Plan -

Business Plan

GranSeniore
„Gemeinsam für mehr Lebensqualität.“

Titelseite
Titel: Businessplan der GranSeniore AG

Executive SummaryDer deutsche Markt für Senioren zeichnet sich hauptsächlich durch Sozialinstitutionen wie Versicherungen, Krankenkassen und Wohlfahrtsverbänden aus, die hauptsächlich Dienstleistungen anbieten. Der Bereich der Konsumwirtschaft ist dagegen noch unterentwickelt und wenn, nur exklusiv vertreten. Diese Exklusivität drückt sich vor allem in überteuerten Produkten aus, welche den hohen Qualitätsansprüchen der Senioren nicht gerecht werden. Dabei treffen Senioren bereits frühzeitig Vorkehrungen, um eine gesicherte Zukunft im hohen Alter gewährleisten zu können. Was Senioren also brauchen, sind Produkte, die ausgeprägten Alltagsnutzen bieten und über den medizinisch notwendigen Bedarf hinausgehen, gleichzeitig jedoch bezahlbar sind und ein entsprechendes Ausmaß an Qualität und Komfort bieten. Aus diesem Grund hat es sich, die aus sieben Studenten der Fontys Internationale Hogeschool Economie bestehende GranSeniore AG zur Aufgabe gemacht, den Bedürfnissen der Zielgruppe Senioren nachzukommen und mit dem GranSeniore Health & Wellness Sessel und dem GranSeniore Plus einzigartige Möbelideen zu präsentieren, welche die Lebensqualität verbessern, gesundheitsfördernd wirken und Komfort und Qualität in einem ansprechendem Design vereinigen.
Der Businessplan beinhaltet zwei übergeordnete Ziele. Zum einen nimmt er intern eine Planungs- und Kontrollfunktion ein, d.h. Es findet ein "Soll-Ist-Vergleich" statt, um frühzeitige Abweichungen zu erkennen und zu korrigieren. Gleichzeitig dienen die Aufzeichnungen dazu, um bei zukünftigen Aktionen mehr Planungssicherheit zu besitzen.
Neben der internen Betrachtung, dient der Businessplan vor allem auf externer Seite dazu, die unternehmenseigene Geschäftsidee zu dokumentieren, um mögliche Kapitalgeber zu veranlassen, mittels eines Investments, notwendige finanzielle Mittel bereitzustellen.
Um sich erfolgreich im deutschen Möbelmarkt für Senioren zu positionieren, benötigt GranSeniore fundierte Informationen bezüglich des relevanten Marktes und weiterer externer, sowie interner Unternehmensaspekte, welche mittels Primär- und Sekundärforschung ermittelt werden.
Die Betrachtung des externen Umfelds zeigt, dass sich durch Entwicklungen wie z.B. dem demographischen Wandel und durch sozio-kulterelle Trends, eine Vielzahl an Chancen für das Unternehmen ergeben. Daneben stellt die, durch hohe Konkurrenz geprägte Situation am deutschen Möbelmarkt eine von möglichen Risiken dar. Die Ergebnisse der internen Analyse, zeigen dagegen zwar relevante Stärken wie das hohe Innovationspotential des Unternehmens, aber auch Schwächen, wie die geringe Business Erfahrung auf.
Im Zuge der SWOT Analyse und der Key-Issue-Matrix, wurden zunächst relevante Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zusammengefasst und mögliche Strategiepotentiale illustriert. Anschließend konnten daraus umfassende Strategiemodelle generiert werden, aus welcher die vom Unternehmen ausgesuchte gehobene Präferenzstrategie zur optimalen Positionierung und Differenzierung vom Wettbewerb, hervorgegangen ist. Mit diesem Strategiemodell, in Verbindung mit einem spezifisch angelegten Marketing-Mix und einer ausgedehnten Kommunikationsstrategie (z.B. Plakate, Zeitungsanzeigen etc.), soll die ausgesuchte Zielgruppe der Senioren ab einem Alter von 60 Jahren, welche sich in einer höher gelegenen Einkommens- und Bildungsschicht bewegen und sich durch verschiedenste Attribute wie beispielsweise einem ausgeprägten Qualitätsbewusstsein, bestmöglich angesprochen werden. Das Unternehmen GranSeniore beginnt am 1. Januar 2013 mit der Produktion. In den darauffolgenden Monaten errechnet sich das Unternehmen eine stetige Produktions- und Umsatzsteigerung. Die Gewinnschwelle wird im Februar am Ende des Jahres 2014 erreicht, wobei GranSeniore über 122.117,37 € liquide Mittel verfügen wird.
VorwortDer folgende Bericht entstand im Zuge eines Lehrauftrags, den wir an der Fontys Internationale Hogeschool Economie ¹ in Venlo, im zweiten Semester im Fach PLA9 erhalten haben. Das Fach "PLA9 – Business Plan" dient zum einen dazu, den Studenten beizubringen, wie man zielstrebig in einem Team zusammenarbeitet und zum anderen wie man einen wissenschaftlichen und marktorientierten Business Plan verfasst. Darüber hinaus werden die verschiedenen analytischen Theorien, die zum Lehrplan an der FIHE zählen, praktisch auf die freie Wirtschaft angewendet.
Der Projektauftrag dieses Moduls bezieht sich in erster Linie auf die Gründung eines fiktiven Unternehmens, für welches innerhalb eines Zeitfensters, ein vollständiger Business Plan ausgearbeitet werden muss. Die intensive Beschäftigung mit diesem Thema dient zudem als Vorbereitung für das im Hauptstudium anstehende Projekt "Mini Company". Betreut und bewertet werden wir und unsere Kommilitonen der Klasse FMD1H hierbei von unserem Dozenten Frank Brimmen.
Die Organisation mit der sich der folgende Business Plan befasst, ist das fiktive Unternehmen GranSeniore.
Zur Ausarbeitung des Berichts mussten folgende Vorgaben berücksichtigt werden: Beim Unternehmen muss es sich um einen Hersteller von Seniorenmöbeln handeln, welcher zwei Produkte anbietet, für dessen Herstellung drei Ressourcen verwendet werden dürfen. Zudem mussten finanzielle, marketingpolitische und personelle Gesichtspunkte eines Unternehmens berücksichtigt werden. Das primäre Ziel ist hierbei zum einen, unternehmensexterne, potentielle Geldgeber zu überzeugen und zum anderen auf unternehmensinterner Ebene, die Grundlage für weitere Strategie- und Planungskonzepte zu bilden.
Die Adressaten dieses Schriftstücks sind in erster Linie Frank Brimmen und weitere Mitarbeiter der FIHE Venlo, die den Bericht bewerten.

Da dieser Bericht Namen und Konzerninterne Informationen enthält, ist es unbedingt erforderlich, dass der dargelegte Inhalt nur an die Adressaten gerichtet ist und der Bericht in seinem Informationsgehalt streng vertraulich zu behandeln ist.

Unser Dank gilt unserer Arbeitsgruppe „GranSeniore“ und hierbei den Mitgliedern Lukas Janßen, Moritz Hochstetter, Gianluca Caputo, Lukas Maassen, Felix Kremers, Stefan Baumanns und Benjamin Almai, welche durch fleißige und kompetente Arbeit die vorliegenden Ergebnisse dieses Berichts erst ermöglicht haben. Es war uns eine Freude und ein Privileg, gemeinsam in dieser Gruppe arbeiten zu dürfen. Weiterhin möchten wir unserem Dozenten Herrn Frank Brimmen danken, der uns nicht nur innerhalb der Vorlesungen, sondern auch außerhalb tatkräftig und immer gut gelaunt zur Seite stand. Danke auch an alle Mitkommilitonen, welche uns bei auftretenden Fragen unterstützt haben.

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InhaltsverzeichnisTitelseiteI
Executive SummaryII
VorwortIII
InhaltsverzeichnisIV
GlossarV
1. Einführung1
2. Produktidee2
2.1 Marktsituation und Konsumentenbedürfnisse2
2.2 Produktbeschreibung3
3. Unternehmen4
3.1 Unternehmensteam4
3.2 Organisationsstruktur5
3.3 Organisationskultur6
3.4 Personalplanung und Belohnung6
3.5 Rechtsform7
3.6 Vision 7
3.7 Mission7
3.8 Strategie & Unternehmensziele8
4. Analyse des Marktumfelds9
4.1 Umfeldanalyse9
4.2 Wettbewerbsanalyse12
4.3 Lieferantenanalyse14
4.4 SWOT – Analyse15
4.5 Key – Issue – Matrix15
5. Marketingziele, Marketingstrategie und Marketing-Mix 17
5.1 Marketingziele17
5.2 Marketingstrategie (STP – Strategie)17
5.3 Basisstrategie19
5.4 Marketing-Mix21
5.4.1 Product21
5.4.2 Price22
5.4.3 Place23
5.4.4 Promotion24
6. Verkaufs-, Produktions- und Einkaufsplan27
7. Finanzplan31
7.1 Gründungsjahr 201331
7.1.1 Eröffnungsbilanz 31
7.1.2 Liquiditätsplanung31
7.1.3 Gewinn- und Verlustrechnung 201332
7.1.4 Schlussbilanz 201332
7.2 Geschäftsjahr 201432
8. Schlussfolgerungen und Anregungen33
Literaturverzeichnis34
Abbildungsverzeichnis36
Tabellenverzeichnis36
Verzeichnis der Anhänge37
GlossarMakroumwelt: (Umwelt:) Faktoren die auf das Unternehmen einwirken, ohne dass es diese beeinflussen kann. Bezeichnet i.d.R. Politische-, soziodemographische-, technologische- oder kulturelle Entwicklungen und Trends.

Mikroumwelt: (Markt:) Gesamtheit der Institutionen und Organisationen, mit denen ein Unternehmen bei Erfüllung seiner Aufgaben mittelbar oder unmittelbar interagiert. Dazu zählen vor allem Kunden, Konkurrenten, Lieferanten und Handel.

Organigramm: Grafische Darstellung einer Organisation.

STEP Analyse: Ein einfaches Mittel der Umweltanalyse ist die PEST- oder STEP-Analyse, welche die Veränderung der Umwelt im Hinblick auf politische, ökonomische, soziale und technologische Faktoren analysiert.

Porter's-Five-Forces Modell: Im strategischen Management, ein von Michael E. Porter entwickeltes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung. Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte (Lieferanten, potentielle Konkurrenten, Branchenkonkurrenten, Abnehmer und Substitute) bestimmt wird.

SWOT-Analyse: Die SWOT-Analyse oder Stärken-Schwächen-Analyse dient zur systematischen Betrachtung von Produkten, Prozessen, Teams, Unternehmen und anderen zu analysierenden Objekten, um bestehende Probleme lösen und bestehende Chancen nutzen zu können. Sie wird im Rahmen von Strategie-Entwicklungsprozessen eingesetzt.

Key-Issue-Matrix: Modell, welches die zentralen Stärken und Schwächen eines Unternehmens, sowie die Chancen und Risiken in einer Vier-Felder-Matrix (Key-Issue-Matrix) zueinander in Beziehung setzt, um gleichzeitig strategische Optionen zu generieren. Die strategischen Optionen lassen sich dabei in vier verschiedene Gruppen einteilen.

Strategie: Unter einer Strategie wird die grundsätzliche Charakterisierung und Kennzeichnung von Verfahrensweisen verstanden, mit denen sich eine Organisation in ihrem Umfeld zu behaupten versucht. Strategien werden als richtungsweisend angesehen. Sie sind in der Regel auf lange Sicht konzipiert.

Rückwärtsintegration: Übernahme einer oder mehrerer Fertigungsstufe(n), die bisher von einem Zulieferer durchgeführt wurde(n). Gegensatz: Vorwärtsintegration.

Vorwärtsintegration: Vorwärtsintegration ist ein Mittel zur Sicherung der Vertriebskanäle von Produkten und Dienstleistungen, indem mit den Distributoren Beziehungen aufgebaut oder Beteiligungen erworben oder diese übernommen werden. Das kann den Lieferanten von der Bedrohung oder dem Einfluss von Großkunden befreien und eine Barriere für den Markteintritt potenzieller Rivalen aufbauen.
1. Einführung„Gemeinsam für mehr Lebensqualität.“

Das ist der Slogan der GranSeniore AG. Dieser soll zeigen, dass GranSeniore den Senioren, mithilfe innovativer Produktideen, eine Verbesserung der Lebensqualität sowie der Gesundheit ermöglichen will. Dabei legt GranSeniore besonderen Wert auf Produkte, die ausgeprägten Alltagsnutzen bieten und über den medizinisch notwendigen Bedarf hinausgehen.
Außerdem strebt GranSeniore danach, mit ihren Produkten (GranSeniore Health & Wellness Sessel und GranSeniore Plus), die auf den Markt gebracht werden, Senioren auf jedem Niveau bei ihrer Alltagsbewältigung zu unterstützen und diese somit zu vereinfachen. Darüber hinaus möchte GranSeniore mit seinen Produkten nicht nur eine Vereinfachung des Alltagslebens ermöglichen, sondern ebenfalls für Produkte begeistern, die auf Bewegung, Gesundheit und Selbstständigkeit aufbauen. Auf dieser Basis konzentriert sich GranSeniore auf technologische Innovation, Funktionalität und besonders auf Gesundheit, um genau die richtigen Möbel herzustellen, die den Alltag komfortabler und sicherer machen. Darüber hinaus hält GranSeniore laufend engen Kontakt zu seinen Kunden und versucht dabei ein tiefes Verständnis für ihre Bedürfnisse und die Nutzung von Innovationen aufzubauen.
Die GranSeniore Aktiengesellschaft wurde von sieben Studenten der Fontys Internationale Hogeschool Economie während ihres Studiums gegründet. GranSeniore ist auf die Herstellung von Möbeln für Senioren spezialisiert. Das Unternehmen beginnt am 1. Januar 2013 mit der Produktion und Distribution, die ausschließlich im deutschen Markt stattfinden wird. Im Businessplan wird das Rahmenkonzept der Unternehmensplanung dargelegt, welche den Unternehmer dazu bringt, die Geschäftsidee planmäßig zu durchdenken. Des Weiteren ist er ein wichtiges Kommunikationsmittel, um sowohl die Mitarbeiter des Unternehmens, die Kapitalgeber als auch strategische Partner vom Erfolgspotential des Konzeptes zu überzeugen und zu gewinnen. Der Businessplan kann somit als Grundlage zur Verwirklichung einer Geschäftsidee angesehen werden.
Der Businessplan bietet in erster Linie Informationen über die aktuelle Situation im deutschen Senioren-Möbel-Markt. Er beschreibt die Gründung der GranSeniore AG und wie sich diese den Ablauf der ersten Geschäftsjahre vorstellt. Außerdem werden die geplanten Produkte beschrieben und jeder Vorgang des Unternehmens wird ausführlich geschildert. Das hier aufgeführte erste Kapitel erklärt kurz das Unternehmen, dessen grobe Vorgehensweise und den im Cover dargestellten Slogan. Im zweiten Kapitel werden die Marktsituation, Produktdefinition, das Konsumentenproblem und die Konsumentenbedürfnisse beschrieben. Das dritte Kapitel erläutert das Unternehmen in Aufbau, Planung und Zielen. Darauf folgt im vierten Kapitel mit Hilfe von Makro- und Mikroanalysen eine genaue Marktuntersuchung, welche bei der Formulierung von Strategieempfehlungen dienen und eine Grundlage für die nachkommenden Kapitel darstellen. Das fünfte Kapitel beinhaltet die erstrebten Marketingstrategien (STP), den Marketingmix und die Budgetplanung. Das anschließende sechste Kapitel teilt sich in den Verkaufsprognosen der ersten beiden Geschäftsjahre auf, die jeweils den Einkaufs- und Produktionsplan enthalten, bevor der im siebten Kapitel dargestellte Finanzplan behandelt wird. Das letzte Kapitel dient der Visualisierung der zuvor erläuterten Kapitel, mittels Abbildungen, Tabellen und diversen Anhängen.

2. ProduktideeIn diesem Kapitel werden die aktuelle Marktsituation und die Konsumentenbedürfnisse erläutert. Des Weiteren enthält dieses Kapitel einen Überblick über die Produkte inklusive möglicher Produktdifferenzierungen.
2.1 Marktsituation und KonsumentenbedürfnisseIn den letzten Jahrzehnten hat es einen starken demographischen Wandel gegeben. Die Weltbevölkerung wächst stetig. Durch schwache Geburtenziffern in den Industriestaaten und steigender Lebenserwartung durch Fortschritte in Medizin, Gesundheitsvorsorge, Hygiene und Unfallverhütung, sowie der allgemeinen Wohlstandssteigerung, gibt es eine überalternde Bevölkerung.

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur: Bevölkerung in absoluten Zahlen, Anteile der Altersgruppen in Prozent, 1960 bis 2060, Stand: Ende 2010

0
10
20
30
40
50
70

60
80

In Mio.
73,1
78,1
78,4
79,8
82,3
81,8
80,4
78,1 76,0
73,6
70,1
20,0%
17,4%
19,4%
23,6%
20,4%
25,9%
36,2%
30,5%
37,3%
38,9%
39,2%
Jahr
----------------------------------
----------------------------------
----------------------------------

1960 1970 1980 1990 2000 2009 2020 2030 2040 2050 2060

Legende:
Quelle: eigene Darstellung nach BPB

Zwischen 1960 und 2010 reduzierte sich der Anteil der unter 20 Jährigen von 28,4% auf 18,8%, wogegen der Anteil der über 60 Jährigen von 17,4% auf 25,9% anstieg . Im Jahre 2020 werden 30,5% der Bevölkerung 60 Jahre oder älter sein. Das ist im Vergleich zum Jahr 2009 ein Anstieg von 4,6%(vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2011). Durch die überalternde Bevölkerung ist die auch Nachfrage nach altersgerechten Produkten gestiegen. Insbesondere auf dem Markt für Seniorenmöbel sind durch diesen demographischen Wandel viele Chancen entstanden. Möbel lassen viele Möglichkeiten für eine altersgerechte und funktionale Gestaltung zu.
2.2 ProduktbeschreibungGranSeniore Plus
Der GranSeniore Plus ist ein Qualitativ hochwertiger Kleiderschrank mit beweglichen Regalfächern. Durch die Beweglichkeit der Regalfächer per Knopfdruck ist es für die Senioren möglich, alles im Schrank befindliche zu erreichen, ohne dabei den Rücken durch beispielsweise Strecken zu belasten. Diese Entlastung soll Senioren einen angenehmeren und gesünderen Alltag ermöglichen.
Ob aus edlem Buchen-, Tannen-, Fichten- oder Eichenholz, in Kombination mit den hochwertigen Plexiglas-Elementen bietet der GranSeniore Plus eine erstklassige Optik und Funktionalität. Durch das durchsichtige Plexiglas ist eine direkte Einsicht auf die im Schrank gelagerten Sachen gewährt. Dies ermöglicht einen schnellen Überblick über die Schrankinhalte.

Zukünftige Produktdifferenzierungen:
In Zukunft wird der GranSeniore Plus zusätzlich in den Ausführungen Küchen-, Werk- und TV-Schrank erhältlich sein.

GranSeniore Health & Wellness Sessel
Viele Senioren machen zu wenig Sport. Sie fühlen sich häufig schlapp und setzten sich lieber in einen Sessel, anstatt sich zu bewegen. Jedoch werden ihre Muskeln durch den Bewegungsmangel nur noch schwächer. An diesem Punkt setzt GranSeniore Health & Wellness an.
„GranSeniore Health & Wellness“ ist Sessel und Fitnessgerät in einem. Durch die integrierten Thera-Bänder an den Armlehnen, im Schulter- und im Beinbereich haben Senioren die Möglichkeit im Sitzen leichte Übungen zu machen. Durch tägliches moderates Training soll über lange Zeit nach und nach die Muskulatur gestärkt werden.
Auch beim GranSeniore Health & Wellness Sessel wird hohen Wert auf Qualität und Komfort gelegt. Der Sessel hat eine bequeme Passform aus edlem Leder in den Farben Schwarz, Beige oder Rot.
Gehstöcke sind ein häufiger Begleiter von Senioren. Für die Gehstöcke fehlt beim Sitzen jedoch der passende Platz. Als kleines Extra besitzt der Sessel aus diesem Grund an der Seite eine spezielle Gehstockhalterung. Zukünftige Produktdifferenzierungen:
Der GranSeniore Health & Wellness Sessel wird in Zukunft auch als spezieller TV-Sessel mit Getränke- und Fernbedienungshalterung, sowie als extra Komfortedition mit Hinsetz-, Aufstehhilfe und Massagefunktion erhältlich sein.

Abbildung 2: Erfüllte Konsumentenbedürfnisse durch GranSeniore Produkte GranSeniore Plus | GranSeniore Health & Wellness | Hoher Komfort Ansprechende Optik Hochwertige Qualität Hilfe bei der Alltagsbewältigung Schonung der Gesundheit Einfache Handhabung | Hoher Komfort Ansprechende Optik Hochwertige Qualität Stärkung der Muskulatur Moderates und gesundes Training Erfolgserlebnisse |
Quelle: nach eigener Darstellung
3. UnternehmenIn dem folgenden Kapitel wird das Unternehmen GranSeniore vorgestellt. Neben einer Einführung in das Unternehmensteam, erhält der Leser darüber hinaus Informationen über die Organisationsstruktur -und kultur. Des Weiteren enthält das Kapitel die Mission, Vision, Unternehmensstrategie, sowie die Unternehmensziele.
Quelle: eigene Darstellung
3.3 OrganisationskulturDie Ausrichtung der Unternehmenswerte ist bei GranSeniore von großer Bedeutung. Die Unternehmenswerte bilden das Fundament der Unternehmenskultur und der Verwirklichung der Arbeit. Sie sind richtungsweisend für das Handeln und Verhalten in der deutschen Möbelmarktbranche.
Das Gründerteam sieht den Erfolg des Unternehmens stark in Abhängigkeit von der Arbeitsmoral und dem Arbeitsklima der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens. Aus diesem Grund hat das Unternehmen ein Regelwerk festgelegt, dass sowohl ein positives Klima zwischen den einzelnen Mitarbeitern, als auch eine hohe Arbeitsmoral bei den Mitarbeitern, garantieren soll. In diesem Regelwerk sind Sanktionen festgelegt, die bei Missachtung der Richtlinien verhängt werden.
Innerhalb der verschiedenen Aufgabenbereiche werden Probleme selbstständig gelöst und in Meetings zusammen mit den anderen Abteilungen und dem General Manager besprochen und zusammengeführt. Bei den Meetings hat jeder Abteilungsleiter in gleichem Maß Mitspracherecht. Die Meetings dienen auch dazu Konflikte innerhalb des Unternehmens aus dem Weg zu räumen.
Grundsätzlich ist das komplette Unternehmensteam verbunden durch die Zielstrebigkeit und Leidenschaft eines jeden Einzelnen, die dazu führt das Unternehmen zu einem Höchstmaß an Effektivität und Effizienz gebracht wird.
3.4 Personalplanung und BelohnungAbhängig von der produzierten Menge und der abgesetzten Produkte im relevanten Markt richtet sich die Anzahl der Mitarbeiter GranSeniores. Aufgrund einer angestrebten Absatzerhöhung im Laufe der nächsten Jahre, wird die Anzahl der Mitarbeiter steigen. Für die nächsten 5 Jahre schaut die Personalplanung, inklusive des Gründerteams, wie folgt aus:
Abbildung 5: Personalplanung (inkl. Gründerteam) Personalplanung | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 | Management | 2 | 2 | 3 | 4 | 4 | 4 | Forschung & Entwicklung | 0 | 0 | 2 | 4 | 5 | 5 | Produktion & Herstellung | 2 | 4 | 6 | 6 | 7 | 8 | Marketing & Vertrieb | 3 | 3 | 4 | 4 | 4 | 4 | Verwaltung | 1 | 1 | 3 | 4 | 4 | 4 | Total Personal | 8 | 10 | 18 | 22 | 24 | 25 |
Quelle: eigene Darstellung
3.5 RechtsformDas Unternehmen GranSeniore AG ist eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht. Eine Aktiengesellschaft ist gekennzeichnet durch eine eigene Rechtspersönlichkeit und die Verfolgung wirtschaftlicher Zwecke. Für die Gründung einer Aktiengesellschaft sind in Deutschland mindestens 5 Gesellschafter notwendig, die ein in Aktien zerlegtes Grundkapital mit einem Mindestnennwert von 50.000 € in Geld- und/oder Sachleistungen aufbringen müssen. Die Unternehmensgründer haften im Falle eines Konkurses nur in der Höhe der Summe, die sie selbst in das Unternehmen eingebracht haben.
3.6 Vision GranSeniore verfolgt das übergeordnete Ziel, durch innovative Produktideen, ein ansprechendes Design, die Verwendung von verbraucherfreundlichen Materialien und eine hohe Funktionalität der Produkte eine auf Dauer ausgerichtete, gegenseitig vorteilhafte Beziehung zu schaffen. Dadurch soll die Gesundheit und Lebensqualität von Senioren nicht nur erhalten bleiben, sondern gleichzeitig verbessert werden.
3.7 MissionDas Unternehmen GranSeniore setzt sein Hauptaugenmerk auf hohe Funktionalität, technologische Innovation und ansprechendes Design, um Produkte zu entwickeln welche nicht nur gesundheitsfördernd wirken sollen, sondern ausgeprägten Alltagsnutzen bieten und über den medizinisch notwendigen Bedarf hinausgehen. Auf dieser Basis versucht GranSeniore nicht nur den Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, sondern versucht diese gleichzeitig zu übertreffen. Das Produktportfolio zeichnet sich neben einer konsumentenspezifischen Produktpolitik auch durch kundenspezifische Vertriebspolitik aus. GranSeniore hat die Zielsetzung, Menschen im hohen Alter bei der Bewältigung ihrer Alltags zu unterstützen. Dabei ist eine intensive Kommunikation der Unternehmensmitglieder untereinander, sowie ein stetiger Informationsaustausch mit dem ausgewählten Kundensegment, zur vollständigen Befriedigung der Kundenbedürfnisse notwendig. Es soll dem Kunden das Bild eines jungen, aufstrebenden Unternehmens vermittelt werden, welchem die Kundenbedürfnisse am Herzen liegen und versucht diese in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden zu befriedigen.

3.8 Strategie & UnternehmenszieleDer heutige Seniorenmarkt in Deutschland ist vorwiegend von Sozialinstitutionen (Versicherungen, Krankenkassen, Wohlfahrtsverbänden) geprägt, die hauptsächlich Dienstleistungen anbieten. Der Bereich der Konsumwirtschaft ist dagegen noch unterentwickelt und wenn, nur exklusiv vertreten. Was Senioren wollen ist Gesundheit, Sicherheit, sowie die Ermöglichung selbstständigem Handelns – ein angenehmes und selbstbestimmtes Leben. Aus diesem Grund sind Senioren auch ausgesprochen qualitätsbewusste, treue und aber zugleich auch kritische Käufer. Diesen Attributen versucht GranSeniore mit innovativen Produkten und angemessenen Preisen gerecht zu werden.
Die erklärte Strategie ist es, den ausgeprägten Wünschen und Bedürfnissen der Konsumenten gerecht zu werden, indem das Unternehmen versucht, nicht nur mittelfristig aus dem Potential des Marktes für Seniorenmöbel zu schöpfen, sondern darüber hinaus die vielen positiven Einflussfaktoren von GranSeniores Produkten, hinsichtlich Gesundheit, Selbständigkeit und Sicherheit im Alter hervorzuheben. Auf diese Weise kann sich GranSeniore im relevant-set der Kunden als ein Unternehmen platzieren, welches nicht nur für hohe Funktionalität und ansprechendes Design im Speziellen, sondern insgesamt für Gesundheit, hohe Lebensqualität und die Wahrung der Selbständigkeit und Sicherheit im Alter steht. So können bestehende Marktpotentiale genutzt werden, um Produkte zu entwickeln und anzubieten, welche optimal auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind.
Mit dem Produktportfolio konzentriert sich GranSeniore vorrangig auf Probleme, mit denen Senioren bei der Bewältigung des Alltags konfrontiert werden. Das hohe Innovationspotential und die hohe Kompetenz der Mitarbeiter macht es möglich, diesen Problemen entgegenzutreten, und so Produkte zu liefern, welche nicht nur ausgeprägten Alltagsnutzen bieten, sondern über den medizinisch notwendigen Bedarf hinausgehen.
Die Unternehmensziele sind die Basis jeder unternehmerischer Tätigkeit und legen die gewünschten Zustände fest, die in Zukunft erreicht werden sollen.
In der folgenden Abbildung werden die Unternehmensziele von GranSeniore dargestellt.

Abbildung 6: Unternehmensziele Unternehmensziele | Zielinhalt | Zielausmaß | Zielzeitraum | Wettbewerbsfähigkeit | Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens garantieren bzw. nachhaltig verbessern | Ständig | Gewinnerzielung | Erreichen der Gewinnschwelle | Nach zwei Jahren | Kundenzufriedenheit | Erreichen einer Kundenzufriedenheit in der gewählten Zielgruppe von 90% | Ständig | Mitarbeiterzufriedenheit | Erreichen einer Mitarbeiterzufriedenheit von 95% | Ständig | Umweltschutz | Sparsamer Umgang mit Ressourcen und Verpflichtung zur Nachhaltigkeit | Ständig |
Quelle: eigene Darstellung

4. Analyse des MarktumfeldsKapitel 4 beinhaltet zunächst eine Analyse des externen Umfelds. Anschließend folgen eine genaue Untersuchung der Branche, eine Konkurrenzanalyse, sowie eine explizite Betrachtung möglicher Lieferanten. Abschließend werden die Ergebnisse der Analysen in einer SWOT-Analyse zusammengefasst, mit dessen Hilfe dann eine Key-Issue-Matrix generiert wird.
4.1 UmfeldanalyseDie den folgenden Ausführungen zugrunde liegende STEP- Analyse befindet sich im Anhang 3. Dort werden die hier folgenden Ergebnisse tabellarisch zusammengefasst.
Im Gegensatz zu den internationalen Möbelmärkten, hat der sich der deutsche Möbelmarkt in den letzten Jahren als krisenresistent erwiesen. Während die internationalen Möbelmärkte mit starken Rückgängen der Verkaufszahlen rechnen und in einer Art Verkaufskrise stecken, bewegt sich der deutsche Möbelmarkt unbeeindruckt und fernab von jeglichen Anzeichen einer Schwächephase. Diesen positiven Entwicklungstrend, spiegeln auch die jüngsten Zahlen und Messwerte aus den Jahren 2009 / 2010 wieder. Demnach hat der Handel mit Möbeln in Deutschland im Jahr 2010 ein Umsatzergebnis von 17,85 Mrd. Euro (2009: 17,31 Mrd. Euro) zu Endverbraucherpreisen (EVP) erbracht, der Handel mit Küchenmöbeln ein Ergebnis von 7,40 Mrd. Euro (2009: 7,33 Mrd. Euro) und der Handel mit Einbau-Elektrogeräten einen Umsatz von 3,95 Mrd. Euro (2009: 3,92 Mrd. Euro) (Möbelmarkt 2012).
Speziell der heutige Seniorenmarkt in Deutschland, ist vorwiegend von Sozialinstitutionen (Versicherungen, Krankenkassen und Wohlfahrtsverbänden) geprägt, die hauptsächlich Dienstleistungen anbieten. Der Bereich der Konsumwirtschaft ist dagegen noch unterentwickelt und wenn, nur exklusiv vertreten. Diese Exklusivität drückt sich vor allem im Preis aus und ist daher oftmals kein Thema für das kleine Budget vieler Senioren und Rentner, welche, wenn sie konsumieren gezielt, nachhaltig und qualitätsbewusst ihr Erspartes investieren. Der Blick in die USA zeigt dagegen eine viel höhere Produktvielfalt für Senioren. Die bisherigen Engagements in Deutschland sind dagegen eher dürftig und die meisten Angebote verfehlen oft den Markt und die Kundenbedürfnisse. Was Senioren jedoch benötigen sind Produkte, die ausgeprägten Alltagsnutzen bieten und über den medizinisch notwendigen Bedarf hinausgehen, jedoch gleichzeitig bezahlbar sind (Pawalek 2011). Seniorenmöbel sollten daher vor allem eines sein, stabil und leicht zu bedienen. Gerade die Eigenschaft der Stabilität ist von enormer Wichtigkeit, da Senioren oftmals die eigenen Möbel zum Abstützen nehmen, um beanspruchte Muskeln und Gelenke zu entlasten. In diesem Zusammenhang ist der Faktor Qualität ein entscheidender Gesichtspunkt, welcher bei der Entwicklung von benutzerfreundlichen Seniorenmöbeln berücksichtigt werden sollte.
Um den Ansprüchen seiner Kunden gerecht zu werden, ist es unabdingbar, dass ein Unternehmen den eigenen, anvisierten Zielmarkt kennt und Entwicklungen und Änderungen der Kundenbedürfnisse genau verfolgt. Die richtige Erfassung und Einschätzung von dynamischen Vorgängen auf Zielmärkten und das damit verbundene Anpassen der eigenen Unternehmensstrategie, gehen einher und sind mit verantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens. Ein Unternehmen, welche sich nicht den dynamischen und stetigen Veränderungen eines Marktes und dessen Spielern anpasst, wird früher oder später keinen ökonomischen, sowie psychologischen Erfolg verbuchen können und somit vom Markt verdrängt werden. Solche externen Entwicklungen oder externe Trends betreffen die verschiedensten Bereiche eines Marktes und können sowohl Chancen als auch Risiken für eine Organisation darstellen. Die Erfassung solcher externer Gegebenheiten findet auf der Ebene der Makroökonomik statt und lässt sich mit Hilfe der STEP Analyse bestimmen. Dabei werden sozio-kulturelle, technologische, ökonomische, sowie politische Faktoren aufgelistet, welche einen Einfluss auf die untersuchte Einheit, bzw. den untersuchten Markt haben können (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 101f).
Ein Blick auf aktuelle Gegebenheiten zeigt, dass der heutige Seniorenmarkt, auf Grund einer Vielzahl externer Entwicklungen ein durchaus attraktiver Markt mit Zukunftsperspektive ist.
Knapp 40 Prozent aller Deutschen sind älter als 50 Jahre, bis zum Jahr 2035 wird ihr Anteil auf 50 Prozent steigen (Sywottek 2009). Dies ist vor allem auf die steigende Lebenserwartung der Menschen durch Innovationen in den Bereichen Medizin und Gesundheitswissenschaften zurückzuführen. In diesem Zusammenhang steht auch der demographische Wandel, welche eine Hinwendung zu einer immer älter werdenden Bevölkerung und einen Rückgang der Geburtenzahlen mit sich bringt. Der Trend geht über zu Singlehaushalten und somit weg von der klassischen Familienstruktur: Vater, Mutter, Kind (Pack et al., 2000).
Entwicklungen, welche durchaus als Chancen für Unternehmen anzusehen sind, welche sich auf die Herstellung von Seniorenmöbeln und somit auf die Bedürfnisbefriedigung von Senioren spezialisiert haben.
Neben demographischen Veränderungen stellen auch Trends aus sozio-kulturellen, ökonomischen, ökologischen und politischen Bereichen mögliche Chancen, aber auch Risiken dar. Chancen können sich vor allem aus den aktuellen LOHAS Trends, wie z.B. dem "Homing"-Trend ergeben, welcher eine Rückbesinnung auf Privatsphäre in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und die damit verbundene Verschönerung des Eigenheims mit sich zieht. Anstatt das Geld bei auswärtigen Anbietern (Restaurants, Hotels usw.) auszugeben, bleiben die Menschen lieber zu Hause und investieren ihr Geld in Renovierungen, bzw. in eine Verschönerung des Eigenheims (LOHAS, 2012). Weiter besteht ein aktueller Fokus auf Gesundheit und Nachhaltigkeit. Menschen achten verstärkt darauf sich gesund zu ernähren (Bsp. BIO Produkte) und denken präventiv an ihre Zukunft. Sie machen sich Gedanken über ihr späteres Leben und treffen bereits frühzeitig Vorkehrungen, um im Alter nicht mittelstandslos dazustehen und auf externe Hilfe angewiesen zu sein (LOHAS, 2012)
Abseits der demographischen Betrachtung, stellt der Bereich Technologie Chancen für Hersteller von Seniorenmöbeln dar, da durch mögliche Entwicklungen und Neuerungen, sich immer wieder neue Möglichkeiten erschließen, wie man die unternehmenseigenen Produkte noch besser und noch spezifischer auf die Konsumentenbedürfnisse ausrichten kann. So lässt sich Beispielsweise durch Sprachsteuerung, die Bedienung von Produkten erleichtern (Europäische Kommission, 2012)
Gerade die Betrachtung von aktuellen Ereignissen in den Sektoren Ökonomie, Ökologie und Politik offenbart eine Vielzahl, sowohl positiver als auch negativer Entwicklungen für den Seniorenmöbelmarkt. Schon jetzt bestreiten Senioren die Hälfte aller Konsumausgaben etwa bei Reisen, Kleidung und Nahrungsmitteln und ein Fünftel von ihnen hat mehr als 50.000 Euro gespart. Damit besitzen über 50-Jährige eine Kaufkraft von mehr als 700 Milliarden Euro jährlich. Ein Grund für die hohe Kaufkraft ist die Berufstätigkeit bis ins hohe Alter und die spät eintretende Rente. Die Menschen müssen länger arbeiten, besitzen zwar mehr Geld, sind somit jedoch über längeren Zeitraum dem alltäglichen Berufsstress (körperlich und psychisch) ausgeliefert. Eine Tatsache die hohen Tribut und körperlichen Verschleiß fordert und somit die Nachfrage nach Produkten, welche den Alltag erleichtern können, steigen lassen kann (Pack et al., 2000). Daneben stellen die hohen Lebenshaltungskosten für ältere Menschen, sowie die Tatsache der sinkenden Rentenbezüge eventuelle Risiken dar. Menschen im hohen Alter könnten anstatt ihr Geld in Möbel und andere Produkte oder Dienstleistungen zu investieren eher darauf bedacht sein, sich auf ihrem Geld auszuruhen und es damit lieber "horten" um für schlechte Zeiten gewappnet zu sein (RP-Online 2011).
Die derzeitigen Entwicklungen im Bereich Politik beziehen sich vor allem auf unternehmensinterne Prozesse und könnten negativen Einfluss auf diese ausüben. Zum einen stellen stringente Patentgesetze eine große Gefahr dar, da bei Nichtbeachtung und Verstoß hohe Geldbußen fällig werden. Solch ein Szenario könnte vor allem dann Wirklichkeit werden, wenn sich Produkte im Produktprogramm des Unternehmens befinden, welche die selben oder ähnliche Funktionen wie ein patentgeschütztes Konkurrenzprodukt besitzen und die Konkurrenz vor Gericht zieht. Ähnlich schwerwiegend könnte ein Verstoß gegen Umweltgesetze wie IVU-Richtlinien oder Abfallrichtlinien aussehen, welche vor allem die Bereiche Produktion und Abfallbeseitigung betreffen (Kopp 2011).
Insgesamt zeigt die Betrachtung der Makroumwelt (externer Markt), dass sich eine Vielzahl an möglichen Chancen, durch derzeitige Trends und Entwicklungen ergeben, welche von Unternehmen genutzt werden können um die eigene Marktstellung zu verbessern. Gleichzeitig zeigt die Umfeldanalyse, dass potentielle Risiken bestehen, die die Unternehmensstellung bei Nichtbeachtung und fehlender Reaktion negativ beeinflussen können.

Markt-/Branchenanalyse (Porter‘s Five Forces)
Der Grundgedanke der Branchenanalyse dient dem Verständnis des Marktumfelds zur Erkennung von Chancen und Risiken. Nachdem der relevante Markt definiert worden ist, sind die Bedingungen und Entwicklungen in der Branche zu untersuchen, um deren Einfluss auf das Unternehmen und die eigenen Handlungsmöglichkeiten besser zu verstehen. Hierzu steht eine Vielzahl von Modellen zur Verfügung, wie beispielsweise das 5-Kräfte Modell von Porter. Die Branchenstrukturanalyse nach dem 5-Kräfte Modell ist ein zum strategischen Management entwickeltes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung. Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird. Die Wettbewerbskräfte dabei sind: Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution), sowie Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.
Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die betrachtete Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Daher sollten Unternehmen versuchen in einer Branche mit attraktiver Branchenstruktur tätig zu sein oder einzusteigen und eine verteidigungsfähige Position in ihrer Branche aufbauen, sprich eine Position in der die fünf Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen (vgl. Berndt/Altobelli/Sander 2010, S. 38).
Im Folgenden werden die Ergebnisse der Porter's Five Forces Analyse dargestellt. Eine kompakte Übersicht zu der nachfolgenden Analyse befindet sich im Anhang Nr. 5.

Bedrohung durch neue Anbieter
Die Gefahr, dass neue Konkurrenten in den Möbelmarkt für Senioren einsteigen ist eher gering. Dies hängt damit zusammen, dass allein der Möbelmarkt in Deutschland bereits durch kapitalstarke Unternehmen wie beispielsweise Ikea, die Krieger-Gruppe (Höffner, Möbel Walther, Möbel Kraft), die Lutz-Gruppe (XXXLutz, Mann Mobilia, Neubert, Domäne), etc. besetzt ist (Focus Online 2006). Darüber hinaus weisen diese Unternehmen eine sehr hohe Kundenloyalität auf und der Zugang zu sämtlichen Vertriebskanälen wie beispielsweise eigene Filialen, Online Shops und Versandhäuser stellt ebenfalls keinerlei Probleme dar. Weiterhin fällt der Investitionsbedarf potenzieller Konkurrenten aufgrund der hohen Marktanteile in der Möbelbranche klein aus, sodass daraus resultiert, dass die Markteintrittsbarriere seitens neuer Anbieter sehr gering ist.

Verhandlungsstärke der Lieferanten
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten, ist aufgrund der hohen Anzahl an Zulieferern eingeschränkt, sodass Branchenunternehmen die Möglichkeit haben ihre Rohstoffe von zahlreichen Lieferanten zu beziehen. Nichtsdestotrotz stellen die gelieferten Produkte bzw. Dienstleistungen einen wesentlichen Beitrag für die Kundenbranche dar. Ferner ist möglich, dass Lieferanten mit Vorwärtsintegration drohen können, jedoch lediglich sehr kapitalstarke Unternehmen wie beispielsweise Ikea, da der Investitionsbedarf für Neulinge in der Branche sehr hoch ausfällt. Im Großen und Ganzen ist die Verhandlungsstärke der Lieferanten niedrig, wobei in Einzelfällen kapitalstarke Unternehmen mit Vorwärtsintegration drohen können und somit in die Branche eintreten.

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Aufgrund der Tatsache, dass der Vertrieb der Produkte oftmals direkt vom Unternehmen ausgeht, dass eine Rückwärtsintegration der Abnehmer (Handel) als unwahrscheinlich erscheint und dass die Umstellungskosten, welche sich für potentielle Endabnehmer ergeben würden, als sehr hoch einzustufen sind, besitzen potentielle Abnehmer eine geringe Verhandlungsmacht.

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Die Bedrohung, die von Substituten ausgeht, ist sehr gering. Das liegt zum einen daran, dass die Umstellungskosten vom Original zum Substitut sehr hoch ausfallen und zum anderen daran, dass das Preis-Leistungsverhältnis relativ identisch ist.
Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

Die Intensität des Wettbewerbs innerhalb der Möbelmarktbranche für Senioren ist sehr hoch, da die angebotenen Produkte gleiche oder ähnliche Leistungen bzw. Funktionen erfüllen. Der demographischen Wandel sorgt ebenfalls dafür, dass die Rivalität zwischen den Branchenteilnehmern in Zukunft ansteigen wird, aufgrund der stetig wachsenden Branche. Dieser Zuwachs führt letztendlich dazu, dass Unternehmen ihr Produktangebot erweitern und differenzieren, um möglichst viele Kunden zu erreichen und somit die Marktanteile erhöhen.
4.2 WettbewerbsanalyseDer Erfolg eines Unternehmens hängt stark von der Fähigkeit ab eigene Schwächen zu erkennen und die innerbetrieblichen Prozesse, sowie die Strategie bezüglich der Schwachstellen zu optimieren. Besonders auf Märkten mit hoher Rivalität, wie dem Markt für Seniorenmöbel ist eine selbstkritische Haltung notwendig, um sich gegenüber den Wettbewerbern am Markt zu positionieren und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Wertkettenanalyse

Eine weitere Möglichkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, liegt in einer Untersuchung der Wertkette. Die Wertkettenanalyse dient zur Aufdeckung von Stärken und Schwächen innerhalb des Prozesses der Wertschöpfung eines Unternehmens.
Wie bei der Ressourcenanalyse ist ein starkes Konkurrenzunternehmen zum Vergleich notwendig, um die einzelnen Phasen der Wertschöpfung kritischer analysieren zu können und effektiv zu hohe Kosten zu veranschaulichen.
Im Anhang Nr. 6 befindet sich die Wertkettenanalyse auf denen die folgenden Untersuchungsergebnisse basieren.
Zum Vergleich wurde das Möbelhaus Hülsta ausgewählt. Das Unternehmen Hülsta ist bereits seit 1940 auf dem Möbelmarkt etabliert und setzt wie GranSeniore auf eine Präferenzstrategie (Hülsta 2012).
Die Wertkettenanalyse zeigt viele Schwächen in der Wertschöpfung auf. Besonders die Bereiche Rohmaterial, Herstellung, Transport und Anlieferung sind mit hohen Kosten verbunden. Bei der Montage und im Marketing gibt es geringe Kosten.

Ressourcenanalyse

Bei der Ressourcenanalyse werden Faktoren, welche maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben, anhand einer Skala bewertet. Um die eigene Position besser einordnen zu können und Defizite aufzuzeigen wird das stärkste Konkurrenzunternehmen zum Vergleich herangezogen. Die Ergebnisse der Analyse zeigen auf, in welchen Bereichen ein Unternehmen bereits eine gute Position hat und in welchen es sich verbessern muss.
Als Vergleichsunternehmen wurde der stärkste Konkurrent auf dem Markt für Seniorenmöbel Narjes gewählt. Das Unternehmen Narjes produziert, vertreibt und restauriert exklusiv Seniorenmöbel (Narjes, 2012).
Die Ressourcenanalyse, die den folgenden Ergebnissen zugrunde liegt, ist im Anhang Nr. 7 zu finden.
Im Rahmen der Ressourcenanalyse werden schwache bis starke Defizite bei sechs der acht Erfolgsfaktoren aufgezeigt. Das Produktprogramm, die Produktion und die Qualität der Führungskräfte weisen leichte Schwächen im Vergleich zum stärksten Konkurrenten Narjes auf. Bei den Faktoren Marktanteil, Forschung und Entwicklung und der Verteilung der Standorte schneidet GranSeniore eher schwach ab. Die Wettbewerbsvorteile gegenüber Narjes bestehen in den Bereichen Distributionsdichte und Marketingkonzept.

Fazit

Als junges Unternehmen gehen viele der aufgedeckten Schwachstellen mit dem Mangel an Erfahrung und Kundenbindung einher. Um die Standorte, das Produktprogramm und die Forschung und Entwicklung auszuweiten, muss sich „GranSeniore“ erst am Markt etablieren und einen gewissen Kundenstamm aufbauen. Auch die hohen Kosten in der Wertkette beim Rohmaterial, der Herstellung, dem Transport und die lange Lieferzeit sind auf die oben genannten Mängel zurück zuführen. Aufgrund der Präferenzstrategie und den damit verbundenen Serviceleistungen sind hohe Kosten bei der Anlieferung unvermeidbar.
Zusammenfassend muss sich GranSeniore zunächst am Markt etablieren und die generierten Gewinne zur Expansion nutzen, um mit gestandenen Unternehmen wie Narjes zu konkurrieren. Die Gewinne sollten besonders in die Forschung und Entwicklung, die Verbesserung der Produktion und in eine Ausweitung der Standorte investiert werden. Zusätzlich hat eine Expansion positiven Einfluss auf die Schwächen der Wertkette. Mit steigender Produktion nehmen die Fixkosten immer geringeren Anteil an der Wertschöpfung ein. Somit wird die gesamte Wertschöpfung kostengünstiger.
4.3 LieferantenanalyseEine genauere Betrachtung potentieller Lieferanten ist für das Unternehmen GranSeniore unverzichtbar, da die Ansprüche der Kunden in Bezug auf Preis und Qualität befriedigt werden müssen. Es ist bereits in der Phase der Gründung des Unternehmens von großer Bedeutung die Lieferanten genau zu analysieren, um passende und zuverlässige Partner zu finden. Dieser Prozess ist für eine vielversprechende Zukunft Voraussetzung, damit eine langfristige und nachhaltige Geschäftsbeziehung geschaffen werden kann. Die Erkenntnisse und Resultate, die in dieser Phase erfasst und genauer betrachtet werden, haben Einfluss auf die komplette Struktur des Unternehmens. Im ersten Schritt wird eine allgemeine Übersicht über potentiellen Lieferanten erstellt. Anschließend wird die Grobauswahl näher analysiert und durch bestimmte Bewertungskriterien verdichtet. Preis, Qualität, Service, Standort und Lieferbedingungen sind bestimmte Konditionen mit denen ein Lieferant näher betrachtet wird. Diesen Kriterien wird eine bestimmte Gewichtung zugeteilt, die dann jeweils mit dem Wert 1-5 multipliziert werden. Schlussendlich werden die einzelnen Lieferanten miteinander verglichen.
Das Unternehmen GranSeniore hat sich, bei der Festlegung der Lieferanten, auf qualitativhochwertige Rohstoffe bezogen, die der Präferenzstrategie gerecht werden. Die Lieferanten sind im Markt fest etabliert und bieten zur Herstellung der Produkte die besten Voraussetzungen.
Die Ergebnisse der Lieferantenanalyse befinden sich im Anhang Nr. 3.
Vossholz, Paruschke und Hornbach sind die potentiellen Lieferanten zum Bau des Kleiderschrank, dem GranSeniore Plus. Vossholz bietet ein umfangreiches Angebot an Holz, dass zur Produktion von großer Bedeutung ist. Die verschiedenen Holzarten (Fichte, Eiche, Kiefer, Lärche und Douglasie) sind für das Unternehmen frei auswählbar (Vossholz, 2012).
Zur Weiteren Herstellung des Regals ist Paruschke der potentielle Lieferant des Plexiglases. Das große Produktprogramm und die gute Qualität waren ausschlaggebend für die Entscheidung dieses Lieferanten. Paruschke ist in ganz Deutschland vertreten und bietet optimalen Service per E-Mail, Telefon, Fax oder direkt im Onlineshop. Die bestellten Platten werden auf Wunsch zugeschnitten und sorgen so bei der Herstellung für weniger Aufwand (vgl. Paruschke 2012) Der letzte Lieferant des GranSeniore Plus ist Hornbach. Dieser Lieferant ist für die Hilfsstoffe verantwortlich (Metallteile: Schrauben, Nagel etc. und Motoren). Das sehr umfangreich strukturierte Sortiment bietet eine große Auswahl an verschiedenartiges Metall-, Eisen- und Elektrowaren. Des Weiteren bietet das vom TÜV SÜD ausgestellte Prüfabzeichen, für Sicherheit und Qualität beim Online-Einkauf, dem Unternehmen GranSeniore eine erwiesene Prägnanz, welche für eine erfolgreiche Zukunft von großer Bedeutung ist (Hornbach, 2012)
Höffner, Ladenzeile und Hornbach sind die Lieferanten des GranSeniore Health & Wellness Sessel. Bei dieser Auswahl steht die Qualität der Hilfs- und Rohstoffe wieder an erster Stelle. Das Unternehmen Höffner ist mit 18 Einrichtungszentren in Deutschland stark aufgestellt und bietet somit einen optimalen Service. „Der Slogan ‚Wo Wohnen wenig kostet‘ beschreibt sehr passend das Erfolgsrezept des traditionsreichen Familienunternehmens: Qualität zu günstigen Preisen, für alle“ (Hoeffner 2012)
Zur Weiteren Produktion des Sessels benötigt das Unternehmen ein Thera-Band, welches vom Lieferanten Ladenzeile geliefert wird. Dieser Onlineshop bietet eine große Auswahl an Produkten an. Das benötigte Thera-Band wird in verschiedenen Formen und Farben angeboten und bietet, mit einer zusätzlichen Beschreibung anwendbarer Übungen, einen bedeutsamen Service (Ladenzeile 2012)
Weiterhin bietet Hornbach auch zur Herstellung des Sessels einen optimalen Service. Die benötigten Hilfsstoffe bietet das Unternehmen an und sorgt so für eine Zulieferung der beiden produzierten Produkte. „In unserem Unternehmen steht der Kunde im Mittelpunkt, und zwar der Projektkunde, der mit einem größeren Vorhaben zu uns kommt“ (Hornbach 2012).
4.4 SWOT – AnalyseNachdem in den vorherigen Analysen die verschiedenen Elemente der Marketinganalyse relativ isoliert betrachtet wurden, folgt mit der SWOT-Analyse ein Ansatz zur integrierten Betrachtung der zentralen Unternehmens- und Umweltfaktoren (Mikro- und Makroumwelt). Eine Gegenüberstellung der unternehmensinternen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses), sowie der unternehmensexternen Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) dient der Generierung von strategischen Optionen für das Unternehmen (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 62f).
Die nachfolgende SWOT-Analyse fasst die internen und externen Faktoren zusammen, und beinhaltet somit die Kernergebnisse der Analysen aus Kapitel 3 und 4.

Abbildung 7: SWOT - Analyse Strengths | Weaknesses | Innovative Produkte konsumentenorientierte Problemlösungen Produkte mit ökologischer Nachhaltigkeit kostengünstige Marketingmaßnahmen | Flaches, enges Produktprogramm geringes Startkapital fehlende Businesserfahrung geringe Bekanntheit hohe Produktions -und Lieferkosten | Opportunities | Threats | Steigende Nachfrage im Möbelmarkt nach Produkten für Senioren aufgrund der steigenden Altersstruktur Ausbau der Problemlösungen durch technologische Innovationen Zuwachspotential in der Möbelbranche Trend in der Bevölkerung Geld in Investionsgüter zu investieren | Verdrängungsmarkt (Abschmelzungprozess kleinerer Unternehmen durch intensiven Wettbewerb) Fehlende Durchschlagskraft gegen kapitalstarke Konkurrenz Steigende Kosten für Rohstoffe Sinkende Kaufkraft aufgrund von geringen Rentenbezügen |
Quelle: eigene Darstellung
4.5 Key – Issue – MatrixIm letzten Schritt der SWOT-Analyse werden die zentralen Stärken und Schwächen, sowie die Chancen und Risiken in einer Vier-Felder-Matrix (Key-Issue-Matrix) zueinander in Beziehung gesetzt und strategische Optionen generiert. Die strategischen Optionen lassen sich dabei in vier verschiedene Gruppen einteilen. Bei SO-Optionen versucht das Unternehmen die Chancen im Umfeld, unter Verwendung der Stärken des Unternehmens, zu nutzen. Durch ST-Optionen versucht das Unternehmen die Gefahren im Umfeld zu neutralisieren bzw. zu mildern. Dazu verwendet das Unternehmen die unternehmensinternen Stärken. WO-Optionen hingegen verfolgen den Ansatz die internen Schwächen durch die Partizipation an unternehmensexternen Chancen zu beseitigen oder zu mildern. Die WT-Option gilt als Verteidigungsstrategie und versucht durch den Abbau internen Schwächen, die Gefahren im Umfeld zu reduzieren (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 63).
Im Folgenden wird in der Key-Issue-Matrix für jedes Feld jeweils eine strategische Option abgeleitet.

Abbildung 8: Key-Issue-Matrix Stärken Schwächen | Risiken Chancen | SO | WO | Durch die konsumentenorientierten Problemlösungen, die steigende Nachfrage nach speziell für Senioren entwickelte Produkte stillen. | Erweiterung des geringen Produktprogramms durch Produkte mit technologischer Innovation. | ST | WT | Vorteil der innovative Produkte nutzen um sich als kleines Unternehmen im Verdrängsmarkt positionieren zu können. | Lenkung der Produktions- und Lieferkosten zur Absicherung gegen die steigenden Rohstoffpreise. |
Quelle: eigene Darstellung

5. Marketingziele, Marketingstrategie und Marketing-Mix Das folgende Kapitel befasst sich zunächst mit den Marketingzielen des Unternehmens. Dem folgend wird die Zielgruppe des Unternehmens im Rahmen der STP-Strategie festgelegt. Darüber hinaus enthält das folgende Kapitel wichtige Maßnahmen und Entscheidungen im Rahmen des Marketing-Mix.
5.1 MarketingzieleDie Marketingziele tragen als Bereichsziele zur Erfüllung der Unternehmensziele bei. Innerhalb des Marketingbereichs ist zwischen zwei Kategorien von Marketingzielen zu unterscheiden. Während die ökonomischen Ziele die härteren wirtschaftlichen Messziffern beinhalten, legen die psychologischen Ziele weichere Zielgrößen fest (vgl. Runia, Wahl S.73). In der folgenden Abbildung sind die Marketingziele des Unternehmens GranSeniore dargestellt.
Abbildung 9: Marketingziele Zielinhalt | Zielausmaß | Zielzeitraum | Ökonomische Ziele | Umsatz | Jährliche Umsatzsteigerung von 3% | Ständig | Marktanteil | 2% vom Marktanteil im Gesamtmarkt Möbel, 18% vom Marktanteil im Möbelmarkt für Senioren | Nach einem Jahr Nach zwei Jahren | Gewinn | Erreichen der Gewinnschwelle | Innerhalb von zwei Jahren | Psychologische Ziele | Bekanntheitsgrad | Markenbekanntheit von 40% in Deutschland innerhalb der Zielgruppe | Nach zwei Jahren | Kundenzufriedenheit | Kundenzufriedenheit von 90% | Ständig | Imageförderung | Erringung eines positiven Images, Platzierung von GranSeniore als Marke | Innerhalb von einem Jahr | Kompetenzniveau | Assoziation der Marke GranSeniore mit qualitativ hochwertigen Produkten und hohem Serviceangebot | Nach drei Jahren |
Quelle: eigene Darstellung
5.2 Marketingstrategie (STP – Strategie)Segmenting
Die Ausarbeitung einer STP-Strategie findet auf der Ebene der eigentlichen Marketingstrategien statt und knüpft dort an, wo die Abgrenzung des relevanten Marktes (siehe Anhang 2) aufhört. Das Verfahren der Segmentierung erfolgt auf nachfrageorientierter Seite, beinhaltet die Unterteilung des Marktes in klar abgegrenzte Käufergruppen (Segmente) mit Hilfe von Segmentierungskriterien und stellt den ersten Schritt der STP-Strategie dar. Die einzelnen Segmente, welche bei der Segmentierung untersucht werden, weisen sich durch eine interne Homogenität hinsichtlich ihrer Marktreaktion und externe Heterogenität aus. Der in der Marktabgrenzung bereits festgelegte relevante Markt GranSeniores, nämlich der Möbelmarkt für Senioren, dient als richtungsweisende Grundlage zur Segmentierung.
Der Segmentierungsvorgang besteht zunächst aus der Markterfassung und dem Prozess der Marktaufteilung, sowie im weiteren Verlauf aus der Marktbearbeitung, welche die Auswahl von Segmenten und ihrer Bearbeitung mit Hilfe von geeigneten Marketinginstrumenten beinhaltet. Ziel einer Marktsegementierung ist es also, die einzelnen Segmente so zu bilden, dass sie eine möglichst gleichartige Reaktionen auf die Marketinginstrumente und Verhaltensweisen des Unternehmens GranSeniores aufweisen und so eine differenzierte Marktbearbeitung ermöglicht wird. Es soll zu einer maximalen Übereinstimmung mit der Bedürfnisstruktur der relevanten Zielgruppe kommen (Benefit-Segmentierung). Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Anforderungen für eine effiziente Segmentierung bezüglich, Messbarkeit, Zugänglichkeit, Bedeutung und Stabilität des Segments, Käuferverhaltensrelevanz, Operationalisierbarkeit, sowie Durchführbarkeit / Umsetzbarkeit erfüllt werden.
Mit Abschluss des Marktsegmentierungsprozess erfolgen die Schritte Targeting und Positioning, welche die Zielmarktfestlegung und den anschließenden Aufbau einer tragfähigen Wettbewerbsposition für den jeweiligen Zielmarkt (Differenzierung und Positionierung) verinnerlichen und somit die letzten beiden Schritte der STP-Strategie darstellen.

Abbildung 10: Segmentierung Geographisch | Sozio-demographisch | Deutschlandweit Keine genaure makro- und mikrogeografische Segmentierung notwendig | Alter: 60+ Geschlecht: Irrelevant Bildung und Beruf: Menschen mit höherem Bildungsgrad, höherem Einkommen -> soziale Schichtung: obere Mittelschicht bis wohlhabende Oberschicht Nationalität u. Religion : Irrelevant | Psychographisch | Verhaltensbezogen | Sinus Milieu: Hedonistisches-, Liberal-intellektuelles-, Konservativ-etabliertes-, Sozioalölogisches Milieu Kauforientierung: Funktionalität, Qualität Käufertypologie: LOHAS -> Luxusorientiert, Komfort u. Wohlbefinden, Selbständigkeit, Individualität Werte: Weltoffenheit, Geusundheitsbewusstsein Lebensstil: Selbsständig, Ruhig, Fitness- / Gesundheitsorientiert | Nutzennachfrage: Möbel -> Qualität, Komfort, Funktionalität, Gesundheitsfördernd Preisverhalten: Qualitätskäufer Einkaufsstättenwahl: Filialien, Fachgeschäfte, Internet u. Telefonkauf Verwendungsrate: Heavy User Mediennutzung: TV, Radio, Zeitschriften, Zeitungen u. Illustrierte, Plakatwerbung |
Quelle: eigene Darstellung

Targeting
Im Zuge der STP-Strategie, folgt nach der Segmentierung (segmenting) die Zielmarktfestlegung (targeting). Dieser Zielmarkt ist jener Markt den ein Unternehmen bearbeiten möchte. Bei der Auswahl spielen einerseits die Attraktivität des Segments und andererseits die Ziele und Kompetenzen des Unternehmens eine Rolle. Zudem muss entschieden werden, welche, wie viele und wie die Segmente bedient und bearbeitet werden sollen.
Der Schwerpunkt von GranSeniores Kundensegment, liegt im Bereich der Senioren ab einem Alter von 60 Jahren, welche sich in einer höher gelegenen Einkommens- und Bildungsschicht bewegen und sich durch Attribute wie Weltoffenheit, Gesundheitsbewusstsein, Selbständigkeit, Komfort und einem ausgeprägten Qualitätsbewusstsein auszeichnen. Eigens durchgeführte Marktforschungsergebnisse zeigen, dass gerade Senioren ab 60 nicht auf den Preis, sondern gezielt auf hohe Qualität und Funktionalität von Möbeln achten, welche die Menschen bis ans Lebensende begleiten und ihren Alltag, gerade im voranschreitenden Alter einfacher machen sollen. Das ermittelte Zielgruppenpotential bezieht sich auf ca. 8 Millionen Menschen, also rund 10% der Gesamtbevölkerung in Deutschland (PDWB, 2009). Diese Zielgruppe konzentriert sich in ihrer Einkaufsstättenwahl vor allem auf Fachgeschäfte, eigene Filialen der Möbelhersteller und Internet- und Telefonkäufe und kann insbesondere durch Medien wie TV, Radio, Zeitungen, Zeitschriften und Illustrierte erreicht, bzw. angesprochen werden (siehe Anhang Nr.25: Auswertung Marktforschung)

Positioning
Eine Marke ist nur von Wert und bleibender Existenz, wenn diese in den Köpfen der Zielperson (relevant-set) mit einem konkreten, unverwechselbaren Image, einer Idee und / oder einer speziellen Leistung in Verbindung gebracht wird. Damit ein Unternehmen es schafft, sich mit seinen Produkten im relevant-set der Kunden festzusetzen, muss sich dieses von der Konkurrenz abheben und eine eigenständige Position im ausgewählten Markt einnehmen. Dieser Vorgang nennt sich Differenzierung und Positionierung. Damit die Position des Unternehmens und sein Produktprogramm wahrgenommen wird, muss es versuchen einen Wiedererkennungswert seiner Marke zu schaffen, beispielsweise über eine besondere Verpackung, ein Logo oder eine Titelmelodie. Das Unternehmen muss kommunizieren, wie es sich anbietet. Im Zuge der Differenzierung, welche als Basis für die Positionierung dient, muss dem Kunden dargelegt werden, inwieweit das angebotene Produkt, besser oder billiger als jenes der Konkurrenz ist. In diesem Zusammenhang muss ein Gleichgewicht zwischen Preis und Qualität bestehen.
GranSeniore liefert innovative Produktideen in enger Bindung mit funktionalen und ansprechenden Design, welche durch besonders qualitativ hochwertige Verarbeitung dem Kunden das Leben in den eigenen vier Wänden erleichtert. Gegenüber konkurrierenden Unternehmen bietet GranSeniore mit dem GranSeniore Health & Wellness Sessel und dem GranSeniore Plus spezialisierte Seniorenmöbel an, die Fitness, Gesundheit und Komfort verinnerlichen und somit nicht nur gesundheitsfördernd wirken, sondern ausgeprägten Alltagsnutzen bieten und über den medizinisch notwendigen Bedarf hinausgehen. Dieses Markenversprechen ermöglicht eine gezielte Positionierung im ausgewählten Zielmarkt. Weiter versucht das Unternehmen sich dadurch zu differenzieren, dass es durch engen Kundenkontakt und geschultes Personal innerhalb des Unternehmens, sowie bei eventuell auftretenden Fragen und Problemen der Konsumenten, telefonisch rund um die Uhr zur Verfügung steht. Das Image eines kundenfreundlichen Unternehmens, welches stets bei Fragen und Problem der Kunden zur Verfügung steht, kommuniziert GranSeniore auch über seinen unternehmenseigenen Slogan "Gemeinsam für mehr Lebensqualität".
Die Marke GranSeniore steht für Komfort, Sicherheit und Qualität und bringt diese Attribute ebenfalls im eigens entworfenem Logo (siehe Titelseite) zur Geltung.
5.3 BasisstrategieNachdem bereits ein Positionierungsmodell für den relevanten Markt erarbeitet und die Wettbewerber eingeordnet wurden, folgt nun die Ausarbeitung geeigneter Wettbewerbsstrategien als weiterer Teilbereich der Marketingstrategie. Diesem Prozess kommt eine zentrale Rolle zu, da auf diese Weise Wettbewerbsvorteile des Unternehmens, hinsichtlich des Zielmarktes generiert werden. Zu diesem Zweck entwickelte der Wirtschaftsprofessor Michael E. Porter im Jahre 2000, die im folgenden dargestellten generischen Wettbewerbsstrategien. Diese basieren auf Porter's Überlegung, dass jedes Unternehmen eine spezifische Kernkompetenz entwickeln muss, um im Wettbewerb auf Dauer bestehen zu können (Runa/Wahl/Geyer/Thewißen 2011 S.).
Eine fundierte Basisstrategie ist essentiell für alle künftigen Marketinmaßnahmen eines Unternehmens. Zudem bildet sie den Abschluss des strategischen Teils des Marketingprozesses, und funktioniert als letztes Glied vor Beginn des operativen Marketings.
Marketing-
kontrolle Bestimmung
Von
Marketingzielen
Einsatz von Marketing- instrumenten Ableitung von Marketing- strategien
Marketing-
instrumente

Abbildung 11: Marketingprozess, Quelle: eigene Darstellung

Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, kann ein Unternehmen nach Auslegung Porter's zwischen drei verschiedenen Basisstrategien wählen, welche dann im weiteren Verlauf durch weitere Strategiekonzepte erweitert werden können. Ein Unternehmen kann sich durch den günstigeren Preis (Kostenführerschaft), durch leistungsbezogene Überlegenheit (Differenzierungsstrategie) oder durch konsequente Selektion von Marktesegmenten durch Spezialisierung (Konzentration auf eine Marketingnische) vom Wettbewerb differenzieren. Hinsichtlich der Entscheidung für eine der dargelegten Basisstrategien, betont Porter, dass bei inkonsequenter Verfolgung dieser strategischen Grundkonzepte, dem Unternehmen die sog. "U-förmige Beziehung" zwischen Marktanteil und Rentabilität zum Verhängnis werden kann und dadurch hohe Verluste entstehen können (Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S.131ff).
Als Voraussetzung für die Auslegung einer Basisstrategie, müssen zunächst alle Unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren aufgezeigt und berücksichtigt werden.
Die Grundeinstellung der GranSeniore AG spiegelt sich im Marketingkonzept wieder. Um die vom Unternehmen vorgegebenen Ziele zu erreichen, müssen als erstes die Wünsche und Bedürfnisse des Zielmarktes (Möbelmarkt für Senioren) ermittelt werden, um diese anschließend effektiver und wirtschaftlicher zu befriedigen als die Konkurrenten. Zu diesem Zweck werden vier grundlegende Einteilungen getroffen: Fokussierung des abgegrenzten Marktes (siehe Anhang 2). Analyse des direkten Umfelds um Symbiose zwischen zielgruppenspezifischen Eigenschaften (Trends, Bedürfnisse etc.) und GranSeniores Produkten zu erzeugen. Aufbau einer nachhaltig positiven Beziehung zum Kunden um ökonomische und psychologische Unternehmensziele zu erreichen. Kundenorientierte Abstimmung aller Abteilungen und Durchführung eines einheitlichen Marketingkonzepts
Nachdem in den vorherigen Kapiteln die grundlegenden Einheiten abgeschlossen wurden, lässt sich die Basisstrategie für GranSeniore bestimmen. Aktuelle Gegebenheiten innerhalb des direkten Umfelds zeigen, dass der effektivste Wettbewerbsvorteil, mit Hilfe einer Differenzierungsstrategie erreicht werden kann. Dabei legt GranSeniore den Fokus auf die Qualität der angebotenen Produkte und versucht sich über Gesichtspunkte wie Design, Service, Zusatzfunktionen oder ein einzigartiges Verkaufsversprechen (U.S.P.) vom Wettbewerb abzuheben. Dabei spielt eine intensive Pflege der Marke GranSeniore, sowie eine ständige Optimierung der Produktleistungsfähigkeit, eine große Rolle. Als weiteres typisches Merkmal der Differenzierungsstrategie verfolgt das Unternehmen das Ziel, sich durch einen entsprechenden Distributionsgrad und einer intensiven Kommunikation, im mittleren bis oberen Preisniveau anzusiedeln. In diesem Zusammenhang ist der Begriff der gehobenen Präferenzstrategie (Basisstrategien nach Becker (2006)) zu nennen, mit welcher GranSeniore vor allem darauf abzielt, durch deutlich niedrigere Absatzvolumina, ein gehobenes Preisniveau, einen höheren Deckungsbeitrag und eine selektive Distribution, den Markenkäufer als Kunden zu erreichen (Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 133).
5.4 Marketing-MixDie GranSeniore AG verfolgt bei der Planung des Marketingmix das Ziel, alle operativen Instrumente so aufeinander abzustimmen, dass sich eine optimale Kombination bezüglich der Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele ergibt. Als Kern des Marketings beinhaltet der klassische Marketingmix vier marketingpolitische Instrumente: Produkt-, Kontrahierungs-, Distributions-, und Kommunikationspolitik (Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 138).
5.4.1 ProductDurch den multifunktionsfähigen GranSeniore Health & Wellness Sessel und dem Schrank mit rotierenden Regalfächern GranSeniore Plus, soll den Bedürfnissen der Senioren in einem Nischensegment Beachtung geschenkt werden. Mit einem Höchstmaß an Mehrwert sollen beide Produkte auf die kundenspezifischen Ansprüche reagieren und sich durch einzigartiges Design und ein unverwechselbares Verkaufsversprechen vom Wettbewerb abheben, bzw. differenzieren (siehe Kap. 5.3). Somit schließt GranSeniore mit seinen Produkten für diejenigen eine Lücke, die sich in einer Kombination aus Alltagsmöbeln und technischen Entwicklungen neue individuelle Chancen erhoffen. GranSeniore begegnet diesen Bedürfnissen nicht nur auf technischer-funktionaler Ebene, sondern zugleich mit Qualität und Komfort.

Markenname
GranSeniore basiert auf dem italienischen Wort für groß (,,grande“) in Verbindung mit dem ebenfalls aus dem Italienischen stammenden Wort für Senioren („seniore“). Das Markenzeichen bzw. Markenlogo zeigt eine Schildkröte, die als Symbol für Gesundheit, Vitalität und Langlebigkeit steht. Diesen Attributen versucht GranSeniore gerecht zu werden, indem es Produkte liefert, welche für ein gesundes und komfortables Alltagsleben sorgen sollen. Dieses Bestreben wird ebenfalls im unternehmenseigenen Slogan definiert: ,,Gemeinsam für mehr Lebensqualität“, welcher die vom Unternehmen angestrebten Attribute wie Gemeinsamkeit, Lebensfreude und Lebensqualität verkörpern soll. Gleichzeitig soll damit dargestellt und verdeutlicht werden, welchen großen Stellenwert die gemeinsame Arbeit mit dem Kunden innerhalb des Unternehmens einnimmt.

Service
Aufgrund der Tatsache, dass die Homogenität von Produkten hinsichtlich Qualität, Leistung, Design und Lebensdauer immer weiter ansteigt, wird der Service in vielen Märkten als einziges Differenzierungsmerkmal wahrgenommen und wird somit häufig zu einer strategischen Option für Unternehmen. Die richtige Auswahl der Serviceleistung kann dabei ausschlaggebend für den Erfolg und die Absatzleistung eines Produktes sein. Generell erfüllt der Service drei Funktionen: Die akquisitorische Funktion, die unterstützende und die informierende Funktion (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 185). Nach diesen drei Punkten hat GranSeniore seine Serviceleistungen ausgerichtet, um bestmöglichen Nutzen durch Service zu schaffen und sich dadurch im Vergleich zu Konkurrenten eindeutig zu positionieren und differenzieren. Für die einzelnen Serviceleistungen der GranSeniore AG siehe Anhang Nr. 8.
5.4.2 PriceAspekte wie Umsatz, Gewinn und Marktanteil sind in Hinsicht auf die Beeinflussbarkeit des Preises in keinem Fall zu vernachlässigen. Daher ist die Preisfestsetzung eines Unternehmens ein wichtiger Faktor, um die internen und externen Ziele zu verwirklichen. Das Zusammenspiel zwischen Preis und Qualität muss stimmen, damit eine Distanzierung der Konkurrenten und ein erstes Image durch die Kunden aufgebaut werden kann. Durch die Betrachtung von kosten-, nachfrage- und konkurrenzbezogener Faktoren in Abhängigkeit der Unternehmens- und Marktsituation, wird eine strategische Positionierung der Produkte durchgeführt. Bei der Entscheidung der Preisfestsetzung hilft die Preisunter-, Preisobergrenze und der Vergleich zur Konkurrenz (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 187f)
Durch Analysen (Primärforschung und Sekundärforschung), welche unter den oben genannten Faktoren berücksichtigt wurden, konnte GranSeniore Preisunter- und Preisobergrenzen bestimmen. So wurde durch rechnerische Erhebung eine kostenbezogene Preisuntergrenze für die Produkte GranSeniore Health & Wellness Sessel und GranSeniore Plus ermittelt. Somit wurde anhand der Herstellkosten eine langfristige Preisuntergrenze in Höhe von 371,61€ für den GranSeniore Health & Wellness Sessel und 549,39€ für den GranSeniore Plus ermittelt (siehe Anhang Nr. 10: Verkaufspreisberechnung).
Durch die Ergebnisse der Primär- und Sekundärforschung konnten die Preise der Konkurrenz und deren Produkte betrachtet werden. Somit liegt der durchschnittliche Verkaufspreis eines hochwertigen Comfort-Sessels bei 400,00 € bis 2000,00 €.
Der Schrank GranSeniore Plus der GranSeniore AG ist kein Kleiderschrank, wie man ihn in Möbelläden vorfindet, da die technische Funktionsweise des Schranks eher der eines Umlaufregals aus der Logistik ähnelt. Somit ist es schwer hierfür einen Vergleich zur Konkurrenz herzustellen. Durch die Sekundärforschung wurden speziell für einen Schrank dieser Funktionsart keine Ergebnisse gefunden. Jedoch liegt der durchschnittliche Verkaufspreis eines hochwertigen Kleiderschrankes bei 500,00 € bis 2500,00 €.
Mit Hilfe der Analyse der potentiellen Käufer/ Kunden und der Zielgruppe konnte die Preisobergrenze bestimmt werden. Diese gibt die maximal zu zahlende Summe an, welche Nachfrager bereit sind zu zahlen. Die Preisvorstellung der Verbraucher werden durch Preiswürdigkeitsurteile und selbst gesetzte Preisschwellen gesetzt (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 196). Durch die Auswertung des Fragebogens (siehe Anhang Nr. 25) kam GranSeniore zu dem Ergebnis, dass potentielle Käufer bereit sind einen hohen Preis für die Produkte zu zahlen, wenn die Qualität gerechtfertigt ist. Der Preis soll Kunden anregen und nicht abschrecken, somit darf er nicht höher als vom Kunden erwünscht, angesetzt werden. Angesichts dieser analysierten Daten wurden die endgültigen Verkaufspreise ermittelt. Für den GranSeniore Health & Wellness Sessel wurde der Preis auf 799,95€ festgelegt, um einen großen Kundenkreis gewinnen und gleichzeitig Qualität widerspiegeln zu können. Der GranSeniore Plus wird zu einem Preis von 1199,95€ angeboten, dadurch wird ebenso wie bei GranSeniores Health & Wellness Sessel die Qualität und Funktionalität widergespiegelt.
Im Preis enthalten sind spezielle Serviceleistungen wie z.B. Lieferung, Montage, Wartung der Produkte und Einführung in die Produktfunktionalität (Bsp. Beratung und Einweisung). Die Zahlungsbedingungen beinhalten entweder eine Vorauszahlung (Überweisung, Bar) oder Ratenzahlung.
Da GranSeniore eine gehobene Präferenzstrategie in einem oberen Preissegment anstrebt, werden Rabatte, wie z.B. Treuerabatte nicht instrumentalisiert und nur im persönlichen Verkaufsgespräch besprochen und verhandelt. Diese belaufen sich auf die Kaufkraft des Kunden und dessen Treue zum Unternehmen. Hinzu kommen Mengenrabatte für Großhandelskunden und Normalkunden, welche ab einer Kaufkraft von mindestens zwei Produkten eintreffen. Die Rabatte beinhalten einen Preisnachlass von mindestens 5% bis maximal 20%.
Kurzfristige Preisänderungen werden vermieden, um z.B. die Gefahr eines „Snob-Effektes“ entgegen zu wirken. Durch die unveränderbaren, festgelegten, hohen und langfristigen Preise, der gewährleisteten Qualität und dem hohen Serviceniveau strebt GranSeniore eine gehobene Präferenzstrategie an.
5.4.3 PlaceDistribution
Das Unternehmen GranSeniore hat sich für eine einstufige Distribution entschieden. Außerdem werden die Produkte zusätzlich über das Internet, über einen direkten Absatzweg, vertrieben. Der gewählte Kundenkreis des Unternehmens bezieht sich ausschließlich auf die Zielgruppe Senioren. Dieses Kriterium ist ausschlaggebend für die Entscheidung der Distribution. Für ältere Menschen ist es erträglicher spezielle Produkte über das Internet zu bestellen, da sich das Leben im hohen Alter entsprechend schwieriger und komplizierter gestaltet. Bezüglich des Produktprogramms der GranSeniore AG, zeigt beispielsweise das GranSeniore Plus, dass die Produkte eine Vielzahl an Funktionsweisen besitzen, welche mittels einer Internetpräsenz zwar erläutert, jedoch erst im Vieraugengespräch eindeutig veranschaulicht und somit den Kunden näher gebracht werden können. Das Unternehmen sieht sich daher in der Position zusätzlich mit ausgewählten Händlern zu interagieren, um so die Produkte einem breiteren Kundenkreis zugänglicher zu machen. Mit dieser „Mehrwegdistribution“ versucht GranSeniore den Eintritt in den Markt so viel versprechend wie möglich zu gestalten (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 222). Des Weiteren müssen Absatzwege gefunden werden, die dem Start-Up Unternehmen GranSeniore gerecht werden. Die finanziellen Möglichkeiten sind begrenzt und müssen daher genau kalkuliert werden. Aus diesem Grund ist zu Beginn der praktischen Umsetzung von einer intensiven Distribution abzuraten, da die betrieblichen Vertriebskosten noch sehr hoch sind. Diese auf einer Präferenzstrategie im oberen Bereich des Marktes, basierende Distributionsform, sollte jedoch bei einer erfolgreichen Entwicklung als mittel- und langfristiges Ziel angestrebt werden. Auf Grund des direkten Bezugs zu qualitativ hochwertigen Möbeln sollte außerdem eine selektive Distribution in Betracht gezogen werden. Die hergestellten Produkte werden in erster Linie über den gehobenen Facheinzelhandel an den anspruchsvollen Verbraucher vertrieben. Hinzu kommen auch selektive Distributionsformen wie beispielsweise führende Warenhäuser und ausgewählte Versender (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 221).. Um dem Verbraucher Produktvorteile und die damit verbundene Unterstützung im Alltag deutlich zu machen, ist ein Marketingaufwand zwingend notwendig. Zudem ist es für das Unternehmen von Vorteil, die hergestellten Produkte dem Markt zugänglicher zu machen und in diesem Sinne, ausgewählte Firmen als Partner zu gewinnen. Diese können, durch ihre langjährige Erfahrung, in beratender Funktion dem Unternehmen zur Seite stehen. Die Lieferzeiten werden so gering wie möglich gehalten und die damit verbundenen Kosten werden minimiert. Wenn eine klare Struktur und eine klare Aufteilung der Aufgaben zwischen dem Unternehmen und den Absatzmittlern gewährleistet ist, bildet dieser Aspekt eine erfolgreiche Grundlage, auf der langfristig geplant werden kann.
Standort
Der Unternehmenssitz der GranSeniore AG befindet sich in Bedburg-Erft im Bundesland Nordrhein-Westfalen in Deutschland. Die zentrale Lage ermöglicht Verbindungen zu den Großstädten Köln, Düsseldorf, Aachen, Neuss und Mönchengladbach und bildet somit ideale Voraussetzungen für eine ausgedehnte Distribution. Hinzukommen die daran angeknüpften Autobahnverbindungen A61, A4 und A47, mit dessen Hilfe zum einen in kurzer Zeit die niederländische Grenze und zum anderen internationale Flughäfen wie Köln-Bonn und Düsseldorf erreicht werden können. Des Weiteren gibt es im Raum NRW zahlreiche potentielle Lieferanten, die mit qualitativ hochwertigen Materialien einen entscheidenden Einfluss, auf den erfolgreichen Ablauf der internen Herstellungsprozesse ausüben können
5.4.4 PromotionDamit der Erfolg einer Unternehmung gewährleistet werden kann, muss das Unternehmen mit den potenziellen Kunden kommunizieren. Die gewählte Zielgruppe muss sowohl die Marke als auch das Produkt zur Kenntnis nehmen und im Endeffekt dazu bewegt werden, sich genauer damit zu beschäftigen. Im Rahmen der Kommunikationspolitik ist es also die Aufgabe des Unternehmens die potenziellen Kunden zu informieren, zu überzeugen und sie zum Kauf des angebotenen Produktes zu überzeugen (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 246). Kommunikationsziele
Im Rahmen des Kommunikationsplans müssen zuerst die Kommunikationsziele des Unternehmens festgelegt werden. Die Kommunikationsziele werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung 12: Kommunkationsziele Kundenorientiert | Konkurrenzorientiert | Aufbau und Steigerung der Markenbekanntheit (Nach 2 Jahren sollen 50% der Zielgruppe die Marke GranSeniore kennen) Aufbau eines Vertrauensverhältnis gegenüber der Marke "GranSeniore" (Bei 35% der Zielgruppe im ersten Jahr Vertrauen in die soziale Verantwortung und die fachliche Kompetenz des Unternehmens GranSeniore schaffen) Schaffung von Kundenloyalität Schaffung eines Gemeinschaftsgefühls ("Gemeinsam für mehr Lebensqualität") | Positionierung durch innovative Produktideen in enger Bindung mit funktionalen und ansprechenden Design Differenzierung gegenüber der Konkurrenz über die Unique Selling Propositon | Marktorientiert | Aufbau und Entwicklung des Möbelmarktes für Senioren Generierung von Absatz |
Quelle: eigene Darstellung
Kommunikationsmix
Um die vom Unternehmen ausgewählte Zielgruppe anzusprechen und die festgelegten Kommunikationsziele zu erreichen, greift das Unternehmen auf verschiedene Kommunikationsinstrumente zurück. Damit eine effektive Werbekampagne gestartet werden kann, müssen zuvor die einzelnen Instrumente auf bestimmte Kriterien geprüft werden. Die gewählten Instrumente müssen zum einen die Fähigkeit haben die vom Unternehmen Zielgruppe anzusprechen. Des Weiteren müssen die Maßnahmen durchführbar sein, sowie im Budget des Unternehmens liegen. Schlussendlich muss auch der Erfolg der Maßnahmen gemessen werden können.
Im Folgenden werden die vom Unternehmen gewählten Marketinginstrumente -und maßnahmen dargestellt.

Klassische Werbung – Print
Um eine möglichst breitflächige Werbewirkung zu erzielen hat sich das Unternehmen für die Durchführung klassischer Werbung entschieden. Die klassische Werbung ist die bekannteste Form der Kommunikation eines Unternehmens mit der Zielperson in den relevanten Zielmärkten. Die Aufgabe der klassischen Werbung besteht in der Ansprache der relevanten Zielgruppe und der Beeinflussung dieser im Sinne der definierten Kommunikations- und Werbeziele. Dies geschieht durch den Einsatz von Werbemitteln in bezahlten Werbeträgern. (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 260).
Das Unternehmen hat sich dafür entschieden Anzeigen in Printmedien abzudrucken. Zum einen wird das Unternehmen Anzeigen in Wochen- und Sonntagszeitungen schalten, da laut Umfrage mit der relevanten Zielgruppe fast die Hälfte (siehe dazu Anhang 25) der Befragten angaben, dass sie über neue Produkte in Printmedien informiert werden. Darüber hinaus wird das Unternehmen Anzeigen in verschiedenen Gesundheits- (Apotheken Umschau etc.) und Seniorenmagazinen schalten. Durch diese Form der Massenkommunikation versucht das Unternehmen mit möglichst geringen Kosten eine möglichst große Menge an potentiellen Konsumenten zu erreichen.
Im Rahmen eines Posttests wird der Werbeerfolg in der relevanten Zielgruppe gemessen. Zum einen erfolgt die Kontrolle der psychologischen Werbeziele in einem Posttest. Dabei werden in einem Recall-Verfahren Testpersonen befragt, ob und inwieweit sie sich an die Werbebotschaft des Unternehmens erinnern.

Verkaufsförderung
Die Verkaufsförderung ist gekennzeichnet durch die Zielgruppenansprache am Point Of Sale (POS) und versucht mittels begrenzter Aktionen, eine direkte Beeinflussung des Kaufverhaltens zu erreichen. Die Maßnahmen der Verkaufsförderung dienen in erster Linie dazu einem Produkt kurzfristige Absatzimpulse zu verschaffen. Nachdem mit der klassischen Werbung in Form von Printmedien die gewählten Zielpersonen angesprochen werden, wird im Rahmen der Verkaufsförderung darüber hinaus versucht, die Absatzmittler zu informieren. Diese sollen zur Teilnahme motiviert, in der Durchführung trainiert und im Abverkauf der Ware unterstützt werden (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 277).
Das Unternehmen wird auf diversen Senioren- und Gesundheitsmessen aktiv sein und dort die Produkte sowohl dem Handel, als auch den Konsumenten vor Ort vorstellen.
Die genauen Maßnahmen im Rahmen der Verkaufsförderung befinden sich im Anhang Nr 9.

Öffentlichkeitsarbeit
Da die klassische Werbung und die Verkaufsförderung tendenziell nur mittelfristig bzw. kurzfristig den Erfolg eines Produktes bzw. einer Marke beeinflussen, hat das Unternehmen sich dazu entschieden durch die Öffentlichkeitsarbeit langfristig den Erfolg des Unternehmens zu unterstützen. Die Zielsetzung der PR-Arbeit liegt darin das Unternehmen positiv in den Blickwinkel der Öffentlichkeit zu rücken und eine Vertrauensbasis zwischen dem Unternehmen und dem zugehörigen Umfeld aufzubauen (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 282).. Die Öffentlichkeitsarbeit ist essentiell, da das Unternehmen ein sicheres Vertrauensverhältnis mit dem Umfeld, und vor allem mit der Zielgruppe, als Grundlage für den unternehmerischen Erfolg sieht. Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit wird das Unternehmen verschiedene redaktionelle Beiträge in Print-Medien platzieren, um den Konsumenten genauere Einblicke in die Mission und Vision des Unternehmens zu geben. Darüber hinaus plant das Unternehmen GranSeniore die Gründung einer Stiftung, im Bereich Senioren, für soziale Zwecke.

Weitere mögliche Kommunikationsinstrumente
Neben den genannten Instrumenten, die das Unternehmen von Beginn an einsetzen wird, sind im Falle des Nicht-Erreichens der Kommunikationsziele mit den gewählten Instrumente, bereits weitere mögliche Optionen festgelegt worden. Zum einen bietet sich dem Unternehmen durch das Sponsoring die Möglichkeit auf Veranstaltungen, wie der genannten Senioren-Messe, als Sponsor aufzutreten. Damit versucht das Unternehmen das entsprechende Image des Gesponserten auf das Unternehmen selbst und seine Produkte zu übertragen. Zum anderen ist der persönliche Verkauf noch eine weitere Option im Rahmen der Absatzförderung durch Kommunikationsmaßnahmen. Der persönliche Verkauf ist gekennzeichnet durch die persönliche und einstufige Kommunikation mit dem relevanten Geschäftspartner. Die Zielsetzung liegt dabei in der Information und Überzeugung der relevanten Zielperson über den Nutzen und die Qualität der angebotenen Produkt- bzw. Unternehmensleistung. Der Vertragsabschluss schließt den persönlichen Verkaufsprozess ab (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 285).

Kommunikationsbudgetierung
Bei der Budgetierung der Werbemaßnahmen verfolgt GranSeniore zunächst den Ansatz sich an den verfügbaren finanziellen Mitteln auszurichten. Insgesamt stehen dem Unternehmen im ersten Jahr 24.000€ zur Verfügung. Eine genaue Übersicht über den Kommunikationsbudgetierung ist im Liquiditätsplan zu finden (siehe Kapitel 6 - Finanzplan). Mit Abschluss des zweiten Geschäftsjahres strebt GranSeniore eine ziel- und aufgabenorientierte Werbebudgetierung an. Bei dieser Methode wird die Höhe des Werbebudgets nach den angestrebten Werbezielen festgelegt, wobei die finanzielle Situation und die Wettbewerbsbedingungen des Unternehmens berücksichtigt werden (vgl. Runia/Wahl/Geyer/Thewißen 2011, S. 265).

6. Verkaufs-, Produktions- und EinkaufsplanNeben dem Verkaufsplan, indem Prognosen für den Absatz vorgenommen werden, folgt im folgenden Kapitel auch der Produktions- und Einkaufsplan. Aus dem Produktionsplan geht hervor, wie viele Rohstoffe eingeplant werden müssen. Der Einkaufsplan schließt das Kapitel ab und gibt an in welchem Umfang Rohstoffe eingekauft werden müssen.
Verkaufsplan
Das Unternehmen GranSeniore beginnt am 1. Januar 2013 mit der Produktion der Produkte GranSeniore Wellness Sessel und GranSeniore Plus. Bereits im darauffolgenden Monat, am 1. Februar 2013, starten der Verkauf der zwei Produkte.
Im Jahr 2013 kalkuliert GranSeniore von Februar einen stetig ansteigenden Umsatz bis zum Monat Juli, wo der Verkauf und somit auch der Umsatz am stärksten ist. In diesen Monaten wird deutlich mehr gekauft als in den Sparmonaten, die sich bis November hinziehen und in denen der Umsatz stetig sinkt. Lediglich im Dezember, passend zum Weihnachtsgeschäft, steigen die Verkaufszahlen und auch der Umsatz nimmt wieder etwas zu.

Tabelle 1: Verkaufsplan 2013 Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | GranSeniore Health & Wellness | Stückpreis in € | | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | Absatzmenge | | 31 | 35 | 37 | 36 | 38 | Umsatz in € | | 24.798,45 | 27.998,25 | 29.598,15 | 28.798,20 | 30.398,10 | GranSeniore Plus | Stückpreis in € | | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | Absatzmenge | | 13 | 15 | 16 | 15 | 17 | Umsatz in € | | 15.599,35 | 17.999,25 | 19.199,20 | 17.999,25 | 20.399,15 | Gesamtumsatz in € | | 40.397,80 | 45.997,50 | 48.797,35 | 46.797,45 | 50.797,25 | Monat | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | GranSeniore Health & Wellness | Stückpreis in € | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | Absatzmenge | 40 | 37 | 37 | 36 | 40 | 42 | Umsatz in € | 31.998,00 | 29.598,15 | 29.598,15 | 28.798,20 | 31.998,00 | 33.597,00 | GranSeniore Plus | Stückpreis in € | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | Absatzmenge | 17 | 15 | 15 | 14 | 17 | 18 | Umsatz in € | 20.339,15 | 17.999,25 | 17.999,25 | 16.799,30 | 20.399,15 | 21.599,10 | Gesamtumsatz in € | 52.397,15 | 47.597,40 | 47.597,40 | 45.597,50 | 52.397,15 | 55.197,00 |
Quelle: eigene Darstellung

Produktionsplan
Der Produktionsplan der GranSeniore AG zeigt, wie viele Produkte monatlich produziert werden. Die Anlieferung der Produkte und der damit verbundene Start der Produktion erfolgt wie bereits erwähnt am 01.01.2013. Abgeleitet aus dem Verkaufsplan stellt sich nun die Frage, wie viele Produkte pro Monat produziert werden müssen. Die hergestellten Produkte werden Monate im Voraus produziert. Das Unternehmen sollte für eine gut strukturierte und erfolgreich durchdachte Zukunft nichts langfristig auf Lager produzieren. Diese Maßnahme trägt dazu bei, dass bei eventuellen Schwankungen im Absatz reagiert werden kann. Außerdem ist die Befriedung der Kundenwünsche so eher gewährleistet.

Tabelle 2: Produktionsplan 2013 Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | GranSeniore Health & Wellness | Verkaufsmenge | | 31 | 35 | 37 | 36 | 38 | Produktionsmenge | 66 | 37 | 36 | 38 | 40 | 37 | Stückkosten in € | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | Kosten in € | 24.536,26 | 13.749,57 | 13.377.96 | 14.121,18 | 14.864,40 | 13.749,57 | GranSeniore Plus | Verkaufsmenge | | 13 | 15 | 16 | 15 | 17 | Produktionsmenge | 28 | 16 | 15 | 17 | 17 | 15 | Stückkosten in € | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | Kosten in € | 15.382,92 | 8.790,24 | 8.240,85 | 9.339,63 | 9.339,63 | 8240,85 | Gesamtkosten in € | 39.919,18 | 22.538,81 | 21.618,81 | 23.460,81 | 24.404,03 | 21.990,42 | Monat | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | GranSeniore Health & Wellness | Verkaufsmenge | 40 | 37 | 37 | 36 | 40 | 42 | Produktionsmenge | 37 | 36 | 40 | 42 | 48 | 50 | Stückkosten in € | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | Kosten in € | 13.749,57 | 13.377,96 | 14.864,40 | 15.607,62 | 17.837,28 | 18.850,50 | GranSeniore Plus | Verkaufsmenge | 17 | 15 | 15 | 14 | 17 | 18 | Produktionsmenge | 15 | 14 | 17 | 18 | 22 | 23 | Stückkosten in € | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | Kosten in € | 8.240,85 | 7.691,46 | 9.339,63 | 9.889,02 | 12.086,58 | 12.635,97 | Gesamtkosten in € | 21.990,42 | 21.069,42 | 24.204,03 | 25.496,64 | 29.923,86 | 31.216,47 |
Quelle: eigene Darstellung

Der Produktionsplan der GranSeniore AG wird für 2 Jahre erstellt. In diesen zwei Jahren ist eine deutliche Entwicklung zu erkennen. Das Unternehmen hat sich im bestehenden Markt etabliert. Allgemein lässt sich noch sagen, dass die saisonalen Schwankungen im Verlauf des Jahres auch Rückschlüsse auf die Produktion aufweisen. Dieser Faktor hängt damit zusammen, dass an festgelegten Feiertagen mehr verkauft wird als an normalen Tagen des Jahres. Im Produktionsplan ist diesbezüglich zu erkennen, dass die verkaufte Menge an Senioren Möbeln im November und Dezember angestiegen ist. Des Weiteren ist der Produktionsaufwand im Jahr 2014 größer als der in 2013. Der Produktionsplan für das Jahr 2014 befindet sich im Anhang.

Einkaufsplan
Für die Produkte müssen sechs Rohstoffe eingekauft werden. Alle benötigten Rohstoffe werden einen Monat vor Beginn der Produktion eingekauft, zwei Monate im voraus produziert und dann auf Ziel verkauft. Im Januar findet die Produktion für Februar und März statt. Folglich werden die Rohstoffe für die Produktion, welche im Januar und Februar durchgeführt wird, eingekauft. Eine sorgfältige und permanente Planung ist Teil der Sicherung eines Unternehmens und dessen Geschäftserfolg. Der Einkaufsplan wird aus festgelegten Planwerten (Kalkulation), welche den finanziellen Rahmen wiedergeben, zusammengestellt. Der Vorgang der Produktion darf nicht unterbunden werden. Somit soll immer rechtzeitig eingekauft werden. Der Einkaufsplan für das Jahr 2014 findet sich im Anhang 16 wieder.

Tabelle 3: Einkaufsplan Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | GranSeniore Health & Wellness | Produktionsmenge | 66 | 37 | 36 | 38 | 40 | 37 | Einkaufsmenge | 103 | 36 | 38 | 40 | 37 | 37 | Einkaufskosten Sessel in € (289,90€/Stück) | 29859,70 | 10436,40 | 11.016,20 | 11.596,00 | 10.726,30 | 10.726,30 | Einkaufskosten Thera-Band (4,16€/Stück) | 428,48 | 149,76 | 158,08 | 166,40 | 153,92 | 153,92 | Einkaufskosten Metallteile in € (19,80€/Stück) | 2.039,10 | 712,80 | 752,40 | 792,00 | 732,60 | 732,60 | Kosten in € | 32.327,58 | 11.298,96 | 11.926,68 | 12.554,40 | 11.612,82 | 11.612,82 | GranSeniore Plus | Produktionsmenge | 28 | 16 | 15 | 17 | 17 | 15 | Einkaufsmenge | 44 | 15 | 17 | 17 | 15 | 15 | Einkaufskosten Sessel in € (289,90€/Stück) | 2.736,80 | 933,00 | 1.057,40 | 1.057,40 | 933,00 | 933,00 | Einkaufskosten Thera-Band (4,16€/Stück) | 6.375,60 | 2.173,50 | 2.463,30 | 2.463,30 | 2.173,50 | 2.173,50 | Einkaufskosten Metallteile in € (19,80€/Stück) | 8.874,80 | 3.025,50 | 3.428,90 | 3.428,90 | 3.025,50 | 3.025,50 | Kosten in € | 17.987,20 | 6.132,00 | 6.949,60 | 6.949,60 | 6.132,00 | 6.132,00 | Gesamtkosten in € | 50.314,78 | 17.430,96 | 18.876,28 | 19.504,00 | 17.744,82 | 17.744,82 |
(Weiterführung auf der folgenden Seite)

Monat | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | GranSeniore Health & Wellness | Produktionsmenge | 37 | 36 | 40 | 42 | 48 | 50 | Einkaufsmenge | 36 | 40 | 42 | 48 | 50 | 57 | Einkaufskosten Sessel in € (289,90€/Stück) | 10.436,40 | 11.596,00 | 12.175,80 | 13.915,20 | 14.495,00 | 16.524,30 | Einkaufskosten Thera-Band (4,16€/Stück) | 149,76 | 166,40 | 174,72 | 199,68 | 208,00 | 237,12 | Einkaufskosten Metallteile in € (19,80€/Stück) | 712,80 | 792,00 | 831,60 | 950,40 | 990,00 | 1.128,60 | Kosten in € | 11.298,96 | 12.554,40 | 13.182,12 | 15.065,28 | 15.693,00 | 17.890,02 | Health & Wellness Plus | Produktionsmenge | 15 | 14 | 17 | 18 | 22 | 23 | Einkaufsmenge | 14 | 17 | 18 | 22 | 23 | 20 | Einkaufskosten Sessel in € (289,90€/Stück) | 870,80 | 1.057,40 | 1.119,60 | 1.368,40 | 1.430,60 | 1.244,00 | Einkaufskosten Thera-Band (4,16€/Stück) | 2,028,60 | 2.463,30 | 2.608,20 | 3.187,70 | 3.332,70 | 2.898,00 | Einkaufskosten Metallteile in € (19,80€/Stück) | 2.823,80 | 3.428,90 | 3.630,60 | 4.437,40 | 4.639,10 | 4.034,00 | Kosten in € | 5.723,20 | 6.949,60 | 7.358,40 | 8.993,60 | 9.402,40 | 8.176,00 | Gesamtkosten in € | 17.022,16 | 19.504,00 | 20.540,52 | 24.058,88 | 25.095,40 | 26.066,02 |
Quelle: eigene Darstellung

7. FinanzplanUm einen genauen Überblick über die finanzielle Situation und Entwicklung der ersten zwei Jahre zu gewährleisten, wird das folgende Kapitel mithilfe des Finanzplanes, der Liquiditätsplanung, der GuV-Rechnung und den Bilanzen dargestellt und erläutert.
7.1 GründungsjahrIm Gründungjahr (2013) der GranSeniore AG sind erste Investitionen erforderlich, um die erstellten Planungen optimal durchführen zu können. Außerdem müssen Rohstoff-, Hilfstoff- und Betriebsstoffeinkäufe getätigt werden, um mit der Produktion beginnen zu können. Hinzukommt, dass das Unternehmen stets liquide sein sollte, um Verbindlichkeiten auszugleichen. Die Ergebnisse der vorherigen Kapitel ermöglichen es, die entsprechende finanzielle Planung vorteilhafter durchzuführen und Investitionen zu bewerten.
7.1.1 Eröffnungsbilanz Durch die im ersten Geschäftsjahr durchgeführte Inventur (Anhang Nr. #) wurde eine Eröffnungsbilanz erstellt, die kein Anlagevermögen, Umlaufvermögen, Eigenkapital und Fremdkapital vorweist.

Tabelle 4: Eröffnungsbilanz 2013 Aktiva | Betrag in Euro | Passiva | Betrag in Euro | Anlagevermögen | 0,00 | Eigenkapital | 0,00 | Umlaufvermögen | 0,00 | Fremdkapital | 0,00 | | 0,00 | | 0,00 | Quelle: eigene Darstellung

7.1.2 Liquiditätsplanung

Ausgaben- und Einnahmenpläne fließen in die folgende Liquiditätsplanung ein. Mit dieser lässt sich die ständige Zahlungsfähigkeit der GranSeniore AG planen. Ein neu gegründetes Unternehmen wie es GranSeniore darstellt, kann kurzfristig durchaus mit Verlust arbeiten. Die Zahlungsfähigkeit, sollte jedoch immer gewährleistet sein. Somit kann mithilfe des Liquiditätsplanes die Liquidität vorausgeplant werden.
Der den folgenden Ergebnissen zugrundeliegende Liquiditätsplan für das Jahr befindet sich im Anhang 11 auf Seite 48.
Die Einzahlungen der GranSeniore AG im ersten Monat umfassen das Eigenkapital in Höhe von 175.000,00€ (25.00,00€ pro Unternehmer) und einen Bankkredit in Höhe von 100.000,00€. Die Auszahlungen im ersten Monat, welche 31.123,30€ betragen, sind geringer als die Auszahlungen im zweiten Monat. Diese betragen 118.435,10€ und werden aus für die im Januar getätigten Wareneinkäufe gebildet und im Februar gezahlt. Somit ist abzulesen, dass die Zahlungfrist der Kreditoren einen Monat beträgt. Die im April einsetztenden Umsatzerlöse von 40.397,80€ bilden sich aus der im Februar verkauften Produkte. Daraus ist abzuleiten, dass sich die Zahlungsfrist für Debitoren auf zwei Monate beziffert. Die liquiden Mittel sinken zum Ende des Jahres, jedoch verursachen sie keinen Verlust, da der Bankkredit und das Eigenkapital ausreichen um diesen zu decken.
7.1.3 Gewinn- und Verlustrechnung 2013Im Rahmen der Gewinn- und Verlustrechnung werden sämtliche Aufwendungen und Erträge von GranSeniore gegenüber gestellt, um den Jahresüberschuss bzw. den Jahresfehlbetrag zu bestimmen.

Aufwendungen:
Aus dem Liquiditätsplan ergeben sich Aufwandskonten für Rohstoffe, Betriebsstoffe, Büromaterial, Löhne und Gehälter, Reisekosten, Versicherungen, Marketing, Zinsen sowie Abschreibungen auf Sachanlagen und geringwertige Wirtschaftsgüter.
Die Abschreibungen sind im Anhang Nr. 22 zu finden und beziehen sich auf den die im Investitionsplan aufgelisteten Anlagen (siehe Anhang Nr. 19).

Erträge:
Zu den Erträgen zählen die Umsatzerlöse und die Bestandsveränderungen.

Aus der GuV-Rechnung resultiert, dass GranSeniore im ersten Geschäftsjahr einen Verlust von 4.085,67 € macht. Der Verlust wird, wie dem Liquiditätsplan auf Seite 48 zu entnehmen ist, durch das Startkapital gedeckt.
7.1.4 Schlussbilanz 2013In der Schlussbilanz werden Vermögen und Kapital von GranSeniore gelistet.
Die Vermögens und Kapitalwerte stammen aus der Inventur vom 31.12.2013 zu finden im Anhang Nr. 21.
Die Schlussbilanz zeigt, dass GranSeniore durch die Differenz von 107.594,15 € Forderungen hingegen den 26.066.02 € Verbindlichkeiten, trotz des Jahresfehlbetrages von 4.085,67 € , erfolgreich in das zweite Geschäftsjahr gehen kann.
7.2 Geschäftsjahr 2014In diesem Kapitel wird das Geschäftsjahr 2014 mit den wichtigsten Zahlen kurz zusammengefasst. Eine ausführliche Einsicht auf die Finanziellen Daten gibt es im Anhang Nr. 23.
Anschließend an das erste Geschäftsjahr startet GranSeniore mit liquiden Mitteln von 15.422,46 € in das nächste Jahr (siehe Liquiditätsplan 2013 Seite). Nachdem alle großen Investitionen wie Grundstücke, Gebäude und Fuhrpark getilgt sind und das Unternehmen steigende Absatzmengen durch die Marketingmaßnahmen vorzuweisen hat, wird das Personal im Bereich der Fertigung um zwei Mitarbeiter erweitert. (siehe Anhang Nr. 20) Durch die größeren Absatzmengen werden ab Februar durchgängig Gewinne erzielt. Insgesamt entsteht 2014 so ein Gewinn von 150.048,96 €. (siehe Anhang Nr. 17)
Der im Geschäftsjahr 2014 erzielte Gewinn schafft Raum für neue Investitionen, um die Marke GranSeniore weiterhin am Markt zu etablieren und nach und nach einen größeren Marktanteil zu erreichen.
8. Schlussfolgerungen und AnregungenDie aktuelle Marktsituation zeigt, dass ein enormes Erfolgspotential, für speziell auf Senioren zugeschnittene Produkte besteht. Die Tatsache, dass es kaum Unternehmen gibt, welche sich auf Seniorenmöbel spezialisiert haben, im Zusammenhang mit aktuellen externen Marktentwicklungen, offenbart eine Vielzahl an Chancen für eine optimale Positionierung GranSeniores im ausgewählten Zielmarkt. Die GranSeniore AG als junges und aufstrebendes Unternehmen, bietet mit innovativen Produktideen und einem Höchstmaß an Engagement, ideale Voraussetzungen für ein erfolgreiches Abschneiden in den kommenden Jahren. Durch intensive Markt- und Kundenanalysen, werden die Produkte direkt auf die Bedürfnisse der Konsumenten abgestimmt, um nicht nur aktuell, sondern auch zukünftig ein Höchstmaß an Qualität und Funktionalität bieten zu können.
Als Schlüssel für eine erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens, dient der zielgerichtete Marketing-Mix in enger Verbundenheit zur ausgewählten STP- und Basisstrategie. Um einer gehobenen Präferenzstrategie, zur Differenzierung vom Wettbewerb, gerecht zu werden, wird eine angemessene Vermittlung des einzigartigen Kaufversprechens (U.S.P.), wie auch der Marke GranSeniore zur unabdingbaren Kernaufgabe. Das langfristige Ziel des Unternehmens ist es, sich durch Innovationen im Markt und die Kommunikation der funktionalen, wie gesundheitlichen Vorteile, im deutschen Möbelmarkt einen Namen zu machen, um als qualitativ hochwertiger Seniorenmöbelhersteller, die angestrebten ökonomischen und psychologischen Unternehmensziele zu erreichen.
Der Erfolg der im Marketing-Mix aufgestellten Marketingkonzeption wird durch den Finanzplan bestätigt. Trotz der zu Beginn hohen Investitionen, werden in den folgenden Geschäftsjahren hohe Umsatzerlöse und damit deutliche Gewinne erzielt. Bereits im Februar des Jahres 2014 wird die Gewinnschwelle erreicht und das Unternehmen kann am Ende des Jahres über liquide Mittel von 122.117,37 € verfügen.
Alles in allem bieten sich herausragende Möglichkeiten für potentielle Investoren, welche die Intention haben, am raschen Aufschwung eines jungen, aufstrebenden Unternehmen Teil haben zu wollen. Wie in den detaillierten Finanzkapiteln aufgezeigt, können Kreditinstitute davon ausgehen, dass gewährte Darlehen zu hinreichenden Konditionen auf schnellem Weg und ohne größere Komplikationen beglichen werden. Folglich stellt eine Kooperation mit der GranSeniore AG für jedes Kreditinstitut ein profitables Geschäft dar.

LiteraturverzeichnisBerndt, Altobelli, Sander: Internationales Marketing-Management, 4. Auflage, 2010

Kopp, Kristina: Möbel: Branchennews und Entwicklungen vom 26.06.2011
Online unter: http://www.handwerk-kompakt.de/brancheninfos-und-entwicklungen/mobel-branchennews-und-entwicklungen/ [Stand: 04.05.2012).

O.V.: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur vom 15.05.2011.
Online unter: http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/soziale-situation-in-deutschland/61541/altersstruktur [Stand: 24.05.2012]

O.V.: Online unter: http://www.lohas.de [Stand: 15.03.2012]

O.V. Europäische Kommission, Möbel: Binnenmarkt und Möbelsektor
Online unter: http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/single-market/index_de.htm [Stand: 15.03.2012]

O.V.: RP-Online: Netto-Verluste, sinkende Renten: Aussichten für Geringverdiener sind düster vom 19.07.2011, Düsseldorf
Online unter: http://www.rp-online.de/wirtschaft/ratgeber/rente/aussichten-fuer-geringverdiener-sind-duester-1.1335924 [Stand: 24.05.2012]

O.V.: Focus Online: Möbelhandel – Die größten Einrichtungshäuser vom 13.10.2006.
Online unter: http://www.focus.de/immobilien/wohnen/moebelhandel/top-20_aid_25342.html [Stand: 04.05.2012]

O.V.: Paruschke 2004
Online unter: http://www.paruschke-kunststoffe.de/modules.php [Stand 12.05.2012] O.V.: Vossholz
Online unter: http://www.vossholz.de/schnittholz_latten_bretter_bohlen_kanthoelzer.htm
[Stand: 23.05.2012]

O.V.: Hornbach: Unser Sortiment im Überblick
Online unter: http://www.hornbach.de/shop/sortiment/sortiment.html [Stand: 24.05.2012]

O.V.: Hoeffner: Unternehmen
Online unter: http://www.hoeffner.de/hoeffner/unternehmen.html [Stand: 24.05.2012]

O.V.: Leidenzeile: Therabänder
Online unter: http://sport.ladenzeile.de/fitness-theraband [Stand: 24.05.2012]

O.V.: Hornbach: Ein Unternehmen mit Geschichte
Online unter: http://www.hornbach.de/cms/de/de/_footer/unternehmen/hornbachalsunternehmen/hornbach_als_unternehmen.html [Stand: 24.05.2012]

O.V.: Alterspyramide Deutschlands , 2009
Online unter: http://www.pdwb.de/nd12-2.htm

Pack, Buck, u.a.: Zukunftsreport demographischer Wandel: Innovationsfähigkeit in einer alternden Gesellschaft, Bonn 2000.
Online unter: http://www.demotrans.de/documents/Zukunft-dt.pdf [Stand: 15.03.2012]

Pawalek, Margarete: Sortimentsbildung
Online unter: http://www.senioren-marketing.net/html/sortimentsbildung.html [Stand: 12.05.2012]

Runia, Wahl, u.a.: Marketing: Eine prozess- und praxisorientierte Einführung, 3. Auflage, 2011

Sywottek, Christian: Im Graubereich – Der Seniorenmarkt in Deutschland, 2009.
Online unter: http://www.de-cn.net/dis/dem/de4903714.htm [Stand: 25.05.2012]

Verlag Matthias Ritthammer: BBE Handelsberatung: Deutscher Möbelmarkt krisenresistent vom 18.01.2011.
Online unter: http://www.moebelmarkt.de/nachrichten/nachricht/bbe-handelsberatung-deutscher-moebelmarkt-krisenresistent-35099.html [Stand: 24.05.2012]

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur2
Abbildung 2: Erfüllte Konsumentenbedürfnisse3
Abbildung 3: Fähigkeitsprofil Unternehmerteam5
Abbildung 4: Organigramm6
Abbildung 5: Personalplanung7
Abbildung 6: Unternehmensziele8
Abbildung 7: SWOT-Analyse15
Abbildung 8: Key-Issue-Matrix16
Abbildung 9: Marketingziele17
Abbildung 10: Segmentierung18
Abbildung 11: Marketingprozess20
Abbildung 12: Kommunikationsziele24

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verkaufsplan 201327
Tabelle 2: Produktionsplan 201328
Tabelle 3: Einkaufsplan 201329
Tabelle 4: Eröffnungsbilanz 201331

Verzeichnis der Anhänge

Anhang 1: Konzeptionsebenen der GranSeniore Produkte38
Anhang 2: Marktabgrenzung: Möbelmarkt für Senioren39
Anhang 3: Lieferantenanalyse40
Anhang 4: STEP-Analyse41
Anhang 5: Porter's 5 Forces: Möbelmarkt für Senioren42
Anhang 6: Wertkettenanalyse43
Anhang 7: Ressourcenanalyse44
Anhang 8: Servicefunktionen45
Anhang 9: Verkaufsförderungsmaßnahmen46
Anhang 10: Verkaufspreisberechnung47
Anhang 11: Liquiditätsplan 201348
Anhang 12: GuV-Konto 201349
Anhang 13: Schlussbilanz 201349
Anhang 14: Verkaufsplan 201450
Anhang 15: Produktionsplan51
Anhang 16: Einkaufsplan52
Anhang 17: GuV-Konto 201453
Anhang 18: Schlussbilanz 201453
Anhang 19: Investitionsplan54
Anhang 20: Personalplanung54
Anhang 21: Inventar55
Anhang 22: Abschreibungen55
Anhang 23: Liquiditätsplan 201456
Anhang 24: Fragebogen Marktforschung57
Anhang 25: Auswertung Fragebogen Marktforschung61

Anhang 1: Konzeptionsebenen

GranSeniore Plus | Potentielles Produkt | Beleuchtung der einzelnen Fächer, Regalfächer werden nach vorne | Augmentiertes Produkt | rotierende Regalfächer für eine angenehmere und vereinfachte Erreichbarkeit der Inhalte; Regale mit Plexiglas versehen | Erwartetes Produkt | angenehme Ordnung und Übersicht; ausreichend Stauraum; stabiles und unempfindliches Material | Generisches Produkt | Spanplatten, die mit Furnier oder mit Kunststoff beschichtet sind; Komponenten, wie Seitenteile, Boden, Abdeckung, Türen, etc. | Kernnutzen | Komfort, Funktionalität |

GranSeniore Health & Wellness | Potentielles Produkt | Fußwärmer und Massagefunktion für mehr Wohlbefinden; Zeitungsständer, der das Festhalten der Zeitung überflüssig macht | Augmentiertes Produkt | an den Armlehnen, sowie an der Kopflehne angebrachte Seilzüge ermöglichen sportliche Aktivitäten; befestigte Stockhalterung | Erwartetes Produkt | komfortables, angenehmes und langlebiges Material; Aufstehhilfe | Generisches Produkt | Sitz- und Liegefläche, Arm- und Kopflehne | Kernnutzen | Entspannung, Wohlbefinden, Erholung |

Anhang 2: Marktabgrenzung – Möbelmarkt für Senioren

Räumliche Abgrenzung | Deutschland | Zeitliche Abgrenzung | Irrelevant | Sachliche Abgrenzung | Angebotsbezogene Ansätze Physisch-technisch ähnliches Produkt: alle Möbelprodukte Positive Kreuzpreiselastizität (Substitutionsbeziehung): Preiserhöhung von Wohnzimmermöbeln führt zu einer Steigerung der Nachfragemenge nach Seniorenmöbeln Negative Kreuzpreiselastizität (Komplementärbeziehung): Preiserhöhung von Immobilien (Miete) führt zu einer geminderten Nachfrage nach Seniorenmöbeln Subjektive Wirtschaftspläne: Irrelevant Konzept der funktionalen Ähnlichkeit: alle Möbelprodukte |

Anhang 3: Lieferantenanalyse

| Gewichtung | GranSeniore Plus | Rohstoffe | | Holz | Plexiglas | Metallteile | Lieferant | | Vossholz | Parusche | Hornbach | Qualität | 2,5 | 5 | 5 | 5 | Preis | 2,25 | 4 | 4 | 5 | Service | 1,5 | 5 | 4 | 4 | Lieferbedingungen | 1,5 | 4 | 4 | 3 | Standort | 1,5 | 3 | 3 | 4 | Gesamt | | 39,5 | 38 | 40,25 | | Gewichtung | GranSeniore Health & Wellness | Rohstoffe | | Sessel | Thera-Band | Metallteille | Lieferant | | Höffner | Ladenzeile | Hornbach | Qualität | 2,5 | 4 | 4 | 5 | Preis | 2,25 | 5 | 5 | 5 | Service | 1,5 | 5 | 4 | 4 | Lieferbedingungen | 1,5 | 4 | 5 | 3 | Standort | 1,5 | 5 | 3 | 4 | Gesamt | | 42,25 | 39,25 | 40,25 |

Anhang 4: STEP – Analyse

S | + "Homing": Rückbesinnung auf die Privatsphäre in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit, Verschönerung des Eigenheims + Altersstruktur: Überalterung der Weltbevölkerung durch steigende Lebenserwartungen + Wachstum der Weltbevölkerung + Gesundheit: Menschen achten verstärkt auf eigenes Wohlbefinden, geben mehr Geld für ihre Gesundheit aus + Nachhaltigkeit: Menschen denken verstärkt an ihre Zukunft und treffen Vorkehrungen für Sicherrheit im Alter + Berufstätigkeit bis ins hohe Alter: Höher körperlicher Verschleiß -> Möbel zur Erleichterung des Alltags - Sinkende Geburtenrate in Industriestaaten: zukünftig weniger Menschen | T | + Technische Innovationen: Bsp. Sprachsteuerung, zukünftig einfachere Bedienung der Seniorenmöbel, dadurch mehr Komfort | E | + Mehr ältere Leute in Berufen: steigende Kaufkraft - Hohe Lebenshaltungskosten - Schwache / sinkende Rentenbezüge | P | - Strenge Patentgesetze / Regelungen: Hoher Kostenaufwand bei Produkten mit ähnlichen Funktionen wie bei bereits bestehenden Produkten - Umweltgesetze (IVU-Richtlinie, VOC's-Richtlinie, Abfallrichtlinie) |

Quellen:

http://www.demotrans.de/documents/Zukunft-dt.pdf (Stand: 15.03.12), http://www.lohas.de/ (Stand: 15.03.12), http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/furniture/single-market/index_de.htm (Stand: 15.03.12) http://www.rp-online.de/wirtschaft/ratgeber/rente/aussichten-fuer-geringverdiener-sind-duester-1.1335924 (Stand: 19.07.2011) http://www.handwerk-kompakt.de/brancheninfos-und-entwicklungen/mobel-branchennews-und-entwicklungen/ (Stand: 04.03.12) http://www.de-cn.net/dis/dem/de4903714.htm Potentielle Konkurrenten
IKEA, Porta, Karstadt, Dänisches Bettenlager, Otto Versand kapitalstarke Unternehmen hohe Kundenloyalität Zugang zu Vertriebskanälen geringer Investitionsbedarf Umstellungskosten bei Wechsel hoch
→ Markteintrittsbarrieren hoch
Anhang 5: Porter's 5 Forces –
Möbelmarkt für Senioren

Lieferanten Unternehmen können Rohstoffe von verschiedenen Zulieferern erhalten, allerdings stellen gelieferten Produkte wesentlichen Beitrag für Branche dar keine Produktdifferenzierung Vorwärtsintegration vorstellbar (z.B. Ikea) → Verhandlungsstärke gering
Abnehmer
hohe Umstellungskosten bei Wechsel geringe Gefahr durch Rückwärtsintegration Konzentration in Fachgeschäften oder Direktvertrieb (z.B. über das Internet) differenziertes Produktangebot

→ Verhandlungsmacht gering

Branchenkonkurrenten

Rivalität hoch, da gleiche oder ähnliche
Funktionen / Leistungen.
Schneller Wachstum der Branche
Viele verschiedene Wettbewerber
→ hohe Intensität des
Wettbewerbs

Substitutionsprodukte Umstellungskosten bei Wechsel auf ein Substitut fallen gering aus Preis-Leistungs-Verhältnis relativ identisch

→ Bedrohung durch Ersatzprodukte gering

Abholung durch Kunden oder Lieferung durch LKW → geringe Kosten Großes Lager: → kurz Investition von ca. 6% vom Umsatz (Websites Printkampagnen) → hohe Kosten Flugzeug, Schiff und LKW: → geringe Kosten Montage wird vom Personal Übernommen: → hohe Kosten große Mengen: → geringe Kosten Kleine Mengen: → mittel bis hohe Kosten → geringe Kosten

Je nach Material: → hohe Kosten Lieferung mittels LKW → hohe Kosten Kleines Lager : → lang Kleine Marketing- Kampagne (Plakate, Flyer, Zeitungs- Anzeigen: → geringe Kosten

LKW: → Kosten abhängig von Rohstoffpreisen (generell eher hoch) Montage wird durch Eigen- Leistung des Unternehmens übernommen: → geringe Kosten
Anhang 6: Wertkettenanalyse

Quellen:

http://www.welt.de/wams_print/article1206171/Ansprueche_der_Kaeufer_wachsen.html http://www.huelsta.de/de_de/unternehmen/ueber-huelsta/index.html http://www.ihk-nordwestfalen.de/fileadmin/medien/01_Mittelstand/03_Wirtschaftsregion/Industriekalender_Begleittexte.pdf

Anhang 7: Ressourcenanalyse Ressourcen Leistungsbeurteilungsgrößen | Beurteilung schlecht mittel gut 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Produktprogramm | | | Marktanteil | | | Marketingkonzept | | | Forschung u. Entwicklung | | | Produktion | | | Standorte | | | Distributionsdichte | | | Qualität der Führungskräfte | | |

untersuchte strategische Geschäftseinheit (GranSeniore)

Narjes

Quellen:

http://www.narjes.de/2007/polstermoebel/seniorenmoebel.htm http://www.cuge.org/de/check.php?site=narjes.de http://web2.cylex.de/firma-home/narjes-1018359.htm

Anhang 8: Servicefunktionen

Akquistorische Funktion | Durch eine Zahl an individuellen Kommunikationsmaßnahmen erreicht GranSeniore eine Präferenz bei gegenwärtigen und zukünftigen Kunden. | Unterstützende Funktionen | Mithilfe des Gesundheitsexperten Dr. Helmut Geppart bekräftigt GranSeniore sein Image als professioneller Anbieter von Seniorenmöbel mit umfassender fachlicher Kompetenz. | Informationsfunktion | Innerhalb der Woche besteht die Möglichkeit einen der Mitarbeiter im Service-Center, sowohl telefonisch als auch online zu kontaktieren, der sich um alle offenen Fragen und Verbesserungsvorschläge zum Produkt kümmert. Ebenfalls steht Dr. Helmut Geppart zwei Tage in der Woche zu Verfügung, der sämtliche Fragen zum Thema Gesundheit beantworten wird. |
Quelle: eigene Darstellung

Anhang 9: Verkaufsförderungsmaßnahmen

Händlerpromotion | Verkäuferpromotion | Handelsmessen und Fachausstellung (Gesundheits-/Seniorenmesse) Bilddateien/Produktabbildungen Videos mit Endlosschleife Sonderkonditionen | Informationsveranstaltungen Schulung des eigenen Personals | Verbraucherpromotion | Handzettel, Promotion-DVDs Sonderpreisaktionen |
Quelle: eigene Darstellung

Anhang 10: Verkaufspreisberechnung

OLE-Objekt
Anhang 12: GuV-Konto 2013 Soll | € | Haben | € | Aufwendungen für Rohstoffe | 257.859,47 | Umsatzerlöse | 425.976,80 | Aufwendungen für Betriebsstoffe | 21.720,47 | Bestandsveränderungen | 93.194,90 | Büromaterial | 1.300,00 | Verlust | 4.085,67 | Löhne und Gehälter | 158.000,00 | | | Reisekosten | 26.978,20 | | | Aufwendungen für Versicherungen | 8.519,54 | | | Aufwendungen für Marketing | 24.000,00 | | | Abschreibungen auf GWG | 6.660,00 | | | Abschreibungen auf Sachanlagen | 6.303,33 | | |

Anhang 13: Bilanz 2013 Aktiva | € | Passiva | € | Anlagevermögen | Eigenkapital | Gebäude | 96.000,00 | Gezeichnetes Kapital | 284.639,10 | Grundstücke | 40.000,00 | Jahresfehlbetrag | 4.085,67 | Ta & M | 3.796,67 | Fremdkapital | Fuhrpark | 18.000,00 | Darlehen | 88.083,37 | BGA | 2.800,00 | Verbindlichkeiten a. LL | 26.066,02 | Umlaufvermögen | | | Rohstoffe | 26.066,02 | | | Fertige Erzeugnisse | 93.194,90 | | | Forderungen a. LL | 107.594,15 | | | Kassenbestand | 5.000,00 | | | Bankguthaben | 10.422,42 | | | Summe | 402.874,16 | Summe | 402.874,16 |

Anhang 14: Verkaufsplan 2014

GranSeniore Health & Wellness | Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | Stückpreis in € | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | 799,95 | Absatzmenge | 48 | 50 | 57 | 52 | 53 | 51 | 52 | 54 | 52 | 54 | 62 | 65 | Umsatz in € | 38.397,60 | 39.997,50 | 45.597,15 | 41.597,40 | 42.397,35 | 40.797,45 | 41.597,40 | 43.197,30 | 41.597,40 | 43.197,30 | 49.596,90 | 51.996,75 | GranSeniore Plus | Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | Stückpreis in € | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | 1.199,95 | Absatzmenge | 22 | 23 | 20 | 21 | 20 | 25 | 26 | 25 | 24 | 25 | 27 | 32 | Umsatz in € | 26.398,90 | 27.598,85 | 23.999,00 | 25.198,95 | 23.999,00 | 29.998,75 | 31.198,70 | 29.998,75 | 28.798,80 | 29.998,75 | 32.398,65 | 38.398,40 | Gesamtumsatz in € | 64.796,50 | 67.596,35 | 69.596,15 | 66.796,35 | 66.396,35 | 70.797,20 | 72.796,10 | 73.196,05 | 70.396,20 | 73.196,05 | 81.995,55 | 90.395,15 |

Anhang 15: Produktionsplan 2014

GranSeniore Health & Wellness | | | | | | | Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | Verkaufsmenge | 48 | 50 | 57 | 52 | 53 | 51 | 52 | 54 | 52 | 54 | 62 | 65 | Produktionsmenge | 57 | 52 | 53 | 51 | 52 | 54 | 52 | 54 | 62 | 65 | 67 | 70 | Stückkosten in € | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | 371,61 | Kosten in € | 21.181,77 | 19.323.72 | 19.695,33 | 18.952,11 | 19.323,72 | 20.006,94 | 19.323,72 | 20.006,94 | 23.039,82 | 24.154,65 | 24.897,87 | 26.012,70 | GranSeniore Plus | | | | | | | Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | Verkaufsmenge | 22 | 23 | 20 | 21 | 20 | 25 | 26 | 25 | 24 | 25 | 27 | 32 | Produktionsmenge | 20 | 21 | 20 | 25 | 26 | 25 | 24 | 25 | 27 | 32 | 34 | 35 | Stückkosten in € | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | 549,39 | Kosten in € | 10.987,80 | 11.537,19 | 10.987,80 | 13.734,75 | 14.284,14 | 13.734,75 | 13.185,36 | 13.734,75 | 14.833,53 | 17.580,48 | 18.679,26 | 19.228,65 | Gesamtkosten in € | 32.169,57 | 30.860,91 | 30.683,13 | 32.686,86 | 33.607,86 | 33.801,69 | 32.509,08 | 33.801,69 | 37.873,35 | 41.735,13 | 43.577,13 | 45.241,3 |

Anhang 16: Einkaufsplan 2014

GranSeniore Health & Wellness | Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | Produktionsmenge | 57 | 52 | 53 | 51 | 52 | 54 | 52 | 54 | 62 | 65 | 67 | 70 | Einkaufsmenge | 52 | 53 | 51 | 52 | 54 | 52 | 54 | 62 | 65 | 67 | 70 | 72 | Einkaufskosten Sessel in € (289,90€/Stück) | 15.074,80 | 15.364,70 | 14.784,90 | 15.074,80 | 15.654,60 | 15.074,80 | 15.654,60 | 17.973,80 | 18.843,50 | 19.423,30 | 20.293,00 | 20.872,80 | Einkaufskosten Thera-Band in € (4,16€/Stück) | 216,32 | 220,48 | 212,16 | 216,32 | 224,64 | 216,32 | 224,64 | 257,92 | 270,40 | 278,72 | 291,20 | 299,52 | Einkaufskosten Metalteile in € (19,80€/Stück) | 1.029,60 | 1.049,40 | 1.009,80 | 1.029,60 | 1.069,20 | 1.029,60 | 1.069,20 | 1.227,60 | 1.287,00 | 1.326,60 | 1.386,00 | 1.425,60 | GranSeniore Plus | Monat | Januar | Februar | März | April | Mai | Juni | Juli | August | September | Oktober | November | Dezember | Produktionsmenge | 20 | 21 | 20 | 25 | 26 | 25 | 24 | 25 | 27 | 32 | 34 | 35 | Einkaufsmenge | 21 | 20 | 25 | 26 | 25 | 24 | 25 | 27 | 32 | 34 | 35 | 37 | Einkaufskosten Plexiglas in € (62,20€/Stück) | 1.306,20 | 1.244,00 | 1.555,00 | 1.617,20 | 1.555,00 | 1.492,80 | 1.555,00 | 1.679,40 | 1.990,40 | 2.114,80 | 2.177,00 | 2.301,40 | Einkaufskosten Holz in € (144,90€/Stück) | 3.042,90 | 2.898,00 | 3.622,50 | 3.767,40 | 3.622,50 | 3.477,60 | 3.622,50 | 3.912,30 | 4.636.80 | 4.926,60 | 5.071,50 | 5.361,30 | Einkaufskosten Metallteile in € (201,70€/Stück) | 4.235,70 | 4.034,00 | 5.042,50 | 5.244,20 | 5.042,50 | 4.840,80 | 5.042,50 | 5.445,90 | 6.454,40 | 6.857,80 | 7.059,50 | 7.462,90 | Kosten in € | 8.584,80 | 8.176,00 | 10.220,00 | 10.628,80 | 10.220,00 | 9.811,20 | 10.220,00 | 11.037,60 | 13.081,60 | 13.899,20 | 14.308,00 | 15.125,60 | Gesamtkosten in € | 24.905,52 | 24.810,58 | 26.226,86 | 26.949,52 | 27.168,44 | 26.131,92 | 27.168,44 | 30.496,92 | 33.482,50 | 34.927,82 | 36.278,20 | 37.723,5 |

Anhang 17: GuV-Konto 2014

Anhang 18: Schlussbilanz 2014

Anhang 19: Investitionsplan

Anhang 20: Personalplanung

Anhang 21: Inventar 31.12.2013

Anhang 22: Abschreibungen

Anhang 24: Fragebogen Marktforschung

Persönliche Daten/ Fragen

Haben Sie sich ihr Leben im Alter so vorgestellt? Ja | | Nein (Wenn nein warum?) | |

Was sind für Sie die größten Probleme im Alter? | Nicht zutreffend Zutreffend 1 2 3 4 5 6 7 | Gesundheit | O O O O O O O | Bewegung | O O O O O O O | Alltäglichen Dinge | | - Kochen | O O O O O O O | - Hygiene | O O O O O O O | - Ordnung halten | O O O O O O O | Soziale Kontakte | O O O O O O O | Finanzielle Aspekte | O O O O O O O | Bewegen Sie sich regelmäßig? Ja (Wenn ja, wie oft) | | Nein (Wenn nein, warum nicht...) | |

Fällt Ihnen das Bücken und Strecken im Alltag schwer?

Ja | | Nein | |

Benötigen Sie täglich Hilfe von einer Pflegeeinrichtung / bei ihrer Alltagsbewältigung?

Ja | | Nein (Wenn Nein weiter zu 2) | | 1.6 Haben Sie Ihre Wohnung behindertengerecht eingerichtet ?

Ja | | Nein | |

Kaufverhalten Wer entscheidet über die Einrichtung in Ihrem Zuhause?

Selbst | | Kinder | | Geschwister | | Freunde | | Pflegepersonal | |

Worauf legen Sie beim Möbelkauf Wert bei Ihrer Entscheidung? | Unwichtig Neutral Wichtig 1 2 3 4 5 6 7 | Komfort | O O O O O O O | Optik | O O O O O O O | Preis | O O O O O O O | Material | O O O O O O O | Qualität | O O O O O O O | Kommen Sie gut mit den neuen Techniken zu recht ? (Fernbedienungen, Receiver etc.)

Ja | | Nein | | Wo kaufen sie Ihre Möbel

Fachhandel | | Katalog | | Internet | |

Wie viele Möbelstücke haben Sie im letzten Jahr gekauft? 0 | | 1 bis 3 | | 4 bis 6 | | Mehr als 6 | |

Wie werden Sie auf neue Produkte aufmerksam? Internet | | Fernsehen/Radio | | Zeitungen/Zeitschriften | | Freunde/Bekannte | | Fragen zu GranSeniore Würden Sie Ihr Geld investieren für neue Möbel, die mehr Comfort bieten und gleichzetig die Gesundheit fördern?

Ja | | Nein | |

Wie ist Ihr erster Eindruck von den beiden Produkte

| Negativ Mittelmäßig Positiv 1 2 3 4 5 6 7 | Comfort Gesundheitsessel | O O O O O O O | GranSeniore Küchenschrank | O O O O O O O | GranSeniore Kleiderschrank | O O O O O O O |

Würden Sie ein GranSeniore Möbelstück kaufen?

Ja | | Nein (Grund) | | Wie viel wären Sie bereit für die GranSeniore Produkte zu zahlen? Comfort Gesundheitsessel 300 bis 500 € | | 500 bis 700 € | | 700 bis 900 € | | 900 bis 1100 € | | >1100 € | | GranSeniore Küchenschrank 300 bis 500 € | | 500 bis 700 € | | 700 bis 900 € | | 900 bis 1100 € | | 1100 bis 1300€ | | >1300 € | | GranSeniore Kleiderschrank 300 bis 500 € | | 500 bis 700 € | | 700 bis 900 € | | 900 bis 1100 € | | 1100 bis 1300€ | | >1300 € | |

Fragen zur Person 4. 1 Geschlecht männlich | | weiblich | |

4.2 Alter 60-65 | | 70-75 | | 75-80 | | 80-85 | | 85 | |
Anhang 25: Auswertung Marktforschung

Antwortmöglichkeiten | | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Angabe | Anzahl | 60-65 | 65-70 | 70-75 | 75-80 | 80-85 | >85 | Frage 1.1: Entspricht das Leben im Alter Ihren Erwartungen? Wenn nein, warum nicht? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Ja | 83 | 33 | 18 | 11 | 9 | 8 | 4 | Nein | 40 | 9 | 5 | 7 | 11 | 6 | 2 | Gründe: (1) Gesundheit macht mehr zu schaffen als erwartet (2) Stress ist höher / weniger Zeit als erwartet (3) Verfügbares Geld ist zu knapp (4) fehlende Akzeptanz in der Gesellschaft | Frage 1.2: Was sind für Sie die größten Probleme im Alltag? (Skala: (1) Nicht zutreffend bis (7) Zutreffend *Im Folgenden wird jeweils der Modus (der am häufigsten genannte Wert) angegeben. | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Gesundheit | | 2 mit 20 | 3 mit 9 | 4 mit 6 | 4 mit 8 | 5 mit 5 | 6 mit 3 | Alltäglichen Dinge | | Kochen | 1 mit 23 | 2 mit 7 | 2 mit 7 | 3 mit 7 | 3 mit 5 | 4 mit 3 | Hygiene | 1 mit 27 | 1 mit 11 | 2 mit 5 | 3 mit 6 | 4 mit 6 | 5 mit 4 | Ordnung halten | 2 mit 11 | 1 mit 8 | 3 mit 6 | 4 mit 5 | 5 mit 5 | 5 mit 4 | Soziale Aspekte | 2 mit 18 | 2 mit 9 | 3 mit 5 | 3mit 7 | 4 mit 5 | 4 mit 3 | Finanzielle Aspekte | 2 mit 14 | 3 mit 7 | 3 mit 6 | 2 mit 8 | 3 mit 4 | 2 mit 3 | Frage 1.3: Bewegen Sie sich regelmäßig? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Ja | 30 | 15 | 6 | 4 | 4 | 1 | 0 | Wie oft pro Woche | Modus | 3mal | 2mal | 2mal | 1mal | 1mal | | Nein | 93 | 27 | 17 | 14 | 16 | 13 | 6 | Gründe: (1) Schmerzen bei der Bewegung (2) Fehlende Zeit (3) Fehlende Motivation | Frage 1.4: Fällt Ihnen das Bücken und Strecken im Alltag schwer? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Ja | 85 | 13 | 17 | 16 | 19 | 14 | 6 | Nein | 38 | 29 | 6 | 2 | 1 | 0 | 0 | Frage 1.5: Benötigen Sie täglich Hilfe von einer Pflegeeinrichtung / bei ihrer Alltagsbewältigung? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Ja | 22 | 0 | 2 | 1 | 6 | 8 | 5 | Nein | 101 | 42 | 21 | 17 | 14 | 6 | 1 | Antwortmöglichkeiten | | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Angabe | Anzahl | 60-65 | 65-70 | 70-75 | 75-80 | 80-85 | >85 | Frage 1.6: Haben Sie Ihre Wohnung behindertengerecht eingerichtet ? | | 22 | 0 | 2 | 1 | 6 | 8 | 5 | Ja | 17 | 0 | 1 | 0 | 3 | 8 | 5 | Nein | 5 | 0 | 1 | 1 | 3 | 0 | 0 | Frage 2.1: Wer entscheidet über die Einrichtung in Ihrem Zuhause? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Selbst | 79 | 35 | 17 | 11 | 9 | 5 | 2 | Kinder | 31 | 5 | 4 | 4 | 7 | 9 | 2 | Geschwister | 7 | 2 | 2 | 1 | 1 | 0 | 1 | Freunde | 3 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0 | 0 | Pflegepersonal | 3 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | Frage 2.2: Worauf legen Sie beim Möbelkauf Wert bei Ihrer Entscheidung? (Skala: (1) Unwichtig (4) Neutral (7) Wichtig) *Im Folgenden wird jeweils der Modus (der am häufigsten genannte Wert) angegeben. | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Komfort | | 5 mit 19 | 5 mit 8 | 5 mit 5 | 6 mit 6 | 5 mit 4 | 6 mit 3 | Optik | 5 mit 14 | 4 mit 9 | 4 mit 6 | 3 mit 5 | 2 mit 3 | 4 mit 2 | Preis | 3 mit 10 | 4 mit 8 | 5 mit 5 | 4 mit 4 | 3 mit 4 | 2 mit 2 | Material | 4 mit 12 | 3 mit 7 | 4 mit 5 | 5 mit 6 | 4 mit 3 | 3 mit 3 | Qualität | 6 mit 21 | 6 mit 10 | 5 mit 7 | 5 mit 5 | 7 mit 5 | 4 mit 3 | Frage 2.3: Kommen Sie gut mit den neuen Techniken (Fernbedienungen, Receiver etc.) zu recht ? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Ja | 40 | 30 | 6 | 3 | 0 | 1 | 0 | Nein | 83 | 12 | 17 | 15 | 20 | 13 | 6 | Frage 2.4: Wo kaufen Sie ihre Möbel? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Fachhandel | 60 | 22 | 12 | 10 | 10 | 5 | 1 | Katalog | 49 | 12 | 7 | 6 | 10 | 9 | 5 | Internet | 14 | 8 | 4 | 2 | 0 | 0 | 0 | Antwortmöglichkeiten | | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Angabe | Anzahl | 60-65 | 65-70 | 70-75 | 75-80 | 80-85 | >85 | Frage 2.5: Wie viele Möbelstücke haben Sie im letzten Jahr gekauft? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | 0 | 39 | 4 | 5 | 11 | 10 | 6 | 3 | 1 bis 3 | 49 | 20 | 11 | 3 | 8 | 5 | 2 | 4 bis 6 | 28 | 13 | 6 | 3 | 2 | 3 | 1 | Mehr als 7 | 7 | 5 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | Frage2.6: Wie werden Sie auf neue Produkte aufmersam? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Internet | 20 | 9 | 6 | 4 | 1 | 0 | 0 | Fernsehen/Radio | 31 | 15 | 7 | 4 | 3 | 1 | 1 | Zeitungen/Zeitschriften | 60 | 17 | 7 | 8 | 12 | 12 | 4 | Freunde/Bekannte | 12 | 1 | 3 | 2 | 4 | 1 | 1 | Frage 3.1: Würden Sie Ihr Geld investieren für neue Möbel, die mehr Comfort bieten und gleichzetig die Gesundheit fördern? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Ja | 81 | 32 | 13 | 9 | 13 | 10 | 4 | Nein | 42 | 10 | 10 | 9 | 7 | 4 | 2 | Frage 3.2: Wie ist Ihr erster Eindruck von den beiden Produkte (Skala: (1) Negativ (4) Mittelmäßig (7) Positiv) *Im Folgenden wird jeweils der Modus (der am häufigsten genannte Wert) angegeben. | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Comfort Gesundheitsessel | | 4 mit 17 | 5 mit 8 | 6 mit 7 | 5 mit 8 | 6 mit 5 | 5 mit 3 | GranSeniore Küchenschrank | 3 mit 15 | 3 mit 7 | 2 mit 5 | 3 mit 4 | 4 mit 5 | 4 mit 4 | GranSeniore Kleiderschrank | 5 mit 15 | 5 mit 10 | 4 mit 6 | 6 mit 6 | 7 mit 6 | 6 mit 3 | Frage 3.3: Würden Sie ein GranSeniore Möbelstück kaufen? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Ja | 82 | 32 | 16 | 12 | 14 | 5 | 3 | Nein | 41 | 10 | 7 | 6 | 6 | 9 | 3 | Gründe: Möbel bereits vorhanden, Funktionen überflüssig, Design unzureichend | Antwortmöglichkeiten | | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Alter | Angabe | Anzahl | 60-65 | 65-70 | 70-75 | 75-80 | 80-85 | >85 | Frage 3.4: Wie viel wären Sie bereit für die GranSeniore Produkte zu zahlen? | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Comfort Gesundheitsessel | 300 bis 500 € | 18 | 6 | 3 | 4 | 2 | 2 | 1 | 500 bis 700 € | 23 | 6 | 4 | 2 | 5 | 4 | 2 | 700 bis 900 € | 34 | 9 | 9 | 7 | 5 | 3 | 1 | 900 bis 1100 € | 39 | 16 | 7 | 4 | 6 | 4 | 2 | >1100 € | 9 | 5 | 0 | 1 | 2 | 1 | 0 | GranSeniore Küchenschrank | 300 bis 500 € | 41 | 10 | 6 | 5 | 12 | 7 | 1 | 500 bis 700 € | 52 | 20 | 7 | 9 | 6 | 7 | 3 | 700 bis 900 € | 17 | 5 | 6 | 3 | 1 | 0 | 2 | 900 bis 1100 € | 10 | 5 | 3 | 1 | 1 | 0 | 0 | 1100 bis 1300€ | 3 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | >1300 € | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | GranSeniore Kleiderschrank | 300 bis 500 € | 5 | 3 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 500 bis 700 € | 15 | 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 700 bis 900 € | 19 | 7 | 4 | 4 | 3 | 1 | 0 | 900 bis 1100 € | 33 | 10 | 5 | 3 | 6 | 7 | 2 | 1100 bis 1300€ | 36 | 13 | 7 | 4 | 7 | 2 | 3 | >1300 € | 15 | 5 | 3 | 4 | 2 | 1 | 0 | Frage 4.1: Geschlecht | | 123 | 42 | 23 | 18 | 20 | 14 | 6 | Männlich | 59 | 19 | 12 | 8 | 10 | 6 | 4 | Weiblich | 64 | 23 | 11 | 10 | 10 | 8 | 2 | Frage 4.2: Alter | 60-65 | 42 | | 65-70 | 23 | 70-75 | 18 | 75-80 | 20 | 80-85 | 14 | >85+ | |