ID-nummer: xxxxxx
ID-nummer: xxxxxx
ID-nummer: xxxxxx

Prosjektoppgave ved Handelshøyskolen BI

Hvordan styresammensetningen påvirker suksessen til IKT gründerselskaper som har startet opp i 2005 og 2006 og har mottatt FoU-midler fra SkatteFUNN i 2007 og 2008.

Eksamenskode og navn:
MAN 31071 – Det Verdiskapende Styret
Utlevert dato: 21.09.2010, kl 09:00
Innleveringsdato: 05.05.2011, kl 12:00

Studiested:
BI Nydalen

Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag 3 2 Innledning 4 2.1 Problemstilling 5 3 Teori 6 3.1 Legalistisk teori 8 3.2 Ressursbasert teori 9 3.3 Ressursavhengighets teori 11 3.4 Forventninger til teoriene 11 4 Metode 13 5 Resultat 16 5.1 Generell informasjon om styret og bruk av eksterne styremedlemmer 16 5.2 Eksterne styremedlemmers bakgrunn og kompensasjon 17 5.2.1 Bakgrunn 17 5.2.2 Kompensasjon 18 5.3 Styrets bidrag 18 5.3.1 Internt 18 5.3.2 Eksternt 19 5.4 Suksess faktorer 19 5.4.1 Visjon og planlegging 19 5.4.2 Mennesker 19 5.4.3 Teknologi 19 5.4.4 Ekspansjon 20 5.4.5 Kapitalsituasjon 20 5.4.6 Kunder 20 5.5 Styrets kjennetegn 20 6 Drøfting av resultater 21 6.1 Hypoteser 21 6.2 Selskapets milepæler 30 7 Konklusjon 33 7.1 Mulige forbedringer av studien og forslag til videre forskning 34 8 Litteraturliste 35 9 Vedleggsliste 35

Sammendrag
Hensikten med denne oppgaven er å undersøke om det er en sammenheng mellom styresammensetning og suksess for IKT selskaper som har startet opp i 2005 og 2006 og har mottatt FoU-midler fra SkatteFUNN i 2007 og 2008.

Vi har forsøkt å finne sammenhenger mellom styrets sammensetning og eventuell påvirkning dette har hatt på selskapets lønnsomhet og suksess forøvrig.

Vi har valgt å drøfte problemstillingen i lys av tante (legalistisk)- og strategiteorier (ressursbasert og ressursavhengighet).

Vi gjennomførte en kvantitativ undersøkelse med et spørreskjema som omhandlet generell informasjon om styremedlemmer, styrets sammensetning og hvilken måte styret bidro i selskapet.

Resultatene viste at majoriteten av selskapene etablerte styrer med eksterne styremedlemmer i løpet av de første årene. De fleste selskapene anser styremedlemmene som en ressurs for selskapet, både internt og eksternt. Gründerne i selskapene fokuserer på styremedlemmer som kan bidra positivt til selskapets utvikling, men måten styremedlemmene bidrar på varierer derimot fra selskap til selskap. Vår undersøkelse viser videre at styremedlemmene i vårt utvalg bidrar med bl.a. forretningsutvikling, nettverksbygging og legitimering.

Vår undersøkelse viser at det fremkommer signifikante positive resultater av eksterne styremedlemmers arbeid utover det rent formelle styrearbeidet, når vi sammenligner disse selskapers utvikling med utviklingen til selskaper uten eksterne styremedlemmer. Flere milepæler nåes raskere av selskaper med eksterne styremedlemmer.

Når det gjelder overføring av resultatene for vårt utvalg til en større populasjon er det viktig å påpeke at vårt utvalg er meget spesifikt, og representerer en nisje innen IKT som har mottatt skattefunnmidler.
Innledning
Vår ambisjon med denne prosjektoppgave er å belyse hvordan styrer i nystartede IKT selskaper fungerer og hvordan de er sammensatt, samt om bruk av eksterne styremedlemmer påvirker selskapets suksess. Dette mener vi er interessant, for å se om styresammensetningen er en suksessfaktor for disse selskapene, eller om eventuell suksess eller fiasko utelukkende bestemmes av andre faktorer enn hvilket styre selskapet har. Suksessfaktorer har vi definert i forhold til følgende karakteristika som visjon og planlegging, mennesker, teknologi, ekspansjon, kapitalsituasjon, kunder og oppnådde milepæler som er nærmere beskrevet i kapittel 6.
Vi startet å jobbe med temaet og fant raskt ut at vi måtte sette noen kriterier og avgrensninger for å finne vår målgruppe da vi har begrenset med tid. Denne oppgave er derfor snevret inn rundt IKT selskaper som har startet opp i 2005 og 2006 og har mottatt FoU-midler fra SkatteFUNN i hhv 2007 og 2008. Denne innsnevring og begrensning ble besluttet etter samtale med Innovasjon Norge for å ha et mest mulig homogent utvalg.
Om SkatteFUNN. http://www.forskningsradet.no/servlet/Satellite?c=Page&cid=1222340152207&pagename=skattefunn%2FHovedsidemal (hentet 10. april 2011) SkatteFUNN er Norges største satsing på FoU i næringslivet. Ordningen gjelder for alle skattepliktige bedrifter i Norge. Den er hjemlet i skatteloven § 16-40 og administreres av Norges forskningsråd i samarbeid med Innovasjon Norge og Skatteetaten. Ordningen er rettighetsbasert. Det vil si at ved godkjent prosjekt har små og mellomstore bedrifter og store bedrifter krav på henholdsvis 20 og 18 prosent fradrag i skatt for kostnader knyttet til FoU-aktiviteter i prosjektet etter visse kriterier. Prosjektene må ha som formål å fremskaffe ny kunnskap eller nye ferdigheter som igjen kan føre til nye eller bedre varer, tjenester eller produksjonsprosesser.

Vår oppgave vil ta for seg generelt om bruk av eksterne styremedlemmer og deres styrets kompetanse og sammensetning, samt dets forhold til suksessfaktorer i et selskap. Oppgaven er derfor avgrenset og tar ikke for seg f.eks. faktisk styreatferd, hvordan styret har endret struktur siden gründerfasen og årsaksforhold til endringen, styrets rolle i forhold til livssyklus som vekst og krise. Styrelederdemografi (Huse og Søland, 2009, 107), og roller som motivator, coach og mentor er ikke belyst som en del av oppgaven. Rollene nevnt ovenfor er avgjørende for å etablere et verdiskapende styret (Huse og Søland, 2009). I vår oppgave inngår ikke hvordan styret arbeider med å påse god eierstyring og selskapsledelse slik som er diskutert i NEUS eller Corporate Governance.

Problemstilling
Vi har definert følgende problemstilling:
Hvordan bruk av eksterne styremedlemmer påvirker suksess til IKT gründerselskaper som har startet opp i 2005 og 2006 og har mottatt FoU midler fra SkatteFUNN i 2007 og 2008?

På bakgrunn av problemstillingen har vi utviklet følgende hypoteser som ønskes testet i en empirisk undersøkelse:

H1: Gründere etablerer styre med passive medlemmer som familie, venner og bekjente.

H2: Gründere etablerer styre med eksterne styremedlemmer med bred kompetanse som utfyller gründerens egen kompetanse.

H3: Gründere etablerer et styre som kan bidra til nettverksbygging og legitimering av selskapet utad.

H4: En styresammensetning kjennetegnet av bred og kompletterende kompetanse, synes systematisk å utgjøre et positivt bidrag til utviklingen av selskapet mot kommersiell suksess.

H5: En styresammensetning kjennetegnet av styremedlemmer som kan bidra med nettverksbygging og legitimering, synes systematisk å utgjøre et positivt bidrag til utviklingen av selskapet.
Teori
Det finnes en rekke teorier som er ment å beskrive styrets rolle i selskaper. Det finnes 4 hovedteorikategorier innen styrearbeid; disse er tante-, barbar-, klan- og strategiteori. Huse (2007, 54) kaller strategiteorier i noen sammenhenger for verdiskapende teorier eller det balanserende styret (Huse 2007, 196, figur 20.2).
Tabellen under illustrerer hvilke teorier som hører inn under de respektive hovedteorikategorier. Vi vil i det følgende kapittel kort beskrive styreteoriers kjennetegn og belyse de teoriene som direkte anvendes i vår oppgave, herunder; Legalistisk, Ressursavhengighet (Resource Dependence Theory) RDT og Ressursbasert (Ressource Based View of the firm) RBV. Barbarteori/Barbarstyret | Strategiteori/Det balanserende styret | AgentteoriStewardshipInteressent | Ressursavhengighet (RDT)Ressursbasert (RBV)TransaksjonskostnadTeamproduksjon | Tanteteori/Tantestyret | Klanteori/Klanstyret | EiendomsrettLegalistiskLedelseshegemoni | Sosial kapital og sosiale nettverkSosiale bevegelser, sosiale utvekslingsteori og klassehegemoni |
Tabell 31: Styreteorier

Tantestyret har en legalistisk begrunnelse som tar utgangspunkt i et passivt styre hvor styremedlemmenes kompetanse ikke benyttes og kun er til for å tilfredsstille Lov om aksjeselskaper (asl) krav om et styre. Styret er ofte ledelsesdominert og har manglende kompetansebasert tillitt – dvs ingen forventninger at styret skal ha rett kompetanse for å utvikle selskapet. I denne kategori finner vi eiendomsrett, legalistisk og ledelseshegemoni teorier.
Barbarstyret har en finansbegrunnelse hvor styret fører tilsyn med kontrolloppgaver og beskytter aksjonærenes interesser samt at styret er aktive i bedriftens strategiske prosesser og beslutninger. Denne styreformen legger vekt på en uavhengighet (eksternt styre) og distanse forhold (fiendtlig styre) til den daglige ledelse. Det tar også utgangspunkt i at ledelsen tar beslutninger basert på egne interesser og er opportunistisk, og derfor blir ledelsen møtt med mistillit. I denne styreformen finner vi teorier om stewardship, agent- og interessentteori.
Klanstyret har en ledelsesmessig begrunnelse og har ofte serviceoppgaver ift ledelse gjennom rådgivning og nettverk, og blir brukt til å legitimere selskapet mot omverden gjennom deres kjente navn eller nettverk. Det har fokus på et kollegialt styre som ofte er svært kompetente medlemmer og stadig sitter i hverandres styrer. Det er hyppig nære bånd mellom styre og ledelsen, samt gjensidig avhengighet og tillit mellom styremedlemmene.
Det balanserende styret har en integrert begrunnelse og balansert syn på finans, juridisk, ledelses- og strategiperspektiv. Denne styreformen har balansert fokus på kontroll- og serviceoppgaver og har både integritetsbasert og kompetansebasert tillit både hos eksterne og interne interessenter, inklusive ledelsen. Huse (2007, 198) sier at dette er et deltakende og gjerne også det som Reve (1993) kaller et strategiaktivt styre. I denne kategori finner vi RBV, RDT, transaksjonskostnad og teamproduksjonsteorier.

Når vi har valgt ut hvilke teorier vi i utgangspunktet mener kan være relevante har vi forsøkt å identifisere de teoriene som med størst sannsynlighet reflekterer virkeligheten for disse selskapene. Ref tabell 3.1 baserer vår oppgave på to hovedkategorier av styreteori; Tante og Strategi (verdiskapende). Innenfor Tanteteori, er legalistisk styreteori som synes å være mest relevant. Ressursbasert (RBV) og Ressursavhengighet (RDT) er teorier som hører under Strategikategorien som vi ser mest relevant å bruke og kan understøtte våre hypoteser ref punkt 2.1.

Vi mener at følgende teorier i langt større grad er relevante for nystartede selskaper:
Legalistisk styreteori har sin opprinnelse i selskapsrett og styrets oppgave er å representere og beskytte eiernes interesser, samt lede selskapet uten å blande seg inn i de daglige gjøremål.
Ressursavhengighet (RDT) har sin teoretiske opprinnelse fra organisasjonsteori og sosiologi, hvor styret tilfører ressurser i form av gode relasjoner med selskapets omgivelser, nettverk med andre aktører og påvirker ulike interessenter, samt definerer grenser og fremmer selskapets legitimitet.
Ressursbasert (RBV) teori vil se på styrets enkelte medlemmer som en intern rådgivningsressurs for selskapet og ledelsen som kan skape vedvarende konkurransefortrinn.

I tillegg til de tre teoriene vi har valgt å belyse, kunne også livssyklusteori være aktuell. Dette vil innebære at legitimering av selskapet er en viktig oppgave for styret i oppstartsfasen, mens rådgivning blir viktig når selskapet går over i en vekstfase. Vi har ikke fokusert på å identifisere hvilken fase våre undersøkte selskaper er i når vi utformet spørsmålssettet, men det antas at de aller fleste av selskaper er i vekstfasen, mens noen fortsatt ikke har kommet over etableringsfasen. Vi har derfor ikke valgt å behandle dette da det vil kreve at vi definerer klare kriterier for å avgjøre om et selskap er i en oppstartsfase eller vekstfase.

I det følgende vil vi presentere nærmere hva de tre valgte teoriene innebærer og introdusere de hypoteser vi har valgt å teste. I tillegg vil vi forsøke å plassere våre definerte hypoteser i et konseptuelt univers bestående av de teoriene vi har valgt å behandle ref punkt 3.4.

Legalistisk teori
En legalistisk teori innebærer at styrets oppgave helt overordnet er å regulere selskapet i samfunnet. Ulike lands aksjelover stiller derfor i lovs form krav til hvordan styret settes sammen og fremsetter minimumskrav til styrets ansvar og oppgaver.

I Norge er det et lovkrav at samtlige aksjeselskaper skal ha et styre. Dette fremgår av asl §6-1, 1. ledd. Alle aksjeselskaper, som ikke er allmennaksjeselskaper, plikter å ha et styre bestående av minst to personer, inklusive et varamedlem.

Nevnte paragraf oppstiller videre styrets ansvar og oppgaver i aksjeselskaper som ikke er allmennaksjeselskaper. Det følger av asl §6-12, 2-4 ledd hvilke plikter et styre har: * Fastsette planer og budsjetter for virksomheten, herunder fastleggelse og oppfølging av selskapets strategi og godkjennelse av kommende års resultatbudsjett som et minimum. * Fastsette nødvendige retningslinjer, herunder instruks for eget arbeid (styreinstruks) når ansatte er representert i styret. * Holde seg orientert om selskapets økonomiske stiling, herunder likviditet og egenkapitalsituasjon, og sikre at disse forhold er gjenstand for betryggende kontroll. * Proaktiv å iverksette nødvendige undersøkelser hvor minst et styremedlem krever det, og vil da ha full tilgang til alle ansatte og all dokumentasjon selskapet besitter.

Som det fremgår av ovennevnte opplisting er hovedoppgaven å føre en viss kontroll med ledelsens disposisjoner, bl.a. ved at styret f.eks. skal godkjenne resultatbudsjett for hvert regnskapsår på forhånd, noe som også har betydning for ledelsens avlønning i de tilfeller hvor bonus knyttes opp til regnskapsmessig resultat. Det følger også indirekte at styrets rolle er viktigst når selskapet opplever en krise, slik at styret kan ta nødvendige grep for bl.a. å begrense kreditorenes tap ved å begjære oppbud, i motsetning til å fokusere på styrets rolle for å bidra til selskapets vekst.

Overført til våre undersøkte selskaper innebærer en legalistisk teori at selskaper hvor eier og daglig leder er samme person vil følge lovens minimumsregler og har minimumsstyre som tilfredsstiller aksjelovens krav, og at selskapet anser styret som en nødvendig formalitet.

Ressursbasert teori
Ressursbasert (RBV) teori innebærer at styret anses som en ressurs for selskapet internt. I praksis vil det i mindre og nyetablerte selskaper skje ved at de benytter av sin tid på interne arbeidsoppgaver, f.eks. lage årsregnskap, utføre en enkel due diligence av et selskap man vurderer å kjøpe, lage en markedsplan eller struktur for salgsoppfølging.
RBV teori trekkes inn i oppgaven for å vise betydningen av bred kompetanse i styresammensetningen. Barney (1991) er en sentral teoretiker innenfor det ressursbaserte perspektivet. Han mener at styret vil fungere som en rådgivende ressurs for ledelsen. Det å ha ressursene i styret bidrar til umiddelbar tilgjengelighet. Da nystartede selskaper normalt ikke har økonomi til å ansette dyr kompetanse som selskapet ikke har behov for hele tiden, gir det å ha slik kompetanse i styret billig og lett tilgang til kompetanse ved behov. Eksterne konsulenter vil heller ikke nødvendigvis føle samme grad av forpliktelse for resultatet av sitt arbeid. Styrets ressurser og informasjonsrolle kan støtte selskapet gjennom ulike situasjoner og livsfaser.
Huse (2007, 55) sier at det er to hovedantakelser i et ressursbasert syn: Ressurser blir fordelt ulikt mellom selskaper, og disse produktive ressursene kan ikke bli overført fra et selskap til et annet uten kostnader (Barney 1991). Gitt disse forutsetningene er det argumentert at ressurser er både sjeldne og verdifulle, og når slike ressurser samtidig ikke kan imiteres, erstattes eller bli overført, kan de skape vedvarende konkurransemessige fortrinn.
Huse (2007, 55) sier at det kunnskapsbaserte og det kompetansebaserte syn på selskapet er spesifiserte oppfølgingsteorier fra RBV. De menneskelige ressurser blir trukket sterkere frem, men ressurser, kompetanse og kapabiliteter blir ofte brukt om hverandre i RBV.
Huse (2007, 56) sier også at kapabilitet er et nøkkelbegrep i RBV. En kapabilitet er koordinert bruk av ressurser med hensikt til å reagere og handle kompetent når selskapet møter problemer og utfordringer. Kapabiliteter kan tillate et selskap å adressere og løse et spesielt spørsmål bedre enn hva konkurrentene kan.
For små og nystartede selskaper representerer RBV teori en mulighet for disse selskapene til å skaffe seg tilgang til personer som innehar kunnskap og kompetanse som ellers ville ligge utenfor selskapets mulighetssfære til en meget lav kostnad. Det å ha styremedlemmer som innehar den ønskede kunnskap og kompetanse vil kunne bidra til å gi selskapet vesentlige konkurransefortrinn.

Ressursavhengighets teori
Pfeffer og Salancik (1978) referert i Huse (2007, 54) belyser styrets rolle i nettverks-, påvirknings- og legitimeringsfunksjoner. RDT gir basis for å forstå hvorfor nettverk og legitimering er viktig.

Huse (2007, 54) sier styret vil ut fra denne teorien bidra til selskapets resultater ved å inkludere styremedlemmer som har a) direkte eller indirekte tilgang til, b) kan kontrollere, eller c) har kunnskap om viktige eksterne ressurser eller innflytelsesrike grupper. Ut i fra dette perspektivet vil det være positivt å ha styrer med mange medlemmer, da muligheten for forbindende oppgaver som nettverksbygging, lobbyvirksomhet og legitimering bredere og høyere enn i styrer med færre medlemmer. I RDT ansees selskapet som et åpent system, og er avhengig av eksterne organisasjoner og det som skjer i omgivelsene. På denne måten kan styre ha en brobyggende posisjon og tjene selskapet som en legitimerings- eller koopteringsmekanisme for å ta ut ressurser fra omgivelsene. Denne posisjonen har to fordeler for selskapet; nettverk og kooptering (er en taktikk for å styre gjensidig avhengighet, og den kan styres ved å plassere representanter for ulike interessentgrupper i styret).

Nystartet selskaper er helt avhengig av å knytte gode relasjoner til både potensielle ansatte, forretningspartnere, kunder, og leverandører. Et riktig sammensatt styre vil her kunne utgjøre en reell forskjell når det gjelder å knytte de riktige kontakter med omgivelsene.

Forventninger til teoriene
Vi har utarbeidet en matrise som presenterer de ovennevnte teoriene fra forskjellige fagdisipliner som fremhever ulike trekk ved styrer som er koblet opp mot våre hypoteser i oppgaven. Tabellen under er inspirert av modell fra Zahra og Pearce (1989) og er gjengitt i boka til Huse (2007).

Dimensjon | Legalistisk (tanteteori) | Ressursbasert teori - RBV(strategiteori) | Ressursavhengighet - RDT (strategiteori) | Teoretiker | Zahra og Pearce (1989) | Barney (1991) | Pfeffer og Salancik (1978) | Teoretisk opprinnelse | Selskapsrett | Organisasjonsteori og sosiologi | Organisasjonsteori og sosiologi | Styrets hovedoppgave, andre oppgaver og kjennetegn | Kontroll.Representere og beskytte aksjonærenes interesser. Lede selskapet uten å blande seg inn i de daglige gjøremål. | Ser på styret som en intern ressurs med et internt fokus som kan skape vedvarende konkurransefortrinn. Rådgivningsressurs som kan bidra til verdiskapning. | Strategi og service.Styret er koopteringsmekanismer som skal få frem viktige ressurser for bedriftens resultater.Styret skal bidra til å definere organisasjonens grenser.Styret fremmer organisasjonens legitimitet. | Styrets hovedoppgave og andre oppgaver, anvendt på mindre nystartede selskaper | I praksis har styret kun en ren formell funksjon, ettersom virksomheten styres av den administrative ledelse, som normalt er de samme personer. | Komplettere og utfylle gründernes manglende kompetanse innen forskjellige områder, f.eks. økonomi, markedsføring og forretningsutvikling. | Være en ressurs for eierne når det gjelder legitimering av selskapet utad, herunder å skape nødvendig tillit til selskapet i omgivelsene for å kunne knytte strategiske kontakter med omgivelsene til selskapets beste. | Målsetting ved valg av styremedlemmer, anvendt på mindre nystartede selskaper | Tilfredsstille lovgivningens minimumskrav.Styret holder distanse til virksomheten de er styre for, og blander seg ikke inn i beslutningsprosesser hvor det ikke er et formalkrav. | Styremedlemmer som har tid og interesse for å bidra til selskapets utvikling gjennom gratis/billig bistand innen sine kompetanseområder. | Styremedlemmer som har et stort personlig og relevant nettverk og som har så stor tillit til selskapets mulighet for å lykkes at vedkommende er villig til aktivt å promotere selskapet utad i alle sammenhenger og fora. | Hypoteser | H1 | H2, H3, H4 | H3, H5 |
Tabell 32: Teorier, perspektiver på styrer og oppgavens hypoteser
Metode
Før vi går over til resultatet av undersøkelsen vil vi gjøre rede for hvilken metode som er benyttet til innsamling av data i denne undersøkelsen. Vi vil også redegjøre for hvordan analysen av datamaterialet er utført. Vi vil begrunne hvorfor vi har valgt å benytte en kvantitativ metode og belyse de ulike begrensningene og utfordringene ved den valgte metode.

Vi valgte en forskningsdesign som var mulig å utføre innen angitte tidsfrister og til en lav kostnad. For å begrense utvalget og å ha størst mulig likhet i utvalget, valgte vi derfor selskaper som har følgende felles trekk: * Norskregistrert aksjeselskap som mottok støtte fra SkatteFUNN i 2007 og 2008, og stiftelsesår 2005 og 2006 * Innenfor IKT bransje, ifølge SkatteFUNN og Brønnøysundregistrene sin bransjekategorisering * En av stifterne er fortsatt daglig leder

Ved å velge selskaper som hadde mottatt støtte fra SkatteFUNN fikk vi også lettere tilgang til utvalget, ettersom dette er offentlig tilgjengelig informasjon.
Vi ønsket å innhente opplysninger fra en av gründerne som var med å etablere selskapet og valgte derfor daglig leder som respondent. Vår antagelse var at det ofte er en av gründerne som er daglig leder i de valgte selskapene ettersom de er relativt nystartede. Første spørsmål i undersøkelsen var for å bekrefte om dette var tilfelle. Hvis ikke ble vedkommende bedt om å videresende e-posten med link til spørreskjemaet til en av gründerne.

Fordelen ved å benytte en kvantitativ metode er at man kan henvende seg til mange ønskede respondenter, samt at en har mulighet til å kunne generalisere fra utvalg til populasjon med en viss grad av sikkerhet.
Forskningsdesignet som ble benyttet i oppgaven er en kvantitativ undersøkelse med spørreskjema. Vi sendte undersøkelsen den 25.01.11. Svarperioden varte frem til 06.02.11. Vi sendte 2 purringer. Etter 2. purringen og opprydning i feiladresser, samt videresending av spørreskjema til riktig målgruppe, har vi fått svarprosent på 45%.
Spørsmålssettet besto av 21 spørsmål (Se vedlegg 1). Noen av spørsmålene var Ja/Nei spørsmål, andre var delt inn i intervaller, og en del var skala spørsmål fra 1-5, der 1= helt uenig og 5= helt enig. Vi hadde i tillegg ett spørsmål der respondentene skulle velge hvilket utsagn som kjennetegnet deres styre.
Spørsmålene i spørreskjemaet dreide seg om styrets sammensetning og bruk av eksterne styremedlemmer. Videre stilte vi spørsmål ved utvelgelsen av styremedlemmene og på hvilken måte styremedlemmene bidro i styret. Her ønsket vi å finne svar på hva styremedlemmene virkelig bidro med, det være seg forretningsutvikling, strategi, ledelsesspørsmål, juridisk bistand, finansiell-, regnskapsmessig-, teknisk bistand, eller salgs- og markedsstrategi. Vi stilte spørsmål om i hvilken grad styremedlemmene bidro med nettverksbygging og legitimering av selskapet.
For å identifisere om det faktisk var styremedlemmene som bidro med de ulike ressursene eller om det var andre eksterne tilknyttede personer som reelt sett bidro til selskapets positive utvikling, stilte vi også et spørsmål om det var andre personer enn medlemmer av styret som deltok på styremøtene.
Respondentene ble også spurt om hvordan styrene fungerte. For å få opplysninger om selskapenes suksess, fikk respondentene spørsmål om selskapets suksess. Vi definerte en del suksessfaktorer for gründerselskaper innen IKT sektoren og stilte spørsmål som kunne gi oss svar på hvorvidt selskapet synes å ha oppnådd suksess eller ikke, og om den kan spores tilbake til eksterne styremedlemmer.
En av ulempene ved å benytte en kvantitativ undersøkelse med standardiserte spørsmål, er at informasjonen man får tilbake kan være overfladisk, og at man via standardiserte spørsmål og svaralternative kan påtvinge mennesker spesielle meninger. En annen utfordring kan være selve analysen av resultatene. Dataene fortolkes av de som utfører undersøkelsen, og det blir da spesielt viktig hvordan man fortolker analyseresultatene (Johannessen, Kristoffersen og Tufte 2004). Vi erfarte underveis at det ikke var så lett å oppnå en høy svarprosent. Ved for lav svarprosent øker usikkerheten ved dataene, og det kan bli mer problematisk å generalisere fra utvalg til populasjon. Men med 2 purringer via e-post endte vi opp med en svarprosent på 45%, noe vi mener gir et godt nok grunnlag for å kunne bekrefte eller forkaste våre hypoteser. Vi oppdaget også informasjonsavvik i forhold til kontaktperson og daglig leder angitt i SkatteFUNNs utvalgsliste og Brønnøysundregistrene. Det er ikke alltid meldt inn endring om hvem som er daglig leder eller styreleder i Brønnøysundregistrene. Iflg forelesningsnotat den 24.9 Juridiske rammer av Tore Bråthen, skal det fremgå av Foretaksregisteret hvem som er styremedlemmer og endringsmeldinger skal oversendes normalt fra selskapet eller fra fratrådt styremedlem. Den som står oppført som daglig leder/styreleder/styremedlem i Brønnøysundregistrene er den som faktisk er juridisk og økonomisk ansvarlig for selskapet med tanke på styrets ansvar jfr asl §6-12 og §17-1.
Reliabiliteten til undersøkelsen viser til dataenes pålitelighet. Den betegner hvor konsekvente resultatene er. Spørsmålet blir her om man vil få de samme resultatene om man gjør undersøkelsen på nytt med det samme spørreskjemaet. Er den tekniske utførelsen av undersøkelsen pålitelig? Vil andre undersøkelser om det samme emnet gi samme resultater? Ved kvantitative undersøkelser som er basert på et stort datamateriale, kan man diskutere den statistiske reliabiliteten. Men når undersøkelsen er basert på et mindre datamateriale, som i denne undersøkelsen der det er benyttet et selektivt, begrenset utvalg, vil reliabiliteten knytte seg til analysen av de innsamlede dataene. Da det i dette tilfellet ikke er mange undersøkelser på dette området vil våre konklusjoner aksepteres eller være grunnlag for ny og mer dyptgående undersøkelser.
Validiteten av en kvantitativ undersøkelse viser til dataenes gyldighet i forhold til problemstillingen som skal belyses. Når man skal vurdere validiteten til en undersøkelse vil spørsmålet gjerne være: Får vi målt det vi ønsker? Det vil i denne undersøkelsen være viktig å definere hva vi mener med bruk av eksterne styremedlemmer, styresammensetning og suksess for nystartede selskaper. Dette for å være sikre på at vi faktisk får svar på problemstillingen gjennom vår undersøkelse. Ved å stille spørsmål til respondentene om bruk av eksterne styremedlemmer, styresammensetningen og ulike suksessfaktorer til selskapene mener vi at vi kan si noe hvordan utviklingen i selskapet har vært og om de har oppnådd suksess eller ikke.
Generalisering handler om hvorvidt vårt utvalg kan generaliseres til en større gruppe, altså om utvalget kan representere andre enn seg selv. I og med at vårt utvalg er nøye valgt ut, vil det være en begrenset populasjon disse kan representere (Johannessen, Kristoffersen og Tufte 2004). Men at de kan representere styresammensetningens påvirkning av utviklingen til nystartede IKT selskaper som kvalifiserer til å få støtte av SkatteFUNN mener vi er mulig.

Resultat
Vi har mottatt 40 unike besvarelser med svarandel på 45% av total utvalg på 88 selskaper som ble invitert til denne undersøkelsen. Vi har strukturert besvarelsen i henhold til følgende grupperinger * generelle informasjon om styremedlemmer (spørsmål; Q2-Q4 og Q12) * styrets sammensetning (spørsmål; Q7-Q9, Q5-Q6) * styrets bidrag (spørsmål; Q10-Q11) * suksessfaktorer (spørsmål; Q13-Q18) * styrets kjennetegn (spørsmål; Q21)

Resultat av spørsmål Q19 presenteres i kapittel 6.2. Spørsmål Q1 og Q20 resultat er utelatt i dette kapitlet da det kun var en kontrollspørsmål til respondentene. Vi valgte å stille et “screening-spørsmål (Q1)” til våre respondenter i forhold til rolle i selskapet, dvs å sikre at besvarelser kommer fra en av gründerne. Respondent som har svart på spørsmål Q3 ble ledet til spørsmål Q10, dvs selskap som ikke har eksterne styremedlemmer. Total antall svar for spørsmål Q4-Q9 vil være 29, mens total antall svar for resten av undersøkelsen vil være 40. Vedlegg 2 til 4 inneholder innsamlede data og analyser som vi har foretatt.

Generell informasjon om styret og bruk av eksterne styremedlemmer
(Q2) Antall styremedlemmer. Majoriteten av selskapene i undersøkelsen har styrer bestående av 3-4 styremedlemmer inklusiv styreleder. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 1.

(Q3) Eksterne styremedlemmer. 50 % av selskapene har 1-2 eksterne styremedlemmer. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 1.
(Q4) Eksterne styremedlemmer virketid i styret. Nesten 40 % av tilfellene har styret i selskapet hatt eksterne styremedlemmer i 5 år, det vil si siden det første driftsåret. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 1.

(Q9) Utvelgelsen. Når selskaper velger eksterne styremedlemmer skjer det ved at deres personlige og profesjonelle nettverk blir brukt, som fordeles hhv 31% og 69%. Ingen av respondentene bruker styreregistre, databaser eller rekrutteringsselskaper ved utvelgelsen av eksterne styremedlemmer. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 2.

(Q12) Møtedeltakelse fra andre personer som ikke er i styret. De spurte selskapene har en jevn fordeling mellom de som ikke har noen andre enn ordinære styremedlemmene på styremøtene og de som har det. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 8.

Eksterne styremedlemmers bakgrunn og kompensasjon
Bakgrunn
(Q7) Undersøkelsen viser at det er få jurister og revisor i styrene i de utvalgte selskapene. Hovedvekten av styremedlemmene i vårt utvalg er økonomer, ingeniører og personer med en annen utdannelsesbakgrunn. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 3.

(Q8) Det er en jevn fordeling av ulike profesjoner i vårt utvalg. Likevel er det noen grupper som skiller seg ut. Det er en stor andel av gründere og toppledere av andre selskaper, økonomer og andre profesjon. Det er ingen politikere eller megler/analytiker representert i styrene i undersøkelsen. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 3.

Kompensasjon
(Q5) Tabellen under viser hvordan styremedlemmer blir kompensert i selskapet. Type kompensasjon | #-Ja | %-Ja | #-Nei | %-Nei | Styrehonorar | 13 | 44,8% | 16 | 55,2 % | Eierandel/aksjer | 11 | 37,9 % | 18 | 62,1 % | Opsjoner | 7 | 24,1 % | 22 | 75,9 % | Konsulenthonorar | 3 | 10,3 % | 26 | 89,7 % | Ingen kompensasjon | 11 | 37,9 % | 18 | 62,1 % |
Tabell 51: Kompensasjon

(Q6) De eksterne styremedlemmene har i stor grad eierandel i selskapet. Det er få (24,1%) styremedlemmer som ikke har noen form for eierandel. Skala | # | % | Ingen | 7 | 24,1 % | 1-5 % | 5 | 17,2 % | 6-10 % | 2 | 6,9 % | 11-20 % | 3 | 10,3 % | 21-30 % | 3 | 10,3 % | 31+ | 9 | 31,0 % | Total | 29 | 100,0 % |
Tabell 52: Eierandel

Styrets bidrag
I dette punktet vil vi presentere hvordan styremedlemmene bidrar i selskapet sett fra internt og eksternt perspektiv. Internt perspektivet representerer RBV, mens eksternt fremstiller RDT.

Internt
(Q10) Styremedlemmer generelt i vårt utvalg bidrar i stor grad ca 60% i selskapets salgs- og markedsstrategi. Styret bidrar lite (nesten 70%) med teknisk bistand men yter stor (over 55%) finansiell og regnskapsteknisk bistand. Vi ser også at styremedlemmene ikke tilfører selskapet juridisk bistand da bare under 20% av utvalget har respondert helt eller delvis enig i at de yter juridisk bistand. Det som er meget interessant er at utvalget (80%-95%) mener de arbeider og har fokus på forretningsutvikling og overordnet strategi, samtidig som de også har stort (over 50%) fokus på generelle ledelsesspørsmål. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 5.
Eksternt
(Q11) Styremedlemmene generelt i vårt utvalg bidrar i liten grad utad eksternt i selskapet mot media, fremtidige ansatte og mot myndighetene. Det vi ser styremedlemmene har fokus på rundt eksterne oppgaver i selskapet er ved å legitimere eller gi selskapet et ansikt utad samt når selskapet jobber mot en kapitalinnhenting. Vi ser også at ca 50% av respondentene er involvert med strategiske kunder og fremtidige partnere. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 8.

Suksess faktorer
Vi har valgt å måle grad av suksess basert på vurderinger på fem-delte skalaer der svaralternativer går fra 1-helt uenig til 5-helt enig. Vi har ikke foretatt noen bestemt vekting av de enkelte suksessfaktorene, men ser på sammenhengen mellom dem for de enkelte selskaper. Dette medfører at vi ikke har en matematisk tilnærming til å definere suksess.

Visjon og planlegging
(Q13) Resultatene viser at majoriteten av selskapene mener de har fokus på løpende forretningsutvikling, at de arbeider målbevisst for å realisere visjon og fastlagte mål og at de har en klar og ambisiøs visjon. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 9.

Mennesker
(Q14) Undersøkelsen viser at selskapene i stor grad mener en teamorientert selskapskultur preger deres selskap, at de har et velfungerende salgsteam, samt at de har evnen til å tiltrekke seg mennesker med riktig kompetanse og personlighet. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 11.

Teknologi
(Q16) Resultatene viser at teknologien i selskapene for det meste krever ingen eller liten spesialtilpasning, og at det er en viss barriere for å kopiere deres teknologi. De fleste selskapene mener de har en skalerbar forretningsmodell og konkurrerende produkter er tilstede til en viss grad. Ved etableringen av selskapene var selskapene ofte alene om teknologien eller det var få konkurrerende teknologier på markedet. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 15.

Ekspansjon
(Q15) Et fåtall av selskapene har ansatt en CFO/økonomileder, ansatt lokale ledere for salgsselskaper/datterselskaper i utlandet eller etablert salgsselskaper/datterselskaper i utlandet. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 13.

Kapitalsituasjon
(Q17) Resultater fra undersøkelsen viser at det er en jevn fordeling mellom de selskapene som har gjennomført en ekstern emisjon og de som ikke har gjort det. Det er en del som har opplevd alvorlige likviditetsproblemer og et mindretall har etablert kassekreditt i bank. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 16.

Kunder
(Q18) Omtrent halvparten av selskapene har inngått partneravtaler som reelt sett genererer inntekter for selskapet. En stor del av selskapene mener de står foran en eksplosjon av antall kunder og har definert sitt marked som globalt, europeisk eller nordisk. Over halvparten av selskapene har flere strategiske kundeavtaler signert i Norge og/eller utlandet. Se vedlegg 2, Undersøkelsens rapport side 18.

Styrets kjennetegn
Tabellen under viser hvordan styrets oppgaver og samarbeidsform fungerer i selskapet. Utsagn som beskriver fire modeller for styret er hentet fra Huse 2007. Utsagn A – legalistisk, Utsagn B – agentteori, Utsagn C – RDT, Utsagn D – RBV. Direkte spørsmål til respondentene om hvordan styret de har og hvordan deres oppgaver og samarbeidsform fungerer i selskapet. Dette var ment som kontrollspørsmål for å sikre konsistens i besvarelsene av de andre spørsmålene i undersøkelsen. Utsagn | # | % | Utsagn A: Styrets sammensetning har som hovedformål å tilfredsstille aksjelovens krav til styret. Det er satt sammen av hovedsakelig gründerne selv, familie og bekjente. Styret ivaretar først og fremst formaloppgaver. | 10 | 25,0 % | Utsagn B: Styret er et styrende styre med kontrolloppgaver. Det stiller kritiske spørsmål, og utfordrer den daglige ledelsen. En eller flere av styremedlemmene representerer eksterne interessenter. | 10 | 25,0 % | Utsagn C: Styremedlemmene har mye kompetanse. Styret bidrar ofte med råd, nettverk og legitimeringsoppgaver. Det er en gjensidig avhengighet og tillit mellom styremedlemmene. | 13 | 32,5 % | Utsagn D: Styret preges av deltakelse og engasjement. Det er et styre der styremedlemmene har både kompetanse og tid til å bidra til å ivareta styreoppgavene. Styret fungerer som et team og det er etablert gode styrestrukturer og rutiner for styrearbeidet. | 7 | 17,5 % | Total | 40 | 100,0 % |
Tabell 53: Styrets kjennetegn

Drøfting av resultater
I dette kapitlet vil vi drøfte undersøkelsens resultater mot våre hypoteser ref punkt 2.1 og teorier som er nevnt i kapittel 3.

Hypoteser
H1: Gründere etablerer styrer med passive medlemmer som familie, venner og bekjente.
Vår forventning var at styrene i vårt utvalg av selskaper i mange tilfeller var minimumsstyrer, jfr. asl § 6-1, 1. ledd, jfr. 6-3, 1. ledd 2. setning. Vår hypotese innebærer at eierne av en stor del av de undersøkte selskapene hadde et legalistisk syn på styret og derfor etablerte et såkalt tantestyre for å oppfylle asl krav til styre.
Vår undersøkelse viste imidlertid at det var kun 17,5% av selskapene som hadde minimumsstyre med en eller to styremedlemmer. På den annen side hadde 50% av selskapene 3 eller 4 styremedlemmer og 27,5% hadde fem eller seks styremedlemmer. Vår undersøkelse skiller ikke mellom AS med under/over kr. 3 millioner i aksjekapital. Det kan synes som om selskaper som har eksistert i 3-5 år har etablert styrer med flere medlemmer enn det asl §6-1, 1. ledd krever. Dette viser at tantestyrer forekommer, mens det store flertall bestående av 82,5% av respondentene hadde flere styremedlemmer enn asl minimumskrav.
Hele 50% av selskapene hadde en eller to eksterne styremedlemmer, og 17,5% hadde tre eller fire eksterne styremedlemmer. Det kan derfor synes som om det er relativt vanlig å ha noen få eksterne styremedlemmer. Dette indikerer at eierne ser på styret og eksterne styremedlemmer som et potensielt positivt bidrag for selskapet. Dette antyder at vår hypotese om et legalistisk syn på styret må forkastes. Dette understøttes ytterligere av at i hele 82,8% av tilfellene har selskapet hatt eksterne styremedlemmer i mer enn tre år, og at 37,9% av tilfellene har hatt fra det første driftsår. Dette er overraskende da det ytterligere synes å bekrefte at eierne ser på det å ha eksterne styremedlemmer helt fra starten av som positivt for selskapet. Vi antar at vårt utvalg ikke nødvendigvis er representativt for gründerselskaper generelt når det gjelder bruk av eksterne styremedlemmer. Felles for våre undersøkte selskaper er at de har overlevd de første fem kritiske driftsårene, noe som indikerer at de har en god forretningsmodell. I tillegg vil softwareselskaper, som er godt representert i vårt utvalg, ofte ha internasjonalt fokus, kombinert med en skalerbar forretningsmodell. Ambisjonene er derfor ofte høye, og for å maksimere sannsynligheten for å lykkes kan det være hensiktsmessig å knytte til seg de beste styremedlemmene som er mulig å få. Dette gjør det mer interessant for kompetente og profilerte personer å sitte i slike styrer, selv om det er mindre og ukjente selskaper.

Vi må derfor forkaste vår hypotese om at eierne av gründerselskaper som har eksistert i fem år har et legalistisk syn på styret, og at eksterne styremedlemmer isteden i de fleste tilfeller involveres relativt kort tid etter etableringen av selskapet for å bidra til dets suksess.

H2: Gründere etablerer styre med eksterne styremedlemmer med bred kompetanse som utfyller gründerens egen kompetanse.
Vår hypotese innebærer at eierne ser på styret som en intern ressurs for å bidra til å realisere selskapets mål. Målsetningen vil være å etterstrebe et tilstrekkelig mangfold i styret som kan være en rådgivende ressurs for ledelsen, samt være en utførende ressurs til en rimeligere kostnad enn å benytte eksterne og dyre konsulenter. I tillegg vil styremedlemmer føle en sterkere forpliktelse enn det eksterne konsulenter vil. For å undersøke om selskapets eier har et RBV syn på styret valgte vi å spørre om styremedlemmers bakgrunn i form av utdannelse og profesjon. Vår undersøkelse avdekket at den mest vanlige utdannelse for eksterne styremedlemmer er økonom. I og med at vi ser på gründerselskaper innen IKT-bransjen har gründeren selv sannsynligvis en annen bakgrunn enn økonom. Vi ser at mange styremedlemmer har en annen bakgrunn enn de kriteriene vi brukte i vårt spørreskjema. Det er en god del ingeniører som er eksterne styremedlemmer i selskapene. Det kan tenkes at disse enten er gründere av andre IKT-selskaper, eller uavhengig av dette, kan være en ressurs i produktifisering og kommersialisering av teknologien til selskapet.
Profesjonsmessig har hele 58,6% av styrene minst et eksternt styremedlem som er gründer av andre selskaper. Vi hadde forventet at dette var tilfelle for noen selskaper, men resultat viser det motsatte. Det ser ut som dette er i tråd med RBV, og at disse fungerer som gode diskusjonspartnere for ledelsen internt. Partner i Venture Fond/Private Equity Fond sitter i 24,1% av styrene. Mest sannsynlig er de valgt inn som eierrepresentant som følge av at et fond de representerer er inne på eiersiden. Våre spørsmål gir ikke grunnlag for å bekrefte eller avkrefte denne antagelsen.
Det er verdt å merke seg at i 20,7% av styrene sitter det en eller flere partnere i konsulentselskap eller selvstendige konsulenter. Uten at vi vet fordelingen velger vi å tro at det hovedsakelig er selvstendige konsulenter dette gjelder. Disse kan være valgt for å gi selskapet tyngde utad, jfr, RDT, men fungerer muligens i de fleste tilfeller som billig arbeidskraft for selskapet ved at de ikke fakturerer arbeidede timer.

Ut fra gjennomgangen ovenfor kan det derfor synes som om RBV teori danner grunnlaget for valg og sammensetning av styret i en rekke tilfeller, og at vår hypotese bekreftes.

H3: Gründere etablerer et styre som kan bidra til nettverksbygging og legitimering av selskapet utad.
RDT, som beskrevet i kapittel 3.3, innebærer at styret har sin primære rolle utad i motsetning til innad som ved RBV. Styremedlemmer vil da fungere som et middel til å etablere gode relasjoner til potensielle forretningspartnere, herunder kunder, gjennom sine personlige nettverk. I tillegg til det faktum at man har f.eks. profilerte personer som styremedlemmer kunne gi selskapet autoritet og soliditet utad. Resonnementer er at når disse profilerte personene er villig til å benytte av sin tid på selskapet, må de ha en genuin tro på at selskapet vil lykkes med å realisere sin forretningsidé, da de ikke vil knytte sitt navn til et selskap som ikke har livets rett.

Toppleder i andre selskaper var eksternt styremedlem i selskapene i 55,2% av tilfellene. Hensikten her kan være at de skal bidra internt, i tråd med RBV. Vi tror imidlertid det er langt mer sannsynlig at deres bidrag skal være å skape legitimitet for selskapet utad, og i tillegg via sitt kontaktnett skape gode relasjoner til potensielle forretningspartnere. I så fall er de såkalt RDT som ligger bak valget av eksterne styremedlemmer. Gründere av andre selskaper, som i hele 58,6% av tilfellene er eksternt styremedlem i våre undersøkte selskaper vil også kunne gi tilsvarende legitimitet og nettverking utad som toppledere i andre selskaper. Tilsvarende gjelder for styregrossister, som er representert i 27,6% av styrene.

Det er verdt å merke seg at ingen av de eksterne styremedlemmene i våre undersøkte selskaper er politikere. Dette kan enten bety at politikeres evne til å skape legitimitet utad ikke anses som altfor god, eller at politikere ikke ønsker å assosieres med spesielle næringslivsinteresser fordi det kan så tvil om deres habilitet og uavhengighet til næringslivet.

Ut fra gjennomgangen ovenfor kan det derfor synes som om RDT teori danner grunnlaget for valg og sammensetning av styret i en rekke tilfeller, og at vår hypotese bekreftes.

For å teste H4 og H5 har vi valgt å dele vårt utvalg i to; selskaper uten eksterne og med eksterne styremedlemmer. Hensikten er å se om de selskapene som har eksterne styremedlemmer svarer signifikant forskjellig fra selskapene uten eksterne styremedlemmer på detaljspørsmål til alle de seks faktorene nevnt nedenfor.

Hypotese | Suksess faktorer | Utvalg | H4 | (Q13) Visjon og planlegging (Q14) Mennesker (Q16) Teknologi | Selskaper uten eksterne og med eksterne styremedlemmer | H5 | (Q15) Ekspansjon (Q17) Kapitalsituasjon (Q18) Kunder | |
Tabell 61: Suksessfaktorer - H4 og H5 og ift selskaper uten og med eksterne styremedlemmer

Valget av disse faktorene er ikke basert på noen bestemt teori, men er et utslag av vår personlige erfaring med hvilke faktorer som synes å være sentrale for gründerselskapers utvikling generelt. Det presiseres at ingen av oss har personlig erfaring med noen av de undersøkte selskapene, og at vår erfaring således baserer seg på vår direkte og indirekte kjennskap til andre virksomheter.

Svaralternativer for spørsmålene Q13-Q18 er utformet med en skala fra 1 til 5, hvor 1 betyr ”helt uenig” og 5 betyr ” helt enig”. Vårt utvalg er relativt lite med kun 11 selskaper uten eksterne styremedlemmer og 29 selskaper med eksterne styremedlemmer. Dette gjør at våre funn ikke nødvendigvis er representativ for den populasjon vi ønsker å belyse. Vi har kun valgt å presentere utvalgte påstander fra spørsmål Q13-18 som har betydelige forskjeller i undersøkelsens resultat som en del av vår drøftelse.

H4: En styresammensetning kjennetegnet av bred og kompletterende kompetanse, synes systematisk å utgjøre et positivt bidrag til utviklingen av selskapet mot kommersiell suksess.
(Q13) Visjon og planlegging: Sannsynligheten for å oppnå suksess øker betydelig når selskapet har satt seg et klart mål å arbeide mot. I denne typen selskaper er det avgjørende å ha en opportunistisk innstilling og kunne utvise tilstrekkelig fleksibilitet til å forfølge interessante muligheter som dukker opp, men ikke så stor fleksibilitet at det blir mangel på fokus.

Q13-2: Selskapet arbeider målbevisst og opportunistisk mot å realisere visjonen eller fastlagte mål
Hele 86,2% av respondentene i selskaper med eksterne styremedlemmer svarte 4 eller 5, mens det tilsvarende for selskaper uten eksterne styremedlemmer var 72,7%. Undersøkelsen vår indikerer at selskaper med eksterne styremedlemmer i større grad synes å holde seg til fastlagt visjon/mål, mens i selskaper uten eksterne styremedlemmer er det en større tendens til å skifte visjon/mål oftere uten at dette nødvendigvis skjer på grunn av en velfundert opportunistisk holding. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 1.

Q13-3: Selskapet har fokus på løpende forretningsutvikling
Av våre respondenter svarer f.eks. hele 41,4% av selskaper med eksterne styremedlemmer 5, mens for selskaper uten eksterne styremedlemmer gjør kun 27,3% det. Dette kan indikere at i selskaper med eksterne styremedlemmer bidrar disse til hele tiden å ha fokus på å utvikle virksomheten videre, mens i selskaper uten eksterne styremedlemmer blir man muligens i større grad begrenset av operasjonelle forhold. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 1.

Det vår undersøkelse viser er at eksterne styremedlemmer bidrar positivt til å sikre at selskapet arbeider målbevisst og opportunistisk mot å realisere visjonen samt sikre fokus på forretningsutvikling. Dette vil kunne være i samsvar med RBV.

(Q14) Mennesker: Vår hypotese er at selv den beste forretningsidé ikke kan realiseres med helt feil mennesker. Vi har derfor valgt ut noen påstander som skal kunne si noe om i hvilken grad selskapet har de riktige menneskene, herunder ansatte og styre, for å lykkes.

Q14-5: Vårt selskap er preget av teamorientert bedriftskultur
Her svarer 36,4% av respondentene i selskaper uten eksterne styremedlemmer 1 eller 2, mens tilsvarende prosent for selskaper med eksterne styremedlemmer er kun 6,9%. Dette indikerer at mange selskaper uten eksterne styremedlemmer som opplever manglende teamorientering internt. Årsaken til dette kan være at eksterne styremedlemmer bidrar til å sette utviklingen av en felles teamorientert bedriftskultur på agendaen, mens i selskaper uten eksterne styremedlemmer er dette sjeldnere et aktivt fokusområde. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 2.

Vår undersøkelse viser at eksterne styremedlemmer bidrar at det fokuseres sterkere på organisasjonsutvikling, noe som er i samsvar med RBV.

(Q16) Teknologi: I og med at vi har valgt å se på selskaper som har mottatt FoU midler, har naturligvis alle disse fokus på utvikling av sin teknologiske løsning.

Q16-3: Meget skalerbar forretningsmodell
Hele 51,7% av selskapene med eksterne styremedlemmer svarer 5, mens tilsvarende for selskaper uten eksterne styremedlemmer kun er 18,2%. Det kan derfor synes som om eksterne styremedlemmer kan bidra til å finne en bedre og mer lønnsom forretningsmodell. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 4.

Vår undersøkelse viser er at eksterne styremedlemmer ikke synes å ha spesielt stor innvirkning på konkurransesituasjonen til selskapets produkt eller teknologi, med unntak av når det gjelder skalerbar forretningsmodell. Som det fremgår av de resultater som er gjennomgått ovenfor synes eksterne styremedlemmer systematisk å utgjøre et positivt bidrag til utviklingen av de selskaper de er styremedlemmer i, men at dette bidraget varierer mellom de faktorene vi har undersøkt. Vi har derfor fått bekreftet H4 med bred kompetanse og kompletterende kompetanse kan bidra positivt til utviklingen av selskapet slik RBV fremholder.

H5: En styresammensetning kjennetegnet av styremedlemmer som kan bidra med nettverksbygging og legitimering, synes systematisk å utgjøre et positivt bidrag til utviklingen av selskapet.
(Q15) Ekspansjon: For å lykkes kommersielt må selskapene vokse og profesjonaliseres. Vi har valgt ut tre faktorer som, ut fra vår erfaring, indikerer at selskapet har kommet et godt stykke på vei mot å lykkes kommersielt.

Vår undersøkelse viser at eksterne styremedlemmer ikke synes å ha spesielt stor innvirkning på tempoet i ekspansjonen internasjonalt og ansettelse av økonomileder. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 3.

(Q17) Kapitalsituasjon: Selskapets kapitalsituasjon sier også noe om hvor selskapet er i sin kommersialiseringsprosess.

Q17-2: Opplevd alvorlige likviditetsproblemer
Her svarer 45,5% av respondentene i selskaper uten eksterne styremedlemmer 5, mens tilsvarende prosent for selskaper med eksterne styremedlemmer er 27,6%. Trekker man i tillegg inn de som har svart 4 er det 55,2% for selskaper med eksterne styremedlemmer og 45,5% for selskaper uten eksterne styremedlemmer. En mulig forklaring kan være at i selskaper uten eksterne styremedlemmer er det en større sannsynlighet for å oppleve et akutt likviditetsproblem uten forvarsel, mens i selskaper med eksterne styremedlemmer kan disse sørge for at månedlig likviditetsprognose inngår som standard informasjon til styret, og at man således i større grad er i stand til å iverksette tiltak for å unngå akutt likviditetsproblem og risiko for konkurs. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 5.

Q17-3: Gjennomført ekstern emisjon
Her svarer 47,3% av respondentene i selskaper uten eksterne styremedlemmer 4 eller 5, mens tilsvarende prosent for selskaper med eksterne styremedlemmer er 51,7%. Dette kan tyde på at når det gjelder å skape tillit hos investorer kan de eksterne styremedlemmene iht RDT spille en betydelig rolle. En mulig årsak til dette resultatet av undersøkelsen kan også være at vi her ser på eksterne styremedlemmer som er valgt inn som representant for investor, f.eks. Venture Fund eller Private Equity Fund. Det siste understøttes av at 24,1% av selskapene med eksterne styremedlemmer hadde en partner i et Venture Fund eller Private Equity Fund som eksternt styremedlem. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 5.

Vår undersøkelse viser at eksterne styremedlemmer synes å ha positiv påvirkning for å hindre akutte likviditetsproblemer og få investorer til å tegne seg i emisjon, noe som vil være i samsvar med RDT.

(Q18) Kunder: Å vurdere om et gründerselskap vil lykkes kommersielt er at det eksisterer et behov for deres teknologiske løsning i markedet, og at kunder kjøper/lisensiere deres løsninger. Det kan, ut fra vår erfaring, stilles opp flere milepæler for hvor selskapet er i denne prosessen.

Q18-1: Selskapet har flere strategiske kundeavtaler signert i Norge og/eller utlandet
Her svarer 54,6% av respondentene i selskaper uten eksterne styremedlemmer 4 eller 5, mens tilsvarende prosent for selskaper med eksterne styremedlemmer er hele 79,3%. Dette indikerer at eksterne styremedlemmer, muligens via sine nettverk, yter et positivt bidrag til å skaffe strategiske kundeavtaler. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 5.

Q18-3: Selskapet står mest sannsynlig foran en eksplosjon i antall kunder
Her svarer 18,2% av respondentene i selskaper uten eksterne styremedlemmer 4 eller 5, mens tilsvarende prosent for selskaper med eksterne styremedlemmer er hele 58,6%. Dette viser at eksterne styremedlemmer synes å ha en positiv innvirkning på muligheten for å bygge opp en betydelig kundeportefølje. Se vedlegg 4, Suksessfaktorer side 6.

Vår undersøkelse viser at eksterne styremedlemmer synes å ha positiv innvirkning på selskapets evne til å tegne strategiske inntektsbringende avtaler med partnere og kunder, noe som vil være i samsvar med RDT.

Vi har derfor fått bekreftet H5 om styremedlemmer kan bidra til nettverksbygging og legitimering slik RDT fremholder.

Selskapets milepæler
For å forstå testingen av de hypotesene vi har fremsatt kan det være hensiktsmessig å se når de forskjellige milepælene for et nyetablert selskap har skjedd. Underforstått er da at desto tidligere en positiv milepæl nåes, desto bedre er det. Vi vil i det følgende kommentere dataene som danner grunnlag for oversikten ovenfor inndelt i de samme to grupper som ved testing av H4 og H5.

Q19-7: Første år med regnskapsmessig overskudd før skatt
Vår undersøkelse indikerer ingen systematiske forskjeller mellom selskaper med og uten eksterne styremedlemmer. For eksempel kan nevnes at 45,4% av selskapene uten eksterne styremedlemmer har drevet i fem år med regnskapsmessig underskudd før skatt. Det samme er tilfelle for 41,4% av selskapene med eksterne styremedlemmer. Vi hadde forventet større forskjeller mellom selskaper med og uten eksterne styremedlemmer. Vår antakelse er at dette skyldes at selskaper med eksterne styremedlemmer i mange tilfeller har lettere tilgang til kapital gjennom emisjoner, og at utviklingstakten derfor forseres i stedet ettersom tidsaspektet er meget viktig på grunn av konkurransesituasjonen. Det bør også nevnes at den vesentligste faktoren ved verdsettelse av denne typen selskaper uansett er forventninger til fremtidig utvikling. Regnskapsmessige resultater blir da nærmest uvesentlig i verdsettelsen av selskapene så lenge man unngår konkurs. Se vedlegg 5, Oppnådde milepæler side 2.

Q19-8: Første år med positiv kontantstrøm
Her er det større forskjeller mellom selskaper med og uten eksterne styremedlemmer enn første år med regnskapsmessig overskudd før skatt. For 54,5% av selskapene uten eksterne styremedlemmer har de hatt negativ kontantstrøm i de fem første driftsårene. Dette er kun tilfelle for 34,5% av selskapene med eksterne styremedlemmer. Se vedlegg 5, Oppnådde milepæler side 2.
Valg av regnskapsprinsipp for behandling av forskings- og utviklingskostnader vil her kunne påvirke forskjellene mellom regnskapsmessig overskudd og positiv kontantstrøm, ettersom selskapene kan velge mellom direkte kostnadsføring eller aktivering og kostnadsføring over et antall år forutsatt at kriteriene for aktivering er til stede. Vår undersøkelse gir ikke grunnlag eventuelt å justere for effekten av dette når vi skal sammenligne regnskapsmessig overskudd før skatt og positiv kontaktstrøm, slik at vi ikke fanger opp forskjeller som kun skyldes bruk av forskjellig regnskapsprinsipp. Vi ser også i ettertid at spørsmålet om ”positiv kontantstrøm” kan være uklart, ettersom vi ikke presiserer at det er positiv kontaktstrøm fra driften vi mener, eller positiv kontantstrøm totalt som også inkluderer effektene av emisjoner og eventuelle låneopptak hos nærstående. I og med at svarene er slik de er, kan det indikere at effekten av f.eks. emisjoner er medtatt, noe som kan forklare hvorfor selskaper med eksterne styremedlemmer gjennomsnittlig tidligere oppnår positiv kontantstrøm.
Som det fremgår av gjennomgangen av de milepælene i et nystartet selskaps liv, eksisterer det til dels betydelige forskjeller mellom selskaper med eksterne styremedlemmer og selskaper uten eksterne styremedlemmer. Dette er med på å styrke vår underliggende antagelse om at å knytte til seg eksterne styremedlemmer vil være positivt for selskapet når det gjelder å komme gjennom de første kritiske driftsårene etter etableringen. Gjennomgangen av tidspunktet for når disse milepælene nås sier imidlertid ingen ting om det er RBV eller RDT som slår inn. Som gjennomgangen av H4 og H5 viser vil vi anta at begge teorier er relevante.

Konklusjon
Basert på kapittel 5 og drøftelsene i kapittel 6 har vi oppsummert i en matrise hvorvidt våre hypoteser er forkastet eller bekreftet med bakgrunn i teori som fremstilt i kapittel 3.

Dimensjon | Legalistisk | Ressursbasert teori | Ressursavhengighet | Konklusjon | H1 – Forkastes | H2 – bekreftetH4 – bekreftet | H3 – bekreftetH5 – bekreftet |
Tabell 71: Konklusjon

H1: Gründere etablerer styre med passive medlemmer som familie, venner og bekjente.
H2: Gründere etablerer styre med eksterne styremedlemmer med bred kompetanse som utfyller gründerens egen kompetanse.
H3: Gründere etablerer et styre som kan bidra til nettverksbygging og legitimering av selskapet utad.
H4: En styresammensetning kjennetegnet av bred og kompletterende kompetanse, synes systematisk å utgjøre et positivt bidrag til utviklingen av selskapet mot kommersiell suksess.
H5: En styresammensetning kjennetegnet av styremedlemmer som kan bidra med nettverksbygging og legitimering, synes systematisk å utgjøre et positivt bidrag til utviklingen av selskapet.

Vi mener at resultatene av vår undersøkelse kan være av interesse for ulike interessenter: a) Innovasjon Norge kan bruke undersøkelsens resultater ved at det f.eks. kan vurderes å stille krav om at selskaper må ha minst et eksternt styremedlem for å få økonomisk støtte, ettersom det øker sannsynligheten for suksess og videre vekst for selskapene med påfølgende økning i antall arbeidsplasser. b) Forskningsparken og andre miljøer som hjelper gründerselskaper i gang. c) SkatteFUNN kan bruke undersøkelsens resultater som informasjon når det gjelder fremtidig utvikling av regler for å få skattefunnmidler. d) Gründere og nyetablerte selskaper kan bruke resultatene som innspill til styresammensetning i eget selskap. Grunnlag for videre forskning rundt styrearbeid i grunderselskaper på Handelshøyskolen BI og andre utdanningsinstitusjoner.

Mulige forbedringer av studien og forslag til videre forskning
Oppgavens krav til sidetall har gjort det vanskelige å gå mer i dybden på områder enn det som er gjort i oppgaven. Vårt datamateriale kunne vært gjenstand for betydelig mer analyse av sammenhenger mellom de ulike spørsmålene for ytterligere å belyse styrer i gründerselskaper. Det er også flere temaer som vi ikke har behandlet, hvor videre arbeid kan være av interesse. Blant disse er: * Styrets rolle i vekst og krise fase. * Valg av tidspunkt for å ta inn eksterne styremedlemmer. * Om styremedlemmers kompetanse endrer seg i løpet av selskapers første driftsår, f. eks. om det er hensiktsmessig å starte med en økonom med regnskapsforståelse og fortsette med toppleder i annet selskap. * Hvilken kompetanse det er mest kritisk å knytte til seg gjennom eksternt styremedlem, det vil si den kompetanse som vil utgjøre den største positive forskjellen for selskapet. * Sammenligne styresammensetning i selskaper som har gått konkurs med selskaper som har overlevd.
Vi mener at det bør gjennomføres en mer omfattende kvantitativ undersøkelse hvor utvalget er betydelig større enn i vårt tilfelle. Vårt utvalg er basert på liste fra SkatteFUNN som kan være for snevert i forhold til resten av IKT bransjen i Norge, og våre konklusjoner er derfor mindre robuste enn om utvalget hadde vært større og mer representativt for den populasjon den er ment å beskrive. Vår oppgave er avgrenset i forhold til å kartlegge styrets kompetanse og sammensetning, og dets virkning på selskapets resultater. Det er flere elementer ved styret som kan være interessant å belyse for å finne ut hvordan styrearbeid i IKT gründerselskaper fungerer. Det kan også være interessant å gjøre en studie på ulike selskapets livssyklus i forhold til ulike styrestrukturer.

Litteraturliste
Morte Huse og Arild Inge Søland. 2009. Styreledelse. Bergen: Fagbokforlaget
Morten Huse. 2007. Styret: Tante, barbar eller klan? Bergen: Fagbokforlaget
Lovdata. 2009. Lov av 13. Juni 1997 nr 44 om aksjeselskaper (aksjeloven). Oslo: Cappelen Akademisk Forlag
Johannessen, Kristoffersen og Tufte. 2004. Forskningsmetode for økonomisk-administrative fag. Abstrakt forlag, 2.Utgave

Vedleggsliste
Vedlegg 1: Spørreskjema
Vedlegg 2: Undersøkelsens rapporter
Vedlegg 3: Styremedlemmenes bidrag
Vedlegg 4: Suksessfaktorer
Vedlegg 5: Oppnådde milepæler