1

简介1
1.1 行业状况报告 1 1.2 管理工具 1 1.3 公司部门 2 1.4 部门之间的协调 2 1.5 实践和竞争轮次 3 1.6 公司成功 3

9 情境分析20 10 预测20
10.1 基本预测方法 20 10.2 性评估 20 定 10.3 测、 预 试算报表以及12月31日现金状况 21 10.4 坏情况/最好情况 最 21

2 行业状况3
2.1 采购标准 3 2.2 按细分市场划分的采购标准 5

3 客户调查评分 5
3.1 采购标准和客户调查评分 5 3.2 估计客户调查评分 8 3.3 库存不足与卖方市场 8

11 平衡计分卡21
11.1 引导您的公司 21

12 六项基本策略22
全面成本领先策略 22 广泛差异化策略 22 利基市场成本领先（技术含量低） 22 利基市场差异化策略（高科技） 22 22 聚焦产品生命周期的成本领先策略 聚焦产品生命周期的差异化策略 22

4 管理您的公司 9
4.1 研发（R&D） 9 4.2 市场营销 11 4.3 生产 12 4.4 财务 13

5 Capstone Courier16
5.1 封面 16 5.2 股票和债券摘要 16 5.3 财务报表 16 5.4 生产分析 16 5.5 细分市场分析报告 16 5.6 市场份额报告 17 5.7 感知图 17 5.8 其它报告 17

6 试算报表和年度报告17
6.1 资产负债表 6.2 现金流量表 6.3 损益表 18 18 18

7 附加模块18
7.1 TQM/可持续性 18 7.2 HR（人力资源） 19

8 插件19
8.1 企业责任和道德 19

团队成员指南

1

管理工具

1 简介
祝贺您！现在，您将掌管一家传感器制造公司。 政府将 一家垄断性企业拆分成几家完全相同的彼此竞争的公 司，您的公司便是其中一家。 当公司还是垄断企业时 ， 存在运营效率低下 ，产品服务不佳等问题，原因如下 ：

1.2 管理工具
下面介绍运营您的公司所需的一些工具。
1.2.1 演练指导

ƒ ƒ

增加的成本可能转嫁给客户 并且 ； 普通产品也能售出，因为客户别无选择。

虽然去年的财务业绩令人满意， 但产品老旧， 营销投入不 足， 生产线需要改进， 而财务管理 几乎不存在。 在后垄断时期的竞争中 ，这些问题不容再忽视。 否则， 产品质量更好和/或价格更低的竞争对手，将会夺走您 的市场份额。

您可以将 “演练指导” 当作模拟的驾驶学校。 该指南将 向您展示如何运营公司， 包括如何 ：

ƒ ƒ ƒ ƒ

发明和改造产品； 制定营销决策； 安排生产和采购/销售设备； 确保公司具备来年所需的财务资源。

演练所用的范例资源（包括其Capstone Courier和行业 状况报告）都如实地映射了实际模拟中使用的资源。
若要访问演练教程， 请登录Capsim网站并转至“开始”（Getting Started）区域。

传感器无处不在……

1.2.2 Capstone Courier

您和您的竞争对手都可以访问行业报纸Capstone Courier。 如第5章所述， Courier是一份有关传感器行业 的完整的年末报告， 包括客户采购模式、 产品定位、 生产 能力和公开财务信息。 知识就是力量。 如果您对公司、 客户或竞争对手有任何疑问， 请访问Capstone Courier 开始学习。 Courier的细分市场分析给出了客户调查评分的报告 （详见第3章） 它在确定销售分配方面发挥了重要作 ， 用。 一般来说， 评分越高， 销售额越大。
Courier显示的是“去年的业绩”。 第1轮次开始处提供的Courier显示的是 去年第0轮次的年度业绩，当时 ，所有公司在打破垄断后都是一样的。 第 传感器是观测物理状况的设备。 例如， 普通手机包含很多传感器 使得 ， 手机可以解读触摸、 空间方位以及信号强度。 在安全、 航空以及生物医学工程等众多行业， 每天都有新的传感器公 司诞生。 您处于企业对企业市场 不是直接面向消费者市场；您的公司 ， 生产的传感器将集成到您的客户要销售的产品中。 您可以通过以下两种方式获取Courier： 2轮次开始处提供的Courier将显示第1轮次的业绩。 随着模拟的进展以 及策略的实施，竞争公司之间的业绩将开始出现分化。

ƒ ƒ

从Capstone Spreadsheet， 在菜单栏中单击“报告”； 在网站上，登录模拟并单击“报告”链接。

1.1 行业状况报告
每个模拟行业都是独一无二的。 行业状况报告基于对您 公司的模拟详细介绍包括客户采购标准在内的商业环 境。
要查看行业状况报告 请登录您的模拟并单击报告链接。 ，

1.2.3 情境分析

完成情境分析 ，将让您了解当前的市场状况以及未来几 年行业的演变方向。 它将协助您进行运营规划。 情境分析有两种版本：

ƒ ƒ

网络互动版 可下载的PDF版（用笔和纸）

团队成员指南

1

公司部门
若要访问情境分析 请登录您的模拟，然后访问“开始”区域。 ，

1.3.2 市场营销

1.2.4 试算报表和年度报告

试算报表和年度报告是特定于您的公司的工具。 试算 报表是对新的一年的预测。 年度报告则是报告上一年的 业绩。 试算报表将帮助您展望未来决策的影响因素并进行销 售预测。 年度报告将帮助您分析上一年的业绩。
您只能通过Capstone Spreadsheet的“试算报表”菜单访问试算报表。 要访问年度报告：

您的市场营销部为产品定价并推广产品。 它通过其销售 团队和分销系统，与客户往来沟通。 市场营销部还负责 制定销售预测。
1.3.3 生产

生产部确定每年的产品产量。 该部门还负责采购和售出 生产线。
1.3.4 财务

ƒ ƒ

从Capstone Spreadsheet， 在菜单栏中单击“报告”；或者 在网站上，登录您的模拟并单击“报告”链接。

财务部确保您的公司具备当年经营所需的资源。 该部门 可以通过发行一年期银行票据、 10年期债券或股票募 集资金。 该部门还可以在派发股息、 回购股票或在债券到期之 前偿兑债券。
1.3.5 插件

1.2.5 Capstone Spreadsheet

Capstone Spreadsheet是您公司的神经中心 可以在 ， 此规划和最终确立每个部门的管理决策。 电子表格有 两种版本：

ƒ ƒ

Web版本， 可使用任何Internet浏览器使用；以 及 XLS版本，通过Microsoft® Excel®运行。

插件不同于模块。 插件及其决策对您的整个组织有更 为重要的全面影响。 例如，模拟可能包括企业责任和道德插件 ，向您提出意 想不到的道德难题。 必须通过小组讨论并达成一致意 见，因为您的决策将影响财务业绩。 您的模拟控制板将会通知您模拟是否包含插件。

登录您的模拟后 可以从“决策”链接访问电子表格。 ，

1.2.6 实时信息

在电子表格决策区域， 找到右侧显示的旗 标符号。 单击该符号便可显示有关您所查看区域的 详细信息。

1.4 部门之间的协调
1.4.1 研发部和市场营销部

研发部和市场营销部携手合作确保产品线满足客户期望。
1.4.2 研发部和生产部

1.3 公司部门
演练指导和第4章讨论公司活动。 您有四个主要部门或 职能领域：

研发部和生产部合作确保采购的装配线与新产品相适 合。 如果生产部停产某款产品，应该通知研发部。
1.4.3 市场营销部和生产部

ƒ ƒ ƒ ƒ

研发，或R&D 市场营销 生产 财务

很多模拟也使用诸如人力资源和TQM（全面质量管 理）/可持续性之类的模块。 这些模块要求额外的管理 决策。 您的模拟控制板将告诉您是否包含了任何模块。 公司使用Capstone Spreadsheet进行部门决策。
1.3.1 研发（R&D）

市场营销部和生产部合作确保生产数量与预测一致。 市场营销部的市场增长预测将帮助生产部确定适当的 产能水平。 如果市场营销部决定停产某款产品，应该通 知生产部出售该产品的生产线。
1.4.4 市场营销部和财务部

市场营销部和财务部合作预测每款产品的收入并制订 应收账款政策， 该政策确定客户购买产品的付款期限。
1.4.5 财务部和生产部

您的研发部门设计产品线。 该部门需要发明和改造产 品，以应对客户不断变化的需求。

生产部如果需要资金购买其它设备 ，将会告知财务部。 如果财务部筹集不到足够资金， 它会告诉生产部缩减申 请金额，或者出售闲置产能。
1.4.6 财务部和所有部门

财务部担当整个公司支出的监管角色。 财务部应该审 核市场营销部和生产部的决策。 财务部应反复核验市 场营销部的预测和定价。 预测是不是过高或过低？客

2

采购标准

户是否愿意接受市场营销部制订的价格？ 生产部生产 的产品数量是否过多或过少？ 生产部是否需要增加产 能？ 生产部是否考虑过购买自动化设备以降低人工成 本？

2 行业状况
行业状况报告中报告的信息将帮助您了解客户。 您的客户处于由细分市场表示的不同群体内。 细分市场 是指具有类似需求的客户群体。 细分市场按客户的主要 要求命名， 例如：

1.5 实践和竞争轮次
实践轮次可让您组织公司成员的工作流程。 您将开始 和模拟中的其他公司进行竞争 ，如果您处于竞赛中 ，则 是和计算机运营的一组公司竞争。
请不要将演练指导和实践轮次相混淆！ 在演练指导期间 将向您展示 ， 在脚本所述的环境中如何进行决策。 在实践轮次期间 ，您可以在竞争 环境中试验您的决策。

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

传统 低端 高端 性能 尺寸

行业状况报告列出了市场细分特定于您的情形的销售 百分比和预计的增长率。
行业状况报告可从网站上获得。 登录模拟，然后单击“报告”链接。

在实践轮次结束之后，模拟将被重置，真正的竞争将开 始。 现在， 该您上场，成功运营公司了！ 公司最多可以 参与八个轮次的竞争 每个轮次模拟一年公司运营。 ，
1.5.1 决策审计

2.1 采购标准
每个细分市场内的客户评估产品时采用的标准不尽相 同。 他们考虑的采购标准有四点： 价格、 上市时 间、 MTBF（平均故障间隔时间）以及定位。
2.1.1 价格

决策审计是一串完整的团队决策痕迹。 它将帮助您确 定决策的优点和弱点。
您可以通过以下两种方式获取审计：

ƒ ƒ

从Capstone Spreadsheet， 在菜单栏中单击“帮助”；以及 在网站上，登录模拟并单击“决策审计”链接。

每个细分市场都有不同的价格期望。 一个细分市场可 能想要廉价的产品，而另个一可能愿意高价购买先进的 技术。
2.1.2 上市时间

1.6 公司成功
董事会、 股东以及其他利益相关人期望您将公司打造 成为市场领先企业。 成功的经理人将会：

ƒ ƒ ƒ

分析市场及其竞争产品； 制订并执行策略；以及 协调公司各项活动。

每个细分市场都有不同的上市时间期望，即自产品被发 明或改造以来的时间跨度。 一个细分市场可能想要全 新的技术，而另一个可能更喜欢已面市几年的经过实践 检验的成熟技术。
2.1.3 MTBF（平均故障间隔时间）或可靠性

祝您成功运营一家盈利并可持续发展的公司！

MTBF（平均故障间隔时间）是以小时为单位衡量的可 靠性评价指标。 不同细分市场有不同的MTBF标准。 有 些细分市场可能喜欢较高的MTBF评价指标，其它细分 市场则可能满足于较低的评价指标。

团队成员指南

3

采购标准

2.1.4 定位

传感器的大小（尺寸） 以及 它们响应物理条件（ 性能）变 化的速度/灵敏性各有不同。 尺寸和性能综合在一起形成 的产品属性叫做定位。
感知图

2.1.5 感知图上的细分市场定位

定位是一个非常重要的概念，因此有营销人员开发了一 个跟踪他们的产品及其竞争对手产品定位的工具。 该工 具叫做感知图。 请注意图2.1中的感知图。 在模拟过程中 ，您将经常看到 这样的感知图。 该图纵轴表示尺寸 ，横轴表示性能。 每个轴的测量范围 都是0到20个单位。 图2.1中的箭头指向名为Able的产 品， 性能测量值为8.0，尺寸为12.0。

每个细分市场内的客户都有不同的定位偏好。 例如，某 个细分市场可能满足于性能慢、 尺寸大的廉价产品。 该 细分市场可能想要位于图2.2中左上角虚线和实线圆圈 内的产品。 想要性能快、 尺寸小的产品的细分市场落在 右下角的虚线和实线圆内。 随着时间的推移 ，您的客户会期望产品尺寸越来越小、 性能越来越快。 这导致细分市场每月有些移动或偏离。 一年年过去，圆圈的位置也会发生显著变化。 图2.3中 的例子表示的是第四年年末细分市场的定位。 图2.4表 示的是第8年年末的细分市场。 每年， 有些细分市场比其它细分市场要求更大的改进。 因此，细分市场以不同的速度发生偏离。 要求更大改进 的细分市场与其它细分市场相比，移动速度更快，幅度 更大。 随着时间的推移 ，不同细分市场之间的重叠部分 减少。
行业状况报告中会公布偏离率。

性能为8，尺寸 为12的产品定 位在这里

细分市场移动速度不会快速移动来追赶超越客户期望 的产品。 客户将会拒绝购买定位在圆圈外的产品。 客户 只对满足其需求的产品感兴趣。 这意味着要落在感知 图的圆圈内！

图 2.1 模拟中使用的感知图 ： 感知图绘制产品尺寸和 性能特性。

示例 ！

请参阅您的行业状况报告了解确切的细分市场位置。

图 2.2 初始细分市场定位： 在模拟开始时 ，细分市 场定位聚集在感知图的左上 部分。

图 2.3 第4年末的细分市场定位： 细分市场之间 的重叠部分减少 ，因为低端和传统细分市场移动 速度较慢。

图 2.4 第8年末的细分市场定位： 细分市场移至右 下部分；几乎没有重叠部分。

4

采购标准和客户调查评分

客户期望。 行业状况报告显示每个细分市场第0轮次的 采购标准。 下面介绍两个细分市场范例。 感知图可用于很多类型的产品...
感知图可用于绘制产品的任意两项特性。 例如，麦片制造商可以绘制 营养和口味感知图。 下图中的点代表根据口味和营养评价绘制的早餐 麦片销售情况。 左下角销量很少 — 没有多少客户想要口味差、 营养差 的产品。

范例1：客户寻求价格适中的成熟产品。

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

上市时间，2年 — 重要性：47% 价格，20.00 - 30.00美元 — 重要性：23% 理想定位， 性能5.0，尺寸15.0 — 重要性：21% MTBF 14,000-19,000 — 重要性：9% ， 理想定位， 性能8.9，尺寸11.1 — 重要性：43% 上市时间，0年 — 重要性：29% MTBF ，20,000-25,000 — 重要性：19% 价格，30.00 - 40.00美元 — 重要性：9%

范例2 客户寻求尺寸/性能技术处于前沿的新设计产品。 ：

营销人员在评估产品销售情况时 可能会注意到三个完全不同的群 ， 体。 左上角的群体包括一群更加注重营养胜过口味的客户。 右下角的 群体包括一群更加注重口味胜过营养的客户。 右上角的群体代表一群 既要口味好 ，又要营养佳的客户。

3 客户调查评分
在任意月份 ，产品需求都是由当月的客户调查评分驱动 的。 假如不存在库存枯竭问题， 评分高的产品销量将高 于评分低的产品。
客户调查评分每年计算12次。 十二月份的客户调查评分在Capstone Courier的“细分市场分析”页面中报告。 这些群体或细分市场便可命名为“口味”、 “营养”和“口味/营养”。 模拟使 用类似的定位方法来命名细分市场。

客户调查评分体现产品与其细分市场采购标准的符合 程度。 公司促销、 销售和应收账款政策对调查评分也有 影响。 评分每月计算一次，因为产品的上市时间和定位每月略 有变化。 如果在这一年当中 研发部修改了产品，则产品 ， 的上市时间、 定位和MTBF特性将发生很大变化。 因此， 十二月份客户调查评分高的产品可能在研发部修改之 前的那些月份评分低很多 ，而且销售不佳。 市场营销部年初设定的价格将一整年不变。

该模拟中 零 个客户对虚线圈外定位的产品感兴趣。 ，

您的研发和市场营销部必须确保产品紧跟不断变化的 客户偏好。 因此， 研发部必须重新定位产品，将产品保 持在移动的细分市场圆圈内。 “4.1 研发（R&D）” 参见 了解更多信息。

3.1 采购标准和客户调查评分
客户调查从针对采购标准评估每个产品开始。 接下来， 这些评估将根据标准的重要程度进行加权。 例如， 有些 细分市场分配给定位标准的重要性高于其它标准。 在 重视定位的细分市场内，定位良好的产品对总体的调查 评分有较大影响，而在不重视定位的细分市场，定位良 好的产品对调查分数的总体影响较小。
“行业状况报告”和Courier的“细分市场分析”页面按标准的重要性顺序 排列每个细分市场的标准。

2.2 按细分市场划分的采购标准
每个细分市场的采购员对四种采购标准各有侧重。 例 如， 有些客户比较在意价格， 而其他客户比较注重定位。
定位和价格标准逐年变化。 上市时间和MTBF标准则始终保持不变。

前一年的采购标准在Capstone Courier的 “细分市场 分析” 页面中报告。 您接管公司进行第1轮次的决策时 ， 您的报告体现的是截止到12月31日（昨天）第0轮次的

团队成员指南

5

采购标准和客户调查评分

客户调查满分为100， 它要求产品： 定位于理想点（细 分市场每月偏离，因此每年只有一个月位于理想点） ；价 格位于期望价格范围的下限；具备该细分市场的理想上 市时间（除非产品进行了修改， 否则每月的上市时间都 在增长，因此每年只有一个月达到理想上市时间） ；MTBF规格位于期望范围的上限。
您的客户想要完美， 但拥有“完美”产品是不切实际的。 在很多情况 下 我们不得不满足于“一流”的产品， ， 但产品越好 ，成本越高。 您的任 务是为客户提供一流的产品，同时保证有利润空间。 您的竞争对手也 面临同样的两难困境。

将要进入粗略选择圈内的传感器可以由研发部进行修改（请参 阅“4.1.1 更改性能、 尺寸和MTBF”)。 截止到前一年12月31日的每个细分市场的粗略选择圈和精细筛选圈 的位置列在Courier的第11页上。

定位精细筛选

3.1.1 定位评分

营销人员必须清楚客户想要什么， 以及他们的界限。 在讲 到产品的尺寸和性能时（如 “第2.1.5节” 所述） 感知图 ， 使用圆圈解释这些理念。 每个细分市场都用一个虚线外 圈、 一个实线内圈以及我们称之为理想点的点描述。
粗略选择圈

精细筛选内的产品（绿色区域）位于半径为2.5个单位的 圆内。 每个细分市场的理想点用黑点表示。 左侧的例子 表示偏爱成熟、 廉价技术的细分市场。 理想点位于细分 市场的中心的右上角，那里的材料成本较低。 右侧的例 子表示偏爱尖端技术的细分市场。 理想点位于细分市 场中心的右下方 ，那里的材料成本较高（请参阅图4.1了 解有关材料定位成本的介绍）。
参与者经常会问 ：“为什么有些理想点位于细分市场中心的前方呢？”

虚线外圆定义细分市场的外限。 客户会说： “我不会购 买此界限外的产品” 我们将虚线圈称为粗略选择圈， 。 因为该圆圈外的任何产品都 “未能通过粗略选择” ，不 予考虑。 粗略选择圈的半径为4.0个单位。
精细筛选圈

细分市场在不断移动。 站在客户的角度，如果他们购买位于理想点的 产品，即使产品已磨损， 但它仍是尖端产品。 相形之下 ，如果购买尾 缘的产品，当产品磨损时 将离开该细分市场。 ，

实线内的圆圈定义了该细分市场的核心。 客户偏爱的产 品落在此圆圈内。 我们将内圆称为精细筛选圈，因为落 在此圈内的产品 “通过了精细筛选” 精细筛选圈的半 。 径为2.5个单位。
理想点

产品的定位评分每月都在变化，因为细分市场和理想点 每月都会有少许偏离。 将产品置于理想点的必经之路 上，将在一整年获得最佳收益。

理想点是指细分市场的核心点，其中在其它因素相当的 情况下 需求最高。 ，
细分市场移动

每个细分市场每月在感知图上都有些许移动。 在理想环 境下 ，您的产品在一月份位于理想点前方 ，六月份位于 理想点上方 十二月份位于理想点后方。 ， 在十二月份 可 ， 能要完成一个研发项目， 使在下一年产品跃至理想点的 前方。
定位粗略选择

示例 ！

位于粗略选择圈内，精细筛选圈外（橙色区域）的产品 属于定位不佳。 它们介于内径为2.5，半径为4.0个单位 的圆环内。 客户会考虑它们， 但它们与精细筛选圈内的 产品相比处于显著劣势。 亦即粗略选择圈内的产品具有较低的客户调查评分。 它 们的评分呈线性下降。 刚刚落在精细筛选圈外 评分下降 ， 1%。 处于精细筛选和粗略选择中间时 评分下降50%。 ， 刚 刚落在粗略选择圈内的产品， 客户调查评分下降99%。

请参阅您的行业状况报告了解确切信息。

图 3.1 定位评分： 从圆圈的中心到橙色粗略选择的外圈为4.0个单位；绿色精细筛选的圆 圈距中心为2.5个单位。 细分市场理想点用黑点表示。 左侧的示例显示偏爱较低性能和较大尺寸产品的细分市场的定位评分。 右侧的示例显示要 求高性能、小尺寸尖端产品的细分市场的评分。 橙色区域代表细分市场粗略选择，其中的 评分快速下降为零。

6

采购标准和客户调查评分

3.1.2 价格评分

每个细分市场的价格有10.00美元价格范围。 所有细分市 场的价格范围每年下降0.50美元。 细分市场价格期望与感知图上的细分市场的位置有关。 要 求较高性能和较小尺寸的细分市场愿意支付较高的价格。
第0轮次（ 上一年的第1轮次）的价格范围公布在Capstone Courier的行 业状况报告和细分市场分析页中。

美元时 该评分降低大约99%。 ， 低于该范围的5,000小 时 ，产品需求降为零。
MTBF 精细筛选

在细分市场的MTBF范围内， 客户调查评分随着MTBF 增加而改善（图3.3）。 不过， 可靠性每增加1000小时 ， 材料成本也随之增长0.3美元。 客户不介意高于期望范 围的可靠性 — 需求稳定于范围顶部。
3.1.4 上市时间评分

价格粗略选择

客户不会考虑采购定价高于或低于细分市场指导价格 5.00美元的传感器。 那些产品将无法通过价格粗略选 择。 定价高于或低于细分市场知道价格1.00美元，将损失大约 20%的客户调查评分（橙色线， 图3.2 。 ） 传感器价格每高 于或低于指导价格1美元， 其客户调查评分损失大约20%， 到4.99美元时 该评分降低大约99%。 ， 高于或低于5.00美 元时 价格落在细分市场的价格范围外 产品需求为零。 ， ，
价格精细筛选

上市时间标准没有粗略选择；客户永远不会因为产品上 市时间多短或过长而不考虑购买。 需要前沿技术的客户偏好新产品。 该细分市场的理想上 市时间一般为半年到一年， 甚至更短。 其它细分市场喜 欢成熟技术。 他们寻求上市已有一段时间的设计。 每月 客户评估产品的 上市时间并根据其偏好予以评 ， 分。 上市时间的例子详见图3.4的介绍。

在每个细分市场的价格范围内 价格评分遵循经典的需求曲 ， 线（ 绿色曲线， 图3.2 ： 随着价格下降 价格评分也降低。 ） ，
3.1.3 MTBF 评分

每个细分市场都设定浮动范围为5,000小时的MTBF （平均故障间隔时间） 即故障之前期望正常运行的产品 ， 小时数。
MTBF 粗略选择

MTBF低于细分市场的指导值时 ，产品的需求评分迅速 下降。 MTBF低于细分市场指导值1,000小时的产品，其 客户调查评分将降低20%。 产品MTBF每低于指导值 1,000小时 ，其客户调查评分损失大约20%， 低至4,999

示例 ！

请参阅您的行业状况报告了解确切信息。
图 3.4 上市时间评分： 左侧的示例显示偏爱产品上市时间为一年的细分市场的上市时间 评分。 右侧的示例显示偏爱产品上市时间为两年的细分市场的评分。

图 3.3 典型的价格/需求曲线（绿线）： 价 格下降，需求（价格评分）上升。 高于或 低于价格范围，评分下降（橙线）。

图 3.2 平均故障间隔时间（MTBF）评 分： 评分随着MTBF提高而增加。 客户 不关心高于细分市场范围的MTBF。

团队成员指南

7

估计客户调查评分

0.7%。 期限为30天， 评分降低7%。 不提供信用条款 （即付） 评分降低40%（请参阅 ， “4.4.5 信用政策” ）。
每个细分市场的上市时间偏好公布在Capstone Courier的行业状况报告 和细分市场分析页。

3.2.3 知名度和可接近性

3.2 估计客户调查评分
客户调查评分驱动您的产品在某个细分市场中的需求。 您在任何给定月份的需求为评分总和除以您的评分。 例 如，如果四月份的产品评分为20，您的竞争对手的评分 为27、 21和3，则您的产品在四月份的需求为： 19、
20/(20+27+19+21+3) = 22%

您的产品离开工厂并进入市场后，其评分变得较为不 确切。 该评分将受产品知名度水平（知道您的产品的人 数百分比）及其细分市场可接近性（能够轻松和您的 公司往来沟通的客户人数）的影响。 知名度的建立需要经过一段时间，取决于产品的促销预 算。 促销预算用于广告和公关活动。 可接近性的建立需要经过一段时间，取决于产品的销 售预算。 销售预算用于销售人员和分销系统， 为产品细 分市场内的客户提供服务。 同类产品中 ，具有较高知名度和可接近性的产品的评分 优于百分比较低的产品（请参阅 “4.2 市场营销” 了解有 关知名度和可接近性的详细信息）。
如果启用了 TQM/可持续性模块， 有些举措可以提高客户调查评分（请 参阅“7.1 TQM/可持续性”）。

假定您有足够的库存 可以满足需求，您四月份将占据 ， 细分市场销售量的22%。 什么形成的评分本身？ 市场营销人员常说的 “4P” – 价 格、 产品、 促销和渠道。 价格和产品可以在采购标准中找 到。 它们共同体现价格-价值关系。 您的促销预算打 造 “知名度” 即采购之前知道您的产品的客户数量。 ， 您 的销售预算（渠道）打造 “可接近性” 即客户在开始采 ， 购以后， 方便与您合作。 对于这4P 我们增加了另外两个 ， 元素 — 信用条款和供货情况。 信用条款通过您的应收 账款（A/R）政策表述。 供货情况解决库存存储问题。
3.2.1 基本评分

3.3 库存不足与卖方市场
产品需求很高但没有库存（库存不足）时 会发生什么 ， 情况？ 公司损失销售额， 客户转投竞争对手怀抱。 这种 情况可能发生在任意月份。
Capstone Courier的市场份额报告（第10页） 可以帮助您诊断库存不 足及其影响。

要估计客户调查评分 请从Courier细分市场分析报告 ， 中提供的采购标准开始。 例如， 假定采购标准为：

ƒ ƒ ƒ ƒ

上市时间，2年 — 重要性： 47% 价格，20.00 - 30.00美元 — 重要性： 23% 理想定位， 性能5.0，尺寸15.0 — 重要性： 21% MTBF 14,000-19,000 — 重要性： 9% ，

完美评分为100， 要求产品上市时间为2.0年， 价格20.00 美元，处于理想点位置（5.0到15.0之间） ，MTBF为 19,000小时。 细分市场标准的加权系数为： 上市时间47%， 价格23% ，定位21%，MTBF9%。 您可以将这些百分比转换成点 数，然后使用这些数字估计您的产品的基本评分。 例 如， 价格值23点。 第0轮次的理想价格为20.00美元， 会 得到23点， 但价格处于价格范围上限，即30.00美元时 ， 只能得到一点。
您可以使用行业状况报告中的上市时间和定位图标， 估计那些标准的 平均点数。

通常， 客户调查评分低的产品销售额亦低。 不过，如果 细分市场的需求超出产品的供应量，则出现卖方市场。 在卖方市场中 客户将接受低评分产品，主要产品落在 ， 细分市场的粗略选择界限内。 例如， 需求迫切而又无更 好选择的客户将会采购：

ƒ ƒ ƒ

刚刚落在感知图粗略选择圈内的产品 — 他 们对落在圈外的产品说 “不” ； 产品定价位于价格范围上限4.99美元 — 5.00 美元时达到客户容忍极限， 客户会拒绝采购； MTBF低于范围4,999小时的产品 — 低于范 围5,000小时 客户将拒绝采购该产品。 ，

警惕卖方市场中的三个常见策略错误： 1. 完成产能分析之后， 公司确定行业需求超过供应 量。 他们将产品定价为高于上一轮已发布价格范 围4.99美元，忘记了该价格范围按每轮0.50美元 的幅度逐轮降低。 该产品的需求变为零。 他们应 该将产品定价为高于上一年价格范围4.49美元。 2. 公司忽视定位于粗略选择范围内的产品。 这些产品 客户调查评分低，一般会被忽视。 但当公司提高价

不过，基本评分可能因为知名度（促销）、 可接近性（渠 道）或提供给客户的信用条款不佳而降低。
3.2.2 应收账款

公司的应收账款政策规定客户采购的付款期限。 期限 为90天，不会降低基本评分。 期限为60天， 评分降低

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研发（R&D）

格时 客户调查评分降到低于粗略选择产品，突然 ， 之间，变得比其它产品更有吸引力。 3. 公司未能增加下一轮次的产能。 ，因为竞争对 有时 手意外退出某个细分市场， 也会出现卖方市场。 这 给其余公司带来意外的销售机会。 （不过，运营良 好的公司将始终保持足够的产能以满足其客户需 求）。 您如何确定卖方市场？ 您无法确定，除非您确定行业 产能（包括增加生产班次）无法满足细分市场需求。 在 那种情况下 ，即使很差的产品也可能库存不足，因为客 户将寻找可以满足其需求的任何产品。
考虑如下问题，“如果每一位竞争对手都有足够的产能， 可以满足其客 户的需求， 价格会如何变化？”

您的研发部门发明新的产品并修改现有产品的规格。 更 改尺寸和/或性能重新配置感知图上的产品。 改善性能 和缩小尺寸使产品朝着感知图的右下方移动（请参 阅 “2.1.4 定位” ）。 您的研发决策对于市场营销和生产计划至关重要。 在 市场营销过程中 研发解决： ，

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

感知图上细分市场内每款产品的定位 每个细分市场内的产品数目 产品的上市时间 每个产品的可靠性（MTBF 评级） 材料成本 采购新设备以生产新产品 自动化水平（自动化水平越高，完成研发项目所 需的时间越长。 ）

在生产过程中 研发部门和以下因素之间彼此影响： ，

4 管理您的公司
现在开始吧。 欢迎来到您的公司。 演练指导（详见第 1.2.1节的介绍）向您介绍下述公司部门的机制。 请注 意， 制订决策非常简单， 但确定进行什么样的决策需要 慎重考虑。 本章以及演练指导将帮助您从头开始。 开始模拟时 每个公司都有五种产品。 ， 您的公司针对每 个细分市场提供一个产品。 每个产品有一条装配线。 您 可以终止或增加产品。 您的公司必须至少有一款产品， 最多不能超过八款产品。 您每年1月1日做出决策，您的 员工将在之后的一整年内贯彻这些决策。
您的模拟可能包含其它模块和插件。 您的模拟控制板将通知您这些决 策是否已安排时间表。

所有研发项目都从1月1日开始。 如果产品没有正在进行 中的项目，您可以为该产品启动一个新项目。 不过，如 果前一年开始的项目在去年的12月31日前尚未完成，您 将不能为该产品启动新的项目（Capstone Spreadsheet研发区域的决策单元格将被锁定）。
4.1.1 更改性能、 尺寸和MTBF

重新定位项目会使现有产品在感知图上的位置发生移 动，一般来说（但不一定总是）向右下方移。 重新定位要 求新的尺寸属性和/或新的性能属性。 若想紧跟细分市 场的偏离速度，生产的产品必须越来越小（即减小产品 尺寸） 性能越来越好（即提升产品性能）。 ，
定位成本

定位影响材料成本（图4.1）。 定位越先进，成本越高。 在模拟之初， 低端精细筛选的尾缘拥有的定位成本最 低，约为1.00美元；高端精细筛选的前沿拥有的定位成 本最高，约为10.00美元。
可靠性（MTBF）成本

4.1 研发（R&D ）
研发（R&D）部负责创新和重新设计。 它开发创新产 品，以确保公司在竞争中保持领先。 研发部负责市场营 销4个P（ “产品、 价格、 渠道和促销” ）之中的 “产品” 部 分。 这使得研发部成为任何市场营销流程不可或缺的 组成部分。

现有产品的可靠性评级（或MTBF） 可以上下调整。 ， 每 1,000小时可靠性（MTBF） ，材料成本增加0.30美元。 可 靠性为20,000小时的产品含6.00美元的可靠性成本：
($0.30 * 20,000) / 1,000 = $6.00

团队成员指南

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研发（R&D）

提高定位和可靠性将使产品更加吸引客户 但同时也会 ， 增加材料成本。
电子表格和报告中显示的材料成标本综合了定位和可靠性（MTBF） 成本。

品）。 一般来说，感知图上移动得时间越长， 研发部门完 成项目所需的时间就越久。 项目持续时间短则三个月 长可至三年。 ， 如果公司同时 将两个及以上产品投入研发，项目持续时间将增加。 出 现这种情况时 每个研发项目的时间都会延长。 ， 装配线 自动化水平也影响项目持续时间。 研发项目成本取决于 完成项目所需的时间。 耗时六个月的项目成本为 500,000美元；耗时一年的项目成本为1,000,000美元。 公司将继续生产和销售原有性能、 尺寸和MTBF规格的 传感器，直至项目完成的那天， 在电子表格上显示为修 改日期。 在修订日期之前生产的未售出产品将免费返 工， 以符合新的规格。
如果项目持续时间超过一年 修改日期将在下一份Capstone Courier ， 中报告。 不过，新的性能、 尺寸和MTBF将不会显示； 在项目完成之前 ， 报告中仍然显示旧产品的属性。

发明传感器

您可以给新产品分配名称（单击名称列显示为NA的第 一个单元格）、 性能、 尺寸和MTBF。 当然，这些规格应 符合目标细分市场的标准。 所有新产品的名称第一个字 母应该采用公司名称的第一个字母。 生产部必须提前一年订购生产新产品的产能。 发明项 目至少需要一年才能完成。
所有新产品都需要产能和自动化，并应该由自产品修改（发布）之日起 的前一年采购。 如果不在产品推出的前一年采购装配线，您将无法生 产新产品！

您不可能在修改日期前生产新产品。 修改日期为1月1日 的新产品将于下半年生产。 前半年的产能和自动化系统 将闲置。
4.1.2 项目管理

感知图上的细分市场圆圈以每年0.7到1.3单位的速度移 动。 您必须按模拟进度计划产品移动速度（或淘汰产

创新或改造的产品接近现有产品时 研发完成时间缩 ， 短。 这是因为您的研发部门可以利用现有技术。 如果模 块有效， TQM/可持续性投资也会降低研发时间（请参 阅 “7.1 TQM/可持续性” 进行全部决策后，必须要 ）。 核对完成日期。 通常，您都希望在一年之内完成重新定 位项目。 例如，考虑将一个18个月的项目分成两个独立 的项目，第一阶段刚好在当年年末结束，而第二届阶段 在在下一年的年中完成。
4.1.3 传感器的上市时间

产品的上市时间可以从4年降为2年。 这如何做到呢？ 认为当产品在感知图上移动时 客户会将重新定位后的 ， 产品当作较新的经过改进的产品， 但不是全新产品。 作 为折衷， 客户会将上市时间减半。 如果产品上市时间为 4年， 在它被重新定位的那一天， 它的上市时间变为2 年。 因此，您可以通过重新定位产品， 管理产品的上市 时间。 它不会影响产品的移动范围。 上市时间从修改日 期开始计算。
单独更改MTBF不会影响产品的上市时间。

$1 .0 0

$5 .5 $1 0. 00

0

上市时间标准因细分市场而异。 例如， 如果细分市场偏 爱上市时间为两年的产品， 当产品的上市时间接近3时 ， 客户将失去兴趣（请参阅图3.4）。 重新定位产品，将上 市时间从3年降至1.5年， 客户将会再次对产品感兴趣。
登录Capstone Spreadsheet并单击“决策”菜单。 选择“研发”。 要更改 产品的性能， 请在“新性能”单元格中输入一个数字；要更改产品尺寸 请 ， 在“新尺寸”单元格中输入一个数字。 要更改可靠性评级， 请在MTBF单 元格中输入一个数字。 您在更改规格时 请观察对修改日期、 ， 项目成 本、 材料成本和上市时间的影响。

图 4.1 大概的材料定位成本： 材料成本由两项因素驱动，可靠性 （MTBF）和定位。 定位成本因产品在感知图上的位置而异。 置于细分市场尾缘的产品，定位 成本约为1.00美元；位于领先前沿弧段的产品，定位成本约为10.00美元。 位于尾缘和前缘中间弧段的产品，定位材料成本约为5.50美元。 虽然细分市场将偏离、分开，前缘和尾缘之间的距离将增大，但定位成本范 围不会改变。 前缘将始终为10.00美元左右，尾缘始终为1.00美元左右，中 点始终为5.50美元。

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市场营销

演练指导的研发策略向您介绍如何运营该部门。 登录Capsim网站，然 后转至“开始”了解有关演练的信息。

表示一半的潜在客户知道该产品的存在。 到下一年 知道 ， 该产品的客户中有三分之一（33% ）会忘记该产品。
去年的知名度 -（33% * 去年的知名度）=初始知名度

4.2 市场营销
市场营销的职能因行业和公司不同而大有不同。 一般来 说， 该不同通过一系列的活动招揽客户对公司产品和服 务的兴趣。 具体措施可能包括广告、 公关以及良好的老 式推销术。 您的市场营销部门与其余几个P有关（研发部门的P（产 品）除外） 价格、 ： 渠道和促销。 您的市场营销部门还 负责销售预测。
4.2.1 传感器定价

如果产品去年年末的知名度为50%，则今年年初的知名 度约为33%。 今年的促销预算将在初始知名度约为33% 的基础上构建。
初始知名度 + 从图4.2增加的知名度 = 新的知名度

图4.2显示1,500,000美元的促销预算会在初始知名 度的基础上增加36%的知名度，因此， 合计知名度为 69%（33 + 36 = 69）。 图4.2显示3,000,000美元预算会在初始知名度基础上 增加不到50%的知名度，知名度比花费1,500,000美元 提高大约14%（33 + 50 = 83）。 这是因为有部分促销 费用花在原已知道该产品的客户身上。 一旦您的产品知 名度达到100%，您可以将产品的促销预算缩减至大约 1,400,000美元。 这将在下一年仍然保持100%的知名 度。
Courier的细分市场分析报告（5-9页）将公布知名度。

价格在第3.1.2节讨论。 现在来回顾一下 当价格高于或低 ， 于期望价格范围5.00美元时 产品对客户的吸引力降为 ， 零。 价格驱动产品利润的边际贡献率。 价格下降时 对客 ， 户的吸引力增加， 将降低了单位产品的利润。 细分市场价格范围以每年0.50美元的速度下降。 例如， 如果在第0轮次传统客户期望价格介于20.00美元和 30.00美元之间， 在第1轮次， 传统市场的价格范围将变 为19.50-29.50美元； 在第2轮次，降为19.00-29.00美 元， 以此类推。 这促使公司不断改善他们的成本结构。
4.2.2 促销和销售预算

新产品是有新闻价值的事件。 报道可以毫无成本地增 加25%的知名度。 这25%的知名度将加到您使用促销 预算获得的知名度中。
销售

促销和 销售预算影响产品的吸引力。 “3.2 估计客 参见 户调查评分” 了解更多信息。
促销

每款产品的促销预算决定了它的知名度水平。 产品的知 名度百分比反映知道该产品的客户数量。 知名度为50%

每个产品的销售预算将改善细分市场的可接近性。 细 分市场的可接近性百分比表示可以通过销售人员、 客户 支持、 交货人等人员与您的公司轻松交流的客户数量。 和知名度一样，如果销售预算降为零，您将每年损失三 分之一的可接近性。 与知名度不同的是， 可接近性适用 于细分市场，而不是产品。 如果您的产品退出细分市

图 4.2 促销预算： 增加促销预算的回报逐渐降低。 首次投入1,500,000 美元促销预算，可获得36%的知名度；再花1,500,000美元（合计 3,000,000美元），只能获得50%以下的知名度。 第二笔1,500,000美元 的投入获得的知名度不到14%。

图 4.3 销售预算： 对于3,000,000美元以上的预算，点红线表示对于一个细分市场只有一款产品的公司，增 加投资没有额外回报；红色虚线表示一个细分市场有两款或多款产品的公司回报。 增加销售预算的回报逐渐 降低。 第一笔2,000,000美元的投入可以获得22%的可接近性。 对于细分市场内有两款或更多产品的公司， 花费4,000,000美元只能获得不到35%的可接近性。 第二笔2,000,000美元的投入获得的可接近性不到13%。

团队成员指南

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生产
您使用计算机预测评估您的决策将对产品吸引力的影响。 例如，您可以 评估价格变更对产品需求的影响。 您的销售预测一列会采用您自己的 预测覆盖计算机预测（请参阅“10 预测”）。 在您提供销售预测之前 计 ， 算机使用它的普通计算机预测，预测您的试算财务报表。 一定要使用 自己的预测覆盖计算机预测。 其余单元格显示您的决策对财务的影响：

场， 但可接近性仍留在旧细分市场。 当产品进入别的的 细分市场，就会覆盖该细分市场。 如果您有两个或多个产品符合某个细分市场的精细筛 选标准， 每个产品的销售预算都将对该细分市场的覆盖 做出贡献。 您在该细分市场的精细筛选圈内的产品越 多 ，您的分销渠道、 支持系统等服务便越强。 这是因为 每个产品的销售预算对该细分市场的可接近性都有贡 献。 如果您在某个细分市场有一款产品，花费超过 3,000,000美元，收益便不再增加。 如果您在某个细分 市场有两款或多款产品，花费超过4,500,000美元（分 摊到两款产品上， 例如，两款产品的销售预算各为 2,250,000美元） ，收益不再增加。 （请参阅图4.3）。
产品不是完全位于精细筛选圈内 价格高于细分市场指导价格或 ， MTBF低于细分市场指导值时 销售预算收效较差。 ，

ƒ ƒ ƒ ƒ

总收入预测（价格乘以计算机预测或您的预测（如果已输入） ）。 可变成本（总收入预测扣除人工、 材料和存货持有成本）。 边际收益预测（总收入减去可变成本）。 减促销和销售（边际收益预测减去产品的促销预算和销售预算）。

演练指导的市场营销策略向您介绍如何运营该部门。 登录Capsim网 站，然后转至“开始”了解有关演练的信息。

达到100%可接近性非常困难。 您必须有两款或更多 款产品位于细分市场的精细筛选圈内。 可接近性一旦 达到100%，您可以将总销售预算缩减至大约 3,500,000美元便能保持100%的可接近性。
Courier的细分市场分析报告（5-9页）将公布可接近性。

4.3 生产
对于制造商来说，生产就是将所有材料组合在一起。 该 部门协调和计划生产运行 确保产品出货。 ， 在您的生产部门， 每款产品都有自己的装配线。 您不能 将产品从一条装配线移至另一条装配线，因为自动化水 平不一， 每款产品要求特别的加工装置。 需要确定新的一年的生产产量时 ，生产部门需要考虑 市场营销部门制订的销售预测， 并刨除上一年遗留下来 的任何库存。
4.3.1 产能

知名度和可接近性

“售前” 考虑知名度， “售后” 考虑可接近性。 促销预算 驱动知名度， 它说服客户了解您的产品。 销售预算驱动 可接近性， 它影响销售期间和销售之后的一切事宜。 促 销预算花费在广告和公共关系上。 销售预算花在分销、 订单录入、 客户服务等事务上。 知名度和可接近性携手 促成销售。 前者鼓励客户选择您的产品；后者通过销售 人员和分销渠道达成交易。
4.2.3 销售预测

准确的销售预测是公司成功的关键因素。 生产的产品 过多会导致存货持有成本增加。 生产的产品过少导致 库存不足， 丧失销售机会， 可能更高代价（请参阅 “10 预测” ）。
登录Capstone Spreadsheet并单击“决策”菜单。 选择“市场营销”。 使 用此区域可以确定每款产品的价格、 促销预算、 销售预算和销售预测。 计算机预测和您的销售预测之间有何区别？ 计算机预测考虑不到您的 竞争对手实际采取的行动。 它不知道。 而是假定您的竞争对手将在每 个细分市场提供一款普通的产品（客户调查评分为20）。 它以此为标 准， 判定您的产品在这种平庸的竞争环境中的表现。 计算机预测用需求的产品数量表示，随着您对产品决策的改变而变 化。

第一班产能定义为一条装配线上每天安排一个8小时 班次一年生产的产品总量。 每条装配线可以增加一个 班次，最多可达到第一班产能的两倍。 每年产能为 2,000,000件的装配线，增加一个班次后，产能可生产 4,000,000件产品。 但是，另一班的人工成本比第一班 高50%。 每个新的产能单位地面成本6.00美元，另加4.00美元 乘以自动化评级。 生产电子表格将计算成本并显示。 增 加产能需要耗时一整年才能生效 — 今年提高产能， 下 一年才能使用。 产能可以在年初售出， 价格为原始投资的65%。 您可以 在今后更换产能， 但必须付全价。 如果您销售产能的价 格小于其折旧后的价值，您就在赔钱，这在您的损益表 中计为冲销。 如果您销售产能的价格高于其折旧后的价 值，您就从销售获利。 这在损益表为计为负的冲销（请 参阅 “6.3 损益表” ）。
购买产能和自动化系统的美元限额很大程度上取决于通过发行股票和 债券加上多余的流动资金所筹集的最大资金额（请参阅“4.4 财务”）。

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财务

4.3.2 中止传感器

如果您出售了一条装配线的全部产能， Capstone会将此 解读为清算指令 并以平均生产成本一半的价格出售剩余 ， 库存。 Capstone会在您的损益表上冲销损失。 如果您想 以全价出售库存 ，则销售全部而不是一个产品产能。
4.3.3 自动化

厂效率降低。 虽然降低自动化水平将加快研发部门的重 新设计速度， 但总体来说降低自动化水平并不明智。
采购自动化设备时 ，您可能想要确定投资回报率（ROI）。 在您的损益 表上，找到您现在要自动化生产的产品在去年未自动化时的劳工成本。 自动化水平每提升一个点，劳工成本将节省大约10%。 节省的成本乘以 您的模拟剩余的轮次数，然后除以自动化总成本。

自动化水平提高，生产每单位产品所需的人工小时数降 低。 自动化等级最低为1.0；最高等级为10.0。 自动化等级为1.0时 ，人工成本最高。 自动化水平每增加 一点，人工成本降低约10%。 自动化等级为10.0时 ，人 工成本降低约90%。
劳动合同规定每年涨工资 ，所以人工成本逐年增加。 除了其有利因 。 素， 在提高自动化水平时还应考虑以下两个因素：

（节省成本 * 剩余轮次数) / 自动化成本 = ROI
如果您的工厂利用充分 ，ROI将较高 ；如果只是部分利用 ，ROI则较低 （如果您的工厂利用率低，则可以考虑出售多余产能）。 显然，ROI越大，投资越好。

1. 自动化设备昂贵： 自动化程度每提升一点需 要4.00美元， 自动化水平从1.0提升到10.0， 每 单位产能成本增加36.00美元。 2. 提升自动化水平后，将会大大增加 研发部门在感 知图上略微移动产品定位的难度。 例如，完成一个 在感知图上将产品移动1.0的项目， 自动化水平处于 8.0时所耗时间要大大长于自动化水平为5.0时的时 间（图4.4）。 自动化水平对大范围移动的影响较 小。 您可以在任意自动化水平大范围移动某个产 品，完成该项目的时间都介于2.5到3.0年之间。
更改自动化水平

更改自动化水平需要耗时一整年才能生效 — 今年更 改， 下一年才能使用。
登录Capstone Spreadsheet并单击“决策”菜单。 选择“生产”。 使用此 区域输入每款产品的以下信息：

ƒ ƒ ƒ ƒ

生产安排 提高第一班产能（在“采购/销售产能”字段输入一个正数。 ） 降低第一班产能（在“采购/销售产能”字段输入一个负数。 ） 更改自动化水平（在“新自动化等级”字段中输入一个数。 ）

演练指导的生产策略向您介绍如何运营该部门。 登录Capsim网站，然 后转至“开始”了解有关演练的信息。

自动化水平每更改一个点，无论是向上还是向下 公司 ， 都要付出每单位产能4.00美元的成本。 例如，如果一条 生产线的产能为1,000,000件 ，将自动化水平从5.0提升 至6.0，成本将增加4,000,000美元。 降低自动化水平也耗费成本。 如果您降低自动化水平 您 ， 将要支付设备更新成本。 最终结果是花费金钱， 却使工

4.4 财务
财务部门的职能因公司而异。 其职责包括管理财务风 险、 确定借贷水平或只是出具支票。 一般来说， 该部门 监管公司的资金流以及任何业务的生机。 您的财务部门主要关注以下五个问题： 1. 获取扩充资产（特别是工厂和设备）所需的资金。 资金可以通过以下渠道获取：

ƒ ƒ ƒ ƒ

短期债务 发行股票 发行债券（长期债务） 利润

图 4.4 自动化水平为1到10时，在感知图上将传感器移动1.0个单位所需的时间

团队成员指南

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财务

2. 建立股息政策，最大化股东回报。 3. 制订应付账款政策（也可以归入生产和市场营销 领域） 以及应收账款政策（也可以归入市场营销领 域）。 4. 推动公司财务结构以及债务和权益关系发展。 5. 选择和监管支持您的策略的业绩衡量措施。 财务决策应该在所有部门进行决策之后进行。 在管理 团队决定公司需要什么资源之后，财务部门解决资金 问题以及财务结构。 财务部门的诚信义务之一是审核销售预测以及价格是 否切合实际。 不切合实际的价格和预测将在试算表中 预计不合实际的现金流。 财务部门可以通过更改（但不 保存）市场营销部门的预测， 计算当年可能的财务结果 范围，然后重新核对试算表。 降低预测会降低收入，增 加库存（最坏的情况） ；提高预测会增加收入并降低库 存（最好的情况）。
财务部门可以打印最坏情况和最好情况的试算报表，然后将它们与下 一年的年度报告相比较。

分隔，S代表 “序列” 例如， 。 号码为12.6S2014的债券 ， 利息为12.6%，到期日期为2014年12月31日。
一般而言 债权问题用于投资产能和自动化的长期融资。 ，

债券持有人愿意借贷的最高总额为您的工厂和设备总 值（生产部门的产能和自动化系统）的80%。 每次债券 发行要向投资者支付息票和年利息。 如果债券 12.6S2014的票面金额或本金是1,000,000美元，则债 券持有人每年收到126,000美元的利息支付 ，持续时间 为十年。 债券持有人还会在第十年末收到1,000,000美 元本金。 每年，您的公司将被给予信用评级， 范围为 AAA（最好）到D（最差）。 在Capstone，通过比较短期 债务利率和最优惠利率评估评级。 发行新债券时 ，利率将高于短期债务利率1.4%。 如果 您的短期债务利率为12.1%， 则证券利率为13.5%。 您可以在债券到期之前回购流通在外的债券。 手续费为 1.5%。 这些债券将以其市场价值或本年度1月1日的场外 价格回购。 场外价格取决于已经支付的债券利息额和您 的信用可靠性。 因此， 不同于债券的票面金额。 如果您回 购债券的价格低于其票面金额， 则在回购中获利。 这在损 益表为计为负的冲销 （请参阅 “6.3 损益表” 。 ） 债券按发行顺序偿兑。 发行最久的债券先偿兑。 到期偿 还的债券没有佣金费用。 如果债券要到该年的12月31日到期， 银行会借给您短期 贷款偿清债券本金。 实际上，此举将债券转为短期债。 在下一年年初，此金额会和其它短期债务汇总到一起。
提前偿还债券时

4.4.1 短期债务

您的银行发行一年期的短期债务。 Capstone Spreadsheet中的财务区域显示上一年的短期债务 额。 上一年的短期债务必须在1月1日偿清。 公司可以重 新借贷相同金额，将债务 “滚动” 至下一年。 短期债务 没有手续费。 利息与您的债务水平有关。 与您的资产有 关的债务越多 ，您带给债权人的风险越高，短期债利息 就越高。
一般而言 公司质押应收账款和库存等短期资产融资 ， ，获取银行提供 的短期贷款。

票面金额为10,000,000美元的债券可能需要花费 11,000,000美元回购，因为利率和您的信用可靠性在 波动。 手续费为1.5%。 票面金额和回购价格之间的差异 将在损益表的费用和冲销栏中表示为盈利或损失。
债券到期时

银行贷给您的短期借款，最高为您的应收账款（列在上 一年的资产负债表）的75%和当年库存的50%。 他们通 过检查上一年的损益表， 估计新的一年的库存。 银行假 定您最坏的情况是留下三到四个月的库存 他们将最多 ， 贷给您该金额的50%。 计算可得该金额约为上一年直接 劳工成本和直接材料成本总值的15%，如损益表中所 列。 银行也会认识到您的公司在发展，因此， 银行最后将您 的借款上限提高20%， 为您提供扩大库存和应收账款 的空间。
4.4.2 债券

假定债券12.6S2014的票面金额为1,000,000美元。 在 您的报告和电子表格中按以下方式确认1,000,000美元 的偿付： 从2014年12月31日起的年度报告中将反映增 加1,000,000短期债务 ，冲销1,000,000美元长期债 务。 2014年电子表格将列出债券 ，因为您在2014年1月 1日决策，当时债券仍然存在。 您的2015年电子表格将 显示短期债务增加1,000,000美元，而不再显示债券。
债券评级

所有债券均为十年期。 您的公司需要支付5%的发行债 券佣金。 债券的前三个数字（序列号）反映利息。 最后 四位数字表示债券的到期年份。 两组数字之间用字母S

如果您的公司根本没有债务 ，您的公司将被给予AAA债 券评级。 随着资产负债比率增加，您的短期债务利率将 上升。 您的债券评级评级每下降一个级别，短期债务利 率增加0.5%。 例如，如果最优惠利率为10%，您的短期 债务利率为10.5%，那么您会被给予AA债券评级，而不 是AAA评级。

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财务

4.4.3 股票

股票发行交易按市场价格进行。 您的公司需要支付5% 的发行股票佣金。 新股发行量限于公司当年发行在外 的股份的20%。
一般而言 ，股票问题用于投资产能和自动化的长期融资。

紧急贷款令股价下跌，即使您处于盈利状态。 股东看到 流动资产危机时 会看淡您的表现。 ，
去年的销售预测高于实际销售或财务部门筹集不到采购或自动化系统 所需的资金时 ，经常发生紧急贷款。

股票价格受账面价值、 过去两年的每股收益（EPS）以 及过去两年每年的股息这三个因素驱动。 账面价值为资产除以发行在外的股份。 股权等同于普 通股和资产负债表上列出的保留盈余。 发行在外的股份 为已经发行的股份数量。 例如，如果股权为50,000,000 ， 有2,000,000份发行在外的股份 ，则账面价值为每股 25.00美元。 EPS的计算方法为净利润除以发行在外的股份。 股息是指每年向股东支付的每股股利。 股东不会响应超 过EPS的股息； 他们认为这种情况不可持续。 例如， 如果 您的EPS为每股1.50美元，股息为每股2.00美元，股东不 会将超出每股1.50部分视为股价驱动因素。 一般来说，股 息对股价的影响微乎其微。 不过， Capstone在非常重要 的一点上不同于现实世界 — 这里没有外部投资机会。 如 果您不能使用利润发展公司， 闲置资产将会累 积。 Capstone设计在稍后的轮次中 公司可能变为现金 ， 流， 分流多余现金。 在游戏结束时 如何管理分流是非常 ， 重要考虑事项，股息是您可以选择的一个重要工具。 您可以退股。 数量不能超过以下两个值中的较小值。

4.4.5 信用政策

您的公司决定交易和支付之间的天数。 例如，您的公司 可能为客户提供30天付款期限（应收账款） ，同时您给 供应商的支付延迟为60天（应付账款）。 将实际的A/R（应收账款）延后时间从30天缩短到15 天， 实际上是偿还借给客户的贷款。 同样，将A/P（应付 账款）延后时间从30天延长到45天， 亦即从您的供应商 获取贷款。 应收账款延后时间影响客户调查评分。 期限为90天，不 会降低基本评分。 期限为60天， 评分降低0.7%。 期限为 30天， 评分降低7%。 不提供信用条款 （即付） 评分降低 ， 40%。 应付账款延后对生产有连带影响。 随着延后付款时间 的延长， 供应商开始担心 他们开始扣押生产材料。 ， 延 后30天时 他们会扣押1%。 ， 延后60天时 他们会扣押 ， 8%。 延后90天时 他们会扣押26%。 ， 延后120天时 他 ， 们会扣押63%。 延后150天时 他们会扣押全部材料。 ， 扣押材料会导致装配线物料短缺。 因此，工人无所事 事， 每单位劳工成本上升。
登录Capstone Spreadsheet并单击“决策”菜单。 选择“财务”。 使用此 区域筹集资金：

ƒ ƒ

列在去年的Courier的第2页上的发行在外的股 份的5%；或 列在去年的Courier的第3页上的总股权。

退股需要支付1.5%的手续费。
4.4.4 紧急贷款

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

短期债务（这些是一年期贷款。 ） 长期债务（这些是10年债券。 ） 发行股票

一整年的财务交易都直接从您的现金帐户进行。 如果 现金状况不佳，现金短缺，模拟将会给予您紧急贷款， 以弥补差额。 贷款来自Big Al先生， 他将带着支票簿， 微笑着上门办理。 Al借给您短缺金额的确切数字。 Big 您为贷款支付一年的短期债务利率， 并且Big Al另加了 7.5%的罚息。 例如， 假定当前短期债务利率为10%， 截至到12月31 日，您短缺10,000,000美元。 您支付一年10,000,000美 元一年的利息（1,000,000美元） ，另加7.5%的罚息 （750,000美元）。 您不需要采取任何特别措施来偿还紧急贷款。 不过， 您 需要决定如何处理短期债务（ 偿清、 续借等） 罚息仅适 。 用于接受紧急贷款的那一年，不会延续到后面几年。 紧急贷款会和上一年的任何短期债务合并。 总金额显 示在 “短期债务” “今年到期” 下的 单元格中。

如果资源允许 公司可以： ， 回购股票 偿兑债券 派发股息

财务部门还可以建立应收账款（A/R）和应付账款（A/P）政策。

演练指导的财务策略向您介绍如何运营该部门。 登录Capsim网站，然 后转至“开始”了解有关演练的信息。

团队成员指南

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封面

5 Capstone Courier
客户采购和传感器公司财务结果在名为Capstone Courier的行业通讯中报道。
您可以通过以下两种方式获取Courier：

查看您的竞争对手的自动化水平、 产能和工厂利用 率。 自动化水平提升会降低人工成本，这意味着竞 争对手可能降低那些产品的价格。 竞争对手减少产 能了吗？ 销售产能减少资产。 以150%到200%的利 用率运营剩余产能， 可以提高资产回报率（ROA）。 生产分析将报告新产品的发布日期（而不是坐标） ，条 件是：

ƒ ƒ

在网站上，登录您的模拟并单击“报告”链接。 从Capstone Spreadsheet， 在菜单栏中单击“报告”菜单。

Courier显示的是 “去年的业绩” 第1轮次开始处提供 。 的Courier显示去年第0轮次的年度业绩，当时 ，所有公 司的地位是一样的。 在第2轮次开始处， Courier将显示 第1轮次的结果。
您可以打印Courier ，以方便查阅。 从Excel电子表格 ，单击打印图标； 从网站上，单击Courier目录下方的“打印”链接。

ƒ ƒ ƒ

生产产能已采购；和/或 促销预算已制订 ；和/或 销售预算已制订。

您的竞争对手在投资产能和自动化设施吗？ 生产分析报告下一轮次的 产能和自动化评级。 财务报告调查报告所有公司的工厂改进成本。

5.5 细分市场分析报告
细分市场报告（5 - 9页）详细评估每个细分市场（图5.1 。 ） 报告左上角的 “统计” 框报告行业需求总量、 行业实际 销量、 整个行业的细分市场百分比以及下一年的增长 率。 “客户采购标准” 框评价每个细分市场内的客户标 准。

成功的公司将会研究以了解市场并发现机遇。 随着模拟 的进展以及策略的实施， 公司财务结果开始分化。

5.1 封面
使用Courier的第一页了解去年业绩的概况。 请将您的公 司的销售额、 利润以及累积利润与竞争对手进行比较。

ƒ ƒ ƒ ƒ

5.2 股票和债券摘要
股票和债券摘要（第2页）报告所有公司的股票价格和 债券评级。 该页该报告新的一年的最优惠利率。

理想定位： 截至前一年12月31日的偏爱产品位 置（偏爱位置也称为理想点 — 理想点随细分市 场漂移 每月都略有移动） ， ； 价格： 每年1月1日， 价格范围下降0.50美元 — 从去年的价格范围； 上市时间： 上市时间偏好每年保持不变； 可靠性： MTBF 要求每年保持不变。

5.3 财务报表
财务报表（第3页）调查每个公司的现金流、 资产负债表 以及损益表。 让您了解竞争对手的财务健康状况。 此外 还提供您的公司的详细财务报告（请参阅第6章）。

您的产品符合购买者的期望吗？

感知图显示截至上一年12月31日每款产品在细分市场 中的位置。
5.5.1 细分市场中的可接近性、 市场份额以及一流产品

5.4 生产分析
生产分析（第4页）详细报告市场上每款产品的信息， 包 括销售额和库存水平、 价格、 材料和人工成本。 您或您 的竞争对手在生产多余的库存吗？ 多余的库存给利润 造成压力（请参阅 “10 预测” ）。 生产分析也报告产品修改日期。 竞争对手在报告年度后 的那一年有带修改日期的产品吗？ 这表示耗时较长的 重新定位项目， 它可能将该产品置于其它细分市场。
如果修改日期尚未结束，Courier将报告产品的当前性能、 尺寸和 MTBF。 在该项目完成之前 将不会显示新的坐标和MTBF。 ，

可接近性图表评价每个公司的覆盖水平。 可接近性由市 场营销部门的销售预算决定 — 预算越高 可接近性越 ， 高。 可接近性采用百分比表示 100%表示每一位客户可 ； 以轻松与您的公司 — 销售、 客户支持等部门联系交流。 实际市场份额与潜在份额图表为每个公司显示两个条 块。 实际条块报告每个公司在细分市场获得的市场百 分比。 潜在条块指示公司在细分市场应得的销售份额。 如果潜在条块高于实际条块，则该公司生产不足， 错失

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其它报告

十二月份客户调查评分显示细分市场中的客户对产品 的看法。 该调查针对采购标准评估产品。 在一年当中 ，产品的上市时间和离理想点的距离一直在 变化，因此每月评分不尽相同。 如果一个重新定位项目在年底结束，则十二月份的调查 评分可能明显高于之前月份的评分。
执行竞争分析时 可以将客户调查评分用作快速比较工具。 ， 评分几乎不 可能获得满分。 评分达到50分或以上则被视为良好。

5.6 市场份额报告
市场份额报告（第10页）详细介绍所有细分市场中的 销售量，报告每款产品的实际和潜在销售额。 您的公 司是否生产不足？ 如果产品的实际销售份额小于潜在 份额，您可能错失销售机会。 如果您的实际份额大于 潜在份额，则您的竞争对手生产不足，您抓住了原本属 于他们的销售机会。
图 5.1 细分市场分析： 细分市场统计数据和采购标准显示在每个细分市场分析的左 上角。 可接近性和市场实际份额与潜在份额图表显示在右上角。 客户知名度百分比 和十二月份客户调查评分显示在该页的下半部分。

5.7 感知图
感知图（第11页）显示行业内的所有细分市场以及每款 产品。
您的产品定位有竞争力吗？

销售机遇。 如果潜在条块低于实际条块，则公司抓住了 其他公司因生产不足、 库存不足（库存短缺）而丧失的 销售机遇。 细分市场中的一流产品区域报告以下内容（按总销售 额顺序） ：

5.8 其它报告
HR/TQM/可持续性报告显示激活了可选的TQM/可持 续性、 人力资源和/或 劳工协商模块时的投资与业绩 （请参阅第7章）。 如果安排了模拟插件 ，亦将显示这些插件的业绩。 例 如， 企业责任和道德报告显示每项公司决策的影响（请 参阅第8章）。

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

市场份额 出售到细分市场的产品数量 修改日期 库存不足（产品是否有库存） 性能和尺寸坐标 价格 MTBF 截至12月31日，产品的上市时间 促销和销售预算 知名度 可接近性 客户调查评分

6 试算报表和年度报告
试算报表和年度报告包括：

5.5.2 知名度和十二月份的客户调查评分

客户知名度由市场营销部门的促销预算决定 — 预算越 高，知名度越高。 知名度采用百分比表示； 100%表示每 位客户都知道您的产品。

ƒ ƒ ƒ

资产负债表 现金流量表 损益表

团队成员指南

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资产负债表

试算报表是对新的一年的业绩预测。 年度报告则是报 告上一年的业绩。 试算报表可让您评估输入Capstone Spreadsheet中的公司决策所预测的财务结果。
要访问试算报表， 请在Capstone Spreadsheet中单击“试算报表”菜 单。 要访问年度报告 请在Capstone Spreadsheet中单击“报告”菜 ， 单；或在网站上登录模拟，然后单击“报告”链接。

年末以来的现金增减变化。 试算现金流量表显示截至 新的一年末的预计变化。

6.3 损益表
您的公司可以使用损益表，逐个诊断产品问题。 每款产 品的销售额报告为美元值（而不是产品数量）。 销售额 减去可变成本便可确定边际收益。 存货持有成本受仓 库中的产品数量驱动。 如果您的公司的存货持有成本为 0，则产品库存枯竭， 很可能错失销售机会。 如果公司的 库存过多 存货持有成本将会很高。 ， 准确的销售预测加 上合理的生产安排，将产生最适当的存货持有成本。 期间成本附加到销售成本的折旧、 总务及管理 （SG&A）成本（其中包括研发、 促销、 销售和管理费 用）。 边际收益减去期间成本便可确定净利润。 所有产 品的净收益汇总，然后扣除其它支出，模拟中包括费 用、 冲销以及TQM/可持续性成本（若启用）。 这就是息 税前收入，亦称EBIT。 最后，扣除利息、 税金和利润分享 成本， 便得到净利润。
完成最终决策之后 ，您可以打印试算损益表（ 单击打印机图标）。 模拟 前进至下一年后 ，您可以将实际业绩与试算预测进行比较。

试算报表报告精确度和市场营销销售预测一样。 如果输入的预测高得 不切实际， 试算报表将采用该预测，并预计不合实际的收入（请参 阅“10 预测”了解详细信息）。

6.1 资产负债表
资产负债表列出公司拥有（资产）、 所欠债权人（负 债）以及投资者投入金额（权益）的美元价值。 资产始 终等于负债加上权益。
资产 = 负债 + 权益

资产分为两个类别，流动和固定。 流动资产是指可以快 速转换的资产 ，通常不到一年。 包括库存、 应收账款以 及现金。 固定资产是指无法轻易转换的资产。 在模拟 中 ，固定资产限于工厂和设备的价值（请参阅 “4.3.1 产 能” “4.3.3 自动化” 和 ）。 负债包括应付账款、 短期债务和长期债务。 在模拟中 ， 短期债务包括一年期银行票据， 长期债务包括10年期 债券。 权益分为普通股和保留盈余。
保留盈余是股东权益的一部分 ， 不属于资产。

7 附加模块
有些模拟使用附加模块。 如果安排了某个模块，模拟控 制板将告诉您设定为从哪一轮次开始， 并提供指向该 模块完整文档的链接。 下面介绍经常启用的HR（人力资源）和TQM（全面质量 管理）/可持续性模块。 HR和TQM决策由平衡计分卡 使用， 平衡计分卡是其中一种模拟评估方法（请参阅第 11章）。 其它模块包括劳工谈判和高级市场营销。

普通股代表从销售股份获得的资金； 保留盈余是利润的 一部分 尚未以股息形式分配给股东， ， 而是投资于公司。

折旧是项会计准则，用于让公司减少固定资产的价值。 每年“损耗”部分 价值。 折旧通过降低净利润减少公司的应纳税金，同时更加准确地描 述公司工厂和 设备价值。 折旧在损益表上属于每项产品的支出。 一段时间内的总折旧在现金流 量表上属于盈余。 在资产负债表上，从工厂和设备价值中扣除累计折 旧。 模拟使用直线折旧方法， 折旧期限十五年以上。

7.1 TQM/可持续性
TQM（全面质量管理）/可持续性措施可以降低材料、 人工和管理成本，缩短完成研发项目所需的时间以及

6.2 现金流量表
现金流量表表示现金在组织内的流动， 包括运营、 投 资和融资活动。 年度报告的现金流量表显示从上一年

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企业责任和道德

增加产品线的需求。 该投资当年即可产生回报并且在后 续几年， 每年都有回报。 两项面向可持续性的计划 — UNEP Green Program和 GEMI TQEM — 可以降低人工和材料成本。 UNEP Green Program还可以改善客户对公司的看法，从而 增加销售。 其余计划也可以提高效率，降低成本。 您的公司应该确定哪些计划可以最好地服务于目的。 如 果您计划保持较低的自动化水平 ，以便更加快速地完成 研发项目，您可能想要投资降低人工成本的领域（例如 质量计划培训）。 如果您的公司在高科技细分市场竞 争 ，材料成本高，您可能考虑降低材料成本的计划 （例如持续工艺改进）。 为了取得最佳效果， 公司应该寻找互补型计划并分别投 资。 例如， 要降低材料成本， 公司可以考虑投资CPI系统 和GEMI TQEM可持续性计划。

法案》 ）重新聚焦企业责任；现在， 企业必须主动确保员 工行为遵守法律。 换而言之，不清楚员工行为或员工行 为未得到直接指令或批准不再是理由充分的借口。
8.1.1 合规性

很多公司要求员工熟悉道德与商业行为规范。 从企业 角度来看，此举可能降低成本。 例如，工作场所骚扰案 件可能导致高额和解赔偿，更别提该问题会经受各种 评论， 甚至可能被提起诉讼。 出色的道德计划可以降低 因为疏忽导致牵涉诉讼的索赔或监管机构调查行动等 信息意外曝光。 同样，虚假广告和口头保证可能要付出 高昂的和解代价 ，尤其变成共同诉讼时。 在这些情况 中 有效的道德计划可以减轻情况的严重程度。 ，
8.1.2 您一直遵纪守法，直至被抓

7.2 HR（人力资源）
人力资源模块被激活后，必须要解决以下三个问题： 1. 人员定额： 劳动力人数。 所需人员定额是指在不 加班的情况下履行生产安排所需的工人数量。 2. 素质： 劳动力技能。 如果您愿意多花钱，您可以招 募较高素质的工人。 从而提高生产效率，降低流动 率。 公司设定了最高为每个工人5,000美元的招聘 费用预算。 如果您不愿意多花钱， 每个工人的招聘 成本保持在1,000美元，则您可以招聘到大街上的 普通人。 您支出越多 ，工人的素质越高。 3. 培训 工人每年花在培训方面的时间。 ： 培训可以提 高生产效率，降低流动性， 但人们上课时 占用工作 ， 时间。 每个工人每小时的培训成本为20.00美元。 假定您有足够的工人（定额） ，投资招聘和培训会提 高生产力指数，从而降低每单位产品人工成本。

在如今的网络社会， 社交媒体和其它渠道增加了不合规 行为引起监管者或公众注意的可能性。 即使这些行为 没有导致法律或民事处罚， 但站在公共关系角度来看， 不合规印象可能极大地损害市场。 严格的道德规范再度 成为防备这种情况的保险措施。
8.1.3 有道德地管理可以形成良好的管理

对于经理人是否应该遵守类似于法律、 会计和医疗专业 人员的职业标准，尚无法律定论： 商学院的毕业生无 需背诵与医学院学生的希波克拉底誓言（Hippocratic Oath）类似的誓言。 但这么做可能让企业发展顺利。 想 一想有史以来最为成功，发展最快速的公司 — Google。 其公司格言是 “不做恶事” 除了其官方态度 。 外 Google的成功显然是很多原因造就的， ， 但没有人可 以说这条格言妨碍了它的成功。 在模拟中 ，您可以能被要求权衡不同情况下的解决办 法。 如果是作为一个团队运作，则要求达成一致意见。 您的决定将直接影响财务业绩。
您的团队可以考虑为公司撰写道德规范，这属于选作练习。

8.1.4 决策

8 插件
有些模拟使用插件模块。 插件对您的公司有更加广泛 的影响。 例如， 下面介绍的企业责任和道德模块将影响 公司利润。 如果安排了某个插件 ，模拟控制板将告诉您设定为从哪 一轮次开始， 并提供指向该模块完整文档的链接。

发生要求价值观判断的问题时 ，您的模拟可能要您做出 决定。 您的任务是找到办法， 确保遵纪守法并降低曝 光，同时回馈价值给所有股东。 必须通过小组讨论并达 成一致意见，因为您的决策将影响财务业绩。 如果您的公司需要进行企业责任和道德插件决策，您 的模拟控制板将通知您。 在后续轮次，业绩将显示在 Capstone Courier中。 如果您的导师允许 ，网站上的 “ 报告” 链接将提供扩大影响信息。

8.1 企业责任和道德
有多种原因促使人们负责任、 有道德地经营企业。 最有 力的原因可能要数法律合规性。 反腐败法律（包括美国 的 《萨班斯-奥克斯利法案》 以及英国的 《2010年贿赂

团队成员指南

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基本预测方法

9 情境分析
情境分析将帮助您的公司了解当前的市场状况以及在 未来八年行业将如何演变。 分析可以由一个小组完成， 也可以分成几部分 分派给 ， 个人，然后向公司其余人员汇报。
若要访问情况分析 请登录Capsim网站并转至“开始”区域。 ，

细分市场分析报告中的统计框（Courier的5 - 9页）公布去年的行业需 求量以及新的一年的增长率。 去年的需求乘以增长率所得值，加上去年 的需求， 便可得到今年的需求。

如果您的产品库存枯竭， 使用Courier第10页的市场份 额报告中报告的潜在销售百分比，乘以细分市场需求， 便可得到原本应该实现的销售量。 接着， 使用该值乘以 细分市场增长率。 此数字有效吗？ 新的一年的市场，不大可能和去年一模 一样。 价格会调整， 修改项目将完成 — 竞争环境将发 生变化。 但该数字仍然是一个良好的开端， 帮助您评估 提供的产品以及推测竞争对手可能提供的产品。 请时刻谨记您可能因为竞争对手生产不足和库存枯竭 而占据原本属于他们的销售额。 Courier的第10页显示 实际和潜在的销售额，以百分比表示每款产品。 如果您 的实际销售额因为竞争对手生产不足而超出潜在销售 额，您不能指望他们再犯同样的错误。
任何即将面市的新产品必须配备新的工厂 生产分析（Courier的第4 。 页）中报告购买工厂的情况。

“开始”区域还提供了情境分析的可下载PDF版本。

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预测

预测需要运用一些数学和逻辑知识。 例如，当细分市场 有四到五款产品时 ，您的预测是否预计您的产品将获得 细分市场一半的销售额？ 除非您的产品定位、 上市时 间和MTBF大大优于其它产品， 并且您的价格位于价格 范围的下端， 否则，您不可能获得一半的销售额。 当细 分市场有四到五款产品时 ，您的预测是否预计您将获得 十分之一的销售额？ 除非您的产品定位、 上市时间和 MTBF处于明显劣势 并且您的价格位于细分市场价格 ， 范围上端或更高， 否则，您有机会获得更多销售额。
试算报表使用预测数据计算财务预测（请参阅第6章）。 如果您输入的 预测值高得不切实际， 试算报表将采用该预测数据，预计不合实际的收 入。 如果您没有在您的“销售预测”单元格中输入值， 试算报表将使用计算 机预测数据，预计财务结果。

10.2 定性评估
将您的产品和位于细分市场内的其它竞争产品进行比 较， 确定您的产品是优于还是差于竞争对手。 从Courier 感知图（第11页）开始入手。 它显示产品当前所处的位 置。 该页底部的修改日期显示今后重新定位的时间。 使 用Courier的细分市场分析页面继续比较。 其中报告每 款产品的以下信息：

ƒ ƒ ƒ ƒ

10.1 基本预测方法
去年的销售额可以作为今年预测的良好起点。 例如， 在 新的一年，如果细分市场增长率为9.2%，您可以说 “一切顺利的话，我们预计今年的销量会比去年增加 9.2%。 ” 假定传统市场下一年的增长率为9.2%， 去年您销售 的传统产品为1,100,000件 并且尚有库存： ，
1,100,000 * 0.092 = 101,200

上市时间 — 产品能否满足客户的上市时间需 求？ MTBF – 可靠性是否靠近范围上限？ 价格 — 价格趋势将延续还是新的自动化水平 （显示在Courier的第4页）会促使价格降低？ （请注意， 价格范围每年下跌0.50美元）。 知名度和可接近性 — 这些百分比值是领先、 同 步还是落后于其它产品？

所有这些因素都会对每月的客户调查产生影响。
10.2.1 十二月份客户调查评分

101,200加上去年的销售量1,100,000件 ，您得到新的 一年初始预测为1,201,200件。

您的产品是优于还是劣于平均水平？ 作为估计 请查看 ， 位于每个细分市场分析下半部分的十二月份客户调查 评分。 客户调查驱动每月需求。 例如，如果十二月份有四 款产品评分为32、 22和14（总分为96） 28、 ，则最好的 产品在十二月份的需求为32/96或33%。
细分市场中最好产品的评分/所有评分的总和 = 32 / (32 +28 +22 + 14) = 32 / 96 = 33%

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引导您的公司

这一年当中 ，您的产品的每月客户调查评分将是多少？ 因为细分市场会偏离，您的产品的上市时间会变化并有 可能修改，所以评分将逐月变化。 每月评分受您的产品 与细分市场采购标准的符合程度以及产品知名度和可 接近性水平影响。 如果启用TQM/可持续性模块， 有些 计划可能增加评分。 （请参阅在线指南常见问题解答|报 告部分的 “如何计算客户调查评分” 了解有关评估产 ， 品的详细信息。 ）
考虑细分市场中的一流产品能否满足客户需求。 在生产分析报告中 ，检 查一流产品的产能。 他们能否生产足够产量？ 如果不能，您可以利用 此机会扩大销量。

存有剩余， 请一定从1,500中扣除该值）。 在年末，最坏 情况下 ，您将售出1,200,000件产品，库存尚有300,000 件。 在最好情况下 ，您将售出1,500,000件产品，剩余库 存为零。 这两个位置之间的差值将在试算资产负债表上显示为 库存。 您的试算损益表还将反映销售的最坏情况。 在财 务区域，如果12月31日现金状况为负， 请调整短期债 务、 长期债务和股票发行项目，直至12月31日现金状况 变为正。 这有助于防止出现紧急贷款。 要查看您的最好情况， 请返回市场营销电子表格， 并 在 “您的销售预测” 单元格中输入1,500，然后查看12月 31日的现金状况。 实际结果应该是介于最坏和最好情 况之间的某个位置。
登录Capstone Spreadsheet并在“决策”菜单中选择“市场营销”。 每款 产品有两项预测。 计算机预测假定您的竞争产品为普通产品，因此不 可靠。 “您的销售预测”一列可让您输入自己的预测。

10.3 预测、 试算报表以及12月31日现金状况
在试算损益表上， 每款产品销售收入的计算方法为价格 乘以以下两个值中的较小值 ：

ƒ ƒ

您的销售预测输入（如果没有输入，则为计算机 预测值） ； 可供销售的产品总数（即增加到库存的生产安 排）。

当预测值小于可供销售的产品总量时 试算损益表将显 ， 示存货持有成本。 预测值等于或大于可供销售的产品总 量时 预计每件产品都将售出， ， 存货持有成本将为零。
模拟收取12%的存货持有成本。

11平衡计分卡
导师可以激活名为性能计分卡的业绩评估工具。 平衡 计分卡允许公司通过评估以下四个类别的措施估计其 绩效：

在试算资产负债表上，流动资产下的库存反映为所有未 售出产品的价值（美元）。 现金流反映为从下列总值中 扣除所有公司支付后剩余的金额：

ƒ ƒ ƒ ƒ

ƒ ƒ

试算损益表上报告的销售总收入； 财务区域的股票、 短期债务和长期债务项目。

试算资产负债表的现金状况亦显示在财务电子表格的 12月31日现金状况中。 因此，高得不切实际的预测（或 价格）将产生不太可能实现的现金预测。

财务 — 包括盈利情况、 杠杆以及股票价格； 内部业务流程 — 评级（除其它措施以外）边 际收益、 工厂利用率和营运资金周转期； 客户 — 检查公司的产品线， 包括与采购标准的 符合程度以及知名度/可接近性水平 ； 学习与发展 — 评估员工生产效率。

11.1 引导您的公司
从内部商业流程和客户角度出发， 可以交叉检查公司业 绩。 例如，站在内部业务流程角度，边际收益评分低一 般来说表示公司无利可图 — 公司应该审视其成本和定 价结构。 站在的客户角度，采购标准评分差指示公司应 该考虑研发项目，改进产品线。
Capstone Spreadsheet预测新的一年的平衡计分卡结果（请参阅“试 算报表”菜单 网站上提供前几年的评分；登录您的模拟，然后单击“ ）。 报告”链接。

10.4 最坏情况/最好情况
如果您愿意， 可以输入发展成最坏情况/最好情况的销 售预测和生产安排。 例如： 您生成传统产品销售1,200,000 件的悲观预测， 也就是 预测在最坏情况下 每月销售100,000件。 ， 按照政策，您 的管理团队可能决定额外生产三个月的库存（即 300,000件） ，与可能产生额外销售的回报相比，这属 于可接受风险。 在市场营销电子表格中 在 ， “您的销售预测” 单元格中 输入最坏情况预测1,200。 在生产电子表格中 在 ， “生产 安排” 单元格中输入最好情况1,500（如果上一年的库

团队成员指南

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全面成本领先策略

12

六项基本策略

聚焦产品生命周期的成本领先策略
聚焦产品生命周期的成本领先策略主攻高端、 传统和 低端细分市场。 公司通过将研发、 生产和材料成本控制 在最低，获得竞争优势 使公司能够进行价格竞争。 ， 聚 焦产品生命周期策略将使公司在新产品进入高端细分 市场后，持续多年销售。 产品首先进入高端市场，成熟 后转入传统市场，最后成为低端产品。
使命宣言

这六项基本策略可以作为您自己定制策略的起点。

全面成本领先策略
全面成本领先策略保证进入所有细分市场。 公司通过 将研发、 生产和材料成本控制在最低，实现竞争优势 ， 使公司能够进行价格竞争 ，定价低于平均值。 提高自动 化水平以提升利润率，抵消第二班次/加班费用。
使命宣言

行业低价产品： 我们的品牌提供实实在在的价值。 我们 的主要利益相关人为债券持有者、 客户、 股票持有人以 及管理层。

适用于主流客户的可靠产品： 我们的品牌提供价值。 我 们的主要利益相关人为债券持有者、 股票持有人、 客户 以及管理层。

聚焦产品生命周期的差异化策略
聚焦产品生命周期的差异化策略主攻高端、 传统和低端 细分市场。 公司将通过卓越的设计、 高知名度、 广泛可 接近性以及创新产品， 使产品脱颖而出，获得竞争优 势。 公司将培养研发能力， 确保设计新颖而出色。 产品 紧跟市场步伐，尺寸更小， 性能更优。 公司定价将高于平 均价格， 并随着需求的增加而扩大产能。
使命宣言

广泛差异化策略
广泛差异化策略保证进入所有细分市场。 公司将通过卓 越的设计、 高知名度以及广泛可接近性， 使产品脱颖而 出，获得竞争优势。 公司将培养研发能力 确保设计新颖 ， 而出色。 产品紧跟市场步伐， 尺寸更小 性能更优。 ， 价格将 高于平均值。 产能将随着需求的增加而拓展。
使命宣言

行业一流产品： 我们品牌经得起时间检验。 我们的主要 利益相关人为客户、 股票持有人、 管理层以及员工。

适用于主流客户的一流产品： 我们品牌经得起时间检 验。 我们的主要利益相关人为客户、 股票持有人、 管理 层以及员工。

利基市场成本领先（技术含量低）
利基市场成本领先策略主攻传统和低端细分市场。 公司 通过将研发、 生产和材料成本控制在最低， 实现竞争优 势 使公司能够进行价格竞争 定价低于平均值。 ， ， 提高自 动化水平以提升利润率， 抵消第二班次/加班费用。
使命宣言

适用于技术要求低的客户的可靠产品： 我们的品牌提 供价值。 我们的主要利益相关人为债券持有者、 股票持 有人、 客户以及管理层。

利基市场差异化策略（高科技）
利基市场差异化策略主攻高科技细分市场（高端、 性 能和尺寸）。 公司将通过卓越的设计、 高知名度、 广泛 可接近性以及创新产品， 使产品脱颖而出，获得竞争 优势。 公司将培养研发能力， 确保设计新颖而出色。 产 品紧跟市场步伐，尺寸更小， 性能更优。 公司定价将高 于平均价格， 并随着需求的增加而扩大产能。
使命宣言

适用于以技术为导向的客户的一流产品： 我们的产品 引领前沿技术。 我们的主要利益相关人为客户、 股票持 有人、 管理层以及员工。

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聚焦产品生命周期的差异化策略

索引
0划
Capstone Courier 1，17 Capstone Spreadsheet 2 MTBF 7 MTBF 8 MTBF（平均故障间隔时间） 3 ，4，7，8，10，18 TQM/可持续性 9，20,

库存不足 9，22 应付账款（A/P） 15，17 应收账款 17 应收账款（A/R） 8，15，17

精细筛选 演练指导 1

15划
潜在销售额 18，22

8划
现金流量表 20 卖方市场 9 账面价值 16 制造传感器 10，12 知名度 8，9，12，18，19 采购标准 3，6，18，19 股息 15，16 性能 定位 3，4，7，18 定位 7 定位 7 实际销售额 22 实践轮次 3 试算报表 2，19，23 细分市场 3，4，5，11 细分市场 3，4，5，11 细分市场趋势 4 细分市场趋势 4 终止传感器 3，14

2划
十二月份客户调查评分 18 人力资源 19 人工成本 13，14，17，18 ，20，21

3划
上市时间 3，4，8，10，11 ，18

4划
中止传感器 3，14 长期债务 15 计算机预测 13，23 尺寸 可接近性 8，9，12，18，19

9划
研发（R&D） 2，5，10，14 促销预算 12，18 客户调查评分 5，6，8，18 ，19

5划
可靠性 3，4，7，8，10，18 平衡计分卡 23 生产 2，3，13，17 生产力指数 21 市场份额 18 市场营销 2，3，5，11 发明传感器 10，12

10划
损益表 13，15，20 紧急贷款 16 债券 15 资产负债表 15，19 调查评分 5，6，8，18，19 预测 13，22

6划
年度报告 2，19 价格 3，4，7，18 价格 7 价格 7 自动化 10，13，14，15 行业状况报告 1，3 企业责任和道德 21 产品属性 10 产品属性 10 产能 3，13，14，15

11划
理想点 6，18 偏离 4 商业道德 21 粗略选择 情境分析 21 插件 2，19，21

12划
销售预测 13，22 销售预算 12，18 短期债务 15，16

7划
劳工谈判 19 材料成本 10，20 财务 3，15，16，23 每股收益（EPS） 16 库存 15，16

13划
感知图 4，5，10，14，18 新传感器 10，12

14划
模块 2，19，20

团队成员指南

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