1. PROBLEMÁTICA

Philips, necesitaba un cambio al interior en su organización se plantea como el gran paradigma; para llevar a cabo una evolución permanente que le permita continuar en el mercado y ser competitiva.

2. ANÁLISIS

El problema que tenía la empresa es que existía demasiada mano de obra y la mayoría trabajaba por su cuenta, no existían equipos de trabajo que fortalecieran los procesos y se requería de un nuevo liderazgo para sacarlos adelante.

Indica 5 características que usarías para definir y crear los equipos que inicien el cambio Centurión que requería Philips

1. Saber diferenciar lo que es un grupo y un equipo de trabajo, así como hablar un mismo lenguaje;

Formar un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tareaEstas características nos pueden ayudar a que se de la transformación de la empresa. Es importarte que todos los miembros del equipo sepan las metas a entregar y que forman parte de un todo

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto .

El hablar un mismo lenguajes nos llega va lograr muestras metas, el tener un mismo lenguaje, resulta ser una característica clave para marcar una cultura corporativa.

Estas características se pueden implementar con la combinación del personal dentro de los equipos de trabajo, realización de juntas en donde se expongan los avances y las nuevas ideas de la empresa.

2. Crear un Equipo de Trabajo del tipo Transfuncional;

Los equipos Transfuncionales son una forma meficaz que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo y con el paso del tiempo, sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

Para el caso de la compañía Philips y la iniciación del cambio Centurión, la recomendación sería crear un Equipo de Trabajo del tipo Transfuncional el cual fuera formado por empleados del mismo nivel jerárquico, pero provenientes de distintas áreas de trabajo, los cuales estuviesen enfocados en un objetivo en común, en este caso sería la visión de la empresa a un nivel global, dirigida en base a la calidad, orientada al cliente, todo esto manteniendo una mentalidad constante de innovación.

3. Reacción a los cambios de manera inmediata;

Es necesario asegurar que la empresa reaccione de manera inmediata, con soluciones efectivas (eficientes y eficaces) ante los cambios del entorno y los mercados (A esto llamamos Aprendizaje Organizacional). Además, la empresa debe tener la capacidad de anticiparse a las tendencias de mercado y generar, antes que los competidores, los nuevos productos y servicios que los Clientes demandarán en el futuro inmediato, creando nuevos mercados y asegurando su posicionamiento competitivo en los mercados actuales (A esto llamamos Planeación Estratégica). Esto se puede lograr con la formación de los equipos de trabajo, ya que todos los empleados trabajarían sobre un mismo fin.

4. Equipos Eficientes;

Se debe considerar la característica de que la creación de los equipos deben ser eficientes, podemos asegurarnos de que los equipos lo sean, por medio de gráficas, nivel de producción, pruebas parciales, entrevistas entre los diferentes equipos y preguntar sobre el trabajo de los demás.

5. Equipos de trabajo reducidos;
Lograr que sean eficientes, con esto se evitaría la pereza y el problema de comunicación y entendimiento entre los equipos. Esto se llevaría a cabo con estudios en cuanto a la carga de trabajo en cada uno de los procesos y así definir el número de personas que se requieren para hacer el trabajo. Es importante que dentro de este equipo, cada uno tenga una responsabilidad al mismo nivel y no olvidarnos de que debe existir un líder.

Clasificación de Equipos
EQUIPO PROCESOS TIPO DE TAREAS
FUERZA DE TAREA CONFIANZA POCO COMPLEJAS COORDINACIÓN RUTINARIAS COMUNICACIÓN
CONTROL CONFIANZA MEDIANA REGULACION COMPLEJIDAD NO RUTINARIAS
CREATIVO CREATIVIDAD TRANSMULTIFUNCIONAL INNOVACIÓN CONFIDENCIALIDAD
DIRECTIVOS RETOS DE COORDINACION TAREAS ALTAMENTE RETOS DE COMUNICACACION COMPLEJAS

Explica los estilos de liderazgo de Dekker, Van der Klugt y Timmer con base en el material revisado en el capítulo correspondiente.

A. Dekker

Dekker sería un líder orientado a la estructura de iniciación, ya que este definió y estructuro tanto su rol como el de los empleados en la búsqueda de logro de su meta o estándares de ejecución, la cual era implementar un sistema de Calidad basado en los empleados para lograrlo.

Se centró en mejorar la organización y coordinación central, clasificación de roles, planificación, coordinación, solución de problemas inspirado deliberadamente no protegió a la empresa desde el ámbito económico y político internacional.

B. Van der Klugt

Fue un líder que se dirigía por la consideración al empleado, puesto que este trató de generar el cambio en base las ideas y aportaciones de los empleados para llevar a cabo la nueva meta y tratando a la vez de incluir todas estas aportaciones en la estrategia del cambio. Haciendo uso de sus destrezas sociales para inducir la respuesta deseadas en sus empleados haciendo uso de la autorregulación, empatía y motivación.

Van der Klugt invirtió mucho tiempo en la planeación de la implementación mediante la involucración de la gente y al final no pudo llevar sus intenciones a la acción por lo que su estrategia fallo.

Van der Klugt, prefiere un estilo de liderazgo apolíneo, lo que refleja un enfoque cognitivo claramente delineado, este tipo de liderazgo lo había convertido en un luchador solitario, un hombre que fue demasiado rápido y apenas dio tiempo a la organización de digerir su enfoque de cambio transaccional. La personalidad apolínea es aquella que ya lo tiene todo o cree tenerlo y se convierte en obsesiva-compulsiva de sí mismo y de los demás. Juez absoluto, es dueño de la verdad. Son muy efectivos como gerentes en resultados materiales, pero peligrosos en el proceso de desarrollo de personas y de equipos. Se rodean de cortesanos y luminarias. En el apolíneo domina el súper ego y por lo menos en apariencia.

C. Timmer

Finalmente, Timmer utilizó una mezcla de liderazgo de los estilos de estructura de iniciación así como el de la consideración, puesto que comenzó de manera dictatorial a implementar el cambio sin dejar lugar a aportaciones o aclaraciones por parte de los empleados, dio instrucciones claras y precisas sobre lo que se tenía que hacer, cómo hacerlo y con qué fin.

• Capacidad de identificar y buscar caminos para encontrar respuestas a las necesidades de la empresa.
• Capacidad de articular en la práctica la misión, visión, valores y estrategias
• Capacidad de organizar estructuras y procesos flexibles y dinámicos que posibiliten el cumplimiento de la misión, guiados por la visión y los valores y estrategias definidas de manera compartida.
• Capacidad de conseguir excelentes resultados o productos concretos y de calidad sobre la base del trabajo sinérgico o de unión positiva de esfuerzos.

Timmer, es un líder dionisiaco, utilizó su apariencia física para impresionar a su público, es “socio céntrico”, se siente bien si es el eje de la empresa, pues es un consumado actor y la representación su fuerte, se muestra siempre tolerante y pacifista, está con los pobres y con los oprimidos.

Explica 5 razones relacionadas con equipos y liderazgo que apoyaron con el éxito de Timmer en la reorganización de Philips.

1.- Liderazgo y estructura: Llegó antes de lo previsto a la presidencia, continuó con la operación que había iniciado Van der Klugt, Utilizó deliberadamente la fuerza persuasiva de su figura, para crear un espíritu nuevo. Sus habilidades dramáticas, lo convirtieron en la encarnación del cambio. Timmer y su equipo de cambio, supervisó el proceso de cerca. Las tareas y responsabilidades fueron distribuidas adecuadamente entre todo el personal de Philips esto más la certeza de saber para qué se llevaba a cabo cada actividad ayudó al éxito de la implementación del programa.

2.-Recursos Adecuados: Forzado por la urgencia de los problemas financieros Timmer tuvo que empezar un cambio radical. Considero que tomó la decisión de la reestructuración de la empresa en el momento exacto, replanteó la política de producción y utilizó a personal externo para un mejor estudio de la empresa. Todos los gerentes de las diferentes divisiones eran gente bien preparada con la capacidad y aptitudes necesarias para implementar un programa tan ambicioso como el de Centurion. Además de esto, aunque la empresa estaba perdiendo competitividad económica, tenía los suficientes recursos, para pagar capacitaciones, software, gastos de viajes, eventos para empleados y papelería de comunicación organizacional para asegurar que el objetivo llegara de la manera correcta y en el tiempo indicado a todos los empleados.

3.- Proceso y plan común: Tenía una meta muy bien definida, salvar a la empresa por medio de la restructuración “Centurión”, la cual estaba siendo creada para aplicar un último giro y así enfocar sus esfuerzos a la satisfacción de los clientes. Timmer logró definir el objetivo de manera clara y concisa de manera que no se pudiera prestar a interpretaciones, de tal modo que los 250,000 empleados de Philips supieran exactamente hacia dónde dirigir sus esfuerzos y con qué fin.

4.- Diversidad de los miembros: Timmer creó grupos de trabajo corporativos para examinar asuntos importantes como la orientación al cliente, habilidades de compra y sistemas de contabilidad, después de un tiempo cada uno de los Gerentes tenía que forma su propio grupo de trabajo. Comenzó reuniendo gerentes de diferentes entidades geográficas de manera que el mensaje se distribuyera adecuadamente a lo largo de las diferentes divisiones que Philips tiene alrededor del mundo. Estos a su vez reunieron a su staff de las diferentes áreas que conforman cada entidad y así fueron ampliando el espectro hasta llegar a todos los niveles. Esta estrategia dio resultado inmediatamente.

5.- Tamaño de los equipos: Timmer supo reunir una cantidad justa de tal manera que el mensaje fuera adecuadamente recibido por suficiente gente para llevarlo a cabo pero no más para dar lugar a amotinamientos u objeciones. A su vez estos gerentes fueron creando sub-grupos que transmitieron de igual manera la meta hasta lograr llevarlo a los 250 mil miembros de la organización, supo seleccionar el tipo de personas con las que estaba trabajando, invitó a los altos directivos a sacar sus propios puntos de referencia seguido por el grupo de trabajo para formular las cuestiones clave de Philips que los llevaría a enfrentar los desafíos y amenazas y así lograr un compromiso con el cambio.

CONCLUSIONES

Al plantear una reestructura organizacional es imprescindible tomar en cuenta la visión y las necesidades de los clientes, sus opiniones y expectativas acerca de la empresa que le provee productos o servicios. La estructura y funcionamiento organizacional deben orientarse a cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes. Una relación estrecha y comunicación con el cliente puede beneficiar tanto a usuarios como a proveedores.

Un buen estilo de liderazgo es el resultante al combinar equilibradamente el tipo Apolíneo con el Dionisiaco. Un estilo basado en la serenidad, claridad y racionalismo pero introvertido y sin carisma puede no tener el efecto deseado al tratar de permear a los subordinados de un clima de emotividad, competitividad, productividad y responsabilidad.

En culturas y organizaciones individualistas donde se reconocen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear o formar personas que trabajen en equipo. Para facilitar la conversión, la organización debe verificar que los individuos reclutados cuenten con las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en integrantes eficaces de equipos de trabajo.

La confianza es la base del Liderazgo. Tener confianza en alguien significa creer que la otra persona no se conducirá de manera oportunista en ni sus acciones y decisiones ni en sus palabras. Un líder que de confianza debe cubrir cinco aspectos: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza. De estas la más importante es la integridad ya que involucra la honestidad y la veracidad.

EL conocimiento y las habilidades técnicas son básicas en un líder, sin embargo, lo que hace que un individuo se desempeñe cómo un líder extraordinario es la posesión de cinco elementos de la Inteligencia Emocional: conciencia personal, administración personal, motivación, empatía, y habilidades sociales.

BIBLIOGRAFÍA

Liderazgo Efectivo, Tito Antonio López Aparicio, Mayo 2001.

Liderazgo Empresarial, Mariana Menchaca, 2009.
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins y Timothy Judge, 2009
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http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

Equipos de Trabajo y Estructuras de Conocimiento, Ricardo A. Estrada García, 2004
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