激光打印机市场。 吉列是第一个安全剃须刀品牌；汰渍是第一个洗衣粉品牌；海斯是第一个 电脑调制解调器的品牌，它们均是各自品类中的领先品牌。

三、成为品类代名词
首创品牌通常能保持自己的领先地位。 原因之一是它的名字往往就成了该品 类的代名词。 施乐（Xerox）是第一台普通纸复印机的名字。 结果，它成了所有普 通纸复印机的代名词。人们明明站在理光（Ricoh）、夏普（Sharp）或柯达 （Kodak）复印机前，却会问："我怎样才能进行施乐式的复印？"纸箱上明明写 着是斯科特牌（Scott）纸巾，但人们还是会说来一盒舒洁（Kleenex）。 即使商 店里摆放的都是百事可乐，但他们还是会给你来上一瓶可口可乐。 有多少人会说要些"透明胶带"，而不是"思高（Scotch）胶带"？没多少人， 当品牌已成为该类产品的代表时，大多数人会使用品牌的名称：邦迪、 吉露果冻 等均是如此。有些人甚至会把品牌名称当作动词来使用，例如，"请把这个包裹 联邦快递到太平洋沿岸某处"。如果你正在创建一个新品类的首个品牌，那么你 最好挑选一个能够广为流传的名字，以便使之成为这个品类的代名词。 （律师也 许会有相反的建议，但是他们对于市场营销的定律又有多少了解呢？） 不仅是首创品牌通常成为领先者，紧跟其后进入市场的品牌销量也通常与 其进入市场的先后次序相符。 布洛芬（ibuprofen）市场就是个最好的例子。 爱德 唯 （ Advil ） 第 一 个 进 入 市 场 ， 努 普 林 （ Nuprin ） 第 二 ， 梅 迪 普 莱 恩 （Medipren）第三；这也恰好是他们目前销量排名的反映。爱德唯占有布洛芬 51%的市场份额，努普林是 10%，而梅迪普莱恩则是 1%。 第四个进入布洛芬市场的品牌是梅特林（Motrin）。 尽管这个名字强烈地表 明它是一款"布洛芬"处方，但它的市场占有率仅有 15%。（记住，在梅特林的宣 传主题中，称它具有与爱德唯相同的处方成分。 ）请注意，这里发生了品类替代 顾客把爱德唯当作了该类别的名称，他们很少用"布洛芬"这个词。 甚至连医生都 会说："先吃两粒爱德唯，明天再来找我。" 再看看泰诺（Tylenol）。 这是退热净产品的第一个品牌。 泰诺的销量远胜于 同类产品，以致我们很难确定谁是第二品牌。 如果说成功的秘诀在于率先进入潜在顾客的心智，那么大部分公司事实上 采取了怎样的战略呢？是"做得更好"战略。 今天，在企业管理领域，最新也是最

热门的话题就是标杆管理。 标杆管理被标榜为"终极竞争战略"，实际上就是将本 公司产品与该品类中最好的产品进行比较和评估。 它是所谓"全面质量管理"这个 过程的一个基本要素。 很不幸，标杆管理并没有奏效。 无论产品质量究竟如何，人们总是把他们所 说的第一个品牌视为最好的。 所以，市场营销是一场认知的战争，而不是产品之 争。 因此，你只要用"领先"替代"第一"，你就能回答这三个问题了：阿司匹林 的第一个品牌是什么？第一个退热净的品牌是哪一个？又是哪个品牌第一次推 出了"布洛芬"？ 嘉信理财（Charles Schwab）给自己贴上了"全美最大的贴现经纪商"的标 签。 那么，对于嘉信理财是贴现经纪业的查尔斯·林德博格这一点，你会感到奇 怪吗？ 尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）是踏上月球的第一人，那么，第二 人是谁呢？ 罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）是第一个在四分钟内跑完一英里的人， 谁是第二人呢？ 乔治·华盛顿（George Washington）是美国的第一任总统，第二任又是哪 一位呢？ 托马斯（Thomas）是英国松饼的首创品牌，第二种品牌叫什么？ 佳得乐（Gatorade）是第一种运动饮料，第二品牌是谁呢？ 如果你是第二个被潜在顾客知晓的品牌，那么是否你就注定像巴兹·奥尔 德林（Buzz Aldrin）、约翰·兰迪（John Landy）、约翰·亚当斯（John Adams）、一些不知名的英国松饼以及一些不知名的运动饮料那样默默无闻呢？ 并不一定如此。幸好，还有其他定律可以助我们成功。

四、品类定律
第三个单独飞越大西洋的人是谁？ 如果你不知道伯特·辛克勒是单独飞越大西洋的第二人，你可能会认为自 己根本不知道第三人是谁。不，你听说过。她就是阿米莉亚·艾尔哈特（Amelia Earhart）。 阿米莉亚闻名于世是因为她是第三个单独飞越大西洋的人，还是因为她是

第一个飞越大西洋的女性呢？ 在喜力啤酒大获成功之后，海斯-布希公司（Anheuser-Bush）的经理也许 认为："我们也该引进进口啤酒。 "但他们没有这么说。 相反，他们说："如果高价 进口啤酒有市场，那么高价国产啤酒也可能有市场。"于是，他们开始力推米克 劳酒（Michelob），第一种高价国产啤酒，如今其销量是喜力的两倍。 〔实际上 海斯-布希公司也曾引进过进口啤酒，即嘉士伯（Carlsberg），这是在欧洲享 有声誉的啤酒。然而在美国，被视为模仿者的嘉士伯却始终无法打开销路。〕 米勒淡啤是美国第一种国产淡啤。进口商在该产品问世 5 年之后才推 断："如果国产淡啤有销路，那么进口淡啤也一定有自己的市场。 "结果，阿米斯 特淡啤（Amstel Light）被引入美国市场，成为销量最大的进口淡啤。 如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智，你也不要灰心，去寻找一 个你能首先进入的新品类。这并没有你想象中那样难。 自从 IBM 在计算机领域获得巨大的成功后，许多公司以及 IBM 的兄弟公司 都蜂拥而至，例如伯勒斯（Burroughs）、 控制数据公司（Control Data）、 通用 电气公司（General Electric）、霍尼韦尔（Honeywell）、NCA、RCA、斯佩里 （Sperry），IBM 公司和这些公司一起被称为"白雪公主和七个小矮人"。 这些小矮人中，哪一个成长为世界级、 拥有 12.6 万名雇员、 销售额达 140 亿 美元的"世界第二大计算机公司"呢？谁都没有。 20 世纪七八十年代，IBM 之后 在 最 成 功 的 计 算 机 公 司 是 数 字 设 备 公 司 （ Digital Equipment Corporation，DEC）。IBM 是第一个进入计算机领域的公司，而 DEC 则第一个进 入了微型计算机领域。 许多计算机公司（及其他具有创业精神的所有者）都因遵循了这条简单的 定律而变得富有而闻名。 这条定律就是：如果你不能第一个进入某个品类，那么 就创造一个品类使自己成为第一。 天腾（Tandem）公司首创容错计算机，建立起了价值 19 亿美元的企业。于 是，斯特拉斯特（Strautus）退而成为了微型容错计算机领域的第一，如今其 身价为 5 亿美元。 市场营销定律非常复杂吗？不，它们相当简单。 然而，在实践中运用又是另 一回事。 克雷（Cray Research）公司凭借首创超级计算机而成为顶尖的计算机公司。 如今，克雷是一个身价 8 亿美元的公司。 后来，康维克斯公司（Convex）将上述 两种计算机的特性合并，开发了第一台微型超级计算机。 如今，它的公司价值已 达 2 亿美元。 有时候你可以通过创造一个新品类而使一个跟随型的公司成为最后的赢家。

科莫多（Commodore）公司原先只是一家没有什么前途的家庭个人计算机制造商， 但当它将其产品阿米加（Amiga）定位为第一台多媒体计算机后，情况有了改观。 如今，科莫多的阿米加已大获成功，每年的销售额达 5 亿多美元。 要成为"第一"有很多不同的方式。 戴尔跻身竞争激烈的个人计算机领域，它 是第一家直销电脑公司。今天，戴尔是一个价值 9 亿美元的公司。 当你开发一个新产品的时候，你首先要问自己的并不是"与竞争对手相比， 这个新产品有哪些优势"，而是"这个产品能在哪个品类成为第一"。换句话说， 这个新产品可以最先进入哪个品类？ 嘉信理财并没有建立一个更好的经纪公司，而是开设了第一家贴现经纪公 司。 《利尔》 （Lear's）并不是第一本女性杂志。 但它是第一本专为 40 岁以上成 熟女性准备的杂志（杂志的对象并不是那些昨天刚刚出生的小女孩）。 上述策略是与传统的市场营销观念相对立的。 传统的市场营销思想是以品牌 为导向的：我如何才能让人们接受我的品牌呢？忘掉品牌吧，请好好考虑一下 品类。潜在顾客总是坚持使用自己所喜爱的品牌。每个人都会津津乐道于为什么 自己用的品牌比别人的要好。但是当出现新的品类时，人们总是愿意试一试。几 乎每个人都会对新品类产生兴趣，很少有人会对更好的产品产生兴趣。 当你是第一个进入某个品类的公司时，你就要尽力推动这个品类的发展。 实 际上，在当时你并没有竞争对手。 这就是 DEC 告诉自己潜在顾客为什么他们应该 买一台微型计算机，而不是 DEC 微型计算机的原因。 在早些时候，赫兹宣传租车服务的好处，而可口可乐销售"清新醒脑"。 这两 个公司的市场营销项目在当时要比其他公司见效。

五、认知定律
许多人认为市场营销是一场产品之争。 他们认为，从长远来看，最好的产品 终将胜出。 市场营销人员热衷于市场研究并"得到事实"。 他们对市场进行分析，以确保 自己掌握事实。 当他们确信自己拥有最好的产品，而好产品终将胜出后，他们便 信心百倍的投入市场竞争中。 然而，这只是一种幻觉。 在市场营销领域并不存在客观现实性，也不存在事 实，更不存在最好的产品。存在的只是顾客或潜在顾客心智中的认知。只有这种 认知才是事实，其他的都是幻觉。

 所有的真理都是相对的，相对于你的想法或其他人的想法。当你在说 "我是 正确的，旁边那个人是错误的"时，实际上你是在说你的认知能力要比其他人强。

大多数人都认为自己的认知能力比别人强。 他们认为自己总是正确的，自己 的认知要比邻居或朋友的更精确。 事实和认知这时已在头脑中混淆，两者并没有 什么区别。 人们很难理解上述的情形。 为了应对我们每个人都是孤独地在宇宙生存这个 可怕的事实，人们常将自己投身于外部世界。 他们"生活"在书籍、 电影、 电视、 报 纸和杂志的世界中，他们"属于"俱乐部、组织和机构。这些世界的外部表现看上 去要比人们心灵深处的现实更加真实。 人们固守着这样一个信念，即事实就是心智外部的世界，个人只是地球上 的一粒尘埃。事实恰好相反，你唯一能确信的事实就是你自己的认知。如果宇宙 是存在的，那么它既在你的心智中，也在其他人的心智中。 这就是市场营销计划 必须面对的现实。 在外面的世界可能有海鲜、 河流、 城市、 乡村、 树木和房屋，但是要认知这些 事物，除了我们自己的认知之外，别无他法。 市场营销就是对这些认知的掌控。 大多数错误的市场营销都源于这样一个假设：我们是在进行以客观事实为 基础的产品竞争。 而本书中提到的所有定律都是从与此相反的观点衍生而来的。 被某些市场营销人员视为市场营销的自然规律的东西，是基于这样一个错 误的假设，即产品才是市场营销的主角，只有产品的优劣才能决定最终的胜负。 这就是为什么那些看似自然的、 合乎逻辑的营销方式无一例外都失败了的原因。 只有当你研究了认知是如何在人们心智中形成的，并且将自己市场营销计 划的重点放在顾客的认知上之后，你才能够克服自己基本不正确的营销本能。 我们每一个人（制造商、 分销商、 经销商、 潜在顾客和顾客）都是通过自己的 眼睛来观察这个世界的。 如果存在客观事实，我们如何才能了解它？有谁会去衡 量它？只可能是另一个人通过另一双不同的眼睛来观察同样的场景。 事实只不过就是某位专家的认知。 那么，谁是专家呢？专家只是被别人所认 可为专家的某个人。 如果事实是如此的虚幻，那么为什么在市场营销中有这么多关于所谓事实 的讨论？为什么有如此之多的市场营销决策都是基于对事实的比较？为什么有 这么多的市场营销人员认为自己掌握了事实，并且他们的任务就是将真理作为 武器去纠正潜在顾客心智中不正确的认知呢？ 营销人员关注事实，因为他们相信存在客观现实。 对营销人员而言，也很容

易假定真理在自己一方。 如果你认为自己需要最好的产品才能赢得营销战，那么 你很容易就会相信自己拥有最好的产品。 所有这些都只需稍微修正一下你自己的 认知。 改变潜在顾客的认知是另一回事。 顾客或者潜在顾客的心智是很难改变的， 他们只要稍微有一点对某种产品的经验，就会认为自己是正确的。 人们头脑中的 认知往往被当作普遍的真理，因而，他们几乎不会承认自己会犯错，至少他们 认为自己的思想或者认知总是正确的。 如果从相距较远的不同市场比较同一种产品的销售情况，我们就很容易看 到认知的力量要远胜于产品本身。 例如，在美国，销量最好的三大日本进口车品 牌分别是：本田、丰田和日产尼桑。大多数营销人员认为这三种品牌之间的竞争 将围绕着质量、 款式、 马力和价格等方面展开。 事实却并非如此，最终决定哪个品 牌将会胜出的是人们对本田、丰田和日产的认知。市场营销是一场各种认知之间 的较量。 日本汽车生产商在美国和日本销售同样的汽车。 如果说市场营销是一场产品 之间的较量，那么你会认为这两个国家的日本汽车销售排名应该是相同的。 毕竟 无论是在日本还是在美国，每种品牌的汽车质量、款式、马力甚至价格都是相同 的。 但是，在日本，本田车与领先者角色无缘，它只是排名第三位的品牌，位居 丰田和日产之后。在日本，丰田车的销量是本田车的四倍之多。 那么，日本本田和美国本田究竟又什么区别呢？汽车还是同样的汽车，只 是两国顾客对它的认知不同。 如果你告诉在纽约的朋友你买了一辆本田，他们可能会问你："你买了哪种 型号？思域（Civic）、雅阁（Accord）还是序曲（Prelude）？"如果你告诉在 东京的朋友你买了一辆本田，他们可能就会问： "你买的是哪种型号的摩托 车？"在日本，顾客认为本田是一个摩托车生产商，显然，很少有人会想从一个 摩托车公司那里买一辆汽车。 我们不妨设想一下，如果哈雷-戴维森（Harley-Davidson）公司推出哈雷戴维森牌汽车，它会成功吗？你可能会觉得这应该取决于汽车的质量、款式、马 力和定价。 你甚至会相信哈雷-戴维森公司的质量信誉会增加其获得成功的砝码。 我们并不这样认为。人们对它作为一个摩托车公司的认知会破坏他们对哈雷 -戴 维森汽车的认知--无论这种车有多棒都没用（第 12 条：延伸定律）。 为什么金宝（Campbell）汤料在美国是位居第一的品牌，而在英国却默默 无闻？又为什么亨氏汤料在英国销量第一，而到了美国却遭遇惨败？答案还是 在于市场营销是一场认知的较量，而非产品的较量。 营销就是处理这些认知的过 程。 一些软饮料公司的营销人员相信市场营销是口味之争。 那么，新可乐的味道 第一。（可口可乐公司进行了 20 万次的口味测试，最后"证明"新可乐的味道要

优于百事可乐，而百事可乐的味道又比现在称之为 "经典可乐"的原始配方要 好。 ）但是，谁会赢得这场营销战呢？结果是被研究证明口味最佳的新可乐销量 排名第三，而研究表明口味最差的经典可乐则销量第一。 人们总是相信自己愿意相信的东西，人们也总是品尝那些自己愿意品尝的 食物。所以，软饮料的市场营销是一场认知的竞争，而不是口味之争。 令市场竞争变得更复杂的因素是，顾客通常会根据大众的认知来做购买决 定。人们常基于他人对现实的看法来作购买决定，而不是自己的看法，这就 是"众所周知"效应。 众所周知，日本车的质量比美国车好得多。 所以当人们决定购买汽车时，是 基于这样一个事实：人人都知道日本车的质量更好。 如果你问购买者是否这方面 的亲身体会时，大多数人会告诉你"没有"。 更常见的情况是，他们会曲解自己的 经验以符合他们的认知。 如果你曾有过使用日本车的糟糕的个人经验，那么你是不幸的，因为众所 周知日本车的质量更好。 相反，如果你曾有过愉快的使用美国车的经历，那么你 十分幸运，因为众所周知美国车的质量都不怎么好。 大家都听说过奥迪汽车曾经历过的麻烦。 1986 年 11 月 23 日，哥伦比亚广播 公司（CBS）曾在一档长 60 分钟、 名为"失控"的专题节目中提醒人们注意有数起 用户抱怨奥迪车的"非预期加速"（unintended acceleration）。奥迪车在美国 的销量从此跌至谷底：从 1986 年的 6 万辆降到 1991 年的 1.2 万辆。但是你在试 开奥迪车的时候，是否确实遇到过"非预期加速"这个问题呢？你不可能遇到。 每 个单独测试过奥迪车的专家都没有重复过这种抱怨。 然而，人们却无法丢掉对奥 迪车的糟糕印象。 不久前，奥迪公司做了一则广告，将自己的汽车与梅赛德斯 -奔驰 （Mercedes-Benz）和宝马的同类产品进行比较，广告上说，德国的汽车专家对 奥迪车的评价要优于梅赛德斯和宝马。 你会相信这则广告吗？也许不会。这是事实吗？这又有什么关系呢？ 记住！市场营销不是产品之争，而是认知之争。

六、专有定律
当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再 想拥有同一个代名词，将是徒劳无益的。 正如我们早先提到过的那样，沃尔沃拥有"安全"这个代名词。包括梅赛德 斯-奔驰和通用汽车在内的许多其他汽车公司，也曾试着开展以安全为主题的市

场营销活动。 但是，除了沃尔沃之外，没有一家公司能够让"安全"这个概念进入 潜在顾客心智中。 阿塔瑞的案例告诉我们，无奈的是，家用计算机市场已经属于苹果及科莫 多等公司了。试图与已牢牢占据市场的竞争对手争夺家庭电脑市场也是徒劳的。 实际上，该公司本可以开创者的身份和形象，成功地开发游戏电脑市场。 尽管已有众多惨痛的教训，但是许多公司仍然在继续违背专有定律。 人们心 智中的认知一旦形成，你就不可能去改变它。 事实上，你通常在做的只是通过使 这一概念变得更加重要从而加固其在竞争对手心智中的地位。 联邦快递已经放弃了"隔夜送达"这个口号，目前正试图从敦豪快运（DHL） 那里夺走"全球送达"的概念。 "隔夜送达信件"的文字曾被印制在联邦快运公司的 信封上，而现在你在信封上看到的是"联邦快运信件"的文样。 该公司的广告也不 再宣扬"信件绝对会被隔夜送达"。近来出现在联邦快运公司广告中的词语是"全 球送达"。 由此引发了一个非常重要的问题：联邦快递能够拥有"全球送达"这个概念 吗？大概不能。别的公司已经拥有它了，这个公司就是敦豪全球快运。敦豪公司 的理念就是更迅速地到达更多的国家。 联邦快递要想成功，就必须设法找到一个 更精准的焦点，与敦豪快运对立，而不是重复使用别人已经深入人心的口号。 另一个希望通过大量的营销努力来拥有别人概念的案例发生在电池市场。 具 体来说，就是以粉红色小兔子为标志的劲量电池试图抢走金霸王（ Duracell） 的"耐用"这个词。 无论永备公司（Eveready）投入多少精力进行大量宣传，金霸 王始终代表着"经久耐用"这个词。 因为金霸王首先进入了顾客心智中，并抢先拥 有了这个概念。 就连"持久"（Dura）这个属于其品牌一部分的词也能传递这样的 信息。 经常把营销人员引入这种死胡同的不是别人，恰恰是那些所谓的卓越研究 者。 各公司雇用大批的研究人员，这些人员组成专门的团队，设计了各种问卷调 查表，其结果是，得到了数磅重的列举着顾客对产品或服务期望和需求的研究 报告。自然，顾客需要什么，公司就应当提供什么。 人们在用电池时最大的问题是什么？是在关键时刻没有电。 所以电池第一位 的特性应该是什么？当然是经久耐用。 如果经久耐用就是人们对电池的要求，那 么我们就应该在做广告时强调这一点。这样做对吗？错。 研究人员从未告诉你的是其他品牌已经率先在顾客心智中拥有了这个概念。 他们只会鼓励其客户进行大规模的营销活动。 他们的理论就是，如果你花了足够 多的钱，你就能拥有这个概念。这个理论对吗？错。 几年前，汉堡王（Burger King）就开始走下坡路，而且至今没有恢复元气。 一项市场研究表明，快餐最受人们欢迎的特征就是"快"（这丝毫不奇怪）。 所以

汉堡王做了大多数雄心勃勃的营销者都会做的事。 它跑到自己的广告代理商那里 说："如果人们希望我们快一点，那么我们的广告就应该告诉他们我们确实很 快。" 这项研究所忽略的就是，在大众的心智中，麦当劳是最快的汉堡包连锁 店。 "快"是属于麦当劳的。 汉堡王并没有被这一挫折吓倒。 它很快发起以"最快的 速度做出最好的食物"为口号的新一轮营销活动。这个营销计划很快就变成了一 场灾难，其程度不亚于大麻所带来的危害。 于是，广告代理商被解除合约，营销 总经理被炒鱿鱼，公司被出售，业务持续衰退。 许多人都为违背专有定律付出了代价。

七、阶梯定律
首先进入顾客心智的固然应该是你首要的营销目标，但是如果没能做到这 一点也并不意味着失败。 处于第二和第三位的品牌，也有属于自己的营销战略。 产品都非生来就是平等的，潜在顾客在作购买决策时总会对各种品牌进行 排序。 对于每个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯，每个品牌 占有一层阶梯。 以租车行业为例，赫兹是第一个进入顾客心智中的，自然它占据 了第一级；安飞士位居第二；全国（National）名列第三。 你的营销战略应该根据你的品牌占据了心智阶梯的位置来决定。 当然，越高 越好。 比如安飞士吧。 多年来，该公司的广告一直在宣传其高质量的租车服务。 "租 车行业中最棒的"曾是它某项营销活动的主题。然而，当读者看到这条广告时会 纳闷：在我的品牌阶梯上，最顶层的并不是这个公司，它怎么可能提供最棒的 服务呢？ 于是，安飞士做了一件旨在提升潜在顾客心智中的地位所必须做的事。 "安 飞士在租车行业中只是排行第二。 那么，你为什么还要租用我们的车呢？因为我 们更加努力。" 在此之前 13 年，安飞士一直处于亏损状态。当它承认自己位居第二时，它 开始赚钱，而且赚了很多钱。此后不久，安飞士公司被卖给了 ITT，后者立刻定 下了新的广告主题：安飞士正在成为第一。 "不，它不是第一，不是我们的首选。"顾客这么说。而且，为了证实这一点， 很多人拿起了电话去问赫兹租车。这个营销活动成了一场灾难。

 许多营销人都误解了安飞士这个案例。 他们认为安飞士之所以成功是因为它 更努力（例如，它的服务好）。实际上完全并非如此。安飞士之所以成功是因为 它将自己在顾客心智中的地位与赫兹公司联系了起来。 〔如果更加努力就是成功 的秘诀，那么哈罗德·史塔生（Harold Stassen）早就有很多次机会成为美国 总统了。〕 许多营销者犯了与安飞士相同的错误。最近，长岛花园城市的阿德菲大学 （Adelphi University）将自己与哈佛大学相提并论。然而，高中毕业生却 说："阿德菲并不在我的考虑之列。 "正如你所预料的，阿德菲大学没能成功地吸 引那些优秀学生。 人们大脑的功能之一就是进行选择。 潜在顾客用他们自己的心智阶梯来决定 哪些信息值得接受，哪些信息应该拒绝。 通常，人们只接受与自己认知相一致的 新信息，其他的都会被置之不理。 当克莱斯勒将自己的汽车与本田汽车作比较时，几乎没有人会将自己的本 田序曲（Prelude）和雅阁（Accords）换成普利茅斯（Plymouths）和道奇 （ Dodges ） 。 一 条 克 莱 斯 勒 的 广 告 标 题 称 ： " 把 用 过 的 道 奇 幽 灵 （ Dodge Spirit）和新的本田雅阁放在一起比较，这看上去似乎有些荒唐，直到我们看 到了结果。"据广告宣传，他们曾经让 100 个人在一辆已经行驶了 7 万英里的道 奇幽灵和一辆新的本田雅阁之间做出选择，结果大多数人（ 100 人中有 58 人） 选择了用过的道奇。 这个结果实在很荒唐，但是事实。 你的产品在潜在顾客的心智中会形成怎样的一个产品阶梯呢？阶梯共有几 层呢？这取决于你的产品是高关心度产品还是低关心度产品。 你日常要用到的产 品（香烟、 可乐、 啤酒、 牙膏以及谷类食品）往往是高关心度产品，它们的阶梯会 有很多层。 那些不经常购买的产品（家具、 割草机、 箱包）的阶梯则通常相对较少

有些产品也不需要经常购买，但是由于它们在很大程度上能体现个人地位 （如汽车、手表、照相机），所以它们也是高关心度产品，在阶梯上也会有很多 层。 有些产品不经常购买，但却会与不愉快的经历联系在一起，这些产品的阶 梯也几乎没有什么层级。例如汽车电池、轮胎以及人寿保险。 最后还有一种产品，它几乎不会给人带来快乐，而且一生只购买一次，这 样的产品在阶梯上根本就没有层级。 你可曾听说过贝特斯维尔牌（Batesville） 骨灰盒吗？可能没有。虽然这个品牌的市场占有率几乎为 50%。 心智份额决定市场份额，你的市场份额与你在潜在顾客心智中阶梯上的地 位是相关的。 你应该使你的市场份额为你下一层品牌的两倍，而却与你上一层品

牌只相差一半。 例如，讴歌（Acura）是排名第一的日本豪华汽车，凌志（Lexus）处于第 二位，英菲尼迪（Infinity）是第三。近些年，讴歌在美国卖了 143708 辆，凌 志卖了 71206 辆，英菲尼迪的销量为 34890。这三个品牌的销量比正好是 4 ∶ 2 ∶ 1。 （这是上市之初的格局，讴歌-凌志-英菲尼迪都是新车，公众和媒体都对 他们抱有浓厚的兴趣。 但从长远看来，当这股新鲜感过去之后，另一种现象就会 产生。请见下一条定律：二元定律。） 市场营销人士经常谈论在某个品类中的"三个领先品牌"，就好像这是一场 势均力敌的竞争。但事实上，几乎永远都不会发生这种情况。领先品牌必然遥遥 领先于第二品牌，而第二品牌也必然远胜于第三品牌。 在婴儿食品领域，前三个 品牌分别是嘉宝（Gerber）、比奇纳特（Beech-Nut）和亨氏；在啤酒业，前三 个品牌分别是百威、米勒和科斯（Coors）；在长途电话领域，三巨头分别是 AT&T、MCI 和斯普林特（Sprint）。 那么，心智阶梯的极限有多少呢？在潜在顾客心智中似乎存在着一个七品 牌定律。 指定一个品类，随便让一个人说出来他所记得的品牌名称，很少有人会 说出七个以上的品牌，这还是针对高关心度产品而言的。 根据哈佛大学心理学家乔治·米勒（George A.Miller）博士的研究，一般 人们无法同时应付七件以上的事。这就是为什么人们需要记住的很多事都 与"七"有关：七位数电话号码，世界七大奇迹、七张牌的游戏、白雪公主和七个 小矮人，以及癌症的七种征兆，等等。 有时你的产品并未处于阶梯的重要位置。 你应懂得，事实上，做大池里的小 鱼可能比做小池里的大鱼来得好。 换句话说，有时候，在大品类的阶梯上屈居第 三要胜过在小品类的阶梯上独占鳌头。 七喜位于柠檬碳酸饮料阶梯的首层（雪碧在第二层）。 然而，在软饮料领域 可乐的品类要比柠檬碳酸饮料的品类大得多。 （美国人所喝的饮料中，有 2/3 是 可乐饮品。 ）所以，七喜凭借这一场名为"非可乐"的营销活动，也登上了可乐品 类的阶梯。 正如同茶之于咖啡，七喜成了可乐饮品的替代品。 在美国，七喜甚至还一度 成为了软饮料的第三大品牌。 然而不幸的是，近几年，由于七喜违背了我们即将要讨论的市场营销定律 之一（第 12 条：延伸定律），而丢掉了第三品牌的宝座。 阶梯是一个很简单，但又很有威力的类比，它有助于你处理市场营销中碰 到的重大问题。 在开始实行任何市场营销计划之前，问自己一个问题：在潜在顾 客心智中我们处于阶梯的第几层？是在顶层，还是第二层？或者我们可能根本 就不在阶梯上。

 然后，很客观地针对你在阶梯的位置确定你的营销计划。 至于之后该如何行 动，后文将做更详尽的讨论。 八、二元定律 开始，一个新类别有很多层阶梯。逐渐，品类阶梯只剩两层。 在电池行业，这两层是永备（Eveready）和金霸王；在胶卷行业，是柯达 和富士；在租车行业，是赫兹和安飞士；在漱口液行业，是李斯德林 （Listerine）和斯科普（Scope）；在汉堡包行业，是麦当劳和汉堡王；在运 动鞋行业，是耐克和锐步（Reebok）；在牙膏行业，是佳洁士和高露洁。 从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局 面--通常一个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。 让我们回溯到 1969 年，当时的市场上，某种产品有三个主要品牌。领先者 占有大约 60%的市场份额，第二品牌约为 25%，第三品牌则是 6%。剩余的市场则 由专业品牌和小品牌瓜分。 二元定律告诉我们，这些市场份额分配是不稳定的， 而且，该定律还预测，领先者会丧失一些市场份额，而第二品牌则会提升其市 场占有率。 22 年后，这个领先者的市场份额降至 45%，第二品牌的份额升至 40%，第三 品牌则只剩下 3%的市场份额。 虽然这三种产品分别是可口可乐、 百事可乐和皇冠 可乐（Royal Crown），但是这一原则适用于任何品牌。 再来看一下长途电话业的情况。AT&T 占据了 65%的市场份额，MCI 占 17%， 斯普林特（Sprint）只有 10%。在电话领域的营销战中，你认为谁会胜出，谁又 会失利？尽管未来很难预测（第 17 条：莫测定律），但还是有人会打赌 MCI 将 最终胜出。在争夺第二的竞争中，MCI 已经击败了斯普林特，所以 MCI 应该成为 历史悠久且值得信赖的 AT&T 的替代品。 也许，斯普林特并不满足屈居第三的位置。 10%的市场份额听上去不怎么样。 但它意味着 60 亿美元的年销售额，况且这个市场还在迅速成长中。然而，从长 远看来，斯普林特正面临严峻的形势。 让我们来回顾一下皇冠可乐的遭遇。早在 1969 年，皇冠可乐再次强化其特 许加盟体系，已拥有 350 台瓶装机的生产能力，还聘请了里瓦尔宠物（Rival Pet）食品公司的前总裁加盟（他曾在可口可乐和百事可乐两家公司担任要职） 。 公司还邀请在业内颇具影响的纽约广告代理商韦尔斯、里奇和格林 （Wells 、 Rich、 Greene）前来助阵。 这个代理商的负责人玛丽·韦尔斯·劳伦斯 (Mary Wells Lawrence）宣称："我们要将可口可乐和百事可乐赶尽杀绝，我希 望你们能够原谅我用'赶尽杀绝'这个词，但是我们的确将置对手于死地。" 事实上，真正被置于死地的是皇冠可乐。 在一个成熟的行业中，身处第三是

很艰难的。 看看美国汽车业，尽管李·亚科卡（Lee Iacocca）使尽浑身解数，克莱斯 勒依然处境不妙。从长远看，这里的市场营销将是两匹马的竞赛。 在游戏机行业，20 世纪 80 年代末，任天堂（Nintendo）曾经占据了整个市 场 75%的份额。 另外两个参与竞争的品牌是世嘉（Sega）和 NEC。 如今，任天堂和 世嘉并驾齐驱，NEC 被远远甩在了后头。从长远看，这是两种游戏机之间的战争

不过，竞争的周期也会因产品而异。 在更新换代极其迅速的游戏机市场，可 能两三个季度之后就能分出胜负；而在长途电话市场，也许要经过二三十年方 见分晓。 再以航空业为例，占市场份额 20%的美国航空公司（American Airlines） 遥遥领先，可能成为航空界的可口可乐。有趣的竞争将发生在三角洲航空公司 （Delta）和联合航空公司（United）之间，两者分别占有 18%的市场份额。两 者之一将会像百事可乐那样腾飞，而另一方则会落得皇冠可乐的下场。 从长远来 看，这又是两个航空公司之间的竞争。 上述这些结局都是预先注定的吗？当然不是。 还有其他的市场营销定律决定 了竞争的结果。 而且，如果你的市场营销计划与营销定律相符，就会很大程度上 影响你的销售。 当你的产品如皇冠可乐一样，除了实力较弱的第三位时，你无法 通过直接攻击两个强大的领先者来获得更大的发展，而它们却可能从中渔利。 （第 5 条：聚焦定律）。 明白了从长远来说市场营销是一场两匹马的竞赛，将有助于你制定当前的 战略。 在市场竞争中，谁是第二位品牌的情况往往并不明朗。 这时候，竞争对手的 营销技巧起到了决定性作用。以笔记本电脑为例。东芝以 21%的市场份额位居第 一，但是在第二位的市场上居然有 5 个品牌：Zenith、 康柏、 NEC、 坦迪（Tandy） 和夏普，它们分别拥有 8%~10%的市场份额。观看这六匹马在只有两条跑道的赛 马场上竞逐应该是一件非常有趣的事。 哪个品牌将会和东芝一起最终胜出？谁将 会成为老二呢？ 如果从经济学的角度来看，大量的资源都被浪费在高关心度的品类上，例 如笔记本电脑。目前，市场上共有 130 个笔记本电脑品牌。二元定律告诉我们， 到了 21 世纪只有少数的几个品牌能够幸存下来。 让我们回顾一下美国汽车制造史。1904 年，共有 60 家公司生产 195 种不同 型号的汽车。 在此之后的 10 年当中，共新成立 531 家汽车公司，倒闭了 346 家。 到了 1923 年，只剩下 108 家汽车公司。1927 年，这一数目又继续减少至 44 家。 如今，福特和通用两家汽车公司主宰着美国汽车行业，而克莱斯勒则命运莫测。

* 成功的市场营销者只将目标集中于心智阶梯的最高两层。杰克·韦尔奇 （Jack Welch），这位通用汽车公司具有传奇色彩的总裁兼首席执行官，最近 说"只有那些在市场中数一数二的公司，才可能从日益激烈的国际竞争中获胜， 而那些落后者则只能被整顿、 关闭或者出售。 "正是这种思想激励着像宝洁这样的 公司，使它不断追求进步，成为实力超强的公司，该公司生产的 44 种产品中， 有 32 种在其同类产品中居于第一位或第二位。 在市场发展的早期阶段，第三或第四位的位置看上去也是很有吸引力的： 销量在不断增加，新的、缺乏消费经验的顾客源源不断地进入这个市场。这些顾 客并非都清楚哪些品牌是领先者，所以他们会挑选一些看上去很有趣或有吸引 力的品牌。通常，这些产品都是第三或第四位的品牌。 不过，随着时间的推移，这些顾客对该产品领域会有进一步的了解。 基于一 种本能的假设，即领先品牌总是更好一些，他们开始购买领先品牌。 我们要再次重复一遍：顾客相信市场营销是一场产品的较量。 正是因为顾客 有下述想法，才使得市场的顶层始终有两个品牌在竞争："它们一定是最好的， 因为它们是领先者。" 九、对立定律 强势之中隐藏着弱势。 对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会 将其攻破，变其优势为劣势。 正如摔跤运动员可以巧用对手的强势借力打力那样，一个公司也应该设法 把对手的优势转化为劣势。 如果你想稳居市场第二位并与领导者抗衡，那么你就要好好地研究领导者： 它强在何处？你如何才能使它的强势变为弱势？ 你必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的身份出现在潜在 顾客面前。（换句话说，就是不要试图变得更好，但要试图变得不同。）所以竞 争经常在后起之秀与值得信赖的老品牌之间展开。 可口可乐是一个具有百年历史的老品牌。 在世界历史上只有七个人知道它的 配方，这个配方被锁在亚特兰大的一个保险箱内。 可口可乐是一个基础稳固的老 品牌。 然而，根据对立定律，百事可乐要想成功，就得与它背道而驰，使自己成 为新一代："百事一代"的选择。 如果你观察某类产品的顾客，你会发现他们中有两种人：一种是希望购买 领先品牌产品的顾客，另一种则不想。 潜在的第二位品牌就必须要吸引后一个消 费群体。

 换句话说，通过将自己定位为与领先者不同的角色，你可以把那些不愿意 购买第一品牌的人吸引到自己这一边。 如果老年人都喝可口可乐，青年人都喝百 事可乐，还有谁去喝皇冠可乐呢？ 然而，还是有大量潜在的第二位品牌试图仿效领先者，这通常是一种错误 的决定。你必须使自己成为顾客的另一种选择。 《时代》 杂志以生动活泼的写作风格建立了自己的声誉。 新闻周刊》 《 则避开这 种做法，代之以平铺直叙的写作风格："我们将事实与观点分开陈述。 "换言之， 《新闻周刊》把自己的观点放到了编辑栏目，而不是新闻栏目中。 市场竞争中有时候你必须毫不手软。有着好味道的斯科普（Scope）漱口液 将"满口药味"这个标签贴在其竞争对手李斯德林（Listerine）身上。 但也不要一味地打击你的竞争对手。对立定律是一把双刃剑。它要求你不断 宣传竞争对手的弱点，使你的潜在顾客很快就意识到这个问题。 （只要喷一点李 斯德林，你就知道你的口气就像是医院里的那种味道。）接着要迅速调转矛头。 （斯科普是一种好味道的漱口液，它也能杀死细菌。） 说到漱口液，另一个有趣的例子说明了模仿领先者是徒劳的。1961 年，强 生公司引入以"科学配方"为特点的米克林（Micrin）漱口液，几个月内，就成 为了该品类的第二品牌。 但是，由于李斯德林的特点是灭菌，也具有科技产品的 声望。 所以 1965 年，当宝洁公司推出斯科普时，它为自己树立了"对立"的位置。 斯科普后来成为了排名第二的漱口液品牌。到了 1978 年，强生公司退出了这个 市场，那时米克林的市场份额已经跌至 1%。 贝克啤酒（Beck's）进军美国时曾遇到麻烦。 在美国，它既不可能是第一位 的进口啤酒（那是喜力），也不可能是第一位的德国产进口啤酒 〔那是卢云堡啤 酒（Lowenbrau）〕 最终为卢云堡啤酒重新定位的策略解决了这个问题。 。 "你已经 尝试过了在美国最受欢迎的德国啤酒，那么现在来尝尝在德国最受欢迎的德国 啤酒吧。 "现在，贝克啤酒是美国销量第二大的欧洲啤酒。 （对于啤酒，美国人相 信德国人的口味胜过相信自己的感觉。 ）这是一个罕见的推翻领先定律，同时还 引导了顾客认知的例子。 （实际情况已经发生了变化，卢云堡啤酒目前是在美国 酿造的。） 老产品常常会被人们挑出更多的毛病。医药领域，尤其如此。以阿司匹林为 例，该药诞生于 1899 年。此后，成百上千项针对阿司匹林的药理研究随之陆续 展开，其中一些研究的目的在于发现它的副作用。到 1955 年，人们还真发现了 它可能导致胃出血的副作用。这一年正值新的扑热息痛类药品泰诺（ Tylenol） 问世。 当人们广泛得知阿司匹林可能会导致胃出血之后，泰诺便很快成为替代品 推销泰诺的广告曾经标榜自己是"为了千万个不宜服用阿斯匹林的患者"。 今天， 泰诺已超过阿斯匹林而成为全美药店销量最大的药品。

 红牌伏特加酒（Stolichnaya）仅仅是指出，像宝狮（Smirnoff）、沙莫瓦 （Samovar）和沃尔夫史密特（Wolfschmidt）这样的美国伏特加的产地分别是 哈特福德（康涅狄格）、 斯肯利（宾夕法尼亚）和劳伦斯堡（印第安纳），从而 给它们贴上了"假冒的俄罗斯伏特加"这个标签。 因为红牌伏特加酒产自列宁格勒 （俄罗斯圣彼得堡），所以只有它才是正宗的俄罗斯伏特加。 有效地攻击竞争对手的弱点必须重视以事实为依据。 一个宣扬对手弱点的典 型例子是皇家道尔顿瓷器公司（Royal Doulton）攻击其美国竞争对手的广告。 广告的标题是"皇家道尔顿，来自英格兰特伦特河畔斯托克的瓷器；伦诺克斯， 来自新泽西波莫纳的瓷器。"这则广告针对的是很多人认为伦诺克斯瓷器是进口 瓷器这一误解。 通过指出伦诺克斯瓷器的真实产地是新泽西的波莫纳，皇家道尔 顿瓷器突出了自己是真实的英格兰瓷器的身份。 这样做所利用的事实是，多数人 很难想象听起来俗里俗气的新泽西波莫纳这种地方的匠人会生产出雪白精细的 瓷器来。（其实，当英国人看到这则广告时，也会贻笑大方。对他们来讲，特伦 特河畔斯托克听起来与波莫纳一样俗气。） 市场营销很像一场争夺合法性的斗争。 抢先占据某种概念的品牌总是将自己 的竞争对手描述为非法的模仿者。 一个好的位于第二位的品牌绝不能胆怯。 当你放弃与领先品牌竞争时，不仅 对领先者，而且对于所有其他同行竞争对手来说，你都会变为弱者。 再以汉堡王 近年来不幸的境遇为例，这一居汉堡包业第二位的企业处境曾非常困难，它曾 数易其主，更换过多次管理人员，并试用过大量的广告代理商。 我们用不着回顾 多久的历史便可发现该公司的失误所在。 汉堡王昔日的成功得力于它对竞争对手的积极攻势。它首先用"享受你所喜 欢的风味"的口号揶揄麦当劳大批量生产汉堡包的经营方式。 之后，它又以"烤而 不炸"和"大汉堡将战胜巨无霸"为口号向麦当劳展开攻势。所有这些营销计划都 曾巩固了汉堡王仅次于麦当劳的市场地位。 之后，不知为何，汉堡王却忽视了对立定律。 它变得胆怯并停止了对麦当劳 的进攻。 其营销口号也变为"为大众服务"、 "以最快的速度提供最好的食品"、 "你 需要什么，我们就提供什么"、"我们绝不墨守成规"之类，它甚至还开展了吸引 儿童的营销运动，而这恰恰是麦当劳的主要优势。 遗憾的是，这并非保持强有力的第二位的做法。 汉堡王连锁店的店均销量逐 渐下降，并再也没有恢复到其采取攻势时的水平。 汉堡王的失误，在于它没有采取树立对立面的原则。 十、分化定律 就像阿米巴变形虫会在培养皿中分裂一样，市场营销领域可以被视为不断扩张 的产品品类大海。

 每一个品类总是始于某一个单一的品类，例如计算机。 但在一段时间之后， 这个类别开始分化成几个小市场，例如，主机、 微型计算机、 工作站、 个人计算机 膝上型计算机、手提电脑以及笔式电脑等。 和计算机领域一样，汽车领域也是从一个单一品类发展起来的。 起初，三大 品牌 〔雪佛兰、 福特和普利茅斯（Plymouth）〕 主导着整个市场。 然后品类开始分 化。现在，我们有豪华车，中价位车以及低档车；有大型车、中型车和小型车； 还有跑车、四轮驱动车、休闲车和小货车。 在电视转播领域，美国广播公司（ABC）、 哥伦比亚广播公司（CBS）和全国 广播公司（NBC）曾一度拥有 90%的电视观众。 如今，我们有了全国电视网、 独立 电视台、 有线电视、 付费电视以及公共电视等，不久我们还会有储存和互动电视。 啤酒业也以相同的方式开始发展。 现在，我们有进口啤酒和国产啤酒；有淡 啤、生啤和干啤；甚至还有不含酒精的啤酒。 分化定律甚至还会影响国家。 1776 年，世界上约有 35 个帝国、 王国、 国家和 联邦。 到第二次世界大战时，这个数目翻了一番。 1970 年，有 130 多个国家，而 今天，被普遍承认的主权国家约有 190 个。 音乐过去仅分为古典音乐和流行音乐两种。 要想紧跟音乐的流行趋势，你可 以看"你的热门音乐排行榜"，这是一个每周选出十首最流行的金曲的排行榜。 而 广播也接受了同样的想法，推出了"40 大金曲"。如今，"40 大金曲"正在分化， 因为不再只有一种排行榜。 音乐界的"圣经"-- 排行榜》 《 杂志把音乐分为古典乐、 现代爵士、 乡村音乐、 舞 曲、 拉丁舞曲、 爵士乐、 流行乐、 绕舌乐、 强节奏布鲁斯和摇滚乐等 11 类，同时它 还排出了 11 类音乐中的领先者。最近这 11 类领先者分别是帕尔曼（Itzhak Perlman）、 爵士四人行（FourPlay）、 加思·布鲁克斯（Garth Brooks）、 帕瓦 罗蒂（Luciano Pavarotti）、迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）、奈西斯达 （Mi Mayor Necesidad）、 戴夫·格鲁辛（Dave Grusin）、 恩雅（Enya）、 公共 之敌（Public Enemy）、 范尼莎·威廉姆斯（Vanessa Williams）和布鲁斯·史 普林斯汀（Bruce Springsteen）。 各种分化的品类都有一个分立的、 独特的主体，都有其存在的理由，都有其 领先品牌，而这些领先品牌都很少与分化之前该大类的领先者相同。例如， IBM 是计算机主机的领先者，DEC 是微型机的领先者，而太阳公司则是工作站的领 先者，等等。 许多企业的领导者持有的却不是这种分化的观念。 相反，他们天真地认为融 合是主要趋势。 "协同、 合作、 联盟"是目前美国企业董事会办公室中用得最响的口 号。 《纽约时报》 根据 的报道，IBM 正准备"从整个产业，包括电视、 音乐、 出版及 计算机的将要集中中得到好处"。 该报称，"在预期的电缆和电话线网络与计算机

和电视机制造商的结合中，IBM 最大的优势就在于它已开发的建造高速网络的 技术。"（见第 20 条：炒作定律）。 然而事实并非如此。品类与产业在不断分化而非融合。 让我们来看看被兜售最起劲的金融服务业务。 据新闻界报道，将来我们将不 再有银行、保险公司、证券经纪商以及抵押贷款商，我们有的将只是金融服务公 司。可惜这并未成为事实。 保诚（Prudential）、 美国运通（American Express）以及其他一些公司都 掉入了金融服务这个陷阱之中，顾客并不想购买金融服务。 他们想要买的是股票 人寿保险或银行账户。而且，他们更愿意从各个不同的公司购买不同的服务。 使领先者保持其对市场已有统治的方法之一，是给新产品起新名字。 正如通 用汽车公司在早期将其各种汽车命名为雪佛兰、 旁蒂亚克、 奥兹莫比尔、 别克和凯 迪拉克一样（最近又有吉奥和土星）。 当一个公司试图将其某种产品的知名品牌用于其他品类时，它便犯了一个 错误。 德国大众汽车公司的遭遇就是一个典型的例子，该公司曾将其小型车打入 美国市场，它的甲壳虫牌车曾以占领美国进口市场的 67%而成为市场得主。 大众公司取得如此成功后，便想像通用汽车公司那样在美国销售更大、更快、更 豪华型的汽车。它将其在德国生产的各种类型的汽车都运到美国销售。但与通用 公司不同的是，它将各种型号的车都命名为大众牌。当时其广告词是"为不同的 人提供不同的大众车"，这是指它们的甲壳虫、 4124 轿车、 冲锋者、 主题，以及旅 行小客车五种车。而其结果却是，只有小型的甲壳虫车畅销。 之后，为扭转这一局面，大众公司采取了一项措施，即停止在美国销售甲 壳虫车而促进其一组大型、 高速、 昂贵汽车的销售。 于是市场上便有了维那根、 西 罗克、捷达、 高尔夫 GL，以及篷式轿车。 大众公司甚至在宾西法尼亚建造了一个 专门生产这些新奇汽车的工厂。 然而不幸的是，小型汽车在美国的市场逐步扩大，由于人们买不到经济、 耐 用的大众车，便转而购买日本的丰田、本田和日产汽车。 到今天，大众汽车公司在美国创下约 67%的进口车市场占有率已下降到不 足 4%。 大众非同那些不知名的欧洲小品牌，如萨博（Saab）或阿尔法·罗密欧 （Alfa Romeo）。大众是欧洲销量最大的汽车品牌。在美国销售的大众车和在欧 洲销售的是一样的。只是购买它们的人认知不同。在美国，大众车就是意味着又 小又丑，因此没有人会想去买一辆又大又漂亮的大众车（第 4 条：认知定律）。 作为大众公司的一个竞争对手，本田公司决定提高在美国的市场占有率。 它

的豪华车不是采用本田的牌子而被命名为讴歌（Acura）。为了防止与本田牌相 混淆，它甚至不惜代价建立专门经销讴歌车的销售系统。 讴歌作为日本打入美国 的第一种豪华车，如今其销量已远超德国大众车。 本田公司已有两种类型的汽车 在美国市场上占据领先地位。 阻碍领先者在新品类中使用新品牌的一个原因是，担心原有品牌的销售会 受到冲击。 通用公司迟迟未对由梅赛德斯--奔驰和宝马开拓的超豪华车市场采取 应对措施，原因之一就是害怕推出一个比凯迪拉克更豪华的新品牌会激怒凯迪 拉克的销售商。 最后，通用汽车公司曾试图用售价达 54000 美元的阿兰特车（Allante）开 拓凯迪拉克高档车市场，其结果是一场灾难。 人们会想，我为什么要花这么多钱 买一辆邻居可能认为我只花了 3 万美元买的凯迪拉克车呢？这并不能提高我的 身份。 通用汽车公司可以采用的更好的战略是，向梅赛德斯统治的市场中推出一 种新牌号的车〔它们本该回购经典拉塞利（LaSalle）〕。 时机也很重要。你可能会过早地开发某个新的产品品类。回顾 20 世纪 50 年 代，纳什·兰博勒（Nash Rambler）是美国第一款小型车。 但是美国的汽车商们 既没有勇气也没有资金去等待小型车市场走向成熟。 然而早总比晚好。 你若想使自己的产品在用户心目中生根，就必须准备在事 物的发展过程中耐心地等待。 十一、长效定律 酒精究竟是一种兴奋剂还是一种抑制剂？ 如果你周五下班后到酒吧去走走，你一定会说酒精是一种兴奋剂，那种嘈 杂声和笑声都强烈地证明着酒精的刺激作用。 然而，在凌晨 4 点，当你看见那些 在酒吧度过了欢乐时光的顾客醉倒在街头时，你肯定会说酒精是一种抑制剂。 从化学原理上讲，酒精是一种很强的抑制剂。 但是在短时间内，通过对人们 压抑神经系统的抑制，酒精像发挥了兴奋剂的作用。 很多市场营销活动都表现出同样的现象：长期效果与短期效果正好相反。 降价促销会使公司的营业额上升还是下降？很明显，短期内，促销能增加 公司的销售额。 但是越来越多的证据表明，从长期来看，促销只会减少公司的销 售额，因为它教会顾客不要在"正常"价格时买东西。 除了"你可以以更便宜的价格买这个东西"这个事实之外，促销还告诉潜在 顾客些什么呢？它只是表明你的正常价格太高。 在降价结束之后，顾客往往会回

避这种有"降价"声誉的商店。 为了维持销售额，零售商发现它不得不几乎不停地进行降价销售。 如果你走 在一个零售街区内，就会发现一连串的商店都在橱窗内挂着"降价"销售的招牌， 这已经变成了一个常见的现象。 汽车的打折销售活动增加了汽车的销售吗？汽车打折销售的兴起与汽车销 售的下滑处于同一时间段内。美国汽车的销量已经连续五年呈直线下滑趋势。 纽约市最大的家具公司西曼斯（Seamans）曾经每周举行一次促销活动。最 后，西曼斯破产了。 没有证据说明优惠券销售从长远看会增加销量。 很多公司发现他们每季都要 发放一次优惠券，以保持平稳销售。而一旦停止发放优惠券，销量便会下降。这 意味着，该公司发放优惠券不是在增加销量，而不过是在保持发放优惠券后的 销量不致下降。 优惠券销售就像一种毒品，你连续使用它只不过是因为停用它的 结果会很痛苦。 任何形式的优惠券销售、 折扣销售以及其他降价销售都不过是在告诉顾客， 只有在得到便宜时才购买。 如果公司一开始就不发放优惠券又会如何呢？在零售 业，那些成功的大零售商都是那些实行"天天低价"策略的公司，如沃尔玛公司、 卡玛特公司以及一些发展迅速的仓储式商店。 总的来讲，几乎走到任何地方你所看到的大多价格都是起伏不定的，民航 业与超级市场业就是例子。 然而不久前，宝洁公司还是大胆地作出了实行统一价 格政策的决定。这可能会是一种新趋势的开始。 在日常生活中有很多短期受益而长期受损的事例，犯罪便是一个很典型的 例子。如果一个人从银行抢走 10 万美元，结果被关 10 年监狱。你或者认为他是 一天挣了 10 万美元，或者认为他是连续劳动 10 年，每年挣 1 万美元，这完全 取决于你的看法。 通货膨胀可以在短期内刺激经济增长，但从长远看，它将导致经济衰退。 从短期效果来看，过度饮食可以满足人的食欲，但从长久看，它将导致肥 胖甚至精神沮丧。 生活中很多方面（如花钱、服药、性生活）的远期效果与近期效果往往存在 明显矛盾。但为什么市场营销行为的远期效果如此难以为人们所认识呢？ 让我们看看品牌延伸。从短期效果看，品牌延伸无例外地会增加销售。啤酒 工业的案例便明显地说明了这一点。在 20 世纪 70 年代初，米勒好生活啤酒年均 产销增长率为 27%。"米勒时代"这一针对蓝领大众的营销运动，以"下班后慰劳 自己一杯米勒啤酒"为主题，成功地促进了米勒啤酒的销售。之后，米勒啤酒的

制造商更加雄心勃勃，于 1974 年推出了米勒淡啤。这样，一个出色的概念（见 第 2 条：品类定律）便被埋没在延伸后的系列品牌中了。 在短时期内这两种啤酒和睦相处，一种适合于蓝领大众（米勒好生活）， 另一种则适合于雅皮阶层（米勒淡啤）。 但从长远看，这种品牌系列的扩展必然 导致其中一种销量的下降。 米勒好生活啤酒的鼎盛时期是在 1979 年，即推出米勒淡啤的 5 年之后。 5 这 年中，米勒好生活啤酒的年销量几乎增长了两倍，从 860 万桶增加到 2360 桶。 这是品牌延伸的短期效果。 而其长期效果却是十分悲观的。米勒好生活啤酒的销量连续 13 年下降，从 1979 年的 2360 万桶下降到 1991 年的仅有 580 万桶，而且这一趋势肯定还会继 续下去。 米勒淡啤也没能免遭品牌延伸所带来的厄运。1986 年，该啤酒制造商又推出了 米勒纯正扎啤的新品类。 之所以用此名字是由于该啤酒是这一新品类中的第一个 产品。 然而不幸的是，该啤酒仍旧使用了米勒的品牌（见第 12 条：延伸定律）。 历史往往会重演。5 年后，米勒淡啤的销量也达到顶峰，之后便开始下降。下降 一旦开始，便几乎不可能停止。 如果不有意观察的话，便很难看到品牌延伸的长期效果。 对那些只关心下一 季度营业报表的管理者来说尤其如此。 （假如子弹要用 5 年时间才能击中目标的 话，恐怕只有很少的罪犯会被判杀人罪。） 发生在米勒啤酒身上的事情也同样发生在米克劳（ Michelob）身上，推出 淡啤 3 年之后，米克劳普通啤酒的销量便连续 11 年下降。今天，四种口味的米 克劳啤酒（一般型、 淡啤、 干啤和古典黑啤）销量之和，比 1978 年米克劳普通啤 酒的总销量还低 25%。 科斯啤酒（Coors）也遭遇过同样的命运。科斯淡啤的推出导致了普通库尔 啤酒销量的下滑。今天该啤酒的销量只及过去的 1/4。 甚至王牌啤酒也同样如此。 百威啤酒的销量在酒禁令取消以后一直是逐年上 升的，而在近三年中却不断下降。原因何在呢？正是由于巴德淡啤的出现。 你可能会认为，米勒、科斯和海斯-布希啤酒厂商不得不扩展其原品牌，因 为淡啤已经统治了市场。 如果你相信报纸上的报道，你会认为所有的人都在喝淡 啤，但这并不是事实。在推出米勒淡啤 18 年后的今天，淡啤仍仅占啤酒销量的 31%。 在市场营销的其他领域，品牌延伸的长、短期效果显现得更为迅速。默加尼 公司（Murjani）于 1985 年推出了可口可乐时装。两年之后其批发额就达 2.5 亿 美元。 第三年，该系列服装转眼失去魅力，价值千百万美元的产品积压在公司仓 库中。

 唐纳德-特朗普公司（Donald Trump）遭遇了默加尼公司同样的经历。起先， 唐纳德获得了成功，他扩大经营范围，将能得到银行贷款的所有项目都冠以特 朗普的名字。 什么是特朗普？它包括一家饭店、 三家赌场、 两座公寓大楼、 一条航 线，以及一家购物中心。 《幸福》 杂志称特朗普公司是"对资金流动和资产价值有敏锐目光的投资者、 精明的市场营销者和狡猾的商人。 " 《时代》 《新闻周刊》 和 都曾将唐纳德作为封面 人物。 而今天，特朗普公司却负债 14 亿美元。使它在短期内成功的因素恰恰导致 了它在长期中的失败，这一因素便是品牌延伸。 市场营销看上去简单，但它的确不是外行人所能胜任的。 十二、延伸定律 如果违背本书中的任何一条定律都值得判罪的话，那么，恐怕大多数美国公司 都要在监狱中服刑了。 至此为止，本书所叙述的定律中被违背最多的一条便是延伸定律。 更为糟糕 的是，延伸定律是一个不间断的，而且几乎是自然发生的过程。 也就是说，它不 是在公司有意努力的作用下发生的。 正如衣柜或书桌抽屉被塞得满满的，但这决 不是你刻意造成的一样。 一天，某家公司会集中生产某种高盈利产品，第二天，同样这家公司就可 能将精力分散到多种产品，进而遭受亏损。 以 IBM 公司为例。 几年前，IBM 集中生产大型机并赚了很多钱。 而今天，IBM 什么都生产，但几乎不能维持收支平衡。 如在 1991 年，IBM 的经营收入为 650 亿 美元，但收支相抵后竟亏损 28 亿美元，这几乎相当于每天亏损 800 万美元。 除销售大型机外，IBM 还行销个人机、 笔记本型机、 工作站、 中型机、 软件、 网 络、 电话等。 总之，你要什么，它就有什么。 甚至曾试图打入家用计算机市场 IBM

与此同时，IBM 在下述多种业务中损失巨大：IBM 还将大笔的钱投入到复印 机（已卖给了柯达）、罗姆（Rolm）电话设备业务（已卖给了西门子）、卫星商 业系统（已倒闭）、天才（Prodigy）网络（举步维艰）、SAA、极景（TOP View）、奥视（Office Vision）、OS\2 等方面。 一个公司在取得惊人的成就时，总是会播下未来问题的种子。 以微软公司为 例，该公司是软件行业中最成功的公司。 （尽管微软公司的规模只有通用汽车公 司的 1/5，其股票价值却高于通用汽车公司。）微软公司的经营战略是什么呢？

一句话，就是越多越好。 《华尔街日报》 最近评论道，"微软公司声称，在应用于个人计算机领域的各 类主要软件中，它都要寻求主导市场地位。 "该杂志又说，"该公司软件应用分部 高级副经理迈克·梅普尔斯建议，微软公司要在各类软件应用领域中拥有 70% 的市场占有率。" 这口气像谁？颇像 IBM 公司。微软公司要作下一个 IBM，但与此同时它也拥 有了这一名称所具有的各种负面含义。 微软公司是个人计算机操作系统领域中的领先者，但它仍在跟踪如下主要 领域中的领先者：表格（Lotus 公司是领先者）、 文字处理（Word Perfect 是领 先者），以及商业图表（领先的是 SPC 软件出版公司的哈佛图表）。 微软公司以向新领域延伸（如笔式计算机）的方式追求发展。 最近，为进入 数据库软件领域，微软公司以 1．7 亿美元的价格收购了 Fox 软件公司。（你认 为"微软"取代"Fox"的结果会如何呢？） 已有征兆显示了微软公司这种战略的弱点。《经济学家》 1992 年初曾报 道："盖茨先生将一系列以某种共同技术为核心的产品组合成一体，并将在几乎 整个软件产业中进行竞争；从大型机到小型机，从操作系统到为管理人员绘制 各种图表的图表程序。在软件行业还没有人能够成功地实施这样复杂的开发计 划--尽管 IBM 曾经尝试过，但却没有成功。" 当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦。 一位管 理者说："我宁愿在某一方面强，也不愿在所有方面都弱。" 狭义地讲，品牌延伸是将一个成功的品牌（如 A-1 牛排调味汁）用到你计 划推出的一个新产品（A-1 鸡排调味汁）上。 这种做法看上去很合乎逻辑。"我们生产的 A-1 是统治牛排调味汁市场的绝 佳产品。 但人们的兴趣正由牛肉转向鸡肉，所以我们便推出鸡肉调味汁产品，并 且仍使用 A-1 的品牌。这是再好不过了。这样可以使顾客知晓这一新产品同样出 自生产绝妙 A-1 牛排调味汁的厂家。" 但是，市场营销是观念的竞争，而非产品的竞争。在用户心目中，A-1 不仅 是一个品牌名，而且是代表牛排调味汁本身。当你在餐桌上说："请递给我 A1"时，没有人会问："哪种 A-1？" 该公司尽管花费了 1800 万美元进行广告宣传，A-1 鸡肉调味汁的推出仍旧 是个不幸的失败。 进行品牌延伸的做法与太空中的星系一样多，而且每天都有新的方法被发 明。从长期看，在存在激烈竞争的情况下，品牌延伸策略几乎从未奏效。

 创造新风味是一种流行的扩大市场占有率的策略。 产品的花色品种越多，市 场占有率就越大，这听上去似乎正确。但事实并非如此。 回顾 1978 年，当七喜只是一种非可乐系列的柠檬苏打饮料时，它曾占有苏 打饮料市场的 5.7%。 之后该厂商增加金七喜、 樱桃七喜，以及混合配餐七喜等品 种。今天，七喜的市场占有率是 2.5%。 不管走到哪里，你都会看到各种品牌的延伸。 这也是为什么商店里充满了各 种同样品牌的原因之一。 毫无例外的是，任何一类产品中的领先者都不是在品牌系列中被延伸的品 牌。以婴幼儿食品为例，嘉宝（Gerber）占有 72%的市场，领先于比奇纳特和亨 氏，后两者是被延伸的品牌。 尽管有事实证明品牌延伸具有负面效果，各公司却仍热衷于这样做，下面便是 一些例子： 象牙（Ivory）肥皂--象牙香波？ 救世（Life Savers）饼干--救世口香糖？ 比克（Bic）打火机--比克连袜裤？ 香奈儿（Channel）--男式香奈儿？ 坦克里（Tanqueray）杜松子酒--坦克里伏特加？ 科斯（Coors）啤酒--科斯水？ 亨氏（Heinz）番茄酱--亨氏婴儿食品？ 《今日美国》（USA Today）--《今日美国》电视版？ 阿迪达斯（Adidas）跑鞋--阿迪达斯香水？ 皮尔·卡丹（Pierre Cardinal）服饰--皮尔·卡丹葡萄酒？ 李维斯（Levi's）牛仔裤--李维斯鞋？ 高露洁棕榈公司的总裁埃德·福格蒂（Ed Fogarty）说："要扩大我们主品 牌的作用，把我们的品牌名称拓展到新的产品类别中去。" 金宝汤料的首席执行官戴维·约翰逊（David W.Johnson）称："延伸使用 高质量的，被顾客重复购买的品牌名称要比重新开发一个新的品牌名称强。"

 德尔蒙特（Del Monte）公司的总裁埃瓦恩·麦克唐纳（Ewan MacDonald） 表示："我们坚持单一品牌的理念。我们会把戴尔蒙特这个名称持续不断地拓展 到新产品领域。" 超级减肥食品公司（Ultra Slim-Fast）的主席丹尼尔·亚伯拉罕（Daniel Abraham）称："今后我们会推出以超级减肥为后缀命名的汤料、 通心粉、 色拉酱、 苏打水、果汁以及新的更浓的减肥饮料。" （祝你好运，亚伯拉罕先生，晚安。） 尽管大量的事实都证明了品牌延伸具有消极作用，但为什么高层管理人员 还是相信它会起作用呢？原因之一就在于，虽然长期来看品牌延伸是一个失败 的战略，但是就短期而言，它却可以让你成功（第 11 条：长效定律）。管理层 总是盲目地相信顾客对某个公司或品牌会有一种强烈的忠诚度。 要不然，为什么 在清淡百事（Pepsi Light）和百事清晨（Pepsi AM）相继失败的情况下，百事 公司还会推出水晶百事（Crystal Pepsi）呢？ 多便是少。 产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。 "向各个方向 全速出击"似乎是各公司的竞争口号。什么时候他们才会懂得品牌延伸最终导致 被淘汰出局的恶果呢？ 少便是多。 今天，你若想成功，就必须集中精力，以便在顾客心智中巩固自 己的地位。 IBM 代表什么？在过去它曾代表大型计算机。而今天，它代表一切，这意味 着它什么也不代表。 为什么西尔斯-罗马克公司遇到了麻烦？正是因为它曾试图满足所有人的所 有需求。 西尔斯曾经专注于经营耐用消费品，后来它又发展日用消费品，甚至时 装的经营。 按照传统观念，企业经营战略通常是无所不包的。 换句话，其战略思想要全 面到包括企业现时及将来生产的所有产品和提供的所有服务。 从传统的观念看，企业经营战略像是个帐篷。 你的帐篷要大到足以容纳所有 你要装进的东西。 IBM 公司已经建造了一个巨大的计算机帐篷。今天，以及将来的计算机领域 的所有东西都要被装进这一帐篷内。 当新公司、 新产品、 新观念入侵计算机市场时 IBM 的帐篷将会被疾风席卷而去。在诸如计算机这样迅速发展的市场中，IBM 无 法保护自己，尽管它是具有强大财力的公司。 从战略的角度看，你必须能够进行 灵活的选择，要选择适当的领域和地点安营扎寨。

 通用汽车公司采取了与 IBM 相同的经营战略。 通用汽车公司要涉足所有类型 的汽车市场：轿车、 赛车、 廉价车、 豪华车、 卡车、 面包车，甚至电动车。 什么是通 用公司的经营战略呢？即只要是在路上跑的，我们都在生产。 对很多公司来说，进行品牌延伸是一种简便的做法。 推出一个新的品牌不仅 需要金钱，而且需要新创意或观念。 一个新品牌要获得成功，它应当是一个新品 类的第一个产品（见第 1 条：领先定律）；或者，新品牌应当作为领先产品的 对立面而存在（见第 9 条：对立定律）。 开发并等待一个新市场的公司往往发现 这两个领先的地位已经被他人占领，因此，它们不得不依赖于品牌延伸策略。 医治品牌延伸的最好药方是公司的勇气与决心，而这往往是它们最缺乏的。 十三、牺牲定律 牺牲定律与延伸定律正好相反。 今天，你如果想取得成功，就应该牺牲一些东西

有三样东西是需要你牺牲的：产品线、目标市场和不断的变化。 第一，产品线。 这是谁说的谬论：你卖的品种越多，所得的销售额就越多？ 对于落后者而言，完整的生产线是一种奢望。 如果你想获得成功，你必须削 减，而不是扩展你的产品线。 以艾米瑞（Emery）航空货运为例。 艾米瑞曾是一个 经营航空货运的企业。 你想要运送的任何东西都可以通过艾米瑞来运输：小包裹 大包裹、隔夜服务以及定时服务。 当时联邦快递的营销重点是什么呢？它只将精力放在了"小包裹的隔夜送 达"这一项服务上。今天，联邦快递可比艾米瑞要大得多。 联邦快递的优势来自于通过牺牲其他服务项目使"隔夜送达"的概念深入人 心。当货物必须要隔夜送达的时候，你就会打电话给联邦快递。 联邦快递接下来做了些什么呢？它做了艾米瑞公司所做的同样的事。 它花了 8.8 亿美元收购了飞虎国际公司的飞虎航空货运线，从而失去了隔夜送达这一 定位。现在，联邦快递是一个全球性的航空货运公司，但却没有全球性的地位。 仅在 21 个月内，联邦快递就在国际运营业务上损失了 11 亿美元。 市场营销是一场心智之战，它是认知的竞争，而不是产品或服务的竞争。 在 潜在顾客心智中，联邦快递就是一个"隔夜送达"的公司。联邦快递拥有"隔夜送 达"这样的定位。当转向国际市场时，联邦快递面对的是一个经典的营销难题： 它是应该将国内的品牌名称带入国际市场呢，还是应该推出一个新的全球性的 品牌？另外，它如何来应对第一个进入国际市场的敦豪快运的竞争呢？ 联邦快递偏离"隔夜送达"这一定位已经很糟糕了。 更糟糕的是，它并没有用 一个新的概念来取代它。

 永备（Eveready）是电池行业中长期的领先者。 但是就像在大多数行业都会 出现的那样，新的技术出现了。首先改变电池行业的技术是高能电池技术。如果 你在电池行业是排名第一的品牌，你会给你的高能电池取个怎样的名字呢？你 也许会和永备公司一样，称它为永备高能电池。 接着碱性电池也问世了。永备公司又将它的碱性电池命名为永备碱性电池。 这似乎很合乎逻辑。 然后 P.R.马洛里公司（P.R.Mallory）开发了专门的碱性电池生产线。而且 该公司还给这条生产线取了一个更好的名字：金霸王（Duracell）。 对于金霸王来说，牺牲所带来的利益是，它将"持久耐用"这个观念扎根于 潜在顾客的心中。广告指出，金霸王的持久效力是永备的两倍。 永备被迫将它的碱性电池改名为"劲量"。 但是为时已晚，此时，金霸王已经 成了电池市场的领先者。 企业界由以上两种企业构成：大型业务高度分散的通才型企业；小型业务 高度集中的专才型企业。 如果品牌延伸和分散化是有效的市场营销战略，那么你 看到的应该是通才型企业在市场中占上风。 但实际上并非如此，他们中大多数都 遇到了麻烦。 通才型企业是相当脆弱的。 以卡夫（Kraft）公司为例。 人人都认为卡夫是一 个很知名的品牌。在果冻和果酱领域，卡夫拥有 9%的市场份额。但是，盛美家 （Smucker's）拥有 35%的市场。卡夫代表着任何食品，而盛美家就是果冻和果 酱，因为这就是盛美家生产的全部产品。在蛋黄酱领域，卡夫占有 18%的市场， 但赫尔曼（Hellman's）拥有 42%的市场份额。 〔从市场占有率的角度讲，卡夫确实是一个领先品牌。然而，在它所领先的 领域里，它的品牌名字并非卡夫，而是另一个单独的品牌，叫费城 （Philadelphia）。费城品牌在黄油市场中的占有率是 70%。〕 再以零售业为例，目前处境不佳的是哪一类零售商呢？是百货公司。 而百货 公司是什么呢？卖所有东西的地方。这一特点正是使其陷入困境的根源。 坎普（Campeau）、 L.J.胡克（Hooker）和金贝尔（Gimbels）都遭到了破产 的结局。 埃姆斯（Ames）百货公司申请破产。 希尔斯（Hills）百货公司申请破产。 世界上最大的百货公司的所有者梅西（Macy's）也申请破产。 州际（Interstate）百货公司也面临破产。 所以，在读了有关我们的营销书 籍后，该公司决定集中经营盈利的商品：玩具。 当州际百货公司一旦决定集中经 营玩具之时，便将公司更名为"玩具反斗城"（"я"Us）。如今，"玩具反斗城" 经营着美国 20%的玩具零售生意，而且获利颇丰。在上一财政年度里，该公司从

55 亿美元的销售额中获得了 3.26 亿美元的利润。 许多零售连锁店模仿"玩具反斗城"的模式，都取得了成功。 其模式的要点在于： 集中产品焦点，深化产品内容。史泰博（Staples）（办公用品供应商）和雷霆 音像公司（Blockbuster Video）就是最近成功的两个例子。 通常，在零售业领域，最大的成功者就是那些专才型公司： 利明特（The Limited）：经营高档职业女装； 盖普（The Gap）：经营年轻人的休闲服饰； 贝纳通（Benetton）：经营时髦年轻人的羊毛、棉质服饰； 维多利亚之谜（Victoria's Secret）：经营性感内衣； 豪特洛克（Foot Locker）：经营运动鞋； 香蕉共和国（Banana Republic）：经营旅行装。 （当像香蕉共和国这样的服装连锁店能够取得成功时，你就会知道我们生 活在一个专才型企业的时代。） 现在，让我们来讨论第二种牺牲：目标市场。 这又是谁说的谬论：你必须要 吸引每一个人？ 以可乐领域为例，可口可乐最先进入潜在顾客的心智，并建立了牢固的地 位。在 20 世纪 50 年代末期，可口可乐在销售额上以大于 5 ∶ 1 的优势压倒百 事可乐。要想与强大的可口可乐抗衡，百事可乐该如何做呢？ 在 20 世纪 60 年代初期，百事可乐最终发展了一个基于牺牲概念的战略。该 公司牺牲了除青少年之外的所有市场。之后它通过聘请迈克尔 ·杰克逊 （Michael Jackson）、莱昂内尔·里奇（Lionel Richie）和唐·约翰逊（Don Johnson）作为代言人，出色地开发了青少年市场。 只用了一代人的时间，百事可乐就缩小了与可口可乐之间的差距。 时至今日 在美国可乐产品市场占有率上，它只比可口可乐少 10%（在超级市场中，百事 可乐的销量实际上已超过了可口可乐。） 尽管取得了成功，百事可乐却总是受到不断扩大的"帐篷"的压力。 最近，它 终于屈从于这一诱惑。 《广告时代》 报道说："百事可乐的成长速度已经快于百事 一代。百事可乐面向青少年的战略转变了，它的营销目标将是全体大众。" 百事可乐的新主题是"享受它"。这次广告表现的是像约吉·贝拉（Yogi

Berra）和里吉斯·费尔宾（Regis Philbin）这样年纪大一些的人也在喝百事 可乐。 "以往百事可乐广告宣传中的一个不足便是有点过分集中于青少年"，百事 可乐广告代理 BBDO 公司的菲尔·杜森伯里（Phil Dusenberry）说道，"如果我 们曾拓展视野，以更大的营销网捕捉更多的顾客，我们本可以得到更多。" 根据 《财富》 杂志的评估，可口可乐是世界上最强大的品牌。 当同样走红的百 事可乐以更为集中的经营战略与这一领先者相差仅一步之遥时，为什么要改变 自己卓有成效的战略呢？ 的确不该如此！好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多的 顾客。但事实证明恰恰相反。 以百威啤酒为例，奥古斯特·布希四世（August Busch IV）说："当我们 计划推出百威啤酒时，我们的目标顾客必须是包括 21 岁以上的所有人，不论他 是男人、女人、黑人或白人。" 再看看香烟的广告，特别是那些老的香烟广告。 它们总是要同时包括一个男 人和一个女人。 为什么呢？在大多数的吸烟者都是男性的年代，香烟制造商想扩 大其市场：我们已赢得了男性顾客，让我们着手开创女性顾客的市场吧。 然而，菲利普·莫里斯（Philip Morris）又是如何做的呢？它只集中面向 男人，甚至是面向男人中的男人--牛仔。这个品牌就是万宝路。今天，万宝路是 世界上销量最大的香烟。 在美国，万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。 你的营销目标不等于就是你要争取的市场。 也就是说，你所明确的市场营销 目标并不就是实际上购买你产品的那些人。 尽管百事可乐的营销目标是青少年， 但其市场却包括所有的人。一个认为自己只有 29 岁但实际已 50 岁的人也会去喝 百事可乐。 万宝路的营销目标是牛仔，但其市场却包括所有人群。 你知道美国还有多少 牛仔吗？已经很少了。（他们一直都在抽万宝路。） 最后是第三个方面的牺牲：不断的变化。 没有人说过每年复核预算时你都必 须改变你的战略。 如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。 保持稳 固地位的最好方法是从一开始就不要改变你的战略。 人民快运（People Express）一开始有一个非常明智的狭窄定位。 它是一家 低价格、 飞往一般城市的平价航空公司。 人们往往登上了飞机却还在说，"我们去 哪里呢？"似乎只要票价足够便宜，他们并不在乎别的。

 人民快运在成功后又做了什么呢？它试图满足所有人的需求。 它投资购置诸 如波音 747 这样的设备，开始飞行客运热线，飞往芝加哥和丹佛这样的城市， 更不用说欧洲了。 它收购了边疆航空公司（Frontier Airline），并对机舱进行 了内部装修，增设了头等舱。 其结果如何呢？人民快运很快就开始亏损，将自己出售给得克萨斯航空公 司才免于上破产法庭，但是后者还是替它提出了破产申请。 白色城堡（White Castle）采取了另一种做法，它从未改变自己的经营模 式。今天的白色城堡不仅看上去与 60 年前的样子相同，而且它仍在以令人难以 置信的低价格出售与当年同样的"冰棒"。 你能相信白色城堡的店均年营业收入要 超过 100 万美元吗？（这一数字高于汉堡王，而且已同麦当劳相差不多）。 好运将降临在那些舍得作出牺牲的人身上。 十四、特性定律 在第 6 条（专有定律）中，我们指出，你无法与竞争对手拥有相同的词或定位。 你必须找到一个属于你自己的词。你必须找到自己独有的特征。 有太多的公司试图模仿领先者，"它们一定知道怎样做最有效"，这是模仿 者们的逻辑，"所以我们也这样做吧。"这可不是好的想法。 高明的做法是，寻找一个能令你与领先者抗衡的对立属性。这里的关键词 是"对立"--"模仿"并不会起什么作用。 可口可乐是最早的可乐，也是老年人的选择。 而百事可乐则成功地将自己定 位为年轻一代的选择。 既然佳洁士拥有"防蛀"这个词，那么其他的牙膏品牌就要避免"防蛀"这个 词，而应该选择其他特性，例如味道、洁白、口气清新，以及最近出现的小苏打 等。 市场营销是认知的竞争。 你要想成功，就必须有自己独特的认知或特性，并 以此为中心展开营销。如果没有任何特性，那么你最好有低的价格。 各种产品特性不是生而平等的。 对于用户来说，某些特性比其他特性更为重 要。那么，你必须努力拥有最为重要的特性。 防蛀是牙膏最重要的特性，因此应当拥有它。 但专有定律已指出一个简单事 实，即某个特性一旦被你的竞争对手占据，便一去而不可得了。 你必须转向另一 种次要的特性，并在该类产品中占有一席之地。 你的任务在于抓住一种特性，并 尽量渲染这一特性的价值，进而提高你的市场份额。 多年来，IBM 以其"大"而"强"的特性主导着计算机领域。其他试图凭借这两

个特性而挤占市场的公司均未获得成功。 RCA、通用电气、UNIVAC、伯勒斯 （Burroughs）、霍尼韦尔（Honeywell）、NCR 以及数据处理公司（Control Data）都在计算机领域亏了大把的钱。之后，来自波士顿的一颗新星--阿蒙克 （Armonk）公司抓住了"小"这一特征，从此，微型机问世了。 那些大公司也许在 暗暗嘲笑阿蒙克公司，因为他们认为，所有美国人都需要"大而强"的产品。 然而 时至今日，"小"字辈已发展到使 IBM 这个巨型主机帝国陷入了严重困境的地步。 有这样一家公司，它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特征恰好相对立 的新产品，这就是吉列公司--世界上最强大的剃须刀片生产商，它一直在高科 技剃须刀片及刀架行业居于主导地位。当法国的一个新公司将一个相反的特 性--"一次性"剃须刀--引入该品类时，吉列本可以对其一笑置之，并以美国人 喜欢有点分量的、昂贵的、高技术的剃须刀为理由而全力开展自己的研究，但它 并没有这样做。 相反地，吉列加入这一新产品领域，开始生产以"好消息"（Good News）命 名的一次性剃须刀。 通过大量资金的投入，吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。 如今，吉列好消息剃须刀主导了一次性剃须刀品类，而这个品类正在成长 为剃须刀行业的主流产品。 由此得到的启示是：你无法估量新特性产品开拓市场 的潜力，因此决不要嘲笑它。 当汉堡王试图夺走麦当劳的"快"的特性时，它并没有取得成功。 汉堡王本应 如何做呢？难道要用对立的概念吗？而与"快"相反的是"慢"，这是绝对不适合 于快餐业的（尽管汉堡王"烤"的概念中含有"慢"的因素）。 只要你到任何一个麦当劳店去看一下，就一定会发现麦当劳的另一个特 性--"孩子"。 快餐店的确是个孩子们拽着父母来的地方，麦当劳设置的秋千椅就 证明了这一点。 这就为汉堡王创造了一个机会，可口可乐和百事可乐的竞争便是 这个机会能够获得成功的生动证明。 如果麦当劳迎合了孩子，汉堡王便可利用这 一机会将自己定位为面向成年人，其中也包括不想被当作孩子的孩子们，实际 上就是面向 10 岁以上的所有人（这是一个相当大的市场）。 为使这一想法切实可行，汉堡王援引牺牲定律，将所有小孩的市场让给麦 当劳。 对汉堡王来说，这不过意味着去掉几把秋千椅，而且还可以将麦当劳贬低 为"儿童乐园"（见第 9 条：对立定律）。 为了使自己的概念深入人心，汉堡王需要一个名词，它可以是"成长"。 请长 大后到汉堡王来品尝烧烤的味道。 汉堡王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。 一个富有成效的营销计划就 应当有这样的作用。 十四、坦诚定律

承认自己的弱点是违背公司和个人本性的。 多年来，正面思考的思想被不断 地灌输到我们的头脑中。"想好的一面"，曾经是无数著作与文章的主题。 因此，当你听到如下论断时一定会感到吃惊：使自己产品深入人心的最有 效的方法是首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。 "安飞士只是租车市场的老二。" "取了一个盛美家（Smucker's）这样的名字，我们不得不做好。" "1970 款的大众车将会难看一辈子。" "乔伊（Joy），世界上最贵的香水。" 这是在干什么？为什么会在营销中如此坦诚？ 首先，也是最重要的，坦诚可以解除顾客的戒备心理。 你关于自己弱点的任 何陈述都会立即被当作真话接受。 相反，你的任何自夸，则最多也不过是被人半 信半疑，广告宣传尤其如此。 对于自己长处的宣传，你必须通过证明方能使顾客接受，而承认自己的弱 点，则从来无需证明。 "1970 款的大众车将会难看一辈子。"潜在顾客会想：一辆难看的车一定很 可靠。 "乔伊，世界上最贵的香水。 "如果人们愿意花 375 美元买一盎司的香水，那 么它肯定是令人心动的香水。 "取了一个盛美家这样的名字，我们不得不做好。 "大多数公司，尤其是家族 式公司，从不会拿自己的名字开玩笑。 这也正是盛美家成为果酱和果冻产品中最 知名品牌的原因之一。 如果你的名字不好，那么你面对两个选择：换一个名字或 调侃它。你唯独不能做的是无视它。这也正是今天你已不会在超级市场中看到加 布林格（Gablinger's）、 格罗斯奇（Grolsch）和格雷斯蒂克（Gresedieck）这 些品牌啤酒的原因之一。 "安飞士只是租车市场的老二。 "那么为什么要租它的车呢？因为它必须更努 力地工作。人人都知道安飞士是排名第二的租车公司。 为什么要承认显而易见的东西？市场营销往往就是要利用这些显而易见的 东西。因为某种认知一旦建立，就无法改变。在市场营销中你必须努力利用人们 心智中已经形成的认知和概念，你必须借助营销活动反复强调它。 在这一点上， 没有一个策划做得像安飞士的"第二位"这样出色。

 人们过高地估计了正面思考的优越性。 当今通讯与信息传播的爆炸，使人们 对极力向自己销售任何产品的公司越发采取谨慎与戒备的态度。 几乎没有公司愿 意承认自己的弱点。 当一家公司以承认自己的弱点而开始进行宣传时，人们往往会情不自禁地 关注它。 试想有人找到你诉说他的困难时，你一定立即注意倾听并愿意提供帮助 而如果一个人开口就向你炫耀他所做的精彩之事，你反而不一定会感兴趣。 当人们开始关注你时，你便可以转向正面的宣传，这便是行销的诀窍。 几年 前，斯科普以"好味道"的产品打入了漱口液市场，而这就使得李斯德林的味道 非常糟糕这一弱点暴露无遗。 李斯德林应作何反应呢？它当然不能向人们表白李斯德林的味道并非 "那么 坏"，这样做只会加深人们对自己的坏印象，从而使事情变得更糟。所以，与此 相反，李斯德林出色地应用了坦诚定律，它公开宣称本产品是"使你一天憎恨两 次的漱口液"。 该公司不仅承认了其产品味道的确不佳，而且承认了人们实际上也厌恶其 产品的味道（这也说明公司是诚实的）。之后，它便建立了它的销售理念， 即"李斯德林会消灭大量细菌"。 潜在顾客会认为，气味像消毒水一样的东西一定能消灭细菌，高度的坦诚 使该公司度过了这一气味的危机。 另一个例子是，通用食品公司承认其葡萄果仁麦片（Grape-Nuts）需要"尝 一段时间才能体味其中的乐趣"，并建议顾客试用一周。结果是其销量上升了 23%。 最后需要指出的是：坦诚定律必须谨慎使用，它需要有高度的技巧。 第一，你的"缺点"必须广泛地被人们认作是缺点。 你的坦白必须能立刻得到 消费者的认同。如果不是这样，你的用户便会感到迷惑，进而疑惑地问： "这是 怎么搞的？" 第二，你必须迅速将缺点转化为优点。 坦诚的目的不是为了道歉，而是要建 立一个足以让潜在顾客信服的利益。 本定律不过是证实了一条古老的格言：诚实为上。 十五、唯一定律 许多市场营销人士把成功看作是大量细小努力的总体结果。 他们认为只要投入足够的努力，就可以同时选择并实施多种战略以获得成

功，如果他们是在为某个品类的领先者工作，那么他们会将资源浪费在大量各 种各样的营销计划上。他们似乎认为企业成长的最佳途径就是进入所有领域。 如果他们不是在为领先者工作，他们往往试图模仿领先者，只不过想做得 更好一些。 这正如萨达姆·侯赛因（Saddam Hussein）所说的，我们所必须做的 一切，就是更加努力地战斗，而且一切都会迎刃而解。 然而在市场营销中，更努 力地工作并不是成功的秘诀。 无论你是努力尝试还是轻松应对，其结果没有多大差别。 而且，在越大的公 司里，平均定律越会削弱任何努力所带来的真正优势。 历史的经验告诉我们，在市场营销中起作用的，只有独特的、 大胆的一击， 而且，在任何既定条件下，只有特定的某一种行为可以产生实质性的效果。 成功的将军通过对战局的研究，要谋划出一个出其不意、 克敌制胜的突击方 案，找出一个这样的方案十分困难，要找出多个这样的方案，通常是不可能的。 军事战略家、作家 B.H.利德尔·哈特（B.H.Liddel Hart）称这种大胆的突 击为"最出其不意的战线"。 在第二次世界大战中，盟军选择的登陆及向德军反攻 的地点是诺曼底，那里的海浪及岩石海岸使德军认为任何规模的登陆都不会选 择在这样的地点进行。 市场营销中同样如此。 在大多数情况下，你的竞争对手只有一个容易攻破的 薄弱环节，正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。 就这一点而言，汽车行业是一个有趣的案例。 在很多年里，领先者的主要优 势在于中档车。 依靠拥有像雪佛兰、 庞蒂亚克、 老爷车、 别克和凯迪拉克这样的品 牌，通用汽车公司轻而易举地回击了来自福特、 克莱斯勒以及美国汽车公司的正 面进攻。 埃德塞（Edesl）的惨败就是一个经典案例。 通用汽车公司对汽车业的 〔 〕 主导成为一段商界的传奇。 在市场营销中能够凑效的战略与在军事上的战略是相同的：出其不意。 汉尼拔（Hannibal）穿越阿尔卑斯山，走的是一条被认为不可能穿过的路 径。 希特勒当年绕过马其诺防线，并使其装甲师通过阿登地区，选的是法国将军 们认为不可能被坦克穿过的地带。 （事实是，希特勒两次穿越了该地区：一次是 法国战争，另一次是阿登战役。） 近年来，只有两次强烈的冲击对通用汽车造成了打击。两次都是对该公司 的"马其诺防线"展开的侧翼进攻。日本公司以小型车进入低价市场，如丰田、达 特桑（Datsun）和本田；而德国公司则以高档车进入高价市场，如梅赛德斯-奔 驰和宝马。 在日本人和德国人成功的侧翼进攻下，通用汽车公司面临着投入资源以加

强其高、低档产品的压力。（相对于昂贵的德国进口车来说，凯迪拉克太便宜 了。） 为了节省开支和维持利润，通用汽车作出了一个致命的决策，即决定用同 样的外形式样生产多种中档车，一时间，人们无法辨别雪佛兰、庞蒂亚克、老爷 车或别克。它们看上去都差不多。 正是这些看上去都一样的车削弱了通用汽车公司在中档车市场上的优势， 并为福特公司突破欧洲风格的金牛座（Taurus）和黑豹（sabel）提供了机会。 之后，日本人又打入了讴歌、 凌志和英菲尼迪等汽车，现在通用汽车公司成了整 个汽车行业的弱者。 再看看可乐行业。 目前可口可乐正用经典可乐和新可乐在两条战线上同其他 饮料进行竞争。 当经典可乐重新获得其原有优势时，新可乐（来自亚特兰大的又 一个埃德塞）却仍在苦苦支撑。 我们已看到太多的可口可乐的广告词："我们有为你准备的口味"、"这是真 正的选择"、 "请跟潮流"、 "红色、 白色和你"、 "挡不住的感觉"，而目前是："你无 法抗拒的真正饮料"。然而这一切并未为其赢得多少顾客。 可口可乐公司的员工在不懈努力。 他们甚至聘请了好莱坞天才代理商为其出 谋划策。 目前，新广告人不时地涌进亚特兰大的会议室，并将一批批新口号贴满墙 壁。可口可乐高层管理人员将坐在一起讨论最新创作的广告片。当然，从理论上 讲，如果你毫无规律地想出所有你可能想到新创意，你也可能碰到正确的创意， 但这毕竟不是有效率的工作方法。 可口可乐应取得实质性进展，而不应仅局限于挖别人的生意。 正如我们看到 的，可口可乐只能做出这样的举动--一方面是向后退一步，另一方面是再向前 进一步。 首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。 这不仅因为它是一个失败的或 陷于尴尬的产品，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有的唯一 武器。 让新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照聚焦定律，重新使用"真正饮 料"的概念同百事可乐竞争。 为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事一代说："好吧，孩子们， 我们不会强迫你，但当你们想喝正宗货的时候，我们已为你准备好了。"这很可 能是终结百事一代的开端（如果百事可乐没有准备自行了解的话）。 这一战略不仅易行、有力，而且也是可口可乐唯一可行的做法。它利用了可

口可乐在顾客心智中拥有的唯一概念："正宗货"。 为确定独特的定位或概念，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。 他们 必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。 他们还必须亲 自参与营销过程。 由于决策错误可能会付出很大的代价，管理人员承担不起将重要的营销决 策权下放而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理 人员接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。 这些财务管理人员关心的只是数 字，而不是品牌，颇为讽刺的结果是，其销量与品牌的声誉一同下降。 如果只是守在总部的办公室而不亲自介入营销过程的话，你便很难找到这 种独特的方案。