Pepsi-Lipton Brisk
En setiembre del 2010, Mary Barnard y Marisol Tamaro regresaron a sus oficinas en la sede de PepsiCo después de una reunión con su nueva agencia de publicidad. Acababan de contratar a Mekanism para trabajar en el relanzamiento de Brisk Iced Tea, una marca que habían tenido sus días de gloria en los años 90 y se había estancado. En el 2009, las ventas de Brisk comenzaron a subir, y alcanzaron una cuota de mercado del 10% en la categoría de rápido crecimiento de té listo para beber, a pesar de prácticamente no haber tenido ningún apoyo publicitario. Pepsi decidió que empezaría a invertir fuertemente en la marca en el 2011. Para comenzar el año, había comprado un espacio para mostrar un anuncio de Brisk durante el Super Bowl en los inicios de Febrero. Lo que Bernard y Tamaro necesitaban era decidir como continuar el impulso de publicidad en los meses posteriores al evento deportivo más visto en la televisión estadounidense. ¿Deben seguir con la publicidad en la televisión o probar un enfoque de " publicidad viral " en medios sociales? Su presupuesto no les permitiría utilizar ambos medios.

Barnard, vicepresidente de PepsiCo y gerente general de la Pepsi-LIpton Tea Partnership (PLP), propietaria de Brisk, estaba a cargo de la decisión final y consultó con Tamaro , director de construcción de marca para Brisk , acerca de qué hacer. PepsiCo era la segunda mayor compañía de alimentos y bebidas en el mundo. Así que los $340 millones de ingresos netos de PLP en 2009-2010 parecían una gota en el océano comparados con los $10 mil millones de su grupo, la división de Bebidas Pepsi Americas. Con todo, los ejecutivos de PepsiCo le habían dado a Brisk un espacio en el Super Bowl, sobre marcas más grandes como Lay’s y Mountain Dew porque la alta gerencia había decidido invertir en la marca y en el té helado. Era la única categoría importante donde ni Pepsi ni su rival, Coca-Cola, tenían la posición superior de la participación de mercado. No hacía falta decir que todos los ojos de PepsiCo estaban sobre Barnard y Tamaro.

A pesar de unos pocos intentos de PepsiCo de usar medios sociales para llegar a los consumidores, había un pequeño precedente de cómo llevar a cabo una campaña viral exitosa. Barnard y Tamaro cuestionaron si intentar este enfoque arriesgado o no. Ir con los anuncios de televisión fue el enfoque estándar que tomaron la mayoría de las campañas en PepsiCo. El razonamiento era que la televisión, como el principal medio de comunicación, podría ofrecer un mayor número de impresiones de anuncios y sus consideraciones financieras eran bien entendidas. Sin embargo, muchos cuestionaron la calidad de estas impresiones, como televidentes a menudo observaban los anuncios de forma pasiva o evitaban la mayoría de ellos. En cuanto a la colocación de anuncios de vídeo en línea para los consumidores para ver y compartir usando medios sociales, la compensación significaba, pocos pero más impresiones de alta calidad, ya que los consumidores participan activamente con contenido y potencialmente, con anuncios también. Sin embargo, Barnard y Tamaro no tenían mucha experiencia con los anuncios virales y sabían que muchas más empresas fallaban más que tenían triunfaban con ellos. Además, las consideraciones financieras de este alcance no estaban claras.

Barnard y Tamaro necesitarían decidir qué medio usar para publicitar Brisk en los meses siguientes al Super Bowl. ¿Deberían decidirse por una campaña de publicidad viral? ¿O deberían quedarse con el alcance tradicional basado en TV? Mekanism estaría a cargo de producir un comercial para el Super Bowl 2011 y anuncios adicionales para el resto del año. Con sólo unos pocos meses hasta el Super Bowl, el tiempo se agotaba y necesitaban tomar una decisión pronto.

El mercado del Té listo para Beber en 2010 A partir del 2010, el té listo para beber (LPB) era la categoría de más rápido crecimiento en la industria de refrescos y bebidas refrescantes (RBR), creciendo en casi un 8 % a $ 2.2 mil millones. La categoría había experimentado crecimiento anual significativo a mediados del año 2000 antes que la recesión económica desacelere el crecimiento en el 2008. Tamaro explicó, “A medida que la economía cayó en picada, las personas no estaban dispuestas a pagar un recargo por la principal marca Lipton, y un montón de nuevos y pequeños participantes en la categoría de té estaban ofreciendo mejor valor. Todo esto impactó nuestro negocio de té Lipton”. De Mayo del 2009 a Mayo del 2010, sin embargo, las ventas de té LPB comenzaron a subir de nuevo. Introducciones de nuevos productos, en su mayoría marcas y sabores, estaban también en aumento, saltando de 60 en el 2008 a 105 en el 2009.

Mucho del éxito de la categoría de té LPB podía ser atribuido a los beneficios para la salud del té, muchos de los cuales provenían de la presencia de antioxidantes y L-teanina, los cuales se creía que potenciaban el sistema inmunológico y mejoraban la concentración mental. En retrospectiva, Tamaro explicaba, “Las personas estaban alejándose de las bebidas gaseosas, ya que la nueva tendencia era la salud y el bienestar”. Las marcas de té Lipton y PureLeaf y el competidor Tazo estaban construyendo campañas de marketing alrededor de la salud y el bienestar. Usaban principalmente publicidad televisiva para lograr esto. Otras marcas, incluyendo Brisk y el competidor Arizona, estaban posicionadas como marcas de valor con una personalidad. Barnard observó una tendencia: “Repentinamente estamos viendo este enorme crecimiento de milenials como bebedores de té. Ellos están entrando en la nueva era de bebidas y descubriendo el té LPB”. Estos adultos jóvenes querían la cafeína sin tener que renunciar a la fresca y sabrosa riqueza de la soda.

Pepsi + Lipton Partnership

En 1991, Thomas J. Lipton Company de Unilever y PepsiCo formaron una sociedad conjunta llamada Pepsi-LIpton Tea Partnership (PLP) para comercializar y distribuir té listo para beber en Norte América. La sociedad se amplió en dos ocasiones, en 2003 y 2007, para incluir mercados internacionales adicionales en Pepsi-Lipton International. La colaboración le permitió a Lipton aprovechar la fuerte presencia de PepsiCo en los mercados de todo el mundo y sus bien desarrolladas redes de embotellado y distribución. A cambio, PepsiCo se beneficiaba de la reputación de Lipton como una marca con conciencia de salud y era capaz de agregar el té a su oferta de bebidas para competir en el mercado de bebidas sin hacer inversiones innecesarias en investigación y desarrollo. Las marcas de té de PLP incluían Lipton, la marca principal; Lipton PureLeaf; y Lipton Brisk. De Junio de 2009 a mayo de 2010, estas tres marcas top tuvieron $746 millones en ventas y un estimado de $340 millones en ingresos netos. Brisk sola era responsable de $192 millones en ventas (ver Anexo 1 para las ventas de PLP y otras marcas de té).

La marca Brisk

Lipton Brisk Iced Tea, una bebida de té fría lista para beber, fue lanzada a mediados de los años 1990 por PLP. A partir de enero del 2010, la bebida llegó en seis sabores – Limón, Té+Limonada, Frambuesa, Fresa Melón, Durazno, y Té Dulce – y era vendida tanto en botellas de un litro como latas altas a $0.99. A diferencia de la marca principal Lipton, la cual los consumidores jóvenes no percibían como genial, Brisk nació como un té para adultos jóvenes. Este grupo era un grupo objetivo ideal para la marca, ya que los adolescentes típicamente no estaban interesados en las bebidas calientes que los adultos consumían, pero estaban buscando alternativas frescas a la gaseosa, su bebida de la niñez de elección.

De acuerdo a la investigación de mercado, los adultos jóvenes, ocupados con la escuela y los compromisos sociales, buscaban una bebida que pudieran tomar sobre la marcha y a menudo veían a los productos y marcas con los que ellos se asociaban como un medio de autoexpresión. La identidad de la marca Brisk y los esfuerzos de publicidad por lo tanto se enfocaban en desarrollar una percepción de la bebida como vanguardista y fresca, y que ofrecía el potencial de proporcionar energía. Mientras otras marcas de té LPB a menudo se enfocaban en los beneficios para la salud asociados con los tés, las campañas de Brisk en cambio optaban por centrarse en cultivar una imagen para la marca basada en la actitud.

La primera campaña publicitaria importante de Brisk, lanzada en 1996, era una serie de anuncios de televisión y prensa que presentaba versiones animadas en arcilla de personajes icónicos y celebridades. En los comerciales, los personajes, los cuales incluían a Rocky Balboa, Coolio, Bruce Willis, and Bruce Lee, primero aparecían agotados o de mal humor, pero se recuperaban como versiones exageradas de ellos mismos después de beber Brisk y exclamando el eslogan “That’s Brisk, Baby!” (ver Anexo 2 para fotografías de los anuncios de TV).

Después de la campaña de Brisk concluida en 2002, PLP dejó de invertir en publicidad convencional, optando por apoyar a su principal marca superior, Lipton. Entonces, al principio de 2010, y sobre un presupuesto anual limitado de $6 millones, Brisk lanzó la campaña “Make your Mark”, la cual consistía en un concurso de artistas emergentes invitando a jóvenes artistas a presentar diseños de botellas originales para los seis sabores de la marca y competir por una beca de $10.000, premios, y una oportunidad de ver sus diseños en una botella Brisk (ver Anexo 3 para los diseños ganadores).

Competidores

Para el año fiscal que termina en Mayo de 2010, Brisk se clasificó tercera en ventas entre las marcas de té LPB, detrás de Arizona y Lipton. Mientras que el volumen de ventas de la marca era menos que un tercio de su principal competidor, Arizona, las ventas de Brisk experimentaron un crecimiento de 34% respecto al año anterior, comparado al 7.6% de Arizona, “sin mayor publicidad en medios tradicionales hecha por ambas marcas”, de acuerdo a Tamaro (ver Anexo 4 para gasto en anuncios de TV por marca). Las otras categorías principales de gasto promocional en el sector de bienes de consumo envasados eran las promociones comerciales y de consumo.

En los EE.UU., los fabricantes gastaban, en promedio, más de la mitad de sus presupuestos de promoción en comercio. La táctica de mayor prevalencia de promoción comercial era la publicidad cooperativa, donde un minorista presentaba una marca (en TV, en circulares, o puntos de venta) y recibía incentivos del fabricante. En la categoría de alimentos y bebidas, los minoristas consideraban a PepsiCo como uno de los mejores proveedores de incentivos comerciales.
A partir de Mayo de 2010, Brisk capturó 8.7% del mercado de té LPB en dólares, comparado al 28% de Arizona, y 12% en volumen. Snapple, que publicitaba principalmente en TV, seguía de cerca por detrás con una participación de mercado de 8.4% (ver Anexo 1 para el crecimiento y la participación de mercado de las 10 marcas principales). Las marcas más pequeñas, como Arnold Palmer de Arizona y Gold Peak de Coca-Cola, que se creían más bajas en las clasificaciones de ventas, también vieron un crecimiento significante en 2009 y 2010. Aun así, la categoría mostraba un fuerte crecimiento, y muchos cambios de marca de bebida se produjeron fuera y no dentro de té LPB. Como Señaló Barnard, “70% del crecimiento del volumen para Brisk viene de los consumidores que cambiaron el consumo de no envasados, bebederos, bebidas en polvo, café, y agua no embotellada”. En Julio de 2010, las ventas y el volumen al por menor estaban ya al 75% de los números del 2009, y las ventas del canal de conveniencia ya habían superado el 2009, ayudadas por la introducción de nuevos sabores, etiquetas, y empaques. La Tabla A detalla las ventas de Brisk y la participación de mercado. Con la excepción del rediseño del empaque, visualización en puntos de venta, y otras actividades de promoción comercial, la compañía realizó una mínima promoción orientada al consumidor del 2007 a mediados del 2010.
Tabla A Ventas y participación de mercado de Brisk Iced Tea LPB | 2007 | 2008 | 2009 | 2010(partial*) | Ventas (x1000) | $141.338 | $139.162 | $161.958 | $122.798 | Volumen (en Millones de envases de 8 oz) | | | | | Retail** | 26.345 | 25.506 | 28.752 | 21.674 | Conveniencia | 5.979 | 6.877 | 10.942 | 11.809 | Volume share (en % de mercado de Té LPB | | | | | Retail | 10.2 | 9.8 | 10.3 | 13.7 | Conveniencia | 8.0 | 9.2 | 12.7 | 22.2 | * Terminando 3 de Julio de 2010. ** Abarrotes, medicinas, masivos (excluyendo Walmart), y conveniencia. Fuente: Documentos de la Cía.
Mientras las ventas de Brisk estaban creciendo rápidamente, la marca estaba cayendo detrás de sus competidores en términos de su presencia en medios sociales. A partir del verano de 2010, Arizona, Snapple, and SoBe habían construido seguidores en redes sociales significativamente más fuertes que Brisk. Arizona, que regularmente organizaba concursos populares en Facebook, había reunido 250 veces más “Likes” que Brisk y tenía más de 20 veces más seguidores en Twitter. Mekanism, la nueva agencia de publicidad en medios digitales de Brisk, realizó un estudio comparando las campañas en medios sociales para estas marcas y concluyó que Brisk estaba casi ausente de este espacio (ver Anexo 5 para un resumen de este estudio).
Arizona cultivaba una presencia online más grande, y los consumidores jóvenes la percibían como más favorable que Brisk. Por ejemplo, las personas asociaban Arizona con “barato” mucho más a menudo que con Brisk, a pesar que ambos vendían al por menor a puntos de precio similares. La investigación de mercado de PepsiCo encontró que “barato” era el adjetivo que las personas asociaban más con la marca Arizona, junto con “dulce” y “té”. También en gran parte asociaban la marca con términos positivos como “refrescante”, “sabrosa”, y “deliciosa”. Cuando se les consultaba acerca de Brisk, los consumidores jóvenes proponían una colección dispersa y menos alentadora de adjetivos, que incluían términos negativos tales como “artificial” y “azucarado” (ver Anexo 6 para las nubes de términos generados para Brisk y Arizona). A pesar de estos resultados negativos en pruebas de comparación con Arizona, los consumidores jóvenes generalmente si identificaban a Brisk con su eslogan original.
Reviviendo la Marca Brisk

Pepsi y el Super Bowl

Desde 1980, PepsiCo había sido una presencia constante en los anuncios de TV del Super Bowl. En el 2009, el 58% de su gasto de publicidad fue para la televisión, comparado con el 27% para prensa y 6% para (la visualización de) anuncios online. PepsiCo realizó una considerable cantidad de publicidad en programas de TV de horario estelar, emitidos desde las 7 p.m. hasta las 11 p.m., ya que la audiencia era a la vez amplia y un objetivo apropiado para sus bebidas y snacks. En el 2010, después de inversiones masivas en anuncios durante el Super Bowl del 2009, PepsiCo optó por salirse de la publicidad del Super Bowl por primera vez en 23 años y en su lugar verter $20 millones en su “Proyecto Pepsi Refresh”, una campaña online en redes sociales diseñada para financiar propuestas invitadas de ideas enfocadas en responsabilidad social. Mientras que la campaña atrajo bastante participación online significativa y mejoró la opinión pública de la marca, no se tradujo en un mayor incremento en las ventas. Pepsi decidió finalmente retornar al Super Bowl en el 2011. Lanzando constantemente productos en un mercado de bebidas ya saturado, Pepsi a menudo encontraba resistencia de minoristas no dispuestos a renunciar a más espacio en las estanterías para estos productos nuevos y no probados. Los minoristas y distribuidores demandaban apoyo promocional para los nuevos productos como una garantía de que no se quedarían en el estante. “Uno de los principales roles que la publicidad televisiva juega en PepsiCo es obtener el soporte de los embotelladores y la ejecución en el retail”, señaló Tamaro. Pepsi usaba eventos grandes, celebridades, y también anuncios de TV para este propósito.
Habiendo decidido invertir en los anuncios del Super Bowl otra vez en el 2011, Pepsi eligió dar los codiciados avisos a aquellas marcas cuyas ventas se hubieran incrementado más rápido. Lipton Brisk, una marca que PepsiCo había ignorado en gran parte en la mejor parte de la década pasada, recibió uno de los anuncios. Las otras marcas a recibir tres anuncios cada una fueron Doritos y Pepsi Max.
Objetivos para la campaña Brisk

Los principales objetivos de PepsiCo para la campaña Brisk del 2011 eran reintroducir la marca Brisk a los varones milenials e hispanos, y convencer a aquellos que bebían actualmente Arizona de cambiarse a Brisk y que animen a sus amigos a generar un murmullo boca a boca positivo para la marca. En cuanto a la decisión de apuntar a varones y aludiendo a anuncios pasados de la marca, Tamaro explicó:
El té LPB se divide en partes iguales entre varones y mujeres. La personalidad natural de Brisk es masculina. Muchas veces, si tratas de inclinarte hacia el público masculino, las mujeres se unen. Si tratas de inclinarte hacia algo más femenino, no consigues que los varones se unan. Así que, para conseguir escala, nos inclinamos hacia los varones para atraer más consumidores.
Muchos varones milenials estaban familiarizados con los anuncios de Brisk desde la década de 1990. “Ellos eran muy jóvenes para haberlos visto en la época, pero encontraron los antiguos anuncios en YouTube por sí solos.”, de acuerdo a Tamaro. Pero los milenials sabían poco más acerca de la marca y lo que representaba. Barnard y Tamaro querían una campaña integrada que se extendería por varios meses más allá del Super Bowl y tuviera un impacto duradero. En la elección de gastar su presupuesto en el Super Bowl, Tamaro explicaba, “en vez de hacer un puñado de cosas más pequeñas, queremos hacer unas pocas grandes apuestas como puntos focales y construir la campaña fuera de eso”. Pero al hacerlo, el presupuesto para la campaña, $12 millones en el 2011, no permitiría mucho más, ya que el CPM de red de horario estelar estaba en su punto más alto de $23 en el 2010. (Ver Tabla B para un desglose del presupuesto y Anexo 7 para el público y el costo por cada mil impresiones (CPM) durante el Super Bowl y para la red de horario estelar).
Tabla B Desglose de Presupuesto esperado para el Relanzamiento de Brisk en 2010-2011 | Media | Production | | | | Super Bowl | Other | Ads | Celebrity | Other | Total | $ (en Millones) | 3.0 | 3.7 | 1.6 | 1.0 | 3.1 | 12.4 | % del total | 54% | 21% | 25% | 100% |
Nota: “Otros” incluyen costos de agencias y administración. Fuente: Documentos de la Compañía
Un objetivo primario era incrementar su base de fans en sitios como Facebook (de solamente 3.700 a 500.000) y YouTube (de cero a 1 millón de vistas), construir una presencia online para competir con las de sus consumidores. Barnard explicó: “Para el 2011, el objetivo de ventas es un incremento de 30% año a año. El año pasado crecimos más. Para un negocio no maduro, este no es un gran problema. Pero nosotros no queremos sólo vender té barato. Queremos construir una marca”. Tamaro continuó, “Lo que estamos haciendo con los cambios de producto y promociones comerciales en el retail va a ayudar al lado de las ventas. Lo que queremos que la campaña haga es construir una base de fans. El boca a boca es un poderoso alcance para vender un producto a este público”.
Para el aspecto creativo de los anuncios, Barnard y Tamaro solicitaron que la campaña use solo “claymation” (animaciones con platilina) y que incluyera una toma de varios de sus sabores de latas altas en su cuadro final. “El reto”, de acuerdo a Barnard “es cómo aprovechar los valores pasados en la animación para comprometer a las personas online. Los embotelladores recuerdan la animación en plastilina y la campaña “That’s Brisk, Baby”. Tenemos una gran historia para contar”.
Escogiendo a Mekanism

En Agosto del 2010, Pepsi empezó a solicitar propuestas de un pequeño grupo de agencias de publicidad y producción. Cada agencia tenía la oportunidad de lanzar sus servicios de la compañía, junto con propuestas creativas específicas para la campaña Brisk. Finalmente, el gigante de las gaseosas decidió que Mekanism era la decisión correcta, convencido tanto por la selección única y variada de ideas para la campaña de la compañía como por algunas ventajas cruciales que ofrecía sobre la competencia. De acuerdo a Barnard y Tamaro, quienes eran responsables de la decisión: “Contratamos a Mekanism parcialmente porque sabíamos que queríamos traer de regreso la animación en plastilina. Ellos tenían la capacidad de traer esto en una nueva versión 2.0 con la nueva tecnología y el conocimiento en contenido digital y de aprovechamiento para captar consumidores con el contenido así como germinarlo online”, dijo Tamaro. “Y ellos realizan toda la producción internamente”, agregó Barnard.
Mekanism ofreció a Pepsi la ventaja de ser un negocio totalmente integrado de ideas creativas, producción, promoción, y distribución. La compañía tenía un estudio de producción in-house, un equipo creativo con experiencia en animación 2D y 3D, y equipos de expertos en medios digitales y sociales. Pepsi enfrentaba un cronograma ajustado, con sólo unos pocos meses para elaborar y lanzar una campaña exitosa antes del Super Bowl. Mekanism prometió realizar el proceso más eficiente para Pepsi eliminando la necesidad de coordinar entre agencias separadas que manejaban diferentes partes del proyecto. Mientras que otras agencias podían ofrecer servicios especializados en, digamos, produciión animada o difusión en redes sociales, pero no ambas, Mekanism tenía especialistas en cada área necesaria para la creación de una campaña exitosa, y su tamaño pequeño permitía una fácil coordinación entre especialistas. Los departamentos de la compañía podían trabajar juntos sin problemas tanto en las etapas iniciales del lanzamiento de la campaña y una vez que la campaña ya estuviera en marcha, con el equipo de redes sociales ofrecer una continua retroalimentación para que el equipo creativo tenga en cuenta ajustes de contenido.
Mientras que la producción integrada era una ventaja, lo que separaba a Mekanism de otras agencias era enfoque de las redes sociales. De 2007 al 2010, desarrolló conocimiento en producir y promover anuncios de video online usando redes sociales, reuniendo millones de visitas con poco o ningún uso directo de medios offline u online pagados. Por ejemplo, en 2009, Mekanism ayudó a crear los fijadores de la campaña para el Body Wash Axe que recolectó 3.8 millones de visitas, y en 2009-2010, lanzó el “Best of Us Challenge” para los Juegos Olímpicos de Invierno, la cual recibió 4 millones de visitas, todas en línea y sin ningún medio pagado. Basado en parte en el historial de Mekanism, Barnard y Tamaro contemplaron desarrollar un par de anuncios virales para el relanzamiento de Brisk.
Publicidad Viral

Tradicionalmente, los anunciantes veían a los televidentes como un gran público un tanto cautivo. Pero en el tiempo que Mekanism fue fundada en 2001, los consumidores se habían vuelto más inteligentes en la sintonización de anuncios de TV. Al mismo tiempo, Internet se estaba convirtiendo en una alternativa cada vez más popular a la TV para visualizar contenido de video. A finales de 2010, un estudio encontró que el 50% de los televidentes reportaban haberse saltado la mayoría de los anuncios (tres cuartos o más) mientras veían programas de televisión, comparados a un 29% que lo hacía mientras veía anuncios de video en línea.
El crecimiento de la visualización de video en línea también trajo nuevas oportunidades a los anunciantes. Sin embargo, al comparar la proporción de tiempo dedicado al consumidor a través de los medios de comunicación con los gastos del anunciante, parecía haber una brecha entre la proporción promedio del tiempo que pasaban los consumidores en línea en los medios de comunicación, 28% y en aumento, y el dinero gastado en publicidad en línea, sólo 13% (ver Anexo 8 para diversos medios de comunicación).
En años recientes, una opción aún más atractiva para los anunciantes apareció con la perspectiva de la llamada “publicidad viral”. Las marcas podían aprovechar de la exposición no remunerada mediante la publicación de anuncios en sitios de redes sociales como Facebook y YouTube por poco más que el costo de producción. Una vez que el anuncio fuera publicado, la esperanza era que, con una pequeña actividad promocional, entonces se extendería rápidamente o “viralmente”, ya que cada consumidor lo pasaría a sus conocidos. Si un video en línea era ampliamente compartido, podría terminar llegando a un público más amplio y específico, que un anuncio de TV, a una fracción del costo.
Más allá del ahorro de costos y la especificación, la publicidad de videos en línea también ofrecía el potencial para el compromiso de altos niveles de consumidores con la marca. Estudios habían mostrado que los espectadores eran más propensos a mirar, prestar atención y formar opiniones favorables de videos de marcas que venían de sus conocidos más que de un anunciante. Y el video en línea ofrecía a los espectadores más posibilidades de interacción que los anuncios de TV, que equivalían a consumidores pasando más tiempo relacionado a la marca. Una encuesta del 2010 se usó para estimar la probabilidad de que un espectador tomara acciones tales como acceder a un sitio web, compartir el video, o realizar una compra cuando los ratios de conversión del video actual eran desconocidos (ver Anexo 9 para las acciones tomadas en respuesta a los anuncios de video). Usando la práctica común de dividir “siempre” los ratios por un factor, tal como 3, para llegar a ratios efectivos de respuesta de videos “de una vez” de cada múltiples acciones, la encuesta suponía que la probabilidad de visitar el sitio web de una marca después de haber visto un video en línea era 16% y la probabilidad de compartir el anuncio era 3.6%.
Como los televidentes se acostumbraron a la multitarea, la TV se estaba convirtiendo también en un importante motor de la charla en línea en sitios como Facebook y Twitter. Un estudio reveló que el 86% de los usuarios de Internet móvil veían TV y usaban sus teléfonos al mismo tiempo; de estos, 40% estaban usando redes sociales en línea, y cerca de 50% estaban enviando mensajes de texto a sus conocidos. 60% de usuarios de laptop reportaron ver TV y navegar online simultáneamente. Programas de horario estelar y el Super Bowl estaban entre los programas más asociados comúnmente con la actividad en medios sociales.
A pesar del hecho que la publicidad viral ofrecía la promesa de conseguir consumidores en línea de una manera más barata y menos intrusiva, los críticos del enfoque se apresuraron en señalar que el éxito viral era la excepción. De hecho, la gran mayoría de los intentos de anuncios de video virales no terminó de alcanzar más que unos pocos miles de espectadores; en YouTube, por ejemplo, solo 3% de videos obtuvo más de 25.000 visitas. Otra crítica fue que era difícil predecir qué videos las personas verían y compartirían ampliamente. Como señaló Ivan Askwith, director de estrategia de la agencia digital Big Spaceship:
Describimos lo viral como si fuera una cualidad inherente que podemos diseñar dentro de nuestras campañas, o una estrategia deliberada que podemos ejecutar. Pero para el puñado de campañas virales que explotan dentro de los fenómenos culturales cada año, cientos de otros tienen poco o ningún impacto… Es tiempo de aceptar una difícil verdad: Lo viral no es una cualidad que nosotros, como marketeros, tenemos el poder de otorgar.
Muchos en la industria de la publicidad, como Askwith, se oponían al concepto de publicidad viral como una herramienta de marketing. Los cofundadores de Mekanism, Jason Harris, presidente, e Ivan Kovalik, director creativo, al contrario, tenían una opinión diferente acerca de la idea de que los anunciantes no podían construir sistemáticamente una campaña viral exitosa. Tan fuerte era su convicción que empezaron a crear un nombre para sí mismos con la promesa de hacer precisamente eso. Cuando se les preguntó qué diferenciaba a Mekanism de su competencia en una entrevista del 2010 Harris dijo, “Nosotros podemos lograr la viralidad. Garantizamos que podemos crear una campaña en línea y hacer que se vuelva viral”.
Enfoque de Mekanism
Mekanism había construido un singular enfoque para la publicidad viral y afirmaba que tenía mejores probabilidades que el resto del mercado. (Ver anexo 10 para comparaciones de Mekanism versus campañas competidoras en el mismo período de tiempo). Cuando argumentaban a un cliente para un trabajo, Harris afirmaba que Mekanism había creado 10 de los videos de marca número uno más vistos semanalmente en YouTube, había obtenido un promedio de 3.5 millones de visitas de videos virales por campaña, y había entregado un total de 300 millones de visitas a clientes pasados. En campañas similares a la de Brisk, Mekanism había reunido más de 1 millón de visitas virales (un umbral común de la industria para un video que se consideraba viral, es decir, entre el 1% superior en sitios para compartir videos) para 9 de 12 campañas.
Mekanism acreditaba conocimiento en la creación de contenido y redifusión (distribución en medios no pagados) con “ingeniería de la viralidad”. El anterior se hizo usando un focus de narración de historias y el último construyendo una red de influyentes digitales de alto perfil para inicialmente ayudar a difundir una campaña.
Narración de historias

Los fundadores de Mekanism creían que para ser exitoso, un anuncio de video tenía que ir más allá de simplemente presionar un mensaje o indicar la información de un producto. En lugar de eso, un anuncio tenía que asumir su propio valor independiente del producto anunciado, convirtiéndose en, como Kovalik decía “un producto en sí mismo”. “Si puedes comprometer a la audiencia, entretenerla, y ofrecer valor”, explicaba Kovalik, “te perdonarán por insertar una marca”. La gente de Mekanism creía que la mejor manera de hacer esto era a través de narrar historias. En palabras de Kovalik, “narrar historias construye marcas”. Cada marca tenía una historia, y Mekanism veía los anuncios como vehículos para contar la historia a los consumidores objetivos de manera significativa.
De acuerdo a Harris, una de las ventajas claves de usar una historia para moldear un anuncio era que “dé algo a los consumidores para hablar dentro de sus círculos sociales”. Estas conversaciones estaban cada vez más tomando lugar online, y las personas estaban siempre buscando algo nuevo para compartir y discutir. De acuerdo a Kovalik, “Las personas quieren ser vistos como descubridores y conservadores de historias, no necesariamente creadores. Compartir es una fuente de creatividad. En línea, eres lo que compartes”.
A Mekanism le tomó tiempo investigar y entender los intereses y necesidades de un grupo objetivo realizando focus groups y monitoreando los rumores en línea. Se habían hecho especialmente conocidos por la creación de historias virales para adultos jóvenes. Encontrar y compartir videos graciosos, música, y otras formas de contenido de entretenimiento en línea se había convertido en una importante actividad entre los milenials. Como señaló Caroline Casey, gerente de nuevos negocios de Mekanism, “el humor es su moneda”. Mekanism aprovechó esto para beneficiar a sus clientes creando historias de humor que fueran emocionantes e inesperadas.
Redifundiendo Videos en línea

En el proceso de Mekanism para lograr la viralidad, desarrollar la historia correcta para una marca y público objetivo era solo el primer paso. Una vez que había producido contenido vital, Mekanism se acercó a un número de personalidades populares online para ayudar a promover la campaña y dirigir a sus seguidores al sitio web de la marca. El equipo de Mekanism se acercó a bloggeros populares e influyentes digitales de alto perfil, ciudadanos online con muchos seguidores, para ayudar a crear un murmullo editorial acerca de la campaña y poner en marcha el proceso de intercambio. Al terminar una campaña típica, los influyentes eran directamente responsables de, en promedio, 58% de las visitas (variando de 25% a 93%) de un anuncio viral; el resto era atribuido a los espectadores que visitaban plataformas de redes sociales directamente. La estrategia de distribución de Mekanism se apoyaba fuertemente en el uso de plataformas de redes sociales, incluyendo Facebook, Twitter y YouTube. Estos sitios le permitían a Mekanism agregar contenido gratis y fomentar el intercambio y el compromiso con la marca.
La redifusión era el proceso de “germinar” el contenido de una campaña en una variedad de blogs y otros sitios que pudieran entonces publicarlo para que los visitantes lo vean. Al identificar e involucrar influyentes digitales quienes eran tanto populares como respetados, Mekanism podía facilitar la difusión del mensaje de una marca para asegurar que alcanzara a las personas correctas. Cinco pasos caracterizaban la estrategia de Mekanism para los influyentes digitales (ver Anexo 11 para el proceso): (1) Identificar a los influyentes. Los expertos en medios sociales de Mekanism monitoreaban miles de influyentes online, incluyendo celebridades, directores de YouTube, bloggeros, y usuarios de Facebook y Twitter con muchos seguidores. De este grupo de influyentes, seleccionaban a los más importantes para cada campaña basados en el público objetivo. Esto usualmente involucraba elegir un grupo central de influyentes para ser nombrados “embajadores de la marca” al igual que una “cola larga” de otros para dirigirse vía e-mail en una etapa posterior. (2) Comprometerse con los influyentes. Una vez que los influyentes eran seleccionados, un especialista digital de Mekanism cargaba con construir una relación amigable contactando a cada individuo. Una vez que se lograra la compenetración, el especialista le explicaba la campaña al influyente y la excepcional contribución que él o ella podía realizar. (3) Ellos formalizaban un intercambio de valor. Además de recibir atención personalizada, a los embajadores de la marca se les daba gratificaciones tales como información exclusiva y contenido de la campaña para compartir con sus seguidores. Entre estas gratificaciones estaba la oportunidad de entrevistar a personalidades famosas y ejecutivos. Algunos influyentes estaban satisfechos con eso. A otros, además de las gratificaciones, se les ofrecía compensación financiera por su cooperación que variaba de $5.000 a $20.000 (en promedio, $12.000). (4) Mekanism distribuía el mensaje a los influyentes. El rol del influyente en una campaña variaba bastante. Para algunas campañas, Mekanism podía proporcionar a los influyentes contenido relacionado a la marca para emitir en sus blogs o páginas de medios sociales. En otros casos, podía pedirle a un influyente simplemente una mención, informe o enlace al contenido de la campaña en su blog. En un contexto editorial, los influyentes eran alentados a ser honestos y genuinos. (5) Mekanism evaluaba las métricas de su éxito y las usaba para optimizar el rol de cada influyente. Una vez que los influyentes habían comenzado sus esfuerzos por promover una campaña, Mekanism hacía seguimiento a su impacto y realizaba ajustes en tanto la campaña progresaba.
A través de mediciones de visitas de contenido publicado por cada influyente, tráfico referido, y comentarios o interacción del consumidor, Mekanism podía determinar qué influyentes estaban teniendo el mayor alcance e impacto positivo. Sin embargo una campaña no era solamente dirigida por influyentes, así que Mekanism también hacía seguimiento a otras métricas. Entre estas métricas estaban alcance (número de impresiones y personas alcanzadas), compromiso (cantidad de tiempo e interacción con el contenido de la marca), murmullo y menciones (comentarios y compartidos en sitios como Facebook y Twitter), y sentimiento hacia la marca (contenido y tono de los diálogos relacionados a la marca). Finalmente, el equipo de Mekanism creía en más que solo interacciones aisladas tales como “Facebook likes”. Diseñaba campañas para alentar el compromiso, medida por la cantidad de tiempo que los consumidores pasaban interactuando con el contenido. Y usaba plataformas sociales para adoptar una relación de doble vía: responder a la retroalimentación y usar características interactivas y concursos para obtener participación.
Investigando a los Milenials
Mekanism tenía experiencia con alcanzar públicos milenial. Su enfoque de redifusión a este grupo demográfico se basaba en reclutar un número de influyentes claves que eran de confianza y podían alcanzar un considerable público de varones milenials en línea. En su propósito, Mekanism sugirió 25 influyentes potenciales que identificó específicamente para ser parte de la red que podía ayudar a promover la campaña Brisk a los milenials usando un enfoque de redifusión de publicidad viral (ver Anexo 12 para una muestra de perfiles y alcance). Mekanism predijo que 12.5 millones de impresiones de anuncios basados en estos influyentes combinaban alcance en varios sitios de redes sociales. El costo de gratificaciones y compensación directa para estos influyentes sería $300.000, incluyendo costos de administración cargados por Mekanism. No estaba claro si Mekanism podía obtener más impresiones añadiendo más influyentes, aunque eso podría ser posible.
En preparación para su propuesta, Mekanism realizó una serie de focus groups con varones milenials para entender lo que ellos valoraban y cómo percibían la marca Brisk. Aprendió que los varones jóvenes respondían a tres características personales: (1) entretenimiento, que involucraba especialmente a sus celebridades favoritas que tenían “importancia cultural”; (2) humor; y (3) interactividad, o participación en redes sociales. Acerca del modo de entretenimiento, Tamaro explicaba, “Si piensan más ampliamente en el entretenimiento, miren el crecimiento de películas de animación y juegos de video. Hay algo acerca de ese estilo que es altamente atractivo para los milenials”. Los ejecutivos de Pepsi también aprendieron que los milenials buscaban salidas para la expresión creativa, ya sea a través de crear arte o compartir su música favorita o videos en sitios de redes sociales. Incluso para las bebidas, “es una parte de sus comportamiento natural compartir lo que están bebiendo con sus amigos”, dijo Tamaro. Resumiendo la diferenciación de Brisk, Barnard comentaba: “Brisk necesita ser significativo. No podemos ir y pegar el logo en todas partes. Esto se trata de una marca que tiene una actitud. Es auténtica”. Con relación a los medios, mientras el 59% de milenials obtenían las noticias de Internet, la mayor fuente seguía siendo la televisión, con 65%. En parte debido a la multitarea, no estaba claro había una tendencia que indicaba que los milenials consumían menos tiempo de televisión. En el 2010, la televisión por cable y los sitios de redes sociales eran sus medios más comúnmente consumidos (ver Anexo 13 para un perfil de un típico bebedor de Brisk y Anexo 14 para las características de los milenials).