Στρατηγική των Επιχειρήσεων
Διαφάνειες Μαθήματος

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

∆ομή του Βιβλίου
Ενότητα Ι: Εισροές για Εκκίνηση Στρατηγικής Σκέψης
Κεφ άλαιο 1:
Εισαγωγή
στη
Στρατηγική

Κεφ άλαιο 2:
Στρατηγική Ανάλυση
Εξωτερικού
Περιβάλλοντος

Κεφάλαιο 3:
Στρ ατηγική
Ανάλυση
Εσωτερ ικού
Περ ιβάλλοντος

Ενότητα ΙΙ: Διαμόρφωση και Είδος Στρατηγικ ς ή (Πεδία Δράσης και Ανταγωνιστική Στρατηγική)
Κεφάλαιο 6:
Στρατηγική
Ανάπτυξης

Κεφάλαιο 7:
Στρ ατηγική
Διάσωσης/
Εξυγίανσης

Κεφάλαιο 8:
Ανταγωνιστική
Στρ ατηγική

Κεφάλαιο 4:
Εταιρ ική
Αποστολή/
Όρ αμα

Κεφάλαιο 5:
Τι είναι Στρ ατηγική:
Βασικές Θεωρ ήσεις

Ενότητα ΙΙΙ: Τρόποι/Οχήματα
Υλοποίησης Στρατηγικής
(Vehicles)
Κεφάλαιο 10:
Εξαγορ ές και
Συγχωνεύσεις

Κεφάλαιο 11:
Στρ ατηγικές
Συμμαχίες

Κεφάλαιο 9: Στρ ατηγική Διεθνοποίησης

Ενότητα V Λήψη
:
Στρατηγικών Αποφάσεων

Ενότητα VI:
Σύνθεση Όλων
Κεφάλαιο 16:
Δημιουρ γία
Επιχειρ ηματικού
Σχεδίου

Κεφάλαιο 14:
Λήψη
Στρ ατηγικών
Αποφάσεων

Κεφάλαιο 15
Κ άλ
15:
Τεχνικές
Χαρ τοφυλακίου στη Λήψη
Αποφάσεων

Ενότητα IV: Αξιολόγηση, Επιλογή και Υλοποίηση Στρατηγικής
Κεφάλαιο 12:
Αξιολόγηση
& Επιλογή
Στρατηγικής

Κεφάλαιο
13:
Υλοποίηση
Στρ ατηγικής
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Eισαγωγή στο μάθημα

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

1

Περιεχόμενα Μαθήματος
• Ορισμοί στρατηγικής
• Διαδικασία ορθολογικού προγραμματισμού διαμόρφωσης στρατηγικής • Μοντέλο στρατηγικής διοίκησης
• Αναγκαιότητα στρατηγικής διοίκησης
• Μερικές προσεγγίσεις στρατηγικής
• Υπόδειγμα ή μορφοποίηση στρατηγικής
• Διεύρυνση του ορισμού στρατηγικής
• Τι δεν είναι στρατηγική
• Τι τελικά είναι στρατηγική
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Θέματα προς συζήτηση
•

()

Βιβλίo

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

2

aueb.gr/users/papadakis

aueb.gr/users/papadakis

aueb.gr/users/papadakis

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

3

aueb.gr/users/papadakis

aueb.gr/users/papadakis

aueb.gr/users/papadakis

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

4

aueb.gr/users/papadakis

aueb.gr/users/papadakis

aueb.gr/users/papadakis

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

5

www.lbs.aueb.gr
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Eισαγωγή στη Στρατηγική

Κεφάλαιο 1

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

6

Το ανταγωνιστικό τοπίο του
21ου αιώνα
• Επι κί νδυνος ο επι χειρηματικός κόσμος:
– Ραγδαίες αλλαγές στα σύνορα των βιομηχανιών και τα όρια των αγορών
– Οι συμβατικές / παραδοσιακές πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος χάνουν την αποτελεσματικότ ητ ά τους
– Απαιτούνται τεράστιες επενδύσεις για παγκόσμια ανταγωνιστικότ ητ α
– Σοβαρές οι συνέπειες της αποτυχίας

• Στρατηγι κή ανάπτυξης και Αναδυόμενη Στρατηγική
(Developing and Implementing)
– Επιτρέπει προγραμματ ισμέ νες ενέργειες και όχι απλές αντιδράσεις – Βοηθάει στο συντονισμό της στρατηγικής των τμημάτων

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

“Χωρίς στρατηγική ο οργανισμός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους.” J oe l Ross and Micha el Kami

“Quote”

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

1. The First Strategists
Practical Lessons
Pericles
Opportunity waits for no m an Pericles
Do not m ake any conquests during the war
Epaminondas
Defeat the enem at the strongest point, not at the weakest y Alexander the Great
Decisions can only be m ade when the circum stances arise
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

7

“Χωρίς στρατηγική ο οργανισμός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους.” J oe l Ross and Micha el Kami

“Quote”

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Ορισμοί στρατηγικής
1.

2.

3.

4.

Alfred Chandler: Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση των στόχων.
Andrews Κ.: Στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης.
Igor Ansoff: Στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον.
Hofer and Schendel: Στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

STRATEGY…
Many Definitions – Some Short Ones:
The art of war, especially the planning of movements of troops and ships etc into favorable positions; plan of action or policy in business or politics etc – Oxford Dictionary
Doing different things than your competitors or doing the same things in a different way!
Positioning of the company in its environment – M. Porter
The determination of the long run goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals – A. Chandler
Without a Strategy an organization is a ship without a rudder […] like a tramp; it has no place to go – J. Ross & M. Kami
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

8

Ένας Ορισμός της Στρατηγικής
Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων (scope of activities) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, η οποία της εξασφ αλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, μέσω της εναρμόνισης των πόρων και ικανοτήτων, και με στόχο να ανταποκριθεί στις προσδοκίες των ομάδων ενδιαφερομένων (stakeholders – συμμετόχων).

Πηγή: J ohns on, G, K. Scholes and R. Whittington,

Exploring

Strategy

Prentice Hall, 9th Edition, 2011

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Παρατηρήσεις ως προς τους ορισμούς της στρατηγικής 1. Σύγχυση: Υπάρχει σύγχυση ως προς το τι είναι στρατηγική. 2. Michael Porter: Στρατηγική είναι κατά κύριο λόγο η τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον. 3. Βασικό Χαρακτηριστικό: Αποδοχή του
Ορθολογικού Προγραμματισμού ως βασικής διαδικασίας διαμόρφωσης της στρατηγικής μιας επιχείρησης. © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Μοντέλο Στρατηγικής Διοίκησης
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑ ΛΛΟΝ
 Μίκ ρο Π ερι βάλλ ον (π .χ. Πέντε δ υνάμ εις,
Στρα τηγι κές Ομ άδες)
 Μάκ ρο Περι βάλ λον (Π ολι τικό , Οι κονομ ικ ό,
Κοι νωνικ ό, Τεχνολο γικό , Διεθνές)
Υ ΛΟΠ ΟΙΗΣΗ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Σ

ΔΙΑΜ ΟΡΦΩ ΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Σ

ΑΞΙΟΛΟ ΓΗΣΗ
ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟ Σ

Αποστολή
Αν τ ικειμεν ικο ί στόχ ο ι Σ τρατηγ ικές
Πο ικές λιτ Προγράμματα
Προ
ϋπολο ισμοί γ Δ ιαδ ικασίε ς
Α πόδ οση ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛ ΛΟΝ
(Θεμ ελιώδ εις Ικα νότητες, Αλ υσί δα Α ξίας, Δομ ές,
Π όρο ι, Κ ουλτού ρα)

ΔΙΑΔΙΚ ΑΣΙΑ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

9

•

Προγραμματισμένες και αναδυόμενες
Στρατηγικές
Προγραμματισμένες ή σχεδιασμένες Στρατηγικές

– Στρατηγικές που η εταιρεία σχεδιάζει να πραγματοποιήσει
– Συνήθως το αποτέλεσμα μιας επίσημης διαδικασίας σχεδιασμού
– Μη πραγματοποιημένες στρατηγικές είναι το αποτέλεσμα πρωτοφανών αλλαγών και ασχεδίαστων γεγονότων μετά το πέρας του επίσημου σχεδιασμού

•

Αναδυόμενες στρατηγι κές
– Μη σχεδιασμένες αντιδράσεις σε απρόοπτες καταστάσεις
– Συμπτωματικές ανακαλύψεις και γεγονότα μπορούν να προκύψουν δημιουργώντας νέες μη σχεδιασμένες προοπτικές
– Πρέπει να εκτιμηθεί αν η αναφαινόμενη στρατηγική ταιριάζει στις ανάγκες και τις δυνατότητες της εταιρείας

•

Πραγματοποιημένες Στρατηγικές
– Το αποτέλεσμα των οποιονδήποτε προμελετημένων στρατηγικών που τίθενται σε διαδικασία πραγματοποίησης και των αναφαινόμενων στρατηγικών που προκύπτουν © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Όταν ήμουν νεώτερος πάντα φανταζόμουν ένα δωμάτιο μέσα από το οποίο όλες οι στρατηγικές ξεκινούσαν.Αργότερα, βρήκα ότι τέτοιο γραφείο δεν υπάρχει…..Η στρατηγική της επιχείρησης μπορεί να μην υπάρχει κιόλας στο μυαλό ενός ανθρώπου!
Σίγουρα δεν ξέρω που αυτή είναι γραμμένη. Απλά μεταφέρεται μέσα από μια σειρά στρατηγικών αποφάσεων που έχουν παρθεί».
Brian J Quinn (Am Tuck) os «Στρατηγι κή είναι υπόδειγμα ή μορφοποί ηση σε ένα ρεύμα αποφάσεων που σχηματί ζεται με το χρόνο»
H e nry Mintzberg (Mc Gill and Insead)
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

But Strategy…
“Strategy cannot alway s guarantee success…
…however certainly helps in its achievement!”
Hamel & Prahalad
So Strategy :
Sets

Directions

Supports

Decision Making

Coordinates
Defines

and Focuses Activities on Targets

Organization's Position against Competition

Reduces

Uncertainty

Delivers

a Sustainable Competitive Advantage

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

10

ΣΧΕ∆ΙΑΖΟΜΕΝΗ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΚΑΤΕΥΘΥΝΟΜΕΝΗ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΜΗ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙΣΑ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΑΝΑ∆ΥΟΜΕΝΗ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Αναγκαιότητα Στρατηγικής
• Πραγματικότητα: Πολλές επιχειρήσεις έχασαν την ηγετική τους θέση γιατί άλλες επιχειρήσεις εφάρμοσαν επιτυχημένες και ευέλικτες στρατηγικές.
• Όμως: Η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο βοηθάει σίγουρα στην επίτευξή της.
• Βασικότεροι λόγοι που συμβαίνει αυτό:
– Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις
– Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων
– Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες
– Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό
– Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα
– Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις
• Ο σημαντικότερος ρόλος της στρατηγικής είναι να θέτει γραμμές πλεύσης.
– Αποτελεί ένα είδος πυξίδας για κάθε επιχείρηση.

• Ερώτημα 1: ΠΟΥ θα ήθελε να βρεθεί η επιχείρηση στο μέλλον;
– Απάντηση: Περιλαμβάνεται στην ΑΠΟΣΤΟΛΗ και στο ΟΡΑΜΑ της επιχείρησης. • Ερώτημα 2: ΠΩΣ η επιχείρηση θα πραγματοποιήσει την αποστολή και το όραμά της;
– Απάντηση: Περιλαμβάνεται στη στρατηγική της επιχείρησης.

• Με βάση τη στρατηγική της επιχείρησης καθορίζονται:
– Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι της επιχείρησης.
– Τα προγράμματα που απαιτούνται για την υλοποίηση των στόχων αυτών.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

11

Η στρατηγική υποστηρίζει τη λ ήψη ομοιόμορφων αποφάσεων
•

•

•

Η ύπαρξη και εφαρμογή μιας στρατηγικής εξασφαλίζει την ομοιομορφία των αποφάσεων που λαμβάνονται.
– Όταν υπάρχει μια ξεκάθαρη, κατανοητή και αποδεκτή από όλους στρατηγική, οι αποφάσεις που λαμβάνονται κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων.
Στις επιχειρήσεις (ανεξάρτητα μεγέθους) λαμβάνονται καθημερινά δεκάδες αποφάσεις. – Εάν δεν υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια κριτήρια, είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθούν οι συνέπειες κάθε επιλογής και να ληφθεί η βέλτιστη απόφαση.
Παραδείγματα στρατηγικών επιλογών:
– Θα προσφέρουμε το φθηνότερο προϊόν στην αγορά μας
– Θα επιδιώξουμε να διαφοροποιηθούμε από τον ανταγωνισμό βασιζόμενοι στην τεχνολογική μας πρωτοπορία.
– [Οι στρατηγικές αυτές επιλογές είναι σαφείς και έτσι κάνουν πιο εύκολη τη λήψη αποφάσεων, αφού περιορίζουν τις δυνατές επιλογές]
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες • Η στρατηγική συμβάλλει στη συγκέντρωση της προσπάθειας όλων των συμμετεχόντων σε μια επιχείρηση, και προωθεί το συντονισμό των δραστηριοτήτων.
– Η ιδιότητα αυτή καθιστά τη στρατηγική αναγκαία.

• Χωρίς στρατηγική μια επιχείρηση δεν τίποτα παραπάνω από ένα σύνολο ατόμων, κάθε ένα από τα οποία δρα όπως αυτό θέλει.
– Η πεμπτουσία όμως μιας επιχείρησης είναι η συλλογική δράση την οποία και προσπαθεί να διασφαλίσει η στρατηγική.

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική ορίζει την επιχείρηση και τη θέση της απέναντι στον ανταγωνισμό
• Η στρατηγική αποτελεί την προσωπικότητα της επιχείρησης.
– Παράδειγμα: Η 3Μ ορίζεται ως «εταιρία της καινοτομίας».

• Μια ξεκάθαρη στρατηγική πρέπει να μπορεί να απαντάει στο βασικό ερώτημα, « σε τι είδους δραστηριότητες έχουμε παρουσία;»
– και να τοποθετεί έτσι την επιχείρηση απέναντι στους ανταγωνιστές της.

• Ένας οργανισμός χωρίς στρατηγική και χωρίς σχέδια, δεν έχει ξεκάθαρη τοποθέτηση στην αγορά.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

12

Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα
•

Η στρατηγική λειτουργεί ως μια γενική κατευθυντήρια αρχή, η οποία μειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος.
– Αυτό αποτελεί τον ισχυρότερο λόγο για τον οποίο η στρατηγική θεωρείται σημαντική. •

Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πιο εύκολο να ξεχωρίσεις μια ευκαιρία και μια απειλή για την επιχείρηση.
– Χωρίς στρατηγική, το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή.

•

Η στρατηγική καθίσταται περισσότερο αναγκαία σε περιόδους έντονων αλλαγών, όταν η αβεβαιότητα είναι αυξημένη.
– Σε τέτοιες περιόδους, όταν δεν υπάρχει στρατηγική, είναι πολύ πιθανόν οι δράσεις των στελεχών της επιχείρησης να είναι αντίθετες μεταξύ τους.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλ εονέκτημα
• Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα διατηρήσιμο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων.
– Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού περιβάλλοντος (τάσεις αγοράς, χαρακτηριστικά ανταγωνιστών, αδυναμίες και ξεχωριστές ικανότητές τους) και του εσωτερικού περιβάλλοντος
(θεμελιώδεις/μοναδικές ικανότητες, άλλες δυνάμεις και αδυναμίες της).

• Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει τις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες.
– Είναι, δηλαδή, αυτή που τελικά μπορεί να προσδώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Συνοψίζοντας την αναγκαιότητα της στρατηγικής Η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείςσυνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια, και τελικά προσδίδει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

13

Διεύρυνση του Ορισμού Στρατηγικής
Τα πέντε p του Mintzberg (Διαστάσεις)
[Διευρύνουν τον ορισμό της στρατηγικής και αναλύουν περισσότερο το χαρακτήρα και τη φύση της] 1. Η στρατηγική ως σχέδιο (plan)
2. Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy)
3. Η στρατηγική ως υπόδειγμα (pattern)
4. Η στρατηγική ως τοποθέτηση (position)
5. Η στρατηγική ως προοπτική (perspective)
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική ως σχέδιο (plan)
• Με βάση το μοντέλο του ορθολογικού προγραμματισμού, η στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή.
• Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων επιχειρησιακών στόχων.
• Ως σχέδιο, αποσκοπεί στην πρόληψη μελλοντικών γεγονότων και τον επηρεασμό τους προς επιθυμητή κατεύθυνση.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική ως τέχνασμα (ploy)
• Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών
(τεχνασμάτων) που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο – ανταγωνιστή της.
• Η στρατηγική ως τέχνασμα αποτελεί και εδώ ένα σχέδιο, του οποίου το περιεχόμενο είναι πιο εξειδικευμένο και σταθερά προσανατολισμένο προς την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών.

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

14

Η στρατηγική ως υπόδειγμα
(pattern)
• Τόσο η στρατηγική ως σχέδιο όσο και η στρατηγική ως τέχνασμα, εξετάζουν τη στρατηγική ως μια προετοιμασία ενεργειών, ανεξάρτητα από το επίπεδο πραγματοποίησης αυτών.
• Η στρατηγική ως υπόδειγμα δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της στρατηγικής και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων.
• Η προΰπαρξη κάποιου καλά προετοιμασμένου σχεδίου δεν εγγυάται την πραγματοποίηση του περιεχομένου του.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική ως τοποθέτηση
(position)
• Η διάσταση αυτή επικεντρώνεται στα ερωτήματα:
– Ποια θέματα πρέπει να καλύψει η στρατηγική της επιχείρησης;
– Πόσο λεπτομερής μπορεί να γίνει μια στρατηγική;

• Αντιδιαστολή μεταξύ « στρατηγικής» (γενικές γραμμές) και
« τακτικής» (λεπτομέρειες).
• Η στρατηγική αυτή είναι τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της.
• Η επιχείρηση τοποθετείται απέναντι στον ανταγωνισμό κατά τέτοιο τρόπο ώστε, εάν είναι δυνατό, να τον εκτοπίσει.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η στρατηγική ως προοπτική
(perspective)
• Η στρατηγική είναι για την επιχείρηση ό,τι η προσωπικότητα είναι για το άτομο.
• Η στρατηγική ως προοπτική εξαρτάται από την ιδεολογία που επικρατεί στο εσωτερικό της επιχείρησης, και την ιδεολογία των ατόμων που την απαρτίζουν.
– Ιδεολογία μιας επιχείρησης είναι ο τρόπος με τον οποίο αυτή αντιλαμβάνεται τον κόσμο γύρω της.
– Η ιδεολογία της επιχείρησης προσδιορίζει τις διάφορες μορφές συμπεριφοράς της (π.χ. επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και τους ανταγωνιστές της).
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

15

Η συσχέτιση των πέντε p του
Mintzberg
• Διαπιστώνεται ότι οι συσχετίσεις μεταξύ των 5 Ρ ούτε απλές είναι, ούτε γνωστές εκ των προτέρων.
• Είναι λάθος να δίνεται προτεραιότητα σε κάποιο ή κάποια από τα 5
Ρ, όπως είναι λάθος να θεωρήσει κανείς ότι βρίσκονται σε σύγκρουση μεταξύ τους.
• Σε κάποιες περιπτώσεις, είναι δυνατό το ένα να μπορεί να υποκαταστήσει το άλλο, αλλά τις περισσότερες φορές αλληλοσυμπληρώνονται. • Μας χρειάζονται και τα πέντε Ρ, γιατί το καθένα χωριστά και όλα μαζί ρίχνουν περισσότερο φως στις πολυάριθμες πτυχές της πολύπλοκης έννοιας της στρατηγικής μιας επιχείρησης.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στρατηγική Ανάλυση του
Εξωτερικού Περιβάλλοντος
Παπαδάκης Κεφάλαιο 2

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Τ άσεις που αξίζουν την προσοχή μας 1/3
Το παγκόσμιο διασυνοριακό εμπόριο ως ποσοστό του παγκόσμιου ΑΕΠ
1990:
18%
2015:
30% (εκτίμηση)
Υπολογιστική ισχύ ενός επεξεργαστή Intel , μετρούμενη με αριθμό εντολών ανά δευτερόλεπτο:
1971: 60.000
2005: 10.800.000.000
Πόσες φορές η διακίνηση e-mails αυξήθηκε από το 1997 έως το 2005:

215

Εκτιμώμενος αριθμός Κινέζικων νοικοκυριών που θα έχουν εισόδημα ίσο με το ευρωπαϊκό μέχρι το 2020 (υποθέτοντας ότι το πραγματικό εισόδημα θα αυξάνεται με ρυθμό 8% ετήσια): 100 εκατομύρια
Συνολικός αριθμός εργαζομένων στην Κίνα:

750 εκατομμύρια

Ποσοστό κατοίκων της Λατινικής Αμερικής που θα προτιμούσαν έναν δικτάτορα από μια δημοκρατία, αν αυτό βελτίωνε τις συνθήκες διαβίωσής τους: 50%
Source: Davis , I. and E. Stephens on, ‘Ten Trends to Watch in 2006’, McKinsey Quarterly, (J anuary 2006)

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

16

Τ άσεις που αξίζουν την προσοχή μας (2/3)
Μουσουλμάνοι ως ποσοστό του παγκόσμιου πληθυσμού
2000:
19%
2025:
30% (εκτίμηση)
Μεταβολή στον πληθυσμό της Γερμανίας που είναι άνω των 75 ετών από το
2005 έως το 2015:

+ 33%

Αύξηση στη φορολογική επιβάρυνση ώστε να διατηρηθούν τα σημερινά επίπεδα κοινωνικής πρόνοιας για την μελλοντική γενιά Γερμανών: +90%
Πιθανότητα μια επιχείρηση που σήμερα β ί θ ό ί ή βρίσκεται στο ανώτατο 2 % του ώ 25% κλάδου της από άποψη εσόδων να μην υφίσταται τα επόμενα πέντε χρόνια :

30%

Εκτιμώμενο έ
Ε
ώ έτος που η Κίνα θα ξεπεράσει τις ΗΠΑ ως η πρώτη
Κί θ ξ ά ώ χώρα στην εκπομπή ρύπων παγκόσμια: 2025
Χρηματιστηριακ ή αξία των 150 μεγαλύτερων επιχειρήσεων του κόσμου:
1994: $ 4 τρισεκατομμύρια
2004: $ 11 τρισεκατομμύρια
Source: Davis , I. and E. Stephens on, ‘Ten Trends to Watch in 2006’, M cKins ey Quarterly, (J anuary 2006)

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Τ άσεις που αξίζουν την προσοχή μας (3/3)
To 2005 οι άνθρωποι παρήγαν περισσότερα
(και σε μικρότερο κόστος) ……

32% των ανθρώπων

απ’ ότι

TRANSISTORS

κόκκους ρυζιού !

της γης μιλούν ασιατικές γλώσσες

Η κατανάλωση πετρελαίου αναμένεται να αυξηθεί

50% ως το

2030

Καταναλωτικά ηλεκτρονικά που υπάρχουν σήμερα στον κόσμο μας: λ ά λ ά ά ή ό
• 2 δισ. Κινητά τηλέφωνα
• 1.5 δισ. τηλεοράσεις
• 820 εκατομμύρια PCs
• 190 εκατομμύρια Game Boys
• 70 εκατομμύρια iPods
Ο πληθυσμός αυτών που στις ΗΠΑ διαβάζουν blogs ήδη ανέρχεται στο του πληθυσμού που διαβάζει εφημερίδες!
Source: Business Week , (J une 2006)

20%

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Γιατί αν άλυση εξωτερικού περιβάλλον τος;
Η αν άλυση εξωτερικού βοηθάει την επιχείρηση να:
• ανακαλύψει απειλές και ευκαιρίες
• να δει αν υπάρχει πιθανότητα αυξημένων κερδών
• καταλάβει καλύτερα τη φύση του ανταγωνι σμού σε ένα κλάδο / μι α βιομηχανί α
• κάνει πιο καλά ενημερωμένες στρατηγικές επιλογές

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

17

Οι Στόχοι της Ανάλυσης του Εξωτερικού
Περιβάλλοντος
• Να κατανοήσει το πως η δομή του κλάδου επηρεάζει τον ανταγωνισμό, ο οποίος με τη σειρά του καθορίζει το επίπεδο κερδοφ ορίας του κλάδου.
• Να εκτιμήσει την ελκυστικότητα του κλάδου
• Να προβλέψει τις δυνάμεις αλλαγής της δομής του κλάδου
(driving forces)
• Να προσδιορίσει τις ευκαιρίες για αλλαγή της δομής του κλάδου • Να προσδιορίσει τους κύριους παράγοντες επιτυχίας (Key
Success Factors)
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Ανάλυση Μακρο-Περιβάλλοντος
ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

* Ακαθάριστο

εθνικό

προϊόν
* Επιτόκια

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

* Εθνική δαπάνη για

*

έρευνα και ανάπτυξη
* Δ απάνη της βιομηχανίας

των μονοπωλίων
* Νόμοι για την προστασία

Νομοθεσία κατά

* Αλλαγές στον τρόπο

του περιβάλλοντος
Φορολογία

ζωής
* Καριέρα

* Προσφορά χρήματος για έρευνα και ανάπτυξη
* Πληθωριστικές τάσεις * Εστίαση τεχνολογικών

*

* Επίπεδο ανεργίας
* Ελεγχοι Μ ισθών/

προσπαθειών
* Προστασία ευρεσιτεχνιών

* Ειδικά κίνητρα
* Κανονισμοί εξωτερικού

* Ρυθμός αύξησης του πληθυσμού Τιμών
* Υπο / Ανα - τίμηση

* Νέα Προϊόντα
* Πρόοδος στη μεταφορά

εμπορίου
* Κυβερνητική σταθερότητα

κατά ηλικία
* Μ ετακίνηση του

* Δ ιαθεσιμότητα ενέργειας και κόστος
* Δ ιάθεση εισοδήματος

τεχνολογίας από το εργαστήριο στην αγορά
* Βελτίωση της

* Νόμοι για προσλήψ εις και προαγωγές

πληθυσμού
* Ρυθμός γεννήσεων
* Υπολογιζόμενη

παραγωγικότητας με αυτοματισμό * Δ ραστηριοποίηση των καταναλωτών

διάρκεια ζωής

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Για τη μελέτη των διαστάσεων του Ευρύτερου-Μάκρο
Περιβάλλοντος χρησιμοποιείται η ανάλυση PEST-DG:
ΟΙΚ ΟΝΟ ΜΙ ΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟ Ν

Ανάλυση
PEST-DG
- Political
- Economic
- Technological
- Social
- Demographic
- Global








Ακ αθ άρ ιστο Εθν ικό Προ ϊόν
Επιτό κιο
Π ρο σφο ρά χρ ήμ ατο ς
Π ληθ ωρ ιστικ ές τάσεις
Επίπ εδο αν ε γίας ρ Έ λεγχ οι μ ισθώ ν / τιμ ών

ΤΕΧ ΟΛΟ ΓΙ ΚΟ Π ΕΡΙΒΑΛΛΟ Ν
Ν




ΚΟΙ ΝΩΝ ΙΚΟ- ΠΟ ΛΙΤΙΣΤΙΚ Ο
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟ Ν

ΠΟΛΙ ΤΙ ΚΟ- ΝΟΜΙΚ Ο Π ΕΡΙΒΑΛΛΟ Ν
 Ν ομ οθ εσία κατά μο νοπω λίω ν
 Ν όμ οι γ ια τη ν πρ οστασία του π εριβ άλλ οντο ς
 Κυ βερ νη τικ ή σταθ ερό τητα
 Κανο νισμο ί εξωτερ ικού εμ πορ ίου
 Κίν ητρα για πρ οσλή ψεις






∆ ΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑ Λ Ν
ΛΟ





Εθν ική δαπάν η για έρ ευνα και ανάπτυ ξη
∆απάνη της βιο μη χανίας για έρ ευνα και ανάπτυ ξη
Εστίαση τεχ νολ ογικώ ν πρ οσπαθ ειών

Ρυ θμ ός αύ ξησης πλη θυ σμ ού

Καταν ομ ή πλ ηθ υσμο ύ κ ατά ηλ κ ία  ι Ρυ θμ ός γεννή σεων
Εκ τιμ ώμ ενη μέση διάρκ εια ζω ής




Αλλαγές στο ν τρό πο ζωή ς
∆ρ αστηρ ιοπο ίηση καταναλ ωτών
Μετακίνη ση το υ πλ ηθ υσμο ύ
Καριέρ α

ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟ Ν
Νέες διεθ νείς αγορ ές
Υφιστάμεν ες αγορ ές πο υ αλλάζουν ∆ιεθν ή πο λιτικά δρ ώμ ενα
∆ιεθν ή χ αρ ακ τη ριστικά αγ ορ ών

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

18

Πολιτική / Νομική Διάσταση
•

•

•

Η πολιτική / νομική διάσταση αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις διάφορες ομάδες πίεσης που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς είτε άμεσα είτε έμμεσα.
Η προσθήκη ή η αφαίρεση ενός νομοθετικού ή ρυθμιστικού περιορισμού από την κυβέρνηση μιας χώρας είναι δυνατό να δημιουργήσει σημαντικές στρατηγικές απειλές όσο και ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις εκείνες που δραστηριοποιούνται στη συγκεκριμένη χώρα.
– Παραδείγματα:
• Απαγόρευση συστατικών στην Παρασκευή καλλυντικών
• Καθιέρωση λίστας φαρμάκων
Η μελέτη του πολιτικού περιβάλλοντος είναι απαραίτητη για τις πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε περισσότερες από μία χώρες και επομένως λειτουργούν κάτω από εντελώς διαφορετικές πολιτικές και νομικές συνθήκες.
– Αυτό που απαιτείται είναι η χάραξη μιας ευέλικτης στρατηγικής προκειμένου να αποφευχθεί μια πραγματικά «καταστροφική έκπληξη».
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Οικονομική Διάσταση
• Η οικονομική διάσταση αναφέρεται κυρίως στην κατάσταση στην οποία βρίσκονται τα οικονομικά μεγέθη της χώρας ή της περιοχής στην οποία δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, καθώς και στις γενικότερες οικονομικές εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα και είναι πιθανόν να επηρεάσουν τη λειτουργία της (π.χ. Ακαθάριστο Εθνικό
Προϊόν, επιτόκια, προσφορά χρήματος, πληθωριστικές τάσεις, επίπεδο ανεργίας, διαθέσιμο εισόδημα, κλπ.)
• Σε ορισμένες περιπτώσεις θα πρέπει κανείς να μη μελετάει αποκλειστικά το γενικό επίπεδο της οικονομίας αλλά και την κατάσταση του κλάδου στον οποίο επιθυμεί να πραγματοποιήσει την επένδυση.
– Συχνά, σε μια οικονομία με μεγάλα προβλήματα είναι δυνατό να υπάρχουν κλάδοι που γνωρίζουν μεγάλη ανάπτυξη.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Κοινωνικο-πολιτιστική Διάσταση
• Η κοινωνικο-πολιτιστική διάσταση αναφέρεται στο ευρύτερο κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον της επιχείρησης.
• Οι σημαντικότεροι κοινωνικο-πολιτιστικοί παράγοντες παράγοντες που επηρεάζουν μια επιχείρηση είναι:
–
–
–
–
–

Η διανομή του εισοδήματος
Οι αλλαγές που συμβαίνουν στον τρόπο ζωής του σύγχρονου ανθρώπου
Ο καταναλωτισμός
Η θέση της γυναίκας στην εργασία
Το επίπεδο μόρφωσης των καταναλωτών και η στάση τους απέναντι στην εργασία και στον ελεύθερο χρόνο

• Ο τρόπος που αναμένεται να εξελιχθούν οι παραπάνω παράγοντες στο μέλλον αποτελούν για τις επιχειρήσεις τόσο επικείμενες απειλές όσο και ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

19

Δημογραφική Διάσταση
•

Η δημογραφική διάσταση της περιβαλλοντικής ανάλυσης αφορά, μεταξύ άλλων:
– Το μέγεθος του πληθυσμού: Αυξάνεται στις μη ανεπτυγμένες χώρες του πλανήτη
– Η ηλικιακή δομή: Οι ανεπτυγμένες κοινωνίες όλο και γηράσκουν λόγω της μακροβιότητας των ανθρώπων και της παρατηρούμενης υπογεννητικότητας.
– Το εθνικό μίγμα: Πολλές χώρες απαρτίζονται πλέον από πολίτες διαφόρων εθνικοτήτων. – Η διανομή του εισοδήματος: Επηρεάζει τη διαμόρφωση κοινωνικών ομάδων και γεωγραφικών περιοχών.

•

Οι σημαντικότερες δημογραφικές τάσεις που παρατηρούνται τα τελευταία χρόνια και δημιουργούν νέες συνθήκες στο ευρύτερο περιβάλλον των σύγχρονων επιχειρήσεων είναι οι εξής:
– Παγκόσμια πληθυσμιακή έκρηξη
– Επιβράδυνση του ρυθμού γεννήσεων στον οικονομικά ανεπτυγμένο κόσμο
– Μετακίνηση από τις μαζικές αγορές (μέσο καταναλωτή) στις μικρο-αγορές
(συγκεκριμένο καταναλωτή)
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Τεχνολογική Διάσταση
•

•

•

•

Η τεχνολογική διάσταση της περιβαλλοντικής ανάλυσης αφορά τις τεχνολογικές τάσεις ή τεχνολογικά επιτεύγματα που λαμβάνουν χώρα έξω από την αγορά και είναι δυνατό να έχουν σημαντική επίδραση στην επιχείρηση και τη στρατηγική της.
Οι τάσεις αυτές μπορεί να αποτελούν ευκαιρίες για εκείνες τις επιχειρήσεις που έχουν τη δυνατότητα να τις εκμεταλλευτούν και να τις εισάγουν αποτελεσματικά στις δραστηριότητές τους.
– Παράδειγμα: Μεταφορά τεχνογνωσίας της Toyota από τον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας στον κλάδο της κατασκευής παιχνιδιών.
Μια νέα τεχνολογία είναι δυνατό να αποτελεί και μια πολύ σημαντική απειλή για μια επιχείρηση, εάν η επιχείρηση δεν προσαρμοστεί αρμονικά στη νέα τεχνολογία.
– Παράδειγμα: Μη προσαρμογή της Ελβετικής ωρολογοποιίας στην τεχνολογία Quartz που εκμεταλλεύτηκαν ανταγωνιστές από την Ιαπωνία.
Ο ρυθμός ανάπτυξης μιας εταιρείας επηρεάζεται σε σημαντικό βαθμό από τις τεχνολογίες που ανακαλύπτονται.
– Η σωστή διαχείριση της μετάβασης από την υφιστάμενη στη νέα τεχνολογία είναι συνήθως κρίσιμης σημασίας για την επιβίωσή της.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Παγκόσμια Διάσταση
• Η παγκόσμια διάσταση περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που αφορούν: – Τις νέες αγορές διεθνώς
– Τις ήδη υπάρχουσες διεθνείς αγορές που αλλάζουν
– Τα διεθνή πολιτικά και πολιτισμικά δρώμενα
– Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε αγοράς

• Είναι αναγκαιότητα για μια επιχείρηση να μελετά τις αλλαγές σε παγκόσμιο επίπεδο και να προσπαθεί να προσαρμόζεται σ’ αυτές.
• Σε μια εποχή έντονης παγκοσμιοποίησης όλων σχεδόν των κλάδων δεν υπάρχουν πλέον σύνορα και περιορισμοί που να κρατούν μια αγορά σε εθνικό μόνον επίπεδο.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

20

Το πλαίσιο των πέντε δυνάμεων του Porter
( Δομική Ανάλυση Ανταγωνισμού)
ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ
Διαπραγματευτική

δύναμη προμηθευτών

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ

ΕΙΣΟΔΟΣ ΝΕΩΝ
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ

Κίνδυνος εισόδου νέων ανταγωνιστών Απειλή από

ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ
Ανταγωνισμός μεταξύ υπαρχουσών μονάδων

Διαπραγματευτική

υποκατάστατα

δύναμη αγοραστών

ΑΓΟΡΑΣΤΕΣ
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Κίνδυνος Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Εξαρτάται από:
* Οικονομίες Κλίμακας
* Διαφ οροποίηση Προϊόντων
* Απαιτήσεις σε κεφ άλαια
* Κόστη αλλαγής (Switching Costs)
* Πρόσβαση σε κανάλια διανομής
* Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος
(φ θηνές Π.Υ., Πατέντες)
* Νομικοί και θεσμικοί φ ραγμοί
* Αδυναμία πρόσβασης σε τεχνολογία και εξειδικευμένη τεχνολογία * Πιστότητα πελατών (brand loyalty)
* Φ όβος αντεκδίκησης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Ο Ανταγωνισμός Μεταξύ Υφισταμένων Μονάδων είναι πιο έντονος:
* Καθώς ο αριθμός των ανταγωνιστών αυξάνεται

και οι ανταγωνιστές γίνονται ισοδύναμοι σε μέγεθος και ικανότητες * Καθώς η ζήτηση για το προϊόν αυξάνει με αργό ρυθμό
* Όταν οι ανταγωνιστές καταφεύγουν σε μειώσεις τιμών ως ανταγωνιστικό όπλο
* Όταν το κόστος αλλαγής μάρκας για τους πελάτες είναι μικρό
Όταν ένας ή περισσότεροι ανταγωνιστές είναι δυσαρεστημένοι από

* τη θέση τους στην αγορά και κάνουν κινήσεις βελτίωσης της θέσης τους * Όταν υπάρχουν σημαντικά εμπόδια εξόδου από τον κλάδο
* Υπάρχουν υψηλά σταθερά κόστη και κόστη αποθήκευσης
* Υπάρχει υπερβάλλουσα παραγωγική δυναμικότητα στον κλάδο
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

21

Κίνδυνος Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Εξαρτάται από:
* Οικονομίες Κλίμακας
* Διαφ οροποίηση Προϊόντων
* Απαιτήσεις σε κεφ άλαια
* Κόστη αλλαγής (Switching Costs)
* Πρόσβαση σε κανάλια διανομής
* Μειονεκτήματα κόστους ανεξάρτητα από το μέγεθος
(φ θηνές Π.Υ., Πατέντες)
* Νομικοί και θεσμικοί φ ραγμοί
* Αδυναμία πρόσβασης σε τεχνολογία και εξειδικευμένη τεχνολογία * Πιστότητα πελατών (brand loyalty)
* Φ όβος αντεκδίκησης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι μεγαλύτερη όταν:
* O κλάδος αποτελείται από πολλές μικρές επιχειρήσεις και οι αγοραστές είναι λίγοι σε αριθμό και μεγάλοι σε μέγεθος
* Όταν οι αγοραστές αγοράζουν σε μεγάλες ποσότητες
* Ο κλάδος εξαρτάται από τους αγοραστές για μεγάλο ποσοστό των πωλήσεών του
* Οι αγοραστές μπορούν να αλλάξουν την εταιρεία που τους προμηθεύει χωρίς μεγάλο κόστος αλλαγής
* Οι αγοραστές μπορούν να αγοράσουν έναν πόρο από πολλές επιχειρήσεις ταυτόχρονα
* Οι αγοραστές μπορούν οι ίδιοι εύκολα να παράγουν για λογαριασμό τους αυτό που τώρα αγοράζουν από τον κλάδο
(κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω)

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι μεγαλύτερη όταν:
* Το προϊόν των προμηθευτών έχει λίγα υποκατάστατα και είναι σημαντικό για την επιχείρηση
* Η βιομηχανία της αγοράστριας επιχείρησης δεν είναι σημαντικός πελάτης για τους προμηθευτές
* Τα προϊόντα των προμηθευτών είναι διαφ οροποιημένα σε τέτοιο βαθμό που είναι δαπανηρό για την επιχείρηση να αλλάξει προμηθευτές
* Για να αυξήσουν τις τιμές τους οι προμηθευτές μπορούν να απειλήσουν ότι οι ίδιοι θα κάνουν κάθετη ολοκλήρωση προς τα μπροστά και θα ανταγωνίζονται άμεσα με την επιχείρηση
* Πιστότητα πελατών (brand loyalty)
* Οι αγοράστριες επιχειρήσεις δεν μπορούν να απειλήσουν τους προμηθευτές ότι θα κάνουν κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

22

Η Ανάλ υση Στρατηγικών Ομάδων είναι
Χρήσιμη γιατί:
• Αναγ νωρίζει επιχειρήσεις με παρόμοια στρατηγικά χαρακτηριστικά • Κατά συνέπεια εντοπίζει τους πλεον άμεσους ανταγ ωνιστές
• Εντοπίζει φραγμούς κινητικότητας μεταξύ των ομάδων (mobility barriers)
• Αναγ νωρίζει στρατηγικές ευκαιρίες (“ strategic spaces”) • Βοηθά στη διάγ νωση κινδύνων και προβλημάτων
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Πιθανά Κριτήρια Ταξινόμησης Επιχειρήσεων ενός Κλάδου σε Στρατηγικές
Ομάδες
1.

Εύρ ος διαφοροποίησης του προϊόντος ή της υπηρ εσίας

2.

Γεωγρ αφική κάλυψη

3.

Αρ ιθμός τμημάτων της αγορ άς που καλύπτονται

4.

Κανάλια διανομής που χρ ησιμοποιούνται

5.

Πρ οσπάθεια μάρ κετινγκ (πχ μέγεθος ομάδας πωλητών, διαφημιστική δ α πάνη κλπ)

6.

Βαθμός καθετοποίησης

7.

Ποιότητα προϊόντος ή υπηρ εσίας

8.

Τεχνολογική ηγεσία

9.

Ικανότητες σε έρ ευνα και ανάπτυξη

10

Κοστολογική θέση (πχ επένδυση σε μείωςη κόστους)

11

Αξιοποίηση παρ αγωγικής δυναμικότητας

12

Τιμολογιακή πολιτική

13

Χρ ηματοοικονομική μόχλευση

14

Δομή ιδιοκτησίας

15

Σχέση με ομάδες ενδιαφερ ομένων (πχ χρ ηματιστήρ ιο, κυβέρνηση κλπ)
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στρατηγική Ανάλυση του
Εσωτερικού Περιβάλλοντος
Παπαδάκης Κεφάλαιο 3

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

23

Αλλαγή της Εστίασης από τον Κλάδ ο στους Πόρους και Ικανότητες

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

ΚΛΑΔΙΚΟ
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Στόχοι και Αξίες
Πόροι και
Ικανότητες

STRATEGY
ΣΤΡΑ
ΤΗΓΙΚΗ

Δομή και
Συστήματα

Αλληλεξάρτηση
Στρατηγικής-Επιχείρησης

•
•
•
•
•

Ανταγωνιστές
Πελάτες
Προμηθευτές
Υποκατάστατα
Κίνδυνος Εισόδου νέων Ανταγωνιστών

Αλληλεξάρτηση
Στρατηγικής-Περιβάλλοντος
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Πόροι και Ικανότητες
•

•

•

Παρατήρηση: Οι πόροι μιας επιχείρησης δεν είναι ικανοί για να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία. Πρέπει οι πόροι να συνδυάζονται για να δημιουργούν ικανότητες.
– Παράδειγμα: Μολονότι η επιχείρηση ΕΜΙ ανακάλυψε τον αξονικό τομογράφο, εντούτοις ως επιχείρηση απέτυχε γιατί δεν είχε τις κατάλληλες εκείνες ικανότητες
(π.χ. μάρκετινγκ) για να αναπτύξει και αξιοποιήσει επιτυχώς αυτή την καινοτομία.
Ικανότητες: Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης προκύπτουν από το σωστό συνδυασμό και την ολοκλήρωση μιας ομάδας πόρων. Διακρίνονται σ ε: – Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία).
– Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που είτ ε δε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε δεν μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν
(π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας).
Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (sustainable competitive advantage):
Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οδηγούν στην στρατηγική ανταγωνιστικότητα. © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Επιπλ έον Επεξήγηση της Έννοιας της
Θεμελ ιώδους Ικανότητας
•

•

•

Η θεμελιώδης – μοναδική ικανότητα αναφέρεται στην ολοκλήρωση μιας ομάδας επιμέρους ικανοτήτων (π.χ. σχέσεις πληροφοριακών συστημάτων και ανθρώπων στην εφοδιαστική αλυσίδα ως προς προμηθευτές).
Η θεμελιώδης – μοναδική ικανότητα δεν είναι ένα στοιχείο του ενεργητικού της επιχείρησης, όπως π.χ. ένα εργοστάσιο, ένα κανάλι διανομής ή ένα επώνυμο προϊόν.
– Όμως, η θεμελιώδης – μοναδική ικανότητα μπορεί να είναι η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστασίου.
Προϋποθέσεις Θεμελιωδών Ικανοτήτων που πρέπει να πληρούνται:
– Να συμβάλλει σε σημαντικό βαθμό στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης.
– Να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού (με την έννοια της ανταγωνιστικά μοναδικής ικανότητας που είναι δύσκολο να αντιγραφεί). – Να παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

24

Χαρακτηριστικά των Θεμελ ιωδών
Ικανοτήτων
• Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι μακρόβιες: Συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιμέρους ικανότητες. – Παράδειγμα: Ικανότητα κατασκευής από τη Sony μικροσκοπικών προϊόντων, η οποία διαρκεί για δεκαετίες. Με την ικανότητα αυτή κατασκευάζονται προϊόντα (π.χ. Video) που ο κύκλος ζωής τους είναι σχετικά μικρός.

• Οι θεμελιώδεις ικανότητες συνήθως δεν έχουν να κάνουν με ένα συγκεκριμένο προϊόν.
– Συμβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα μιας σειράς προϊόντων ή υπηρεσιών.
Άρα υπερβαίνουν τα προϊόντα (ιδιότητα της υπερβατικότητας
(transcendence).

• Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι περιορισμένες σε αριθμό.
– Οι περισσότερες επιχειρήσεις στοχεύουν δύο ή τρεις θεμελιώδεις ικανότητες στις οποίες θα μπορέσουν να στηρίξουν την επιτυχία του μέλλοντος.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

1. Αναγνώριση και Ταξινόμηση των
Πόρων
• Η αναγνώριση και ταξινόμηση των υπαρχόντων πόρων μιας επιχείρησης αποτελεί βασικό βήμα στην στρατηγική, επειδή η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται από τους πόρους της.
• Η αναγνώριση παραγόντων των άυλων πόρων (π.χ., φήμη, κουλτούρα της επιχείρησης, ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού, κλπ.) μιας επιχείρησης παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον από στρατηγικής απόψεως.
• Μολονότι έγιναν προσπάθειες υπολογισμού των άυλων πόρων, εντούτοις οι προσπάθειες αυτές δεν παρέχουν απόλυτα ικανοποιητικές λύσεις.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

2. Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης •
•
•

•
•

Η ύπαρξη των πόρων δεν είναι ικανή και αναγκαία συνθήκη για τη δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος.
Η δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος έγκειται στον τρόπο με τον οποίο οι πόροι απασχολούνται και συνδυάζονται μεταξύ τους για τη δημιουργία ικανοτήτων.
Παρόλο που η επιχείρηση αναπτύσσει οριακές ικανότητες προκειμένου να λειτουργεί ικανοποιητικά, εντούτοις αυτές δεν είναι από μόνες τους αρκετές για να βασιστεί σ’ αυτές η διαμόρφωση στρατηγικής.
Οι θεμελιώδεις-μοναδικές ικανότητες είναι εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης.
Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι εκείνες που διαφοροποιούν στρατηγικά την επιχείρηση.
Αυτές ορίζονται από τέσσερις διαστάσεις:
1. Περιεχόμενο Γνώσεων και Ικανοτήτων εργαζομένων
2. Εμπέδωση των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Τεχνικά Συστήματα
3. Έλεγχος των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Διοικητικά Συστήματα
4. Αναφορά των γνώσεων και ικανοτήτων σε Αξίες και Νόρμες/Κανόνες
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

25

3. Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων
•

Βασικό κριτήριο αποτίμησης της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων είναι κατά πόσο έχουν τη δυνατότητα να προσφέρουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η δυνητική αυτή απόδοση εξαρτάται από ορισμένα χαρακτηριστικά των πόρων και ικανοτήτων:
– Διάρκεια-Σταθερότητα (Durability): Είναι ο ρυθμός με τον οποίο οι πόροι και ικανότητες απαξιώνονται.
– Διαύγεια (Transparency): Είναι η ταχύτητα με την οποία οι ανταγωνιστές μπορούν να αναλύσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, δηλαδή να προσδιορίσουν τους πόρους και τις ικανότητες που παρέχουν το συγκριτικό πλεονέκτημα.
– Μεταβασιμότητα (Transferability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τους πόρους και τις ικανότητες προκειμένου να μιμηθούν τη στρατηγική μιας επιχείρησης.
– Δυνατότητα αντιγραφής (Duplicability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να χρησιμοποιήσουν τους ίδιους πόρους και τις ικανότητες για να μιμηθούν την επιτυχία μιας επιχείρησης.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

4. Σχεδιασμός και Επιλ ογή Στρατηγικής
• Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό και από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση.
• Σε κλάδους όπου τα πλεονεκτήματα καινοτομίας και διαφοροποίησης έχουν περιορισμένη διάρκεια (π.χ., χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, ένδυση, κλπ.) το ζητούμενο δεν είναι μόνο να προσπαθεί η επιχείρηση να δημιουργήσει πλεονεκτήματα που έχουν διάρκεια, αλλά και να επιτύχει ένα ρυθμό ανάπτυξης νέων πλεονεκτημάτων ταχύτερα από τον ανταγωνισμό. • Απαιτείται αφ’ ενός ευελιξία και αφ’ ετέρου αδιάκοπη βελτίωση.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

5. Εντοπισμός Ελ λ είψεων σε Πόρους και
Ικανότητες
• Εκτός από τη διατήρηση και ανάπτυξη πόρων και ικανοτήτων που διαθέτει η επιχείρηση, η στρατηγική πρέπει να προβλέπει και τη διεύρυνσή τους.
• Η διαδικασία αυτή προϋποθέτει έναν προγραμματισμό επενδυτικών ενεργειών προς αυτή την κατεύθυνση.
• Ο εντοπισμός των ελλείψεων σε πόρους και ικανότητες και η πρόθεση κάλυψής τους στο μέλλον πρέπει να αποτελεί δέσμευση της διοίκησης και η στρατηγική πρέπει να εναρμονίζεται με αυτή τη δέσμευση.
• Χωρίς αυτή τη μακροχρόνια επιδίωξη οι θεμελιώδεις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση τώρα, στο μέλλον δε θα είναι πλέον θεμελιώδεις ικανότητες, αλλά οριακές.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

26

Criteria for Resources and
Capabilities That Become Core
Competencies
Valuable

Rare

Cor e
Com petencies

Nonsubstitutable

Costly to Imitate

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

The VRIO Framew ork
Valuable? Rare?

Costly to Exploited by Competitive
Imitate? Organization? Implications

No

No

Economic
Implications

Disadvantage

Below
Normal

Parity

Yes

Yes

Yes

No

Yes

Yes

Yes

Yes

Normal

Temporary
Advantage

No

Above
Normal

Sustained
Advantage

Above
Normal

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Σχήμα 3.2: ∆ιαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες
4. Επιλογή Στρατηγικής
3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοση τω ς ν πόρων και ικανοτήτων

2. Αναγνώριση ικανοτήτω ν 1. Αναγνώριση πόρων.
Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων

ΣΤΡΑ
ΤΗΓΙΚΗ

ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ
ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ
ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤ Υ
ΙΚΟ
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ

ΠΟΡΟΙ

Source: Grant R.M. “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: I mplications for Strategy
California Management Review, Spring 1991, pp. 115

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

Formulation”,
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

27

ΠΟΡΟΙ (Resources)
• Υλικοί
• Άϋλοι

Είναι Πηγή

Δημιουργία Θεμελιωδών
Ικανοτήτων

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities)
• Ομάδες Πόρων

Είναι Πηγή

(core competences)

ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ
(Core Competences)
• Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

ΔΙΑ
ΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ
ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable
Είναι Βάση για: competitive advantage)

Οδηγούν σε:

ΣΤΡΑ
ΤΗΓΙΚΗ
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ
(Strategic competitiveness)
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Γιατί η στρατηγική πρέπει να βασίζεται σε πόρους και ικανότητες;

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Σχήμα 3.3: Οι Τέσσερις ∆ιαστάσεις μιας
Θεμελιώδους Ικανότητας

Πηγή: Leonard-Barton, D., “Core Capabilities and Core Rigidities : a paradox in managing new product development”, Strategic M anagement J ournal, (1992), V ol.13, 111-125
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

28

Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων

Διαύγεια
Δυνατότητα
Ρυθμός (Transparency)
Αντιγραφ ής
Απαξίωσης
Μεταβιβασιμότητα (Duplicability)
(Durability)
(Transferability )

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Η Αλυσίδα Αξίας
Εσωτερική Υποδομή (

Στρατηγική
Ηγεσία, Χρηματοδοτική Διοίκηση, Προγραμματισμός)

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού
Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία,

Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων)

Υπηρεσίες μετά την
Πώληση

Μάρκετινγκ και Πωλήσεις

Συλλογή,
Αποθήκευση και
Διανομή Προϊόντος

Παραγωγή

Υποδοχή,
Αποθήκευση,
κλπ Πρώτων
Υλών

Προμήθειες

ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

29

Σχήμα 3.5:Το σύστημα αξίας (Value System
)
Αλυσίδες αξίας ν προμηθευτών Αλυσίδες αξίας καναλιών

Αλυσίδα αξίας επιχείρησης

Αλυσίδες αξίας αγοραστών

Διαφ οροποιημένη επιχείρηση
Αλυσίδα αξίας επιχείρησης

Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας αγοραστών

Αλυσίδες αξίας καναλιών

Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας προμηθευτών

Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Πηγή: Porter M ., “Competitive Advantage: Creatingand Sus taining Superior Performance”, N Y ew ork, The free Pres s, 1985,σελ.35

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Σχήμα 3.6: Λειτουργίες που Εκχωρούνται συχνότερα
60%

IT
44%

Εκπαίδευση

43%

Εφοδιαστική αλυσίδα
31%

Ανθρώπινοι Πόρο ι 21%

Οικ ονομικές υπηρεσίες & λογιστήριο

21%

CRM

18%

Άλλες

Πηγή: J ohns on A. and J . D. Rollins , “Driving high-performance outsourcing: best practices from the masters ’, A ccenture,J uly 2004
.

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Π ροοπτική λε ιτ ουργίας να εξ ελ ιχθε ί σε αντ αγ ωνιστικό π λε ον έκτ ημα τη ς επιχε ίρη σης

Σχήμα 3.7. Σύνδεση της Εκχώρησης Δραστηριοτήτων με τη Στρατηγική της Επιχείρησης
Απολ ύτως βέβαιη Αναζήτηση ι καν ότητας

Εν δυνάμωση

Πιθανή

Συν εργ ασί α

Συμμαχί α

Όχ ι ιδιαίτερα πιθανή

Αγορά

Αγορά

Αγορά

Αγορά/
Αποχώρηση

Απίθαν η

Δι ατήρηση ε σωτερικής λειτουργί ας
Δι ατήρηση ε σωτερικής λειτουργί ας
Αξ ιολόγηση αγοράς/ Αποχ ώρησης
Αξ ιολόγηση αγοράς/ Αποχ ώρησης

Λειτουργίες
Κλειδιά
Αν αδυόμενε ς
Λειτουργίες
Βασικές
Λειτουργίες
Λειτουργίες
Εμπορευμάτων

Χαμηλή
Μεσαία
Υψ ηλ ή
Απόδοση λειτουργίας, εντ ός της επιχείρησης , σε σύγκριση προς τ ον ανταγωνισμό
Πηγ ή: Insinga R.C. a nd Werle M.J. , “ Linking Outsourcing to Business Strate gy”, Aca demy of
Mana ge me nt Executive, (2000), Vol. 14, No.4, 58-70
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

30

Πίνακας 5.1: Ανάλυση Δυνάμεων Αδυναμιών, Ευκαιριών, Απειλών
(SWOT Analysis)
Δυνάμεις
(Strengths)
• Ευέλικτη στρατηγική
• Ισχυρή

Αδυναμίες
(Weaknesses)

Ευκαιρίες
(Opportunities)

• Ασαφής στρατηγική

• Προσέγγιση επιπλέον

κατεύθυνση

χρηματοοικονομική κατάσταση • Πλεονεκτήματα κόστους
• Ισχυρό όνομα-εικόνα στην αγορά
• Ικανότητες στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων • Ηγετική θέση στην αγορά
• Ισχυρές υπηρεσίες μετά την πώληση
• Τεχνολογία προστατευμένη από πατέντες • Ισχυρή διαφήμιση
• Ποιότητα προϊόντων
• Στενές σχέσεις με επιχειρήσεις συμμάχους

Πιθανές Απειλές
(External Threats)
•

τμημάτων της αγοράς

• Μεγάλη δανειακή

• Επέκταση σε νέες

• Απαρχαιωμένες

• Επέκταση της γραμμής

επιβάρυνση

γεωγραφικές περιοχές

παραγωγικές εγκαταστάσεις • Εσωτερικά λειτουργικά προβλήματα • Υψηλότερα έναντι των ανταγωνιστών κόστη
• Χαμηλή κερδοφορία
• Έλλειψη ορισμένων ικανοτήτων που ζητάει η αγορά • Αδυναμίες σε θέματα έρευνας και ανάπτυξης
• Πολύ ‘ρηχή’ γραμμή προϊόντων • Αδυναμία στον τομέα του μάρκετινγκ •
•
•

•
•

•

προϊόντων
Μεταφορά ικανοτήτων σε νέα προϊόντα
Καθετοποίηση
δραστηριοτήτων
Να αποσπάσουμε μερίδια αγοράς από ανταγωνιστές Εξαγορά ανταγωνιστών
Στρατηγικές συμμαχίες για είσοδο σε νέες αγορές Υιοθέτηση νέων τεχνολογιών •
•
•

•
•

•

•

Είσοδος στην αγορά ισχυρών νέων ανταγωνιστών Απώλεια εσόδων από υποκατάστατα Επιβραδυνόμενη ανάπτυξη αγοράς
Δυσμενείς αλλαγές σε συναλλαγματικές ισοτιμίες
Επαχθείς οικονομικά νέες κρατικές ρυθμίσεις/ παρεμβάσεις
Αυξανόμενη
ισχυροποίηση πελατών ή/και προμηθευτών
Αλλαγή στις προτιμήσεις των καταναλωτών Δημογραφικές αλλαγές

Προσαρμογή από: Thomps on A. & A. Srtickland, “Strategic M anagement Concepts and cases”, 13th edition, Irwin-M cGraw
-Hill, 2001

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Όραμα-Αποστολή
Αναγκαιότητα ή
Πολυτέλεια
Παπαδάκης Κεφάλαιο 4

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

ΑΠΟΣΤΟΛΗ
• Διατυπώνει τον βασικό σκοπό της επιχείρησης
• Καθορίζει τη σχέση της επιχείρησης με άλλες επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων και των ανταγ ωνιστών
• Θέτει γ ενικούς στόχους

ΟΡ
ΑΜΑ
• Περιγ ράφει τη ‘ μορφή’ της επιχείρησης στο μέλλον
• Θέτει συγ κεκριμένους στόχους
• Οδηγ εί τη στρατηγική
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

31

Η δήλωση αποστολής απαντάει στο ερώτημα: “Τι είναι η επιχείρηση μας;”

94
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Το Όραμα απαντάει στην ερώτηση: “Τι θέλουμε να γίνουμε;”

95
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Δήλωση Αποστολής: Πολυτέλεια ή Αναγκαιότητα;
• Ερώτημα: Κατά πόσον υπάρχει εμπειρική τεκμηρίωση ότι η υιοθέτηση μιας εταιρικής αποστολής μπορεί να οδηγήσει στη επιχείρηση σε υψηλότερη απόδοση; • Απάντηση:
– Το μεγαλύτερο μέρος της σχετικής έρευνας υπ οστηρίζει ότι δεν υφίσταται στατιστ ά ικ σημαντική συσχέτιση μεταξύ ύπαρξης δήλωσης αποστολής και επιχειρησιακής απόδοσης. – Πολλές επιχειρήσεις είναι επιτυχημένες χω να έχο γραπτή εταιρική αποστολή. ρίς υν
• Η ανάπτυξη δήλωσης αποστολής δεν προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις επιχειρήσεις στις περιπτώσεις που γίνεται για τους παρακάτω λόγους:
– Γιατί αποτελεί την πιο πρόσφατη «μόδα» στο χώ του στρατηγικού μάνατζμεντ. ρο – Γιατί τις θεωρούν καλή «διαφήμιση».
– Γιατί πολλά στελέχη θεωρούν ό έτσι π τι ροσδίδουν στη διοίκηση ένα χαρακτήρα
«οραματικής ηγεσίας».
– Γιατί έτσι πιστεύουν ότι θα «πιστοποιηθούν με ISO».
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

32

Η Πραγματική Ανάγκη για Εταιρική
Αποστολή
Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους μια επιχείρηση πρέπει να επιθυμεί να υιοθετήσει μια δήλωση αποστολής:
1. Το όραμα και η αποστολή αποτελούν τους πρωταρχικούς κρίκους από τους οποίους απορρέουν οι στρατηγικοί στόχοι, η ίδια η στρατηγική της επιχείρησης, καθώς και οι επιμέρους τακτικές κινήσεις της (μοντέλο MOST: Mission, Objectives,
Strategy, Tactics).
2. Εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τον επιχειρηματικό σκοπό.
3. Βοηθά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων.
4. Δίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγμα και κλίμα.
5. Λειτουργεί ως το κεντρικό σημείο αναφοράς με το οποίο οι επιμέρους επιχειρηματικές μονάδες ενός ομίλου ταυτίζονται (ή ξεχωρίζουν) με το συνολικό επιχειρησιακό σκοπό.
6. Διευκολύνει τη μετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθημερινές λειτουργικά κατανεμημένες αρμοδιότητες.
7. Καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς κατά τέτοιο τρόπο ούτως ώστε κόστος, χρόνος και απόδοση να μπορούν να ελεγχθούν.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Το Όραμα και η Αποστολ ή ως Βασικές
Προϋποθέσεις για Δημιουργία Στόχων και
Στρατηγικής
Πολύ
Περιεκτι κό Α φηρημένο
Όραμα
(V isio n)
Α πο στολ ή
(Mi ssi on)

Αντι κειμενι κο ί Στόχ οι
(Stra teg ic Objective s)
Στρατηγική
(Strateg y)

Πολ ύ
Σ υγκεκρι μένο

Τακτι κές Κινήσεις
(T actica l Mov es)
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Βασικά Στοιχεία ενός Οράματος / Αποστολής
• Περιγράφει το μελλοντικό επίκεντρο της επιχείρησης
(business scope)
• Προδιαγράφει το επιθυμητό μελλοντικό μέγεθος της επιχείρησης (business scale)
• Εστιάζει σε προϊόντα / αγορές / τεχνολογία
• Εστιάζει στον ανταγωνισμό
• Δίνει την εικόνα της επιχείρησης και τις σχέσεις με ομάδες ενδιαφ ερομένων
• Απεικονίζει μια κουλτούρα προς επίτευξη
• Καθορίζει τον ρόλο του μάνατζμεντ και της επιχειρησιακής δομής
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

33

ΑΠΟΣΤΟΛΗ
Σε ένα δυναμικό και απελευθερωμένο περιβάλλον Επικοινωνιών, να προσφέρουμε μία συνεχώς αυξανόμενη αξία στους πελάτες και στους μετόχους.
ΟΡΑΜΑ
Να κατακτήσει ο ΟΤΕ θέση μέσα στις πέντε πρώτες Επιχειρήσεις στην Αγορά Επικοινωνιών της Ευρώπης.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ
-

-

Να διατηρεί ο ΟΤΕ τον ηγετικό του ρόλο στην παροχή υπηρεσιών σε μία ανταγωνιστική Ελληνική Αγορά Επικοινωνιών.
Να πρωταγωνιστήσει στην Αγορά Επικοινωνιών της
Νοτιοανατολικής Ευρώπης και της Μέσης Ανατολής.
Να εδραιώσει ισχυρή θέση στην Αγορά Επικοινωνιών της
Ευρώπης.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Το όραμά μας
Όραμά μας είναι να είμαστε η κορυφαία εταιρεία κινητής επικοινωνίας στον κόσμο – βελτιώνοντας τη ζωή των πελατών μας, και βοηθώντας άτομα, επιχειρήσεις και κοινότητες να είναι περισσότερο συνδεδεμένα και να επικοινωνούν καλύτερα σε έναν κόσμο που βρίσκεται διαρκώς σε κίνηση.

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Example: Delta Airline’s
Strategic Vision
DELTA AIRLINES
WORLDWIDE, because we are and intend to

remain an innovative, aggressive, ethical, and successful competitor that offers access to the world at the highest standards of customer service. We will continue to look for opportunities to extend our reach through new routes and creative global alliances. © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

34

Example: Delta Airline’s
Strategic Vision
DELTA AIRLINES

AIRLINE, because we intend to stay in the business we know best -- air transportation and related services. We won’t stray from our roots.
We believe in the long-term prospects for profitable growth in the airline industry, and we will continue to focus time, attention, and investment on enhancing our place in that business environment.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Example: Delta Airline’s
Strategic Vision
DELTA AIRLINES

OF CHOICE, because we value the loyalty of our customers, employees, and investors. For passengers and shippers, we will continue to provide the best service and value. For our personnel, we will continue to offer an ever more challenging, rewarding, and result-oriented workplace that recognizes and appreciates their contributions. For our shareholders, we will earn a consistent, superior financial return.

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

ΟΡΑΜΑ & ΑΠΟΣΤΟΛΗ
Η αποστολή μας είναι να πρωταγωνιστήσουμε παγκοσμίως στην ικανοποίηση των αναγκών μετακίνησης προσφ έροντας λύσεις με ποιοτικά ανώτερα προϊόντα και υπηρεσίες. Να συνεισφ έρουμε με κάθε τρόπο στη διεκδίκηση καλύτερης ποιότητας ζωής επικεντρώνοντας τις προσπάθειες μας στην πρωτοπορία και στην συνεχή αναβάθμιση των υπηρεσιών και των προϊόντων που προσφ έρουμε στον πελάτη.

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

35

Προσδιοριστικοί Παράγοντες Αποτελεσματικότητας Δηλώσεων Αποστολής
ΑΝΤΙΛΗΠΤΑ ΧΑΡ
ΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ






Παρέχει έμπνευση (Ins piring)
Είναι Ρεαλιστική/Πραγματιστική (Pragmatic)
Θέτει στόχους προς επίτευξη
Χρησιμοποιεί ‘ζωηρή’ γλώσσα (Vivid Language)
Είναι ευέλικτη/ευπροσάρμοστη

ΠΩΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΗΘΗΚΕ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ
(SELLING TACTICS)

 Η ανώτατη διοίκηση δείχνει να πιστεύει στην δήλωση αποστολής
 Η ανώτατη διοίκηση παίρνει αποφάσεις συμβατές με τη δήλωση αποστολής ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗ
ΤΑ ΤΗΣ ΔΗΛΩΣΗΣ
ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ
 Αντιλαμβανόμενη αξία της δήλωσης αποστολής
 Σε τι βαθμό θεωρ είται αυτή αποτελεσματική

ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ ΤΟΥ ‘ΠΩΛΗΤΗ’ (ανώτατης διοίκησης)

ΟΡΓ
ΑΝΩΣΙΑΚΗ ΑΦ
ΟΣΙΩΣΗ ΕΡΓ
ΑΖΟΜΕΝΟΥ
 Αφοσίωση στην επιχείρ ηση
 Πρ όθεση αποχώρ ησης από την επιχείρ ηση
ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΔΗΛΩΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ
• Συμμετοχή στη δημιουρ γία της δήλωσης αποστολής

Πρ ο σ α ρ μ ο γή α π ό : M ark id es C. an d V. M . P ad ak is, “Wh a t Co n stitu tes a n Effectiv e Missio n S ta tem en t: An Em p irica l In v estig atio n ”, in Hitt, M J.E. ap .A.
Ricart, I. Co sta an d R.D. Nix o n , (Ed s.) New M an ag erial M in d sets: Org an izatio n al Tran sfo rmatio n an d S trateg y Imp lemen tatio n , Joh n Wiley an d S o ns, UK, 1 998
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Θεωρήσεις Στρατηγικής

Παπαδάκης κεφ άλαιo 5

© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Διαμόρφωση της Στρατηγικής: 1/2
• Η διαδικασία διαμόρφωσης της στρατηγικής μπο να χωρισθεί σε 4 επιμέρους στάδια: ρεί 1.Προσδιορισμό της αποστολής της επιχείρησης: Είναι ο λόγος για τον οποίο υπά ρχει, ο σκοπ ς ό για τον οποίο δραστηριοπο ιείται. 2.Καθορισμό συγκεκριμένων αντικειμενικών στόχων: Περιγράφουν τα τελικά απο τελέσματα μιας προγραμματισμένης δραστηριότητας.
– Δηλώνουν ΤΙ θα πρέπ να επιτευχθεί και ΜΕΧΡΙ ΠΟΤΕ, και πρέπει, κατά το δυνατόν, ει να έχουν ποσοτικό χαρακτήρα.
– Οι αντικειμενικοί στόχοι επιβάλλεται να είναι σαφείς και εύκολα κατανοητοί, ρεαλιστικοί και εύκολα μετρήσιμοι.
Παραδείγματα:
– Αύξηση ετήσιων πωλήσεων από 1 εκατ. Ευρώ σε 2 εκατ. Ευρώ εντός πέντε ετών
,
– Να μπαίνουμε σε μια νέα αγορά κ 18-24 μήνες άθε – Να επιτυγχάνουμε το 3 των ετήσιων πωλήσεών μας, από προϊόντα πο δεν υπήρχαν
0%
υ στο χαρτοφυλάκιο των προϊόντων μας 5 χρό πριν νια – Να είμαστε ο παραγω με το μικρότερο κόστος και την υψηλότερη ποιότητα στη γός βιομηχανία παραγωγής οικιακών προϊόντων
– Να πετυχαίνουμε 15% μέση ετήσια ανάπτυξη πωλήσεων, κερδών και κερδώ ©ανά μετοχή ν Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης.

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

36

Διαμόρφωση της Στρατηγικής: 2/2
3. Ανάπτυξη στρατηγικών: Αρ χικά η επιχείρ ηση χαρ άσσει την επιχειρηματική / εταιρική της στρατηγική (corporate strategy). Αυτή δίνει απαντήσεις σε ερ ωτήματα του τύπου:
• Σε ποιες δρ αστηρ ιότητες η επιχείρ ηση θα πρ έπει να αποκτήσει παρ ουσία;
• Ποιοι κλάδοι δεν παρ ουσιάζουν πλέον ενδιαφέρ ον και η επιχείρ ηση θα πρ έπει να περ ιορ ίσει ή και να τερ ματίσει την παρ ουσία της;
– Η επιχειρ ηματική / εταιρ ική στρ ατηγική καθορίζει τους τρ όπους διείσδυσης σε νέες δρ αστηρ ιότητες: Δηλαδή αν, η διείσδυση θα πρ αγματοποιηθεί μέσω εξαγορ ών, συγχωνεύσεων, συμμαχιών, ή άλλων τρ όπων.
– Η επιχειρ ηματική / εταιρ ική στρ ατηγική βλέπει την επιχείρ ηση σαν σύνολο και παρ έχει γενικές κατευθύνσεις, ώστε να μπορ έσει να αυτή να πρ αγματοποιήσει τους αντικειμενικούς στόχους της και να φέρ ει εις πέρ ας την αποστολή της.
– Πέρ αν των παρ απάνω υπάρ χει και η ανταγωνιστική στρατηγική (competitive ή generic strategy): Αυτή μας περ ιγρ άφει το πώς η επιχείρ ηση θα πρ οσπαθήσει να επιτύχει πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της στην αγορ ά.
4. Ανάπτυξη πολιτικών: Αυτές παρ έχουν ευρ εία καθοδήγηση στη λήψη αποφάσεων. Είναι, δηλαδή, οι κατευθυντήρ ιες γρ αμμές που δρ ουν σαν συνδετικοί κρίκοι μεταξύ της διαμόρ φωσης και της εφαρ μογής της στρ ατηγικής. Π.χ.:
– Καμία πρ όταση μείωσης κόστους δε θα γίνεται δεκτή, αν εξασθενίζει την ποιότητα του προϊόντος. © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Υλοποίηση - Εφαρμογή της
Στρατηγικής
Η υλοποίηση – εφαρ μογή της στρ ατηγικής πρ αγματοποιείται από τα μεσαία και κατώτερ α στελέχη με την άμεση εποπτεία και συνερ γασία των ανώτερ ων στελεχών, και επιτυγχάνεται μέσω της ανάπτυξης των παρ ακάτω:
• Προγράμματα: Πρ όγρ αμμα είναι ο καθορισμός των επιμέρ ους διαδικασιών ή βημάτων που απαιτούνται για την επίτευξη ενός συγκεκρ ιμένου στρ ατηγικού σχεδίου.
– Η εφαρ μογή ενός πρ ογρ άμματος μπορ εί να σημαίνει σημαντικές αλλαγές στα στρ ατηγικά σχέδια της επιχείρ ησης και δρ ουν διαρ θρ ωτικά στη συνολική ο ρ γάνωση και δομή της επιχείρ ησης.
• Προϋπολογισμός: Ο πρ οϋπολογισμός είναι η ποσοτική έκφρ αση ενός πρ ογρ άμματος, η ανάλυση του πόσο θα κοστίσει σε μια επιχείρ ηση μια συγκεκρ ιμένη διαδικασία, καθώς και των κερδών που αναμένονται από αυτή.
– Στην πρ άξη ο πρ οϋπολογισμός πρ οσφέρ ει μια λεπτομερ ή ανάλυση των επιμέρ ους λειτουρ γιών ενός πρ ογρ άμματος και είναι ιδιαίτερ α χρ ήσιμος ως ερ γαλείο, τόσο κατά το στρ ατηγικό σχεδιασμό όσο και στην αποτίμηση της επιτυχίας ή όχι των επιχειρ ησιακών πρ ογρ αμμάτων.
• Διαδικασίες: Διαδικασίες ονομάζουμε τις λειτουρ γίες εκείνες της επιχείρ ησης, οι οποίες μπο ρ ο ύν να υποδιαιρ εθούν σε ένα συγκεκρ ιμένο αρ ιθμό επιμέρ ους απλών – και τις περ ισσότερ ες φορ ές συχνά επαναλαμβανόμενων – ενερ γειών.
– Η βασική διαφορ ά από τα πρ ογρ άμματα είναι ότι οι διαδικασίες διακρ ίνονται από μεγαλύτερ η συνοχή και αυτοματισμό στη λειτουρ γία τους, ενώ τα πρ ογρ άμματα υποδιαιρ ούνται σε μικρ ότερ ες επιμέρ ους διαδικασίες.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Αποτίμηση και Έλεγχος
Η διαδικασία της αποτίμησης και ελέγχου της στρατηγικής διακρίνεται στα εξής:
• Τον καθορισμό της έκτασης της χρονικής περιόδουπου ελέγχουμε.
– Για παράδειγμα, δεν μπορούμε να κρίνουμε τη συνολική πορεία ενός νέου εργοστασίου από την απόδοση του πρώτου έτους μόνο.
• Τον καθορισμό μεγεθών –στόχων για τις λειτουργίες που εξετάζουμε. ί – Οι στόχοι που θέτει η επιχείρηση πρέπει να είναι ρεαλιστικο και να ανταποκρίνονται στις δυνατότητές της.
• Τη συλλογή των στο ιχείων που δείχνουν την πραγματική απόδοση της επιχείρησης.
– Η επιχείρηση πρέπ να οργανώσει ένα απ ει οτελεσματικό σύστημα μέτρησης της απόδοσής της, προκειμένου να έχει πάντοτε στη διάθεσή της αξιό πιστα στοιχεία σχετικ ά με τη λειτουργία της.
• Τη σύγκριση απόδοσης και μεγεθών-στόχων, την εξαγωγή συμπερασμάτων, τη διεξαγωγή τυχόν διορθωτικών αλλαγών.
– Τα συμπεράσματα που προκύπ τουν απ τη σύγκριση επιθυμητών στόχων με τα ό πραγματικά αποτελέσματα της επιχείρησης, μπορο να οδηγήσουν στην ανάγκη για ύν διορθωτικές κινήσεις είτε στις επ ιμέρους λειτουργίες της παραγωγής είτε και στον εκ νέου σχεδιασμό μέρους ή ολόκληρης της στρατηγικής της επιχείρησης.
© Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

37

Το
Επιχειρηματικό
Σχέδιο της μιας
Σελίδας

Όραμα / Απ ο τ σ ολή και Ομά δες
Ενδιαφ ερομένων

Πως ορα ματίζεστε την επ ιχεί ρησή σ ας; Ποιος ο λόγ ύπαρ ξή ς της; ος 


Α ντικειμ ενικοί
Στόχοι

Στρατηγικ ή

Ποιοι είναι οι σ τ όχοι σ ας; Πως ορί ζετε τη ν επιτυχία;


Π οια είναι τ α ισχυρά και ασθενή σ ημεί α της επιχείρησή σας ;
Τι ευκαιρίες και απειλές υπάρχουν στην αγορά σας ;
Π ς θα πραγμα τώ σετ ε το όραμα / αποστολή σας ; ω Τι προϊόντα ή /και υπηρεσ ίες θα προσφέρετ ε;
Π θα λειτ ου ου ργήσετ ε; Που είναι οι πελάτ ες σας ;
Π
οιοι είναι οι πελάτες σας;
Τι σας διαφοροποιεί από τους ανταγω νι στές σ ας;
Π
οια είναι η βάση του αντα γω νιστικού σ ας πλεονεκτ ήματ ος;

Τι συγκεκριμένες ενέργειες θ α υλοποιήσετε ώστ να επιτύχετ τους ε ε στόχ ς σα ς; ου 

Έλεγχος

Τι στ όχου θέτετε για τα χρημα τοοικονομικά σας , το μ άρκετ ινγκ, τ ις ς πωλήσεις , την παραγωγή, τ ους ανθρώ πινους πόρους, τ ην έρευνα και ανάπτ υξη, κλπ.;

Πως θα α να πτύξετε τ ν επι χ η είρη σή σας; Πως θα ανταγωνιστείτε σ τ ν η αγορά σας;









Προγράμμα τα

Γιατ ί δημιουργείτ ε αυτ ή τ ην επιχείρηση; Γιατ ί να ενδιαφ ερθούν γι’ αυτήν οι πελάτες σας;
Π
οια σχέση οραματ ίζεσ τε να υπάρχει μετα ξύ εργαζομένων, προμηθευτ ών, πελατώ ν, κοινωνίας ;

Τι επιμέρους προγράμματ α θα αναλάβετ ε;

Τι ενέργει ες θα κά νετε γ α να ελέγξετε την όλη διαδι κασία ; ι 



Πως θα μετ ρήσετε τ α αποτελέσματα;
Τι διορθω τικές αλλαγές θα εισάγετε;
Πο α είναι τ α επόμενα βήματ ά σας ; ι © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης

Τελικά τι είναι Στρατηγική
Στρατηγικές Ανάπτυξης
Παπαδάκης κεφ άλαιο 6

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Τρία Επίπεδα Στρατηγικής
Εταιρική/Επιχειρηματική
Στρατηγική (Corporate Strategy)
Στρατηγική Επιχειρηματικής
Μονάδας ή Ανταγωνιστική
Στρατηγική (Business Level
Strategy)

‘Στρατηγείο’ Corporate
Head Office

Επιχείρηση A
Marketing/Sales

Επιχείρηση B
R& D

Hum Resources an HR

Finance

Finance

Production

Στρατηγική Επιμέρους
Λειτουργιών
(Functional Strategies)

Production

R& D

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

Marketing/S
©Βασίλ Π π ά ς ης alesααδ κη

38

Τρία επίπεδα στρατηγικής
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ/
ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ

ΕΠΙΠΕΔΟ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ
ΜΟΝΑΔΩΝ
(SBUs)

ΕΠΙΠΕΔΟ
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΚΑΘΕ
ΜΟΝΑΔΑΣ

GENRON

Λίπη και έλαια Κατεψυγ- Απορρυπαντικά
ΚαλλυΠαγωτά
μένα και χημικά ντικά Τμήμα
Τμήμα
Ανθρωπίνων
Πωλήσεων
Πόρων

Τμήμα
Τμήμα
Παραγωγής Μάρκετινγκ

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Εταιρική-Επιχειρηματική
Στρατηγική (Corporate Strategy)
1ο Επίπεδο Στρατηγικής

Αποφάσεις Σχετικά με:
• Εταιρικό όραμα/αποστολή
• Εύρος και είδος δραστηριοτήτων
• Επίτευξη συνεργειών
• Κατανομή πόρων μεταξύ επιχειρηματικών μονάδων
• Οργ άνωση και έλεγχος επιχειρηματικών μονάδων
• Χρηματοοικονομική στρατηγική και δημιουργία αξίας στους μετόχους

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στρατηγική Επιχειρηματικής Μονάδας ή
Ανταγωνιστική Στρατηγική
(Business Level or Competitive Strategy)

2ο Επίπεδο Στρατηγικής
Αποφάσεις Σχετικά με:
• Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος • Εκμετάλευση ευκαιριών στην αγορά μας
• Ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών
• Κατανομή πόρων στα πλαίσια της επιχειρηματικής μονάδας
• Δομή και έλεγχος της επιχειρηματικής μονάδας

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

39

To Διαμάντι της Στρατηγικής
Πεδία Δράσης (Arenas)

•

Πεδία
Δράσης
(Arenas)

Χρονισμός και αλληλουχία
Κινήσεων (Tim ing and staging)
Χρονισμός
και αλληλουχία Κινήσεων
(Timing
and
Staging)

•

Οικονομική Λογική (Econom logic) ic – Πως θα επιτύχουμε ανώτερη αποδοτικότητα;

Οικονομική
Λογική
(Economic logic) – Που θα έχουμε παρουσία;

Τρ όποι
Υλοποίησης –
(Vehicles)

Τρόποι/Οχήματα
Υλοποίησης (Vehicles)
Πως θα αποκτήσουμε παρουσία;

•

Εσωτερική ανάπτυξη
Συμμαχίες

•

Ανταγωνιστική
Στρατηγική
(Competitive
Strategy)

•
•

Εξαγορές -Συγχωνεύσεις

Ανταγωνιστική Στρατηγική (Com petitive Strategy)

–Πως θα κερδίσουμε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στην αγορά μας ;

Π ροσαρμογή από: H brick, D am .,C., and J.W. Fredrickso ‘A youSu youH a Strategy?’, A n, re re ave cadem of Managem Executive, (2005),19, , p 51-6 y ent
4 p.
2.
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ
ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑΣ
1. Καμία αλλαγή (No-Change Strategy )
2. Συγκομιδή κερδών (Profit Strate gy )
3. Στρατηγικό ‘ διάλειμμα ’ (Pause
Strate gy )
4. Στρατηγική προσεκτικών βημάτων
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
1. Κάθετη Ολοκλήρωση (vertical)
2. Οριζόντια Ολοκλήρωση (horizontal)
3. Διαφοροποίηση Δραστηριοτήτων
- Συσχετισμένη (related)
- Ασυσχέτιστη (unrelated)
4. Συγκέντρωση-Διείσδυση Αγοράς
5. Ανάπτυξη Αγοράς (Market Growth)
6. Ανάπτυξη Προϊόντων
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

40

Η Βιομηχανία των Προσωπικών Υπολογιστών
(από τις πρώτες ύλες στον τελικό καταλανωτή)

Πρώτες Ύλες

Dow Chemicals
Union Carbide

Ενδιάμεση
Βιομηχανοποίηση

Παραδείγματα
Επιχειρήσεων
Intel
Motorola

Συναρμολόγηση

Dell HP IBM
COMPAQ

Διανομή

ΠΛΑΙΣΙΟ
INFOQUEST

Τ ελικός Καταναλωτής
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω (Backward Integration )
 Ακριβοί ή αναξιόπιστοι προμηθευτές
 Λίγοι προμηθευτές και/ή χαμηλής ποιότητας σε συνδυασμό με μεγάλο αριθμό ανταγωνιστών
 Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι μελλοντικές προοπτικές είναι καλές.
 Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι.
 Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερών τιμών.
 Οι προμηθευτές απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους
 Κάποιος πόρος είναι αναγκαίο να αποκτηθεί γρήγορα

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πότε ενδείκνυται η κάθετη ολοκλήρωση προς τα εμπρός ( Forward Integration )
 Ακριβοί ή αναξιόπιστοι διανομείς των προϊόντων.
 Λίγ οι διανομείς και/ή χαμηλής ποιότητας.
 Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία.
 Διαθέσιμοι χρηματοοικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι.  Υπάρχουν πλεονεκτήματα σταθερής παραγωγής.
 Οι διανομείς απολαμβάνουν μεγάλα περιθώρια κέρδους.  Μείωση κόστους διανομής και αποθήκευσης.
 Βελτίωση στο μάρκετινγκ ή απόκτηση τεχνολογ ίας.
 Ευκαιρία διαφοροποίησης των προϊόντων.
 Φραγ μοί εισόδου.
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

41

Mειονεκτήματα της Κάθετης Ολοκλήρωσης
( προς τα εμπρός ή προς τα πίσω )
ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΟΣΤΗ
• Πιθανό ‘ βάρος ’ υπερβάλλουσας παραγωγής (π.χ. στην προμήθεια πρώτων υλών )
• Αποτυχία επίτευξης ‘ συνεργιών ’ λόγω κακού συντονισμού
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΙ ΚΙΝΔΥΝΟΙ
• Διαιώνιση απαρχαιωμένων διαδικασιών
• Δυσκολία εξόδου από τον κλάδο
• Υπερεκτίμηση συνεργιών
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πότε Ενδείκνυται η Οριζόντια Ολοκλήρωση
(Horizontal Integration)
 Aπόκτηση μονοπωλιακών πλεονεκτημάτων σε κάποιο τομέα ( εξάλειψη ανταγωνισμού )
 Η επιχείρηση ανταγ ωνίζεται σε μια αναπτυσσόμενη βιομηχανία
 Αυξανόμενες οικονομίες κλίμακας προσφέρουν ανταγ ωνιστικά πλεονεκτήματα
 Υπάρχουν οι πόροι και το ταλέντο να διοικηθεί αποτελεσματικά η νέα επιχείρηση
 Οι συγ κεκριμένοι ανταγωνιστές έχουν προβλήματα , αλλά ο κλάδος πάει καλά
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πότε ενδείκνυται η Συσχετισμένη
Διαφοροποίηση
 Μεταφορά ικανοτήτων
 Επένδυση που κάνει καλύτερη χρήση πόρων












Βελτίωση σταθερότητας κερδών και πωλήσεων
Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με μικρή ή καθόλου ανάπτυξη
Ισορροπία ή συμπλήρωση γραμμής προϊόντων
Η απόκτηση νέων, συσχετιζόμενων προϊόντων αυξάνει σημαντικά τις πωλήσεις των υπαρχόντων προϊόντων
Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα μπορούν να προσφερθούν σε πολύ ανταγωνιστικές τιμές
Νέα, συσχετιζόμενα προϊόντα έχουν εποχιακές πωλήσεις συμπληρωματικές των υπαρχόντων προϊόντων
Όταν τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση φθίνουσα
Η επιχείρηση έχει πολύ καλή ομάδα διοίκησης
Επίτευξη μειωμένης φορολογίας
Απόκτηση πληροφοριών τεχνολογίας (π.χ. software companies)
Χτίσιμο ‘ αυτοκρατορίας ’
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

42

Πότε ενδείκνυται η Ασυσχέτιστη
Διαφοροποίηση
 Ανάγκη επένδυσης πλεονασμάτων κεφαλαίων
 Η επιχείρηση ανταγωνίζεται σε κλάδο με φθίνουσα ανάπτυξη και

κέρδη
 Διασπορά κινδύνου
 Υπάρχουν οι πόροι και το διοικητικό ταλέντο για να ανταγωνιστεί η

επιχείρηση σε ένα νέο κλάδο
 Σημαντική ευκαιρία απόκτησης

μιας ασυσχέτιστης επιχείρησης

 Υπάρχει χρηματοοικονομική συνεργία (synergy) μεταξύ αποκτηθείσας

και εξαγοράζουσας επιχείρησης
 Όταν οι αγορές για τα προϊόντα της επιχείρησης βρίσκονται σε φάση

φθίνουσα
 Η μονοπωλιακή δύναμη τιμωρείται
 Φιλοδοξίες ισχυρών στελεχών
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Παράδειγμα Επιχείρησης με Ασυσχέτιστες
Δραστηριότητες
WESTING HOUSE ELECTRIC CORPORATION
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας
Ατομική ενέργεια
Κτηματικές επιχειρήσεις
Εταιρείες Leasing
Ραδιοτηλεοπτικούς σταθμούς
Longines ( ρολόγια )
Συσκευασία χυμών
Εταιρείες κατασκευής κυλιόμενων σκαλιών και ασανσέρ
Ηλεκτρονικά αμυντικά συστήματα
( μηχανήματα ελέγχου εκτόξευσης πυραύλων )
• Έπιπλα κ.α
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Παραδείγματα Επιχειρήσεων που διαθέτουν Ασυσχέτιστες Δραστηριότητες
ΟΜΙΛΟΣ ΒΑΡΔΙΝΟΓΙΑΝΝΗ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Motor Oil
Λιπαντικά
AVIN (Πρατήρια Βενζίνης)
Εταιρεία Διανομής Βινεοταινιών
Ναυτιλιακές Επιχειρήσεις
Ξενοδοχεία
Village Center
Aντιπροσωπεία FERRARI
Γυμναστήρια
Παναθηναϊκός-ΟΦΗ
Εταιρεία Μαρμάρων
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

43

Σχήμα 6. Απεικόνιση Επιχειρηματικών Στρατηγικών
4:

ΚΑΘΕΤΗ
ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ
ΠΡΟΣ ΤΑ ΠΙΣΩ

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΕΣ

ΕΜΜΕΣΟΙ
ΑΜΕΣΟΙ
Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ
ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ
ΚΑΘΕΤΗ
ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ
ΠΡΟΣ ΤΑ ΜΠΡΟΣΤΑ

ΔΙΑΝΟΜΕΙΣ

ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ
ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ

ΠΑΡΕΜΦΕΡΕΙΣ ΚΛΑΔΟΙ
ΣΥΣΧΕΤΙΣΜΕΝΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ
ΜΗ ΠΑΡΕΜΦΕΡΕΙΣ ΚΛΑΔΟΙ
ΑΣΥΣΧΕΤΙΣΤΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πίνακας 6.7:Οι στρατηγικές ανάπτυξης

ΥΠΑΡΧΟΝΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ
1. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
ΔΙΕΙΣΔΥΣΗΣΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ
ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗΣ
ΑΓΟΡΕΣ
ΑΓΟΡΑΣ

ΝΕΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ
3. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ

ΝΕΕΣ ΑΓΟΡΕΣ 2. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
ΑΓΟΡΑΣ

4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
“ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ
ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ”

Πηγή: Kotler P., “M arketing M anagement: Analysis Planning Implementation and Con trol”, Prentice Hall, 2000, M illennium Edition
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Οι Στρατηγικές στην πράξη
Ανάπτυξη
Αγοράς

Π αράδειγ μα
•

Ο ρίζεται ως
•

Εισαγωγή υπαρχόντων προϊόντων η υπηρεσιών σε νέες γεωγραφικές περιοχές

132

Η Henlys PLC, κύριος προμηθευτής λεωφορείων της Μ.
Βρετανίας, αποκτά την
Blue Bird Corp. Την κύρια εταιρεία παραγωγής σχολικών λεωφορείων της
Βορείου Αμερικής.
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

44

Οι Στρατηγικές στην πράξη

133

Ανάπτυξη
Προιόντος
Ο ρίζεται ως
•

Π αράδειγ μα

Επιδίωξη αύξησης πωλήσεων μέσω της βελτίωσης των υπαρχόντων προϊόντων και υπηρεσιών ή της δημιουργίας νέων

•

Η Apple ανέπτυξε το
G4 chip που τρέχει στα
500 megahertz.

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

134

Οι Στρατηγικές στην πράξη
∆ιείσδυση
Αγοράς
Ο ρίζεται ως
•

Επιδίωξη αυξημένων αγοραστικών μεριδίων για υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες σε υπάρχουσες αγορές μέσω αυξημένων προσπαθειών marketing.

Π αράδειγ μα
•

Η on-line χρηματιστηριακή Ameritrade, τριπλασίασε τις διαφημιστικές δαπάνες της σε $200 εκατ. προκειμένου να πείσει τον κόσμο ότι μπορεί να παίρνει τις δικές του επενδυτικές αποφάσεις.
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Τελικά τι είναι Στρατηγική
Στρατηγικές
Συρρίκνωσης/διάσωσης
Παπαδάκης κεφ άλαιο 7
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

45

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πίνακας 7. :Ελληνικές Επιχειρήσεις που
1.
υπέβαλαν αίτηση πτώχευσης το 2004
Εταιρεία

Κλάδος

Απογευματινή
Εκδόσεις Α.Ε.

Εκδόσεις

Σωληνουργεία
Κορίνθου Α.Ε.

Κατασκευές

Ράδιο Α.
Κορασίδης ΕΕΑΕ
Μπενρουμπή, Σ.,
Α.Ε.
Εικόνα – Ήχος
ΑΕΕ
Φειδάκης, Γ., &
ΣΙΑ Α.Ε.

Εμπόριο –
Ηλεκτρ. Είδη
Εμπόριο –
Ηλεκτρ. Είδη
Εμπόριο –
Ηλεκτρ. Είδη
Εμπόριο –
Ηλεκτρ. Είδη

Εταιρεία

Microland
Computers ΑΕ &
ΒΕ
Ιντεάλ Ηλεκτρονική
ΑΒΕΕ
Micromedia
Μπριτάννια Α.Ε.
Speedex Α.Ε.
Ε.ΘΕ.Λ. Α.Ε.
Η.Σ.Α.Π. Α.Ε.

Κλάδος
Εμπόριο –
Ηλεκτρονικά
Παροχή
Ολοκληρωμένων
Λύσεων
Προμηθευτές
Hardware
Ταχυδρομικές
Υπηρεσίες
Χερσαίες
Μεταφορές
Χερσαίες
Μεταφορές

Σημείωση: Το ότ ι κάποιες επιχειρήσεις υποβάλουν αίτ ηση πτ ώχευσης δεν σημαίνει απαραίτ ητ α ότ ι οδηγούντ αι σε κλείσιμο.
Για παράδειγμα οι κρατ ικές Ε.ΘΕ.Λ και Η.Σ.Α.Π. συνεχίζουν να λειτ ουργούν, και άλλες όπως η Speedex Α.Ε. επίσης λειτ ουργούν έχοντ ας αλλάξει ιδιοκτ ήτ η, και έχοντ ας ακολουθήσει με επιτυχία ένα πρόγραμμα εξυγίανσης.
Πηγή: Στεργίου Λεωνίδας,
∆εκεμβρίου 2005, σ. 3

‘‘Νέα Γενιά Προβληματ ικών

Επιχειρήσεων’’,

Η Καθημερινή

– Οικονομική, 4
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

46

Εισαγωγή
• Στη διάρκεια της ζωής μιας επιχείρησης δεν υπάρχουν μόνο επιλογές ανάπτυξης.
• Εκτιμάται ότι ανά 10-15 χρόνια μια επιχείρηση αντιμετωπίζει προβλήματα και καλείται να υιοθετήσει στρατηγικές επιλογές αναστροφ ής των προβλημάτων αυτών.
• Οι στρατηγικές διάσωσης / αναστροφής είναι δυνατόν να επιλεγούν, όχι γιατί πραγματικά οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν προβλήματα, αλλά για να προληφθούν πιθανά μελλοντικά προβλήματα, ή γιατί οι επιχειρήσεις αποφάσισαν να αλλάξουν τις μακροχρόνιες στρατηγικές επιλογές τους (π.χ. επανεστίαση δραστηριοτήτων). ©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πίνακας 7.1: Συνηθισμένοι παράγοντες παρακμής επιχειρήσεων ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ (67%)
• Διοικητικές αδυναμίες: αυταρχικοί ηγέτες, απουσία μέσης διοίκησης, έλλειψη συνεργασίας • Παραλήψεις εκ μέρους της διοίκησης: ανεπαρκείς έλεγχοι προϋπολογισμών και εξόδων, αποτυχία προσαρμογής σε αλλαγές της αγοράς
• Λανθασμένες ενέργειες της διοίκησης: υπερβολική επέκταση, δραστηριότητες και προσωπικό που δεν ανταποκρίνονται στους διαθέσιμους πόρους της επιχείρησης
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΙ (33%)
• Αύξηση του ανταγωνισμού
• Οικονομικές μεταβλητές, όπως πληθωρισμός, επιτόκια, δείκτης επενδύσεων
• Αλλαγές στην κυβέρνηση ή τους κανονισμούς
• Δημογραφικές/κοινωνικές μεταβολές
• Τεχνολογικές αλλαγές
Πηγή: Argenti J ., ‘‘Corporate Collaps e: The Caus es and Symptoms ’’, New York, J ohn Wiley and Sons , 1976, pp. 40
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Συμπτώματα – Ενδείξεις
Αποτυχίας Επιχειρήσεων
1. Η άσχημη προσαρμογή στο περιβάλλον: Αυτή μπορεί να μεταφράζεται είτε σε αδυναμία προσαρμογής προϊόντων στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις είτε σε αδυναμία διαφοροποίησης και υιοθέτησης νέων τρόπων ανταγωνισμού.
2. Η απουσία εσωτερικού ελέγχου, ιδιαίτερα σε επιχειρήσεις που είτε αναπτύσσονται με μεγάλη ταχύτητα είτε αναπτύσσονται μέσω εξαγορών / συγχωνεύσεων. 3. Η υπερβολική ανάληψη επιχειρηματικού κινδύνου, ιδιαίτερα δε όταν οι επιχειρήσεις προβαίνουν σε επεκτατικές κινήσεις όπως είναι οι συγχωνεύσεις ή η εισαγωγή κάποιου νέου προϊόντος χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους τη διαθεσιμότητα των πόρων.
4. Ορισμένοι ανεξέλεγκτοι πόροι, όπως οι κυβερνητικές πολιτικές, οι τεχνολογικές εξελίξεις και οι φυσικές καταστροφές, που είναι πέρα από τον έλεγχο της επιχείρησης. 5. Συνδυασμός των προηγουμένων, αφού συχνά ένα πρόβλημα αποτελεί αιτία δημιουργίας κάποιου άλλου.
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

47

Κύριες Στρατηγικές Διάσωσης / Αναστροφής
(Turnaround / Retrenchment Strategies)
•

•

•

Εφόσον αξιολογηθεί η κατάσταση στην οποία έχει περιέλθει η επιχείρηση, καθώς και οι πιθανές αιτίες αποτυχίας της, είναι αναγκαία μια σε βάθος ανάλυση του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντός της.
Η κατανόηση του ευρύτερου-μάκρο περιβάλλοντος αλλά και του κλαδικούμίκρο περιβάλλοντος, είναι απαραίτητη καθώς οι μεταβλητές αυτές συχνά επιδρούν στην απόδοση της επιχείρησης και απειλούν την ύπαρξή της.
Βάσει της ανάλυσης αυτής θα προσδιοριστούν οι απαραίτητες διορθωτικές ενέργειες και συνεπώς οι ενδεδειγμένες στρατηγικές αναστροφής / διάσωσης, οι οποίες είναι οι εξής:
1. Στρατηγική ανόρθωσης
2. Στρατηγική αποεπένδυσης
3. Στρατηγική «αιχμαλωσίας»
4. Στρατηγική ρευστοποίησης
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στρατηγική Ανόρθωσης: 1/6
Χαρακτηριστικά στοιχεία διαφοροποίησης
•
•
1.

2.
3.
4.

Μια επιχείρηση έχει ανάγκη εφαρμογής στρατηγικών ανόρθωσης, όταν η απ όδοσή της βρίσκεται για μεγάλο χρονικό διάστημα κάτω από ένα ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο, για παράδειγμα, όταν τα κέρδη που πραγματοποιεί δεν καλύπτουν το κόστος κεφαλαίου της.
Υπάρχουν τέσσερα χαρακτηριστικά στοιχεία που διαφοροποιούν τη στρατηγική ανόρθωσης από τις λοιπές εταιρικές / επιχειρηματικές στρατηγικές:
Οι περιορισμένοι πόροι, απ οτελούν έναν από τους σημαντικότερους λόγους φτωχής απόδοσης μιας επιχείρησης. Η έλλειψη επαρκών ταμειακών ροών σε συνδυασμό με την υψηλή δανειακή επιβάρυνση αφήνει την επιχείρηση υπερχρεωμένη, ενώ δημιουργεί διστακτικότητα στις τράπεζες για την οικονομική της ενίσχυση.
Το χαμηλό ηθικό των εργαζομένων της επιχείρησης, οι οποίο είτε απ ι οχωρο είτε ύν παραμένουν στην επιχείρηση αντιμετωπίζοντας όμως σημαντικά προ βλήματα όπω ς συγκρούσεις και έλλειψη εμπιστοσύνης σε όλα τα επίπεδα.
Πολλές από τις ομάδες ενδιαφερομένων (π.χ., μέτοχοι, πελάτες, προμηθευτές) εμφανίζονται επιφυλακτικο ως προς τη στήριξη της επιχείρησης ή ό ί χι.
Ο χρόνος είναι πολύ σημαντικός παράγοντας για μια προβληματική επιχείρηση, καθώ ο ςι στρατηγικές κινήσεις πρέπει να γίνουν μεταχύτητα πριν απο συρθούν οι ο ικονομικοί υποστηρικτές, την εγκ αταλείψουν τα ικανά στελέχη και κερδίσουν έδαφος οι ανταγωνιστές. ©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στρατηγική Ανόρθωσης: 2/6
Στάδια Στρατηγικής Ανόρθωσης
1. Το στάδιο της συρρίκνωσης / σμίκρυνσης (downsizing): Πρωταρχικός σκοπός της επιχείρησης είναι η διάσωσή της. Προς τούτο:
• Κατ’ αρχήν απαραίτητη είναι η συγκράτηση των χρηματικών ροών.
• Το σταμάτημα της αιμορραγίας συνήθως γίνεται μέσω περικοπών εξόδων.
• Περιουσιακά στοιχεία που δεν παράγουν αξία εκποιούνται και τα κεφάλαια επενδύονται σε πιο παραγωγικού τομείς.
• Η ανώτατη διοίκηση απομακρύνεται και νέα στελέχη προσλαμβάνονται.
• Η επιχείρηση στο πλαίσιο της ανασυγκρότησής της επιχειρεί να παύσει τη συνεργασία της με οριακούς πελάτες που δεν της προσφέρουν κέρδη ή καταργεί προϊόντα με μικρό ή αρνητικό περιθώριο κέρδους ή όχι καλές προοπτικές.
• Η επιχείρηση αποσύρεται από τα οριακά δίκτυα διανομής.
• Οι επιχειρήσεις καταφεύγουν σε οδυνηρές για τους εργαζομένους περικοπές προσωπικού προκειμένου να περιορίσουν το κόστος τους. Το φαινόμενο αυτό διεθνώς ονομάζεται και σμίκρυνση (downsizing).
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

48

Στρατηγική Ανόρθωσης: 3/6
Στάδια Στρατηγικής Ανόρθωσης
• Πιθανές θετικές συνέπειες από τη σμίκρυνση:
• Εξοικονόμηση κόστους (το ερ γατικό κόστος αντιπρ οσωπεύει από 30% έως 80% των γενικών εξόδων) • Πρ οσδοκόνται οφέλη αναφορ ικά με την οργανωσιακή ευελιξία (λιγότερ α στελέχη σημαίνει λιγότερ α ιερ αρ χικά επίπεδα, λιγότερ η γρ αφειοκρ ατία, και ταχύτερ η λήψη αποφάσεων)
• Πιθανές αρνητικές συνέπειες από τη σμίκρυνση:
• Επιπτώσεις στην οργανωσιακή λειτουργία: Οι ερ γαζόμενοι που απομένουν συχνά υπο χρ εώνο νται να λειτο υρ γο ύν σε διαφορ ετικές συνθήκες.
• Επιπτώσεις στο κόστος: Λόγω πρ όσληψης εξωτερ ικών συμβούλων έναντι υψηλής αμοιβής και εκπαίδευσης των εναπομεινάντων ερ γαζομένων στα νέα δεδομένα.
• Επιπτώσεις στο εργασιακό ηθικό και την παρακίνηση: Η σμίκρ υνση πρ οκαλεί το λεγόμενο
«σύνδρ ομο των επιβιωσάντων» που συνίσταται στην πτώση του ηθικού, τη μείωση της παρ αγωγικότητας και την καχυποψία απέναντι στη διοίκηση.
• Επιπτώσεις στην παραγωγικότητα: Η περ ικοπή θέσεων ερ γασίας μολονότι είναι ένα μέσο περ ιορ ισμού των δαπανών, εντούτοις, πρ οκαλεί αναποτελεσματικότητα στην επιχείρ ηση λόγω της έλλειψης της συνέρ γιας των ερ γαζομένων που απομένουν.
• Επιπτώσεις στις σχέσεις με τις υπόλοιπες ομάδες ενδιαφερομένων: Τα μέτρ α της σμίκρ υνσης
(π.χ. κατάργηση προϊόντων, απόσυρ ση από δίκτυα διανομής) επιδεινώνουν τις σχέσεις της
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη επιχείρ ησης με τις «θιγόμενες» ομάδες ενδιαφερ ομένων.

Στρατηγική Ανόρθωσης: 4/6
Στάδια Στρατηγικής Ανόρθωσης
2. Το στάδιο της σταθεροποίησης (stabilization): Μετά τη συρρίκνωση, στόχος της επιχείρησης είναι να σταθεροποιήσει τις λειτουργίες της.
• Η σταθεροποίηση μπορεί να επιτευχθεί μέσω βελτίωσης των περιθωρίων κέρδους, καλύτερης προσαρμογής στο μίγμα προϊόντων, εστίασης σε απ οδοτικές αγορές και προσανατολισμού σε νέες δραστηριότητες.
3. Το στάδιο της αναδόμησης (rebuilding): Εφόσον έχουν εξασφαλιστεί η επιβίωση και η σταθεροποίηση, η επιχείρηση μπορεί να κάνει βήματα ανάπτυξης.
• Τα αρνητικά χαρακτηριστικά της συρρίκνωσης έχουν ξεπεραστεί και το έδαφος είναι έτο ο ιμ για δραστηριότητες, όπως ανάπτυξη νέων προ ϊόντων, ανάπτυξη σε νέους τομείς, επιθετικές διαφημιστικές εκστρατείες, ανανέωση κ επέκταση του κεφαλαιουχικού εξοπλισμού και αι εισαγωγή νέας τεχνολογίας.
• Παρατηρήσεις:
• Δεν υπάρχουν κανό που να ορίζουν τη διάρκεια (από μερικές εβδομάδες έως και αρκετά νες χρόνια) των σταδίω ή τη σειρά με την οποία αυτά π ν ρέπει να εφαρμόζονται.
• Η εφαρμογή των στρατηγικών ανόρθωσης σε προβληματικές επιχειρήσεις δεν είναι πάντα επιτυχής. Αυτό οφείλεται σε διοικητικά σφάλματα όπω είναι η υπερβολική συρρίκνωση, ς η έλλειψη επαρκών ενεργειών κ οι ασυμβίβαστες ή μη συγχρονισμένες κινήσεις. αι ©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στρατηγική Ανόρθωσης: 5/6
Συμβουλές για την Αύξηση των Εσόδ ων και τη
Μείωση του Κόστους
Αυξάνοντας τα Έσοδα

Μειώνοντας τα Κόστη

 Ε πενδύστε τους πόρους από τα με ιούμενα κόσ τη σε νέ ες πηγές ανάπτ υξης
 Ε πανεξετάστ ε τ ην τ ιμολογιακή σας στρατηγική ώστε να αυξήσετε τ α έσοδα
 Βεβαιωθείτε ότι το μίγμα μάρκετινγκ είναι προσαρμοσμέ νο στ α εκάστοτε τμήματα της αγοράς
 Αξιοποιε ίστε επιπρόσθετε ς ε υκαιρίες για τη δημιουργία ε σόδων σχε τιζ όμε νων με την αγορά στόχο

 Με ιώστε τα ε ργατικά κόστη και τα κόστη της ανώτατης διοίκησης
 Ε ντ είνετ ε τ ους οικονομικούς ε λέ γχους
 Ε στιάστε στη βελτίωση της παραγωγικότητας  Ε ντ είνετ ε τ ους ελέγχους στ α έξοδα ρε υστ ών
 Με ιώστε τα κόστη του μάρκε τινγκ που δεν εστ ιάζονται στην αγορά στ όχο
 Αναβάλλετ ε πληρωμέ ς πιστωτών, ε πιταχύνατε εισπράξεις από χρεώστες  Κατ αργήστε μη επικεργή προϊόντα ή υπηρεσίες
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

49

Πίνακας 7.2: Χαρακτηριστικά αποτελεσματικών προγραμμάτων σμύκρινσης (downsizing)
 Ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων
 Μέριμνα για τους εργαζόμενους που απομακρύνονται - Ανοικτή επικοινωνία με τους ‘επιβιώσαντες’
 Όχι μόνο περικοπή θέσεων εργασίας αλλά ολοκληρωμένη προσπάθεια για τον οργανωσιακό ανασχεδιασμό και την αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας
 Καταπολέμηση της αναποτελεσματικότητας σε ολόκληρη την αλυσίδα αξίας

Πηγή: Cascio Wayne F., ‘‘Downsizing: what do we know? What have we learned?’’, Academy of
Management Executive, Vol. 7, No 1, 1993, pp. 100
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πίνακας 7.3: Σύνοψη Επιχειρηματικών (Corporate) Στρατηγικών
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
1. Κάθετ ολοκλήρωση προς τα εμπρός η (Forward inte r g ation)
2. Κάθετ ολοκλήρωση προς τα πίσω η (Backw ar Integr tion) d a
3. Οριζ όντια ολοκλήρωση (Horizontal
Integration)
4. Διείσδυση αγοράς(Market Pene ation) tr 5. Ανάπτ ξ αγοράς(Mar t Deve opme υη ke l nt)
6. Ανάπτ ξ προϊόντων (Product υη Development)
7. Συσχετισμένη δι αφοροποίηση
(C oncentric Diver sification) 8. Ασυ σχέ στη διαφ τι οροποίηση
(C onglomer Di ve ate rsification)
9. Κοι ν ε ι ρηματικές συνεργασί ε (Joint ές πιχε ς Ventures)
10.Ανόρθ ωση (T urnaround) 11.Αποε νδυ ση (Di v πέ estiture
)
12.Εκποίηση (Liquidation)

ΟΡΙΣΜΟΣ


Από κτηση ιδ τησ ή ελ χο τω δ ομέ ή τω λ οπω ιοκ ίας έγ υ ν ιαν ων ν ιαν λητών τω ν πρ ντωνμας οϊό 

Από κτηση ι ι κτησίαςή ε γχ τωνπρο υτώνμα δο λέ ου μηθε ς



Από κτηση ι ι κτησίαςή ε γχ κάπο ν α δο λέ ου ιω νταγω στών νι 



Από κτηση αυ όμε μερ ίουαγορ γι υπάρ ντα πρ τα ή υπ σίε στι ξαν νου ιδ άς α χο οϊόν ηρε ς ς υ ουσε αγ ςμέ με ύτε ςπροσ ιαςμάρκε κ πάρχ ς ορέ σω γαλ ρη πάθε τινγ
Εισαγ ή υ όν νπροϊ ν νή υ σιώ σενέςγε ραφι έςπερ έ ωγ παρχ τω ό τω πηρε ν ε ωγ κ ιοχς Αύ ξηση π εω μέ βε σηςτων υ όν ν πρ των ή υ σιώ ή ωλήσ ν σω λτίω παρχ τω οϊόν πηρε ν αν ηςν ν άπτυξ έω



Πρ ση νων συ τισμέ νπρο τω ή υ σιώ όσθε έ , σχε νω ϊόν ν πηρε ν



Πρ ση νων α όσθε έ , συσχέ τιστωνπ ντωνήυπη σιών ροϊό ρε



Δ ή πε σσότερ ε χε σει δημι υρ νμιανέ ε ε ύο ρι ες πι ιρή ς ο γού α πιχίρηση





Αν κρότηση μέ με σηςκόστουςκαι π ων προςαν οφή πτωτικώ ασυγ σω ίω αγί , αστρ ν τάσε σεπ σει καικέ ων ωλή ς ρδη Πώ τμήματος/ωντηςε χε ησης ληση πι ίρ
Εκποί σητω πε σιακ στοιχίωντηςε χε σης,στηνπα η ν ριου ών ε πι ίρη ρούσατουςαξ ία

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πίνακας 7.4: Εναρμόνιση στρατηγικής με το περιβάλλον λειτουργίας της επιχείρησης


ΤΑΧΥΣ

ΡΥΘΜΟΣ
ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
ΑΓΟΡ
ΑΣ

ΑΡΓΟΣ







ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΘΕΣΗ ΔΥΝΑΤΗ
ΑΔΥΝΑΤΗ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
ΣΤΡ
ΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Επανεξέταση της στρατηγικής
 Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης εστίασης σε μια επιχειρηματική σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (TURNAROUND) δραστηριότητα (και αν είναι εφικτό
Απόκτηση άλλης εταιρείας στον ίδιο διεθνοποίηση)  Κάθετη ολοκλήρωση κλάδο (αν είναι εφικτό)
Κάθετη ολοκλήρωση
 Συσχετισμένη διαφοροποίηση
Διαφοροποίηση
Εξαγορά από δυνατότερο αντίπαλο
Εγκατάλειψη κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας ΣΤΡ
ΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ

 Επανεξέταση της στρατηγικής







εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα (πιθανή ανόρθωση:
TURNAROUND)
Συγχώνευση με ανταγωνιστική εταιρεία Κάθετη ολοκλήρωση
Διαφοροποίηση
Συγκομιδή κερδών και αποεπένδυση
Ρευστοποίηση








ΣΤΡ
ΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Διεθνοποίηση Εταιρείας
Συσχετισμένη διαφοροποίηση
Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση
Κοινοπραξία σε νέες αγορές
Κάθετη ολοκλήρωση
Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε μια επιχειρηματική δραστηριότητα ©i
Βασίλ ααδ κη
Π ή: Thompson A . Jr and A Strickland III, “Strategic Managem Concepts and Cases”, Chicago, Irw ηγ .A
.J.
ent: in/McG -H 2001, t irteenth editon ης Π π ά ς raw ill, h Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

50

Ανταγωνιστική Στρατηγική
Παπαδάκης κεφάλαιο 8

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Ανταγωνιστικές Στρατηγικές

(Generic Business Level Strategies)
Πηγή Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Χαμηλό Κόστος/
Χαμηλή Τιμή

Ανταγωνιστικό
Εύρος
(Breadth of
Competitive
Scope)

Μοναδικότητα

Νησίδα/ες της αγοράς

Ηγεσία
Cost
Κόστους
Leadership
(Cost

Διαφοροποίηση

Leadership)

Ευρεία
Αγορά

(Differentiation)

Εστίαση με
Ηγεσία
Κόστους
(Focused Low
Cost)

Εστίαση με
Διαφ οροποίηση
(Focused
Differentiation)
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Choosing a Generic Business-Level
Strategy
MY FIRM HAS
A COMPETITIVE
ADV
ANTAGE

MY FIRM HAS
A COMPETITIVE
ADV
ANTAGE

STUCK
IN THE
MIDDLE

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

51

Ð çãÝò Á íôáãùíé êïý Ð ëåïíåêôÞìáôïò óôé Ð ëåïíÝêôçìá
Êüóôïõò

üìïé ðñïú ï üí
÷áìçëüôåñï
êüóôïò

Á íôáãùíé êü óôé Ð ëåïíÝêôçìá
Ð ëåïíÝêôçìá
Äé
áöïñïðïß çóçò õøçëÞ ôé ìÞ ìïíáäé êü ðñïú üí Πηγή: Grant R.M., Contempor ar y Str ategy Analys is :Concepts , Techniques , Applications , Blackwell
Business, 1998 , Third Edition , page 190
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Ανώτερη Ποιότητα

Ανταγωνιστικό
Πλεονέκτημα

Ανώτερη
Αποτελεσματικότητα

Ανώτερη
Ανταπόκριση στις
Απαιτήσεις των
Πελατών

•Ηγεσία Κόστους
•Διαφοροποίηση

Ανώτερη Καινοτομικότητα
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Πίνακας 8.2: Οδηγοί Κόστους (Cost Drivers)
G RA N T

PO RT ER
Ïé
êïíïìß Ì Üèçóçò åò Ïé êïíïìß Êëß åò ìáêáò

ÅêìåôÜëëåõóç Äõíáìé êüôçôáò Ó÷åäé áóìüò Ð ñïú üíôïò Êüóôïò Åé óñïþí Ôå÷íïëïãß Ð áñáãùãÞò á Á ðïäïôé êüôçôá Äé êçóçò ïß Åóùôåñé êÝò Ó÷Ýóåé ò Ï ëïêëÞñùóç
Á ëëçëåîáñôÞóåé ò ×ñïíé êÞ Óôé ãìÞ Ð ïëé êÝò ôé Ôïðïèåóß á È åóìé Ð ëáß ï êü óé

Πηγές: GrantR.M., Contempor ary Strategy Analys is: Concepts , Techniques Applications, Blac kwell B ss, 1998, Third Edition, pp usine 195-212 και Porter M., ”Competitive Adva ntage” NewYork, The FreePress, 1985
,

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

52

—fl
Ì·Í·Ú 8. :— ÎÂÔÌÂÍÙfiÏ·Ù·- ÂÈ
3
à ÔÌÂÍÙfiÏ·Ù·

” ÙÒ·ÙÁ„È
ÍfiÚ « „ÂÛfl ¸ÛÙÔıÚ
·Ú

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Χαμηλό κό στος παραγ ωγής και δυνατότητα αν τι μετώπισης αυ ξήσε τι μών π ρώτων υλών ων Απ όκτηση ι σχύο ς λόγω του χαμηλού κόστο υς στο κανάλι δ ιάθεσης
Δυνατότητα μείωσης τιμής των προϊ όντων αν απ αιτηθεί απ ό τους κ αταναλωτές
Μη αντιμετώπ ιση πιέσεων από καταναλωτές για μείωση τιμών, λό γω ύπαρξης χαμηλών τιμών ήδ η
Μαζ κή παραγωγή κ αι εκ μετάλλ ε ση οικο νομι ών ι υ κλ ίμακας

ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Κίνδυνο ς αντιγραφής της τεχνολο γίας κ αι της παραγωγικής διαδικασίας που μειώνου ν το κό στος
Δ νατότητα υ επίτευξης από ανταγωνιστές χαμηλότερου κόστο υς παρ αγωγής μέσω χρήσης φθηνότερου εργατικ ού δυ ναμι κού
Ενδ ε μενη παραγωγή π ροϊό ντων που δεν χό ικανο ποιο ύν τις κ αταναλωτικές ανάγκες
Ενδ ε μενη επιδείν ωση της πο ιότητας λόγω χαμηλού χό κόστο υς
Κίνδυνο ς εκμηδενισμού των αρχι κών τεχνολ ογικών ε ενδύσε της ε ιχείρησης λόγω ραγ δαίας αλ λαγής π ων π της τε νολογίας χ Παραγγελί α μεγάλων π οσο τήτων απ ό προ μηθευτές
- μεγάλες εκπτώσε ς ι Επιτυχ ής αντιμετώπιση των υπ οκατάστατων πρ οϊόντων μέσω μειώσεων στις τιμές
Καλύτερη ανταπ όκρι ση σε πό λεμο τι μών
Εμπ όδιο στην ε σοδο νέων ανταγωνιστών λ όγω ί πο λύ χαμηλ ού κ όστου ς
©Βασίλ Π π κη ης 72-174
Πηγή: Hill, C.W.L. and G.R. Jones, Strategic M anage ment Theory: AnIntegrated App roach, Hou ghton Mifflin, 1995, pp 1 ααδά ς

Competitive Strategy
Risks of the Generic Strategies
Risks of Cost Leadership

Risks of Differentiation

Risks of Focus

Cost leadership is not sustained
• competitors imitate • technology changes
• other bases for cost leadership erode Differentiation is not sustained
• competitors imitate • bases for differentiation become less important for buyers

The focus
The target structurally • structure
• demand

Proximity

Cost proximity

Broadly targeted competitors overwhelm the segment
• the segment’s differences from other segments narrow
• the advantages of a broad line increase in differentiation

is lost

Cost focusers achieve even lower cost in segments

is lost

Differentiation focusers achieve even greater differentiation in segments strategy is imitated segment becomes unattractive erodes disappear New focusers industry sub segment the

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Κίνδυνοι Γενικών (Generic ) Aνταγωνιστικών Στρατηγικών
Κίνδυνοι Ηγεσίας Κόστους

Κίνδυνοι ∆ιαφοροπ οίησης

Η ηγεσία κόστ ους δεν διατ ηρείτ αι Η διαφ οροποίηση δεν
* Μιμητ ισμού τ ων αντ αγωνιστ ών αντ έχει / διατ ηρείται:
* Τεχνολογικές αλλαγές
* Τα άλλα πλεονεκτ ήματ α κόστ ους
“διαβρώνοντ αι”
* Μιμιτ ισμός τ ων αντ αγωνιστ ώ ν * Η διαφοροποίηση δεν είναι τ όσο σημαντ ική για τ ους κατ αναλωτ ές

Κ ίνδυνοι Εστίασης

H στ ρατ ηγική εστ ασης μιμείτ αι από τ ους ί ανταγωνιστ ές.
Το τ μήμα τ ης αγοράς στ αματ ά να είναι ελ κυστ ικό:
* τ ο ίδιο τμήμα “ χάνετ αι”
* η ζήτ ηση μειώνεται

Προσέγγιση με τ ην διαφ οροποίηση Προσέγγιση με τ ο κόστ ος χάνετ αι
Οι αντ αγωνιστ ές που εστ ιάζουν στ ο χάνετ αι σύνολο τ ης αγοράς κατ αλαμβάνουν και το τ μήμα αυτ ό:
* Οι διαφ ορές του τ μήματ ος με άλλα τμήματ α μειώνοντ αι
* Τα πλεονεκτ ήματ α “ευρεί ς βάσης” α αυξάνονται
Οι αντ αγωνιστ ές που εστ ιάζουν στ ο Οι αντ αγωνιστ ές που διαφ οροκόστ ος πετ υχαίνουν ακόμα ποιούντ αι επίσης πετ υχαίνουν μικρότ ερο κόστ ος σε τ μήματ α τ ης μεγάλη διαφ οροποίηση σε αγοράς τ μήματ α τ ης αγοράς

* Νέοι αντ αγωνιστ έςπου επίσης εστ ιάζουν, πετ υχαίνουν να διεισδύσουν σε υποτ μήματ α τ ης αγοράς

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

53

Ô ï Óôñáôçãé Ñïëüé êü ΑΝΤΙΛΑΜΒΑΝΟΜΕΝΗ
ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗ ΑΞΙΑ

ÕØÇËÇ

õâñé êÞ äé óôñáôçãé êÞ 3

äé áöïñïðïß çóç
4
äé áöïñïðïß çóç
5 ìå åóôß áóç ÷áìçëÞ
2
ôé ìÞ ×Á Ì Ç Ë Ç

÷áìçëÞ ôé / ìÞ 1
÷áìçëÞ
ðñïóôé èÝìåíç áîß á ×Á Ì Ç Ë Ç

6

7 óôñáôçãé êÝò áðïôõ÷ß áò

8

ÕØÇËÇ

ÔÉ Ç
Ì

Ð çãÝò: Bow m an, C .and D .Faul , C om pettve and C or at Stat kner ii por e r egy, Iw i 1996, êáéJohns G .and K .Schol . r n, on es,
“ orng C or at Stat
Expl i por e r egy” Si h Edii Pr i H al,2002. xt ton, entce l ©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Ανταγωνιστικές Στρατηγικές και Δομή της
Επιχείρησης
Ç ÃÅÓÉ
Á
ÊÏ ÓÔÏ Õ Ó

ÄÉ Ö Ï ÑÏ Ð ÏÉ
Á
ÇÓÇ

ÅÓÔÉ ÓÇ
Á

Ë åé ôïõñãé êÞ

Ì å âÜóç ôé ò ïìÜäåò ðñïú üíôùí Þ ìÞôñá

Ë åé ôïõñãé êÞ

Ì Ç ×Á ÍÉ Ï É
ÓÌ
Ï Ë Ï ÊË Ç ÑÙÓÇÓ

Åóôß áóç óôç í ðáñáãùãÞ

Åóôßáóç óå Ýñåõíá êáéáíÜðôõîç êáé ìÜñêåôé íãê

Åóôßáóç óôï ðñïúüí Þ óôïí ðåëÜôç ÅË ÅÃ×Ï Ó
Á Ð Ï ÄÏ ÓÇ Ó

Ì åãÜëç ÷ñÞóç
( ÷.Ýëåã÷ïò
ð.
êüóôïõò)

Ì åñé ÷ñÞóç êÞ ( ÷.óôü÷ïé
ð.
ðïé üôçôáò) Ì åñé ÷ñÞóç êÞ ( åëÝã÷ïõ êüóôïõò ðïé üôçôáò)

Ï ÑÃÁ ÍÙ ÔÉ ÄÏ Ì Ç
ÊÇ

ÃÑÁ Ö ÅÉ ÊÑÁÔÉ
Ï
ÊÏÓ Ì åãÜëç ÷ñÞóç
Ì åñé ÷ñÞóç êÞ Ì åñé ÷ñÞóç êÞ ( ÷.êáíüíåò,
ð.
ÅË ÅÃ×Ï Ó
( ÷.ðñïôõðïðïß
ð.
çóç) ( ðñïûðïëïãé óìïß) ðñïûðïëïãé óìïß)

Πηγή : Hill C. & G. Jones, Strategic Management Theory, Houghton Mifflin, eighth edition, 2008.
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Τρόποι Ταυτόχρονης Επίτευξης Ηγεσίας
Κόστους και Διαφοροποίησης
ÓÕ ÓÔÇ Ì Á ÔÁ
ÄÉ É ÓÇ Ó
Ï ÊÇ
ÅÕ ÅË ÉÊ ÔÁ
ÂÉÏ Ì Ç × Á Í ÉÊ Á
ÓÕ ÓÔÇ Ì Á ÔÁ
Ð ÑÏ ÔÕ Ð Ï Ð Ï ÉÇ ÓÇ
Ì ÅÑÙ Í ÔÏ Õ
ÔÅË ÉÊ Ï Õ
Ð ÑÏ ÚÏ Í ÔÏ Ó

Ì ÅÉ ÓÇ
Ù
ÊÏ ÓÔÏ Õ Ó
Ôá÷ýôáôç åíáëëáãÞ ôçò ãñáììÞò ðáñáãùãÞò

ÅÍÉ
Ó×Õ ÓÇ
ÄÉ Ö Ï ÑÏ Ð ÏÉ
Á
ÇÓÇÓ
Äõíáôüôçôá ðáñáãùãÞò åõñåß ãêÜìáò ðñïú áò üíôùí

Ïé êïíïìß êëß åò ìáêáò êáôÜ
Äõíáôüôçôá ðáñáãùãÞò ôçí áðüêôçóç êáé üíôùí åõñåß ãêÜìáò ðñïú áò óõíáñìïëüãçóç ôùí ðñïôõðïðïé çìÝíùí ìåñþí
Ì åß ùóç ôïõ êüóôïõò
Êáëýôåñç åîõðçñÝôçóç
ÄÉÏ ÉÊ Ç ÓÇ Ï Ë ÉÊÇ Ó åëÝã÷ïõ êáé ôùí ðåëáôþí ìÝóù âåëôß ùóçò ô ò ç åëáôôùìáôé êþí ðñïú üíôùí, Ð Ï ÉÏ ÔÇ ÔÁ Ó ðïé üôçôáò üëùí ôùí êáëýôåñïò óõíôïíé óìüò ëåé ôïõñãé þí äñáóôçñé ïôÞôùí
Ì åß ùóç êüóôïõò äé áôÞñç ò óç ÅÊ Ì ÅÔÁ Ë Ë ÅÕ ÓÇ
¢ìåóç åîõðçñÝôçóç áðïèåìÜôùí êáé
ÄÉÁ ÓÕ Í ÄÅÓÅÙ Í Ì Å áíáãêþí ôïõ ðåëÜôç êáèõóôåñÞóåùí Ð ÑÏ Ì Ç È ÅÕ ÔÅÓ
Ð Á Ê ÅÔÁ
Ð ÑÏ ÚÏ Í ÔÏ Ó

Ì áæé ðáñáãùãÞ,ìåß êÞ ùóç åîüäùí ìÜñêåôé íãê êáé äé áöÞìé óçò Ð ñïóöïñÜ åõñåß ãêÜìáò áò ðñïú üíôùí ìå äõíáôüôçôá åóôß áóçò óå óõãêå ìÝíá êñé ôìÞìáôá
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

54

Approach 1: Controlling the Cost
Drivers
•

Capture scale economies; avoid scale diseconomies

•

Capture learning and experience curve effects

•

Manage costs of key resource inputs

•

Consider linkages with other activities in value chain

•

Find sharing opportunities with other business units

•

Compare vertical integration vs. outsourcing

•

Assess first-mover advantages vs. disadvantages

•

Control percentage of capacity utilization

•

Make prudent strategic choices related to operations
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Approach 2: Revamping the Value
Chain

Simplify product design
Offer basic, no-frills product/service
Shift to a simpler, less capital-intensive, or more streamlined technological process
Find ways to bypass use of high-cost raw materials
Use direct-to-end user sales/marketing approaches
Relocate facilities closer to suppliers or customers
Reengineer core business processes---be creative in finding ways to eliminate value chain activities
Use P C technology to delete works steps, modify processes, cut out cost-producing activities

•
•
•
•
•
•
•
•

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Types of Differentiation Themes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Unique taste -- Dr. Pepper
Special features -- America Online
Superior service -- FedEx, Ritz-Carlton
Spare parts availability -- Caterpillar
More for your money -- McDonald’s, Wal-Mart
Engineering design and performance -Mercedes
Prestige -- Rolex
Quality manufacture -- Honda , Toyota
Technological leadership -- 3M Corporation,
Intel
Top-of-the-line image -- Ralph Lauren, Chanel
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

55

Where to Find Differentiation
Opportunities in the Value Chain
•
•
•
•
•
•

P urchasing and procurement activities
P roduct R&D activities
P roduction R&D; technology-related activities
Manufacturing activities
Outbound logistics and distribution activities
Marketing, sales, and customer service activities
Activities,
Costs, &
Mar gins of
Supplier s

Inter nally
Per for m ed
Activities,
Costs, &
Mar gins

Activities, Costs,
& Mar gins of
For war d Channel
Allies &
Str ategic
Par tner s

Buyer/User
Value
Chains

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

How to Achieve a
Differentiation-Based Advantage
Approach 1
Incorporate product features/attributes that lower buyer’ s overall costs of using product

Approach 2

Incorporate features/attributes that raise the performance a buyer gets out of the product

Approach 3
Incorporate features/attributes that enhance buyer satisfaction in non-economic or intangible ways

Approach 4
Compete on the basis of superior capabilities
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Αξιολόγηση και Επιλογή
Στρατηγικής

Κεφάλαιο 12

©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

56

Εισαγωγή στην Αξιολ όγηση της
Στρατηγικής
•

Η αξιολόγηση της στρατηγικής μιας επιχείρησης επιδιώκει να απαντήσει σε βασικά ερωτήματα που έχουν σχέση με την καταλληλότητα των στόχων , των πλάνων , των πολιτικών , καθώς και των αποτελεσμάτων της στρατηγικής που εφαρμόζει η επιχείρηση.

•
1.

Η απάντηση στις ερωτήσεις αυτές επηρεάζεται από τις παρακάτω μεταβλητές:
Η μοναδικότητα της κάθε επιχείρησης από την οποία εξαρτάται η κάθε στρατηγική 2.

Η στρατηγική έχει άμεση σχέση με την επιλογή επιχειρηματικών στόχων

3.

Τα τυπικά συστήματα της αναθεώρησης της στρατηγικής, τα οποία τείνουν να

4.
5.

που θέτουν τα διοικητικά στελέχη

επηρεάζουν τις αρχές βάσει των οποίων λειτουργεί η επιχείρηση
Η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας καθώς και ταχύτητα με την οποία διαχέονται και απαξιώνονται σήμερα οι τεχνολογικές καινοτομίες
Ο μεγάλος βαθμός διεθνοποίησης που οδηγεί σε ένταση του ανταγωνιστικού
©Βασίλ Π π ά ς ης ααδ κη περιβάλλοντος Αξιολόγηση (εκ των υστέρων) μιας Εφαρμοσμένης Στρατηγικής
ΑΠ ΕΛΕ ΣΜ ΑΤ Α
ΟΤ
Φτω χήε πικοινω νία

Ε ίναι η διοίκηση δ σμε υ νη να ε μέ εφ αρ μόσε ι τη στ ρατηγική;

Αδύ ναμη δέσμε υση της διοίκησης Έ χο με τρηθεί τ α απ ελέ σματα υν οτ και έ χε ι αναθε ωρηθεί η στρατ η γική βάσει αυτ ών;

Αποτυχία κ αθιέ ρωσης κ αλλήλ μηχανισμού ατ ου ανάδρασης Έ χε ι γίνε ι σωστ ή δ ιάγνωση τ ης υπ άρχουσας κατάστ ασης και τ ων τάσε ων;

Επηρεάζ ετ αι η στρατηγική δυ μενώς ; σ Εσφαλμέ νη βάση προγρ αμματ ισμού: Λάθος διαμόρφωσ ηστ ρατηγικής

Η υποστηριζ όμενη στρατ ηγική είναι συνεπής με τη στ ρατηγική τω ν επιχειρησιακώ ν μονάδ ν; ω ΟΧΙ

Έχουν η στ ρ ηγικ και οι ατ ή απαιτ ήσεις της επικοινωνηθεί αποτε λεσματ ικά;

Έ χουν ορ ισθε ί και εκτ ιμηθ ί ε τα ε ναλλακτικά σε νάρια;

ΝΑΙ

Μ ήπ ς η στ ρατηγική ω εφ αρ μόστ ηκε ατ ελώ ς;

Ήταν έγκυρες /βά ιμες ο σ ι υπο σεις που έ γιναν; θέ Μη συμβατά λειτ ουργικά πλάνα Είναι οι πόρο ε παρκείς κ ι αι σύμφω νοι με την επιλε γμέ νη στρατηγική; ΑΠΕΔ ΩΣΕ Η
ΥΠΑΡ ΧΟΥΣ Α
ΣΤΡ ΑΤ ΗΓΙ ΚΗ ΤΑ
Ε ΠΙΘΥΜΗΤ Α
ΑΠΟΤΕ ΛΕ ΣΜ ΑΤΑ;

Ε σφαλμένη εκτ ίμηση τω ν απα ούμενων πόρων ιτ Επιτ υχής δ ιαμόρφω ση στρατηγικής και αποτε Βασίλ ωνααδ κη
©λεσμάτ Π π ά ς ης Μια Λίστα Ελ έγχου Στρατηγικής για τα
Διοικητικά Στελ έχη: 1/2
1.
2.
3.
4.

5.
6.

Ευθυγραμμίζεται η στρατηγική με την αποστολή του οργανισμού;
Είναι η υπό εξέταση στρατηγική εναρμονισμένη με το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης; Είναι η στρατηγική εναρμονισμένη με τις επιχειρησιακές δυνάμεις, στόχους, πολιτικές, πόρους και προσωπικές αξίες των στελεχών και των εργαζομένων;
Λαμβάνεται υπόψη στη στρατηγική η πρόβλεψη για ελάχιστο δυνητικό κίνδυνο έναντι του μέγιστου δυνατού κέρδους που είναι δυνατόν να επιτευχθεί σύμφωνα με τους πόρους και τις προοπτικές της επιχείρησης;
Καλύπτει η στρατηγική μία θέση (niche) στην αγορά της επιχείρησης, η οποία δεν έχει καλυφθεί μέχρι στιγμής από άλλους;
Συγκρούεται η υπό αξιολόγηση στρατηγική με άλλες στρατηγικές που έχει αναπτύξει και εφαρμόζει η στρατηγική;
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

57

Μια Λίστα Ελ έγχου Στρατηγικής για τα
Διοικητικά Στελ έχη: 2/2
7.
8.

9.
10.
11.
12.
13.

Είναι η στρατηγική διαιρεμένη σε επιμέρους στρατηγικούς στόχους που αλληλεξαρτώνται και αλληλοϋποστηρίζονται πλήρως;
Έχει επαληθευθεί η στρατηγική με τα κατάλληλα κριτήρια (π.χ. ευθυγράμμιση με παρελθούσες, παρούσες, και διαγραφόμενες τάσεις) και τα κατάλληλα εργαλεία ανάλυσης (π.χ., απόδοση μετοχικού κεφαλαίου, κέρδη προ φόρων ανά μετοχή); Έχει επαληθευθεί η στρατηγική με ανάπτυξη εφικτών προγραμμάτων εφαρμογής; Ταιριάζει πραγματικά η στρατηγική με τον κύκλο ζωής των προϊόντων της επιχείρησης; Είναι ο χρόνος κατάλληλος για τη συγκεκριμένη στρατηγική;
Αντιγράφει η στρατηγική τη στρατηγική ενός ανταγωνιστή; Αν ναι, προτείνεται προσεκτική επαναξιολόγηση.
Έχει γίνει μια ειλικρινής και ακριβής εκτίμηση του ανταγωνισμού; Είναι ο ανταγωνισμός υπό- ή υπέρ- εκτιμημένος;
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 12.2: Το μοντέλο αξιολόγησης στρατηγικής του Rumelt

Συμφωνία Ταύτιση

Συνέπεια

Αξιολόγηση
Στρατηγικής

Ανταγωνιστικό
Πλεονέκτημα

Εφικτότητα

Πηγή: Rum R., ‘‘The Evaluation of Business Strategy’’, in W.F.Glueck, (ed) Business Policy and Strategy elt Managem ent, New York, McGraw-Hill, 1980, 359-367
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 12.3 Μοντέλο Αξιολόγησης και επιλογής Στρατηγικής
Ανάλυση Στρατηγικής
Αναγνωρίζει τις συνθήκες λειτουργίας της επιχείρησης

Στρατηγικές επιλογές
Διαπίστωση των δυνατοτήτων εξέλιξης

Εκτίμηση καταλληλότητας/ Ταιριάσματος
Καθορισμός των αρχών της στρατηγικής
Εναλλακτικές επιλογές

Αποδεκτότητα
•Απόδοση-Κέρδος
•Κίνδυνος
•Αντιδράσειςμετόχων

Εφικτότητα

Επιλογή της Στρατηγικής
•Σχεδιασμένη
•Αναγκαστική
•Χρήση Εμπειρίας
Πηγή: G.Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy:Text and Cases, London Prentice Hall,
Europe 1999, πέμπτη έκδοση
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

58

Σχήμα 12.4:Παράγοντες Επηρεασμού της Καταλληλότητας/
Ταιριάσματος Στρατηγικής
Ανάλυση Κύκλου
Ζωής

Τοποθέτηση

Ταίριασμα
Ανάλυση της
Αλυσίδας Αξίας

Επιχειρηματικό
Προφίλ

Ανάλυση του
Χαρτοφυλακίου Προϊόντων της επιχείρησης
Πηγή: G.Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy:Text and Cases, LondonPrentice
Hall,Europe 1999, πέμπτη έκδοση
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 12.5 : Ανάλυσ η της αποδεκτότητας
ΠΡ ΟΣΕ ΓΓΙΣ ΕΙΣ
Αν άλυσ η α π δοσ ης ό Εκτ ίμηση κερδοφ ορίας

Ανάλυσ η κόστ ους-οφ έλ υς ο ΚΑΤΑΛΛ ΗΛΟ Γ ΙΑ

ΠΑΡΑ∆ΕΙΓΜ ΑΤ Α

 Οικονομ κή α πόδ οση ι επεν ύσεων δ  Α πό δοση κεφα λαίου
 Ε πα νεπένδυση κεφαλα ο υ ί  Κ ΠΑ
 Μεγάλα έργα υποδομ ής
 Ε ξα γορές σ υγχων εύσ εις

Ανάλυσ η αξίας μετόχο υ

 Ε υρύτ ερ α και μη χειροπιαστ ά μεγέθη
 Ε πί ραση των νέων δ σ τρ ατηγικών στ ην αξία τ ων μετό χων

Αν άλυσ η κινδ ύνου
Προβλέψεις οικονομικών δει τ ών κ  Ε υρωσ τία επι είρηση ς χ  Ε ξέτ αση υπο θέσ εων

ά
 ‘W hat if?’ α ν λυση

Μοντ έλο προσ ομοίωσης

 Σ υνολική επίδρασ η παρ αγόντων
 Ε υρύτ ερ η διάστ αση της σ τρ ατηγικής

 ∆ ημιουργία σ εναρ ων ί Μόνο απτά μεγέθη

 Α νάλυση νεκρού σ ημεί υ-Ρευσ τότ ητα ο Ανάλυσ η ευαισθησ ίας

ΠΕ ΡΙΟΡ ΙΣΜΟΙ

Αν άλυσ η α ντιδ ράσ εων ομά δων ε ιαφερο μένων νδ  Χ αρτ ογράφη ση σ υμφερόντ ων
 Θεωρία παιγνί ν ω ( Game theor y)

∆υσ κολί ς ποσοτ ικ ποίησ ης ε ο
∆υσ κολί συγκέντρωσ ης α πληρ οφοριών

Εξετάζει ξεχωριστ ά τις υπο θέσ εις
Πο ότ ητ α στ οιχείων για ι σχέσεις α λλ λεξάρτ ησης η Κατ ά βά ση ποιοτ κή ι th

Πηγή: John son G. & Sch oles K, “E xplo ring Corp or ate S tr ateg y”, 5 ed ition , Lo ndo n, P ren tice Hall,19 99
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμ 12.7:Χαρακτη α ριστικ επιτυχημένω σ ά ν τρατηγικών

R
I
A
T
S

resources (πόροι)

im plementation(υλοποίηση) advantage (πλεονέκτ ημα) tim (χρονική κα ing ταλληλότητα
)

sim (απλότητα ple )

Grundy, T., Breakthrough Strategies for Growth, London, FTPitman Publishing, 1995.

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

59

Σχήμα 12.8: Χ κτηριστικά α χη αρα ποτυ μένων σ ατηγικώ τρ ν

S simplistic and superficial (απλοϊκήκαι επιφανειακή-επιπόλαια)
T

) temporary and tactical (προσωρινή

A

actively resisted(ενεργή εναντίωση
)

I

impractical (αδυναμ εφαρμογής-μ πρα ία η κτική
)

R

risky(υπερβολικά ριψοκίνδυνη)

Πηγή : Grundy T. , Breakthrough Strategies for Growth, Pitman Publishing 1995 page94
,

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στρατηγική και
Οργανωτική Δομή

Κεφάλαιο 13
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 13.1 : Η οργανωτική δομή της εταιρίας Νίκας - 1999
Διοικητικό συμβούλιο
Αντιπρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος
Συμπράττων Διευθύνων Σύμβουλος
Οικονομική
Διεύθυνση

Διεύθυνση
Πωλήσεων

Διεύθυνση
Marketing

Διεύθυνση
Εργοστασίου

Μ ηχανογράφηση Εξαγωγές

Διαφήμιση

Παραγωγή

Λογιστήριο

Προϊόντα
Catering

Προμήθειες

Key Accounts

Ανάπτυξη
Νέων
Προϊόντων

Τεχνική
Υπηρεσία
Ποιοτικός
Έλεγχος

Πηγή : Παρουσίαση της εταιρίας Ν Α στο ΣΜΕΧΑστις 1 ίκας .Ε.
3/1/99
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

60

Σχήμα 13.2 : Γεωγραφική Οργανωτική Δομή
ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Εταιρικό Επιτελείο
Μ
άρκετινγκ
Ανθρώπινο Δυναμικό
Χρηματοοικονομικά
Έρευνα και Ανάπτυξη
Γενικός Διευθυντής
Δυτικής Περιοχής

Γενικός Διευθυντής
Νότιας Περιοχής

Πωλήσεις

Παραγωγή

Γενικός Διευθυντής
Κεντρικής Περιοχής

Γενικός Διευθυντής
Βόρειας Περιοχής

Μάρκετινγκ

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 13.3 Δομή κατά Στρατηγικές Επιχειρηματικές Μονάδες (ΣΕΜ)

ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Εταιρικές
Υπηρεσίες
Έρευνα & Ανάπτυξη, Xρηματοοικονομικά
Υπηρεσίες Μ άρκετινγκ, Ανθρώπινο
Δυναμικό, Επικοινωνία

Αντιπρόεδρος Oμάδας
Eπιχειρήσεων I

Αντιπρόεδρος Ομάδας
Eπιχειρήσεων ΙΙ

Αντιπρόεδρος Oμάδας
Eπιχειρήσεων ΙΙΙ

Στρατηγικά σχετικές
Επιχειρηματικές Μονάδες

Στρατηγικά σχετικές
Επιχειρηματικές Μονάδες

Στρατηγικά σχετικές
Επιχειρηματικές Μονάδες

Πηγή : JohnsonG. andK. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, fifth edition, 1999.
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 13.4 : Μητρική Οργανωτική Δομή
ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

Έργο
A
Έργο
Β
Έργο
Γ
Έργο
Δ

Έρευνα &
Ανάπτυξη
(R&D)

Παραγωγή Μάρκετινγκ Χρηματo οικονομικά

Ειδικοί R&D

Ειδικοί Παραγωγής

Ειδικοί Mkt

Ειδικοί χρημ.

Ειδικοί R&D

Ειδικοί Παραγωγής

Ειδικοί Mkt

Ειδικοί χρημ.

Ειδικοί R&D

Ειδικοί Παραγωγής

Ειδικοί Mkt

Ειδικοί χρημ.

Ειδικοί Παραγωγής

Ειδικοί Mkt

Ειδικοί χρημ.

Ειδικοί R&D

Πηγή : Thompson A and A.J.Strickland III, Strategic Mana gement:C onceptsand C Boston, Mc ases, Graw-Hill Irwin, 2001, 12th e dition. © Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

61

Σχήμα 13.9 : Σχέση Στρατηγικής - Οργανωτικής Δομής

2. Νέα διοικητικά προβλήματα αναδύονται
1. Διατύπωση νέας στρατηγικής Η απόδοση της εταιρείας πέφτει

3.

5. Η απόδοση της επιχείρησης βελτιώνεται

Πηγ ή: David, F
.R.,

4. Μια νέα οργανωτική δομή επινοείται

Strategic Management, Pr entice Hall, New Jer s ey, 1995.
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 13.11 : Το Πλαίσιο των Επτά Σίγμα (7S) της McKinsey

Οργανωτική
Δομή
(Structure )

Στρατηγική
(Strategy )
Συστήματα
(Systems )
Απώτεροι
Στόχοι
(Superordinate
Goals )

Ικανότητες
(Skills )

Στυλ
Διοίκησης
(Style )

Προσωπικό
(Staff)

Πηγή : Peters J. and R. H. W aterman In Search of Excellenc Ne Y Harper and R 1982
,
e, w ork, ow, © Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Εξαγορές και Συγχωνεύσεις

Παπαδάκης κεφάλαιο 10

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

62

Εξαγορά
Ως εξαγορά (Ε) ορίζεται η συναλλαγή κατά την οποία μια επιχείρηση αποκτά ένα μέρος ή το σύνολο της συμμετοχής (μετοχές ή εταιρικά μερίδια) σε μια άλλη έναντι χρηματικού ανταλλάγματος. Οι εξαγορές διακρίνονται σε απλές και σε συγχωνευτικές. Σε μια απλή εξαγορά η εξαγοραζόμενη επιχείρηση συνεχίζει να υπάρχει ως υποκείμενο του δικαίου, ενώ σε μια συγχωνευτική εξαγορά η επιχείρηση που μεταβιβάζει την περιουσία της σε μια άλλη έναντι χρηματικού ανταλλάγματος παύει να υπάρχει ως υποκείμενο δικαίου. © Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Συγχώνευση
Ως συγχώνευση ορίζεται η πράξη με την οποία μία ή περισσότερες επιχειρήσεις λύονται χωρίς να ακολουθήσει η εκκαθάρισή τους, ενώ ταυτόχρονα μεταβιβάζουν το σύνολο της περιουσίας τους έναντι ανταλλάγματος σε άλλη, η οποία είτε προϋπάρχει, είτε δημιουργείται για το σκοπό αυτό.
Το αντάλλαγμα αποτελείται από μερίδια συμμετοχής της επιχείρησης στην οποία μεταβιβάστηκε η περιουσία των επιχειρήσεων που λύθηκαν και δίδεται σε όσους συμμετείχαν προηγουμένως στις επιχειρήσεις, που νομικά έπαψαν να υπάρχουν.
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

63

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Μπορείτε να το ‘κατεβάσετε’ σε μορφή pdf από την ιστοσελίδα του συγγραφέα
:
www.aueb.gr/users/papadakis
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

64

Πίνακας 9.3: Λόγοι πραγματοποίησης και λόγοι αποτυχίας στρατηγικής ανάπτυξης μέσω Εξαγορών ή Συγχωνεύσεων (ΕήΣ)
Λόγοι αποτυχίας ΕήΣ
Λόγοι πραγματοποίησης (ΕήΣ)
Δυσκολίες ενο ποίησης Οικονομίες κλίμακας και φάσματος

Ανεπαρκής αξιολόγηση της εταιρείας-στό χου Συνδυασμός πόρων/
Εκμετάλλευση υπερβάλ λουσας ρευστότητας

Υπερβολική προσήλωση σε εξαγορές

Αύξηση δυναμικής στην αγορά
Κόστος&χρόνος
ανάπτυξης νέων προϊόντων

Αδυναμία υλοποίησης συνεργειών

ΕήΣ

Υπέρβαση εμποδίων εισόδου Ρόλος στελεχών/
Διοικητική αλαζονεία
Δημιουργία πολύ μεγάλης επιχείρησης

Αύξηση διαφοροποίησης/
Εξάλειψη χαμηλής αποδοτικότητας εταιρίας στόχου

Αποφυγή υπερβάλλοντος ανταγωνισμού Υπερβολικό χρέος
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

The top ten mergers
Below are the world’s biggest mergers. Listed are the partners, each deal’s status or date of completion, and values in billions.
Value ($ billions)

Partners

Date

1. V odafone AirTouch PLC-Mannesmann AG

April 12, 2000

$161

2. Pfizer Inc.-Warner-Lambert

June 19, 2000

$116

3. America Online-Time Warner

January 11, 2001

$111

4. Exxon Corp.-Mobil Corp.

Nov. 30, 1999

$81

5. (tie) Glaxo Wellcome PLC-SmithKline Beecham
PLC
5. (tie) SBC Communications Inc.-Ameritech

December 27, 2000

$72

Co.

Oct. 8, 1999

$72

7. V odafone Group PLC-Airtouch Communications Inc. June 30, 1999

$69

8. Bell Atlantic Corp.-GTE Corp. (now Verizon)

May 30, 2000

$60

9. Total Fina-Elf Aquitaine (now Total Fina Elf S.A.)

Feb. 9, 2000

$54

10. Viacom Inc.-CBS Corp.

May 4, 2000

$50

Sources: Thomson Financial Securities Data; AP Wire Reports

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Reason for merger failure

Reasons for M&A Failures
(adapted from Figure 18.3)

Inability to manage target business
Clash of management styles/egos
Inability to implement change in new organization
Synergies were overstated
Incompatible cultures
0

10

Percent of executives who state reason as primary explanation for merger failures

20

30

40

50

60

Percent

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

65

Πίνακας 9.5: Αλλαγή Στρατηγικής: Ενσωμάτωση
Θυγατρικών (2001+)
Ό μιλος Intracom (Intracom, Intrasoft)
Ό μιλος Panaf on/Vodafone (P anafon, Panavox, Unifon)
Ό μιλος Inf oquest (Info-Quest, Ergodata)
Ό μιλος Altec (Altec, Sysware, Unisoft, Stat)
Ό μιλος Singular (Singular, Δέλτα)
Ό μιλος Ιατρικού Κέντρου (Ιατρικό Αθηνών, Π. Φαλήρου,
Θεραπευτικό Κέντρο ‘Ίασις’)
Axon Holdings (Κλινική Δανιηλίδη, Euromedica, Κυανούς
Σταυρός, Euromedica ‘Αλεξάνδρειο’, Μαευτήριο ‘Τατιάνα’
Notos Com Holdings (Notos Com Holdings, Σπόρτσμαν, Cap
Cosmetics, Αφοι Λαμπρόπουλοι, Ένδυση, Αταλάντη, Παπαέλληνας
Καταναλωτικά, Παπαέλληνας Συμμετοχική

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Χαρακτηριστικά Αποτελεσματικών Εξαγορών
Συμπληρωματικοί πόροι και/ή ικανότητες
Φιλικές Εξαγορές
Κάνουν την διαδικασία ενοποίησης πιο ομαλή

Εξαγορές ως συνέχεια στρατηγικών συμμαχιών
Προσεκτική Διαδικασία Επιλογής
Προσοχή στην αξιολόγηση και τις διαπραγματεύσεις
Επιδίωξη εξασφάλισης/διατήρησης χρηματοοικονομικών πόρων για χρηματοδότηση νέων επιχειρηματικών ιδεών
(Projects)
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στρατηγικές Συμμαχίες

Παπαδάκης κεφάλαιο 11

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

66

Σχήμα 11.2: Διαδικασία Δημιουργίας Στρατηγικών
Συμμαχιών
Αξ ι λό γη ση ο Πρ αγμ α τοπ οίη ση

Δι π ρα γμ άτε υσ η α Ανα γνώρ ιση

Εκτ μ η ση ί Μ όχ λε υσ ης

Καθ ορ ισμ ός
Σ τρ ατη γικ ών
Σ τόχ ων

Εύ ρεσ η Πιθ αν ών
Σ μμ άχ ων υ Α ξιολ όγ ησ η
Ευκ α ρ ίας ι Δια πρ αγ μα τεύ σε ις
Αρ μ οδ ι τή των ο κα ι Ε ου σια ς ξ Ολ οκ λή ρωσ η
Πρ ογ ρα μμ ατισμ ού

Πρα γμ ατο π οίη ση

Α ξιολ όγ ησ η
Ε γυή σ εων γ Πηγές: Spekm R., Isabella L., et al., “C an reating Str a tegic Alliances which Endur e”, Long RangePlanning, (1996)και
Stiles J., “Str ategic Alliances : Making ThemWor k”, Long RangePlanning, (1994)
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 11.3: Τα 4 Σίγμα (Cs) των Στρατηγικών Συμμαχιών
Σ υμβατοί στόχοι
(Compatible Goals)

Σ υμπληρωματικές

Ικανότητες
(Complementary Skills)

Επιτυχημένες
Στρατηγικές
Συμμαχίες

Συνεργατικές
Κουλτούρες
(Cooperative Cultures)

Συμμετρικός/
Ισομεγέθης Κίνδυνος
(Commensurate Risk)
Πηγή: Brouthers D. K., Brouthers E. L. and W ilkinson J. T. “Str ategic Alliances: your Par tners ”, Long Ra Planning (1995) nge ,
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Πίνακας 11.1: Μια Ευρεία Οριοθέτηση των Στρατηγικών Συμμαχιών
Είδη “συμμαχιών”
Διαφημιστική συ νεργασία (collaborative advertising)
Συ
Σ νεργασία σε προγράμματα ί ά έρευ και τεχνολ νας ογίας
(R& partnerships)
D
Συ μφωνίες παροχής χρηματοδ οτικών υ πηρεσιών (lease service agreem ents) Κοινή δ ιανομή (shared-distribution)

Παραδείγματα
Am
erican Express και Toys R Us
(συ
νεργασίας στην τηλ εοπτική δ ιαφήμιση και π ροώθ ) ηση Cytel και Sum oto Chem im icals
(συ
μμαχία για ανάπτυ νέας γενιάς βιοτεχνολ ξη ογικών φαρμάκων)
Cigna και United Motor Wo rks (συ μφωνία για παροχή χρηματοοι ονομ κ ικών υ πηρεσιών σε ξένες εταιρείες και κυ βερνήσεις) Nissan και V lk
Ni
Volkswagen
(η Nissan που ά τα αυ λ τοκίνητα της Volkswagen στην Ιαπωνία ενώ η Volkswagen αυ δ τή ιανέμει της Nissan στην Ευ ρώπη) Μεταφορά τεχνολ ογίας (technology transfer)

IBM και Apple
(συ
μφωνία για ανάπτυ λ ργικού συ ξη ειτου στήματος νέας γενιάς)

Συ
Σ νεργασία με σκοπό υ β λ ί ό ποβολ ή προσφοράς
(co-operative bidding)

Boeing, G l D
B i
General Dynam και L kh d i ics
Lockheed
(συ νεργασία για δ ναμικότερη δ ίκηση μεγάλ συ υ ιεκδ ου μβολ αίου κατασκευ μαχητικών αεροσκαφών από την κυ ής βέρνησητων ΗΠΑ)
Ford
F d και M d
Mazda
(σχεδ ιασμός και παραγωγή ομοί ν σχετικά αυ ω τοκινήτων πάνω στις ίδ γραμμές συ ιες ναρμολ όγησης) Αμοιβαία παραγωγή
(cross-m
anufacturing)
Κοινοπραξία πόρων
(resource venturing)

Swift Chem Co., Texasgulf, RTZ και US Borax ical (κοινοπραξία για εκμετάλ ευ ορυ λ ση χείων στον Καναδ
ά)

Συ νεργασία δ ημόσιων και ιδ ιωτικών επιχειρήσεων
(governm and industry p ent artnering)
Εκμετάλ ευ κοινών
Ε
άλ ση λ ώ εσωτερικών πλ εονεκτημάτων (internal spin-offs)

Du Pont και National Cancer Institute
(συ
νεργασία στην πρώτη φάση δ οκιμής ενός νέου φαρμάκου για τον καρκ ίνο) Cum i Engine
C m E i και Toshiba Corp ti ins T hib C oration
(δ
ημιού ργησαν μια νέα επιχείρηση για την ανάπτυ και ξη την προώθ ηση προϊόντων νιτρώδ ς σιλ ου ικόνης)
Hoffm L Roche
H ff an-La R h και Gl
Glaxo
(συ μφώνησαν για να εμπορεύ η HL το φάρμακο εται κατά του έλ ς, Zantac, στις ΗΠΑ) κου Αμοιβαία χορήγηση δ ιωμάτων ικα (cross-licensing)

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

67

Πίνακας 11.2: Σύγκριση Στρατηγικών Συμμαχιών με άλλες Μορφές
Στρατηγικών Επιλογών
Συγχωνεύσεις Εξαγορές

Χρόνος
Κίνδυνος

Οργάνωση

Συμφωνίες Προμηθειών

Στρατηγικές
Συμμαχίες

•Δεν υ πάρχει δ νατότητα υ υ παναχώρησης •Περιορισμένος χρονικός ορίζοντας, με σαφή αρχή κ ι τέλ ς α ο

•Ευ και μακροχρόνιοι ρείς στρατηγικοί στόχοι

•Ο αγοραστής αναλ αμβάνει όλ ς ου του κινδ νου αφού επωμίζεται ς ύ ς και τα καλ και τα ά ά σχημα χαρακτηριστικά της απορροφώμενης επιχείρησης

•Ο χωρισμός του κινδ νου ύ περιορίζεται στο συ γκεκριμένο project που έχει αναλ εί ηφθ •Αμοιβαία, εκτεταμένη και μακροχρόνια ανάλ ηψη επιχειρησιακού κινδ νου ύ •Η επιχείρηση-αγοραστής συ ως δ νήθ ιενεργεί αρκετές, δ σκολ κινήσεις ύ ες αναδ ιοργάνωσης μέσα σε σύ ο ντομ χρονικό δ ιάστημα •Καμία ανανέωση της τυ πικής οργάνωσης

•Νέα τυ πική οργάνωση

Ηγεσία

•Νέα ηγεσία προκύ ύ πτει στερα από την αναδ ιοργάνωση. Συ χνά αναποτελ εσματική και χωρίς συ ντονισμό

Δομή Συμφωνίας

ύ οκες
•Απαιτού πολ πλ νται συ λ ναλ αγές για ανάλ ηψη του μετοχικού κεφαλ αίου και των χρεών και υ πάρχει κίνδ νος υ νομικών εμπλ οκών •Υπάρχει ανισορροπία μ ου εγέθ ς μεταξύ απορροφώσας κα ι απορροφώμενης επιχείρησης

•Οι ευ ύ θ νες είναι σαφώς καθ ορισμένες και υ πάρχει προσανατολ ισμός προς την η ία γεσ Βασίζεται σε συ μβόλ κα ενέχει αια ι ελ άχιστη ή μηδ αμινή παραχώρ σ ηη πακέτων μετοχών
•Συ πραγματοποιείται μεταξύ χνά άνισων συ νερ-γατών •Υπάρχει αμοιβαία ηγεσία κ ο αι ι αποφάσεις λ αμβάνονται μέσ αό α π καθ ορισμένες δ ικασίες ιαδ •Απαιτείται ευ ιξία στην ελ ανταλ αγή πόρων και κεφαλ λ αίων
•Χρησιμοποιού καινοτομι ές νται κ δ ικασίες προσέγγισης ιαδ •Χρειάζονται δ ιαρκείς προσαρμογές εξ’ αιτίας της ρευ στότητας των οικονομικών κ ι α μμαχίας νομικών βάσεων της συ

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Προ σα ρμ ο γή α π ό Peka r (1 996 )

ΠΙΝΑΚΑΣ 11: 3: ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΩΝ ΚΑΙ
ΚΙΝHΤΡΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΣΥΜΜΑΧΙΩΝ
ΒΑΣΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡ
Α
• Επιμερισμός

κινδύνου
• Οικονομίες κλίμακας • Πρόσβαση αγοράς • Πρόσβαση τεχνολογίας • Πρόσβαση

τεχνολογίας

• Επιμερισμός

δύ κινδύνου • Χρηματοδοτικοί περιορισμοί
• Μείωση κινδύνου • Γεωγραφική

πρόσβαση

Διαστάσεις επιχειρησιακών

χαρακτηριστικών

ΒΑΣΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡ
Α

Εντάσεως κεφαλαίου Εντάσεως εργασίας • Ελάχιστα /

Διαφοροποιημένα προϊόντα Ομοιόμορφα προϊόντα • Οικονομίες

Υψηλή τεχνολογική πολυπλοκότητα

Χαμηλή τεχνολογική πολυπλοκότητα

• Οικονομίες

Νέα επιχείρηση με εμβρυακή δομή Ταχεία ανάπτυξη πωλήσεων
Παγκοσμιοποιημένες
επιχειρήσεις

Ώριμη επιχείρηση με καθιερωμένη δομή
Αργή
ανάπτυξη πωλήσεων Τοπικές επιχειρήσεις κανένα

κλίμακας

κλίμακας

• πρόσβαση

αγοράς

• Οικονομίες

κλίμακας

• Όλα

Προσαρμογή από Pekar (1996)

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στοιχεία που πρέπει να αποφεύγονται σε μια στρατηγική συμμαχία. • Η έλλειψη τυποποιημένων διαδικασιών εφαρμογ ής της και ενσωμάτωσης της καινούργιας γνώσης.
• Το να βασίζεται η ενδιαφερόμενη εταιρία μόνο σε ειδικούς γ ια την εφαρμογ ή του σχεδίου της συμμαχίας. • Το να αποδίδεται έμφαση μόνο στις διαδικασίες και όχι στον τρόπο με τον οποίο η συμμαχία θα αυξήσει την αξία και τις ικανότητες της εταιρίας.

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

68

Στοιχεία που πρέπει να αποφεύγονται σε μια στρατηγική συμμαχία. • Έλλειψη συστηματικής αξιολόγησης και προσπάθειας διάχυσης των καινούργιων τεχνικών.
• Αποτυχία επιλογής της κατάλληλης οργ ανωτικής δομής. • Έλλειψη πειθαρχίας των στελεχών ή υποστήριξης από την ανώτατη διοίκηση.
• Ελλιπής εκπαίδευση των εμπλεκόμενων στελεχών.
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

One World Alliance
Δημιουργήθηκε το 1999
Αριθμεί 11 βασικά μέλη (American Airlines, British Airways,
Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LAN, Qantas, Canadian Airlines, Swiss
International Airlines, Malev, Aer Lingus)
• Κάλυψη παγκόσμιας αγοράς περίπου 20%
• 134 χώρες και 599 προορισμοί
• πάνω από 240 εκατομμύρια επιβάτες
• περισσότερες από 8.000 αναχωρήσεις ημερησίως
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

One World Alliance
Όραμα:

•Δημιουργία αξίας για τους πελάτες
•Εύκολα και γρήγορα ταξίδια σε ένα δίκτυο που καμία εταιρία δεν μπορεί να προσφέρει μόνη της
•Δέσμευση για παροχή υψηλής ποιότητας υπηρεσιών και ασφάλειας

Παγκόσμια κάλυψη
E-ticketing και electronic tickets
Πρόγραμμα επιβράβευσης για τους τακτικούς πελάτες
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

69

Σχήμα 11.7: Κριτήρια για την επιλογή συμμάχου
Ικανότητα
(capability)
Συμβατότητα
(compatibility)
∆έσμευση
(Commitment)

Έλεγχος
(control)

Medcof W. J., “Why too many alliances end in divor ce”, Long Range Planning V 30, No 5, (1997) ol © Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στρατηγική Διεθνοποίησης

Παπαδάκης κεφάλαιο 9

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 9.1: Στάδια της Διεθνοποίησης
1ο Στάδιο

2ο Στάδιο

ΠΑΘΗΤΙΚΗ
ΑΝΤΙΔΡΑΣΗ

ΠΡΩΤΑΡΧΙΚΗ
ΕΜΦ ΑΝΗΣ
ΕΙΣΟΔΟΣ

3ο Στάδιο
ΕΓΚΑΘΙΔΡΥΣΗ
ΔΙΕΘΝΩΝ
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ
Αλλοδαπή
Θυγατρική
Εταιρεία

Εξαγωγές σε
Ξένες Χώρες

Μίσθωση Ξένων
Αντιπροσώπων
ή Σύναψη
Συμφωνιών με Ξένους
Παραγωγούς

Κοινοπραξίες
LICENCING/
FRANCHISING

Πηγή: Robins, S.P. & M.Coulter, ‘Management’, London, Prentice Hall, 1999, 6th ed.
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

70

Σχήμα 9.2: Προσδιοριστικοί παράγοντες Εθνικού πλεονεκτήματος (The Diamond Model)
Στρατηγική
της Επιχείρησης
Δομή &
Ανταγωνισμός
Παραγωγικοί
Συντελεστές

Συνθήκες
Ζήτησης
Σχετιζόμενες και Υποστηρικτικές
Βιομηχανίες

Πηγή: Porter M.E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, 1990, p. 72

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 9.3: Eπιχειρηματικές/Εταιρικές Στρατηγικές
Διεθνοποίησης
Πιέσεις για διεθνοποίηση
(μείωση κόστους)

Υψηλές

Χαμηλές

Παγκόσμια
Στρατηγική
(Global)

Διεθνική
Στρατηγική
(Transnational)

Διεθνής
Στρατηγική
(International)

Πολυτοπική
Στρατηγική
(Multidomestic)

Χαμηλές
Υψηλές
Πιέσεις για ανταπόκριση στις τοπικές ανάγκες

Πηγή: Barlet C.A. & Ghoshal S., Managing Across Borders, Boston: Harvard Business school press 1989. ης Παπαδάκης
© Βασίλ

Σχήμα 9.4: Επιχειρηματικές/Εταιρικές Στρατηγικές
Πολυεθνικών Επιχειρήσεων κατά Porter
Bαθμός Εναρμόνισης
Δραστηριοτήτων

Υψηλός
Υψηλή
Ξένη
Επένδυση

Παγκόσμια
Στρατηγική

Επικεντρωμένη στη χώρα Εξαγωγική

Χαμηλός
Γεωγραφικά
διεσπαρμένες Συσχέτιση δραστηριοτήτων

Γεωγραφικά συγκεντρωμένες Πηγή: Τaggart J. , ‘Strategy &Control in the MNC: Too many recipies?’, Long Range Planning, (August 1998), V ol.31, pp. 571-585.
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

71

Πιέσεις του ανταγωνισμού για διεθνοποίηση

Σχήμα 9.5: Μοντέλο των Dawar και Front

ΚΑΤΕΡΓΑΡΗΣ
(Dodger)

ΜΑΧΗΤΗΣ
(Contender)

ΥΠΕΡΑΣΠΙΣΤΗΣ ΕΠΕΚΤΑΤΙΚΟΣ
(Defender)
(Extender)
Δε μεταφέρονται στο εξωτερικό

Μεταφέρονται στο εξωτερικό Ανταγωνιστικά Πλεονεκτήματα
Πηγή: DawarN., and T. Front, “Competing w giants: Survival strategiesfor local compa in emerging marke H ith nies ts”, arvard Business
© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς
Review, March-April 1999.

Τεχνικές Χαρτοφυλακίου για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων Παπαδάκης κεφάλαιο 15

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Ρυθμός Ανάπτυξης Αγοράς

Σχήμα 15.2: Η Τεχνική Χαρτοφυλακίου της BCG
Υψηλός

(μεγαλύτερος από το σύνολο της οικονομίας) Χαμηλός

(χαμηλότερος από το σύνολο της οικονομίας)

Αστέρια (Stars)

Ερωτηματικά
(Q uestion Mark
s)

??? ?

Σκυλιά
(Dogs

Αγελάδες
(Cash Cows)
Υψηλό (πάνω

από 1)

Χαμηλό

(κάτω από 1)

Σχετικό Μερίδιο Αγοράς

(Λόγος μεριδίου αγοράς εταιρείας προς το μερίδιο αγοράς που κατέχε ο καλύτεροςανταγων ς ι ιστή)
Παρατήρηση: Αν η μεσαίακάθ δ ετη ιαχωριστικήγραμμ τοπ ετηθ στο 1, ημόνη ελ α πο έχει μια επιχείρηση (ήένα προ να εξελ εί σε αστέρι ή ή οθ εί πίδ υ ϊόν) ιχθ αγελ α είναι να γίνει ηγέτης της αγοράς ως προς το μερίδ Γι να επιτύ με πιο δ η κα περ τερο ‘πλ φορ ή’ απ άδ ιο. α χου ίκαι ι ισσό ηρο ιακ εικόνισημπ ύ να θ με ω ορο με έσου ς
.80
όριο το 0.75 ήτο 0 . π ά ς
Πηγή: Stern C.W. and G. Stalk Jr. (eds) Perspectives on Strategy: Fro the Boston Con m sultin Grou New York, Joh Wiey and S 199 pp.36 ης Πααδ κη g p, n l ons, 8, © Βασίλ
.

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

72

Σχήμα 15.3: Παρούσες και μελλοντικές θέσεις στη Μήτρα BCG
Υψηλός
Ρυθμός Ανάπτυξης Αγοράς

ΑΠΟΕΠΕΝΔΥΣΗ

ΑΠΟΕΠΕΝΔΥΣΗ

Χαμηλός
Σημερινή
Κατάσταση στο
Χαρτοφυλάκιο
της Επιχείρησης

Θέση-Στόχος στο
Μελλοντικό
Χαρτοφυλάκιο της
Επιχείρησης

Υψηλό

Χαμηλό

Σχετικό Μερίδιο Αγοράς
Προσαρμογή από: Thompson A.A. Jr. andA.J. Strickland, III, Strategic Mana gement: C p oncets and Cases, Irwin, 13th edition, 2001.

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΜΕ ΤΙΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ‘ΤΥΠΟΥ BCG’
1. Η τοποθέτηση μιας επιχείρησης στην μήτρα είναι συνάρτηση του πως ορίζεις την αγορά (έχει η BMW το 1% της αγοράς αυτοκινήτων στην
Αμερική ή το 20% της πολυτελών αυτοκινήτων;)
2. Απλοικό.Λαμβάνε ι μόνο 2 διαστάσεις και μάλιστα όχι απαραίτητ α τις πιο σημαντικές 3. ∆εν λαμβάνει υπόψη την στρατηγική (διαφοροπο ίησ η,εστ ίασ η). Η BMW πώς κατατάσσεται;
4. Η σχέση σχετικού μεριδίου αγοράς και μείωσης κόστους (όπως υποθέτει το μοντέλο) δεν ισχύει πάντα
5. Ένα μεγάλο μερίδιο αγοράς σε μια αγορά που αυξανεται με χαμηλό ρυθμό δεν σημαίνει απαραίτητ α θετικές χρηματοροές (πχ είναι ηGM χρυσορυχείο;) 6. ∆εν λαμβάνει υπόψη του την δημιουργία αξίας μέσω διαφοροποί ησης δραστηριοτ ήτων (diversification).Υποθέτει ότι οι SBUs είναι ανεξάρτητες
(συνέργειες;)
7. Το μοντέλο βασίζεται κυρώς σε βιομηχανικές επιχειρήσεις.∆ύσκολα εφαρμόζεται σε επιχειρήσεις υπηρεσιών
8. ∆εν ενσωματώνει τον παράγοντα τεχνολογία

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Σχήμα 15.4: Το GE-McKinsey Directional Policy Matrix
Ελκυστικότητα Αγοράς ή Κλάδου

Δύναμη Εταιρείας

Υψηλή

Μέτρια

Υψηλή
Επένδυση και
Ανάπτυξη

Επιλεκτική
Ανάπτυξη

Εκλεκτικότητα
Χαμηλή

Μέτρια
Επιλεκτική
ανάπτυξη

Φτωχή
Εκλεκτικότητα

Εκλεκτικότητα Αποεπένδυση ή Συγκομιδή

Αποεπένδυση Αποεπένδυση ή Συγκομιδή ή Συγκομιδή

Προσαρμογή από: Bowman C. and Faulkn D.O. C er ompetitive an Corporate Strategy Irwin, 1997 d ,

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

73

Σχήμα 15.5: H μήτρα εξέλιξης προϊόντος/αγοράς τoυ Hofer
Φ άση Εξέλιξης Προϊόντος-Αγοράς

Ανταγωνιστική Θέση
Δυνατή

Μέτρια

Αδύνατη

Εμφάνιση
Ανάπτυξη
Εκμετάλλευση

Ωριμότητα
Παρακμή

Προσαρμογή από: Bowman C. and Faulkn D.O. C er ompetitive an Corporate Strategy Irwin, 1997 d ,

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Ελκυστικότητα Αγοράς

Σχήμα 15.7: Ο κύβος χαρτοφυλακίου

Υψηλή

Μέτρια

Χαμηλή
Υψηλή

Μέτρια

Χαμηλή

Δύναμη Εταιρείας
Προσαρμογή από Bowm an,C. and Faulkner,D.O, «Com petitive and Corporate Strategy», Irwin, 1997

© Βασίλ Πααδ κη ης π ά ς

Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013

74