LOUIS VUITTON MOËT HENNESSY
U POTRAZI ZA SINERGIJOM U SVJETSKOJ INDUSTRIJI LUKSUZA
Gospodin Bernard Arno (Bernard Arnault), kojeg su istaknuti modni stručnjaci proglasili „Kraljem luksuza“ ili „Papom Mode“ ili „Vladarem logoa“, svoje kancelarije je smjestio u moderni luksuzni apartman na vrhu elegantnog sjedišta Luj Viton Moet Ensi (Louis Vuitton Moët Hennessy – LVMH). Posjetioci, koji žele da vide unutrašnjost ovog luksuznog centra, moraju najprije biti pretreseni od strane ličnih tjelohranitelja gospodina Arnoa, a onda se vrata od neprobojnog stakla nečujno otvaraju kako bi posjetioci ušli u svjetilište svjetskog modnog carstva. Okružen svijetom raskoši i lusuza, gospodin Arno je bio možda najvjerniji ambasador proizvoda svoje kompanije. To je čovjek koji je, od strane nekoliko vodećih poslovnih časopisa, godinama proglašavan za najbolje odjevenog glavnog izvršnog direktora (Best Dressed CEO). Međutim, došao je trenutak kada je bilo potrebno procijeniti situaciju, ponovo osmisliti ili čak redizajnirati strategije koje će voditi njegovu kompaniju na ulasku u veoma izazovan period njenog kratkog postojanja. Da li će LVMH biti sposoban da ispuni svoja obećanja i udvostruči prodaju svojih proizvoda i profit tokom narednih pet godina? Godina 2001. je bila turbulentna godina za LVMH. Pod vođstvom gospodina Arnoa, LVMH je bio uveliko na putu sprovođenja strategije koja je pozivala na povećanje raznovrsnosti ponude kada je riječ o luksuznim brendovima i istovremenu ekspaniziju u više geografskih područja u kojima je kompanija bila slabo zastupljena. Teško bi se moglo reći da je to bio lak poduhvat. Ispostavilo se da mnoga preuzimanja brendova i proširenja proizvodnih linija iziskuju velika ulaganja, dok su mnogi od ovih poslova tek trebala da stvore značajne profite. Profitabilnost grupe se uglavnom oslanjala na male prinose od već uspostavljenih proizvodnih linija – obično vina, pića i proizvoda od kože. Analitičari su stoga ispitivali isplativost kreiranja portfolia globalnih brendova, koji će obuhvatati različita tržišta: od vina i žestokih pića, do proizvoda od kože, parfema, umjetničkih dijela i onlajn maloprodaje. Gospodin Arno je sa ponosom istakao: „Mi smo jedina grupa koja ima sposobnost da sprovodi različite aktivnosti kojima se pokriva sve iz oblasti industrije luksuza“. Bio je duboko ubijeđen da je njegova kolekcija globalnih brendova „odskočna daska“ za stvaranje unosnih sinergija u modnoj industriji, sinergija koje će doprinijeti profitabilnijem poslovanju. Bilo je očigledno da ove sinergije imaju različito značenje za analitičare nego za gospodina Arnoa. Da li je ekspanzija u različite brendove i poslove opravdana? Da li je glavni brend LVMH dodao bilo kakvu vrijednost pojedinačnim brendovima poput Živanšia (Givenchy), Geralana (Guerlan), Šatoa d'Ikema (Chateau d’Yquem) i Done Karan (DKNY) koji su, sami po sebi bili dobro poznate? Da li je bilo kakve logički neosporne strategije da se posao proširi na umjetničke aukcijske kuće, Internet kompanije i medijske kuće? Koje se sinergije mogu ostvariti ovim poslovnim poduhvatima kako bi se povećala sveukupna vrijednost akcija? Gdje bi LVMH fokusirao svoje napore, u geografskom smislu, kako bi se što bolje

pozicionirao u cilju daljeg rasta? Ovo su neka od ključnih pitanja o kojima je gospodin Arno razmišljao dok je gledao u gužvu ispred Trijumfalne kapije (Arc de Triomphe).

INDUSTRIJA LUKSUZNIH PROIZVODA
Industrija luksuza obuhvata široku lepezu proizvoda i servisa. Prema izvještajima, ova industrija generiše približno 80 milijardi dolara godišnje (uključujući nakit, satove, proizvode od kože, vina, šampanjac, parfeme, kolonjske vode i odjeću). Uglavnom orijentisani na elitnu populaciju koja je imala odgovarajući raspoloživi dohodak, proizvođači luksuznih i modnih proizvoda morali su da isporuče vrhunske, inovativne proizvode izuzetnog kvaliteta, ali i da konstantno traže načine kako da diferenciraju svoju ponudu od ponude konkurenata.

CILJNO TRŽIŠTE: BON CHIC BON GENRE
Glavne kompanije u industriji su bile prilično jedinstvene u osvajanju ciljnih potrošača, koji su bili definisani kao „individue visoke neto vrijednosti“. Anketa koju je nedavno sprovela konsultantska kuća Kep Gemini Ernst end Jang (Cap Gemini Ernst and Young), a koja je objavljena 2000. godine, pokazala je da je više od 7,2 miliona pojedinaca širom svijeta imalo preko jedan milion dolara u svojim finansijskim sredstvima, što je predstavljalo porast od 3% u odnosu na prethodnu godinu. Smatralo se da ovi pojedinci posjeduju oko 27 biliona dolara od ukupnog svjetskog bogatstva. Očekivalo se da će broj pripadnika ove grupe da raste u prosjeku oko 8% u narednih pet godina. Geografski gledano, na prvom mjestu je Sjeverna Amerika u kojoj živi jedna trećina ukupnog broja ovih imućnih ivdividua, a slijede je Evropa i Azija. 1998. 2,06 1,84 1,33 0,19 0,22 0,20 0,04 21,6 1999. 2,48 2,17 1,71 0,19 0,22 0,20 0,04 25,5 2000. 2,54 2,31 1,70 0,19 0,22 0,20 0,04 27,0

Sjeverna Amerika Evropa Azija Latinska Amerika Bliski Istok Istočni blok Afrika Ukupno

Tabela 1. Pojedinci koji posjeduju preko jedan milion dolara finansijskih sredstava (Izvor: Cap Gemini, Ernst and Young, 2001.)

Kupci koji su bili obuhvaćeni ovim istraživanjem imali su sklonost ka praćenju modnih i drugih trendova. Pripadali su maloj grupi ljudi koja se ne ustručavaju da plate 12.000 dolara za Luj Viton kofer dizajniran po porudžbini, 7.500 dolara za bocu Šato d'Ikema (Chateu d’Yquem) ili 500.000 dolara za srebrni Tubijon (Tourbillon) ručni sat od Pateka Filipa (Patek Phillipe). Većina istaknutih kompanija koje proizvode luksuzne proizvode su održavale dugačke liste kupaca koji čekaju da kupe ručnu torbu, sat ili neke druge ekskluzivne proizvode čija je količina ograničena. Časopis Vol Strit Žurnal (Wall Street Journal) je pisao 2

o „pohodu“ na Luj Viton ručne torbe od strane kupaca koji su prelazili kontinente kako bi kupovali u radnjama ove kompanje u Francuskoj. Na svjetskom nivou, Japan je bio možda najpoželjnije ciljno tržište svih proizvođača luksuznih proizvoda, jer se smatralo da čini 30% globalnog tržišta luksuznih proizvoda (uključujući kupovinu od strane japanskih turista u inostranstvu, što čini oko 15%). Zbog togasu Japanci i smatrani za najpovažniji segment kupaca. Privučeni ovim profitabilnim tržištem, mnogi lideri iz industrije su bukvalno zatrpali Japan sa radnjama, uprkos nedavnoj ekonomskoj zbrci i nije bilo znaka bilo kakvog usporavanja u planovima za dalja proširivanja. Upravo je ovo oslanjanje na japanske potrošače ugrožavalo uspjeh vodećih dizajnerskih kuća. Tabela 2 pokazuje prodaju luksuznih brendova po geografskim regionima za vodeće kompanije u industiji.

Japan Bulgaria Gucci Hermes LVMH Richemont 21,0% 22,5% 26,0% 15,0% 20,0%

Azija 17,0% 17,9% 12,0% 17,0% 19,0%

Evropa 37,0% 30,4% 42,0% 34,0% 40,9%

Sjeverna Amerika 21,0% 26,4% 15,0% 26,0% 20,1%

Ostatak svijeta 4,0% 2,8% 5,0% 8,0% N/A

Tabela 2 Prodaja luksuznih brendova po geografskim regionima u 2000. godini Izvor: Bear, Stearns & Co. Inc.

LUKSUZNA MALOPRODAJA: SPECIFIČNA KONKURENTSKA PREDNOST NA
NIVOU ZEMLJE
Specifični faktori na nivou zemlje su bili neraskidivo povezani sa snagom brenda i nasljeđem, pa je stvaranje uporišta u zemljama najbolje poznatim po određenoj liniji proizvoda je bilo od najveće važnosti. Pristup lokalnim majstorima, lokalnim sirovinama i sposobnosti da se dođe do baze lokalnog znanja su bili faktori od ekstremne važnosti za izgradnju dobre reputacije u ovom biznisu. Iako je ovo značilo da su troškovi rada bili nedopustivi, uzimajući u obzir mali obim proizvodnje, rad je bio elemenat od esencijalne važnosti u definisanju reputacije brenda. Za Italiju se, na primjer, naširoko vjrovalo da je vodeći proizvođač proizvoda od kože. Bila je dom najboljim kućama za dizajniranje proivoda od kože, najboljim proizvođačima opreme za obradu kože i najboljim maloprodajnim radnjama za proizvode od kože. Podržana rastućom modnom industrijom iz Milana, kožna industrija u Firenci je bila u mogućnosti da razvije sinergetske prednosti. Tokom godina italijanski kupci su razvili veoma sofisticiran ukus po pitanju modnih proizvoda od kože. Stoga, da bi bile konkurentne u ovim regionima, kompanije su morale snažno da se bore kako bi privukle pažnju italijanskih kupaca, koji su bili zahtjevni i informisani. Kompanije poput Botege Vinete (Bottega Veneta), Salvatorea Fergamoa (Salvatore Ferragamo) i Tods (Tod’s) su bile samo neke od vodećih italijanskih kompanija, kada je riječ o proizvodnji kožnih artikala. Stoga, je oznaka „proizvedeno u Italiji“ (Made in Italy) smatrana veoma važnim elementom na kojem su pronicljivi kupci insistirali prilikom kupovine luksuznih kožnih proizvoda.

3

Francuska je smatrana centrom kreativnosti kada je riječ o modnoj industriji gotovih proizvoda (fr. Prêt-à-Porter), koja vuče korijene sa francuskog dvora u Versaju uz pompu i okolnosti koje su okruživale francusku kraljevsku porodicu. Stoga, Francuska je dom nekim od najpoznatijih i najistaknutijih dizajnerskih kuća. Vodeći proizvođači parfema i kozmetičkih proizvoda imaju slično porijeklo. Legendarna cvjetna polja u Provansi obezbjeđivala su sirovine potrebne ovim industrijama. Francuska je takođe dominirala u proizvodnji vina, kao posljedica prednosti u pogledu lokaliteta, kao što je pristup plodnoj zemlji i duga istorija proizvodnje vina. Proizvodnja vina je dugo bila dio kulture i pomogla je da regioni poput Burgundije i Loare budu postavljene na mape ljubitelja vina. Podrška francuske vlade i pažljiva kontrola idustrije vina kroz sistem etiketiranja je takođe pomogla da vinarije osvoje vodeću poziciju na svjetskom tržištu. Švajcarska je izgradila svjetsku reputaciju kada je riječ o proizvodnji nakita i satova. Mnoge vodeće kompanije, koje su se takmičile u okviru ovih segmenata vode porijeklo od vrhunskih majstora zanata i juvelira koji su pobjegli od vjerskog progona iz Francuske i naselili se u okolini Ženeve, stvarajući tradiciju švajcarskog zanata. Tokom godina kvalitet i preciznost su postali sinonim za Švajcarsku. Iako je svaka od vodećih dizajnerskih kuća nastala fokusiranjem na različit set proizvoda koji su bili ukorijenjeni u lokalnoj zanatskoj industriji, one su se akvizicijama rasprostranile i preko granica kako bi formirale poslovna carstva kada je riječ o pravljenju vina, nakita, šampanjca, odjeće i satova. Svjetski prepoznatljive kompanije luksuznih proizvoda nastale su kao posljedica takvih agresivnih ekspanzija.

KLJUČNI IGRAČI
Glavni konkurenti u industriji luksuznih proizvoda LVMH, Guči (Gucci), Rišmon (Richemont) i Ermez (Hermes) kontrolisali su otprilike 22% idustrijske prodaje širom svijeta. Sve ove kompanije su konkurisale sa više proizvodnih linija i na više tržišta. LVMH i Bulgari (Bulgari). dominiraju u Azijsko-Pacifičkom regionu, dok su Rišmon i Ermez jaki kadidati u Evropi. Guči je jako dobro zastupljen i u Evropi i Sjevernoj Americi, i sve bolje se pozicionira i u Japanu. Tabela 3 daje kratak pregled glavnih proizvodnih linija ovih ključnih igrača.

 Gucci
Gučio Guči (Guccio Gucci) je 1923. godine u Firenci, Italija, otvorio malu radnju u kojoj je prodavao stvari od kože. Isprva preprodavac prtljaga uvezenog iz Njemačke, Guči je profitirao zahvaljujući ekonomskoj ekspanziji koja je pratila Prvi svjetski rat. Od svog početka, kompanija je povlačila smjele poteze improvizujući sa materijalima, koji su zamijenili kožu za vrijeme siromašnih godina u Italiji pod Benitom Musolinijem (Benito Mussolini). Nakon Drugog svjetskog rata, Guči je otpočeo realizaciju svoje globalne strategije ekspanzije otvaranjem prve radnje u Nju Jorku (New York, New York) 1953. godine, koja je ujedno bila i njegova prva radnja van Italije. Nažalost, kompanija je dožovjela velike neuspjehe 1970-ih i 1980-ih godina, kada je postala subjekt skandala, zavjera za ubistvo, mafijaških obračuna što je lansiralo na nalsovne strane svih novina iz potpuno pogrepnih razloga. Unutar porodica koje su kontrolisale kompaniju došlo je intenzivnih konflikata koji su za rezultat imali slabu strategiju i nenamjerno slabljenje vrijednosti brenda. U kasnim 1980-im godinama, investiciona grupa sa Srednjeg istoka, 4

Inveskorp (Investcorp) je kupila 50% kompanije. U to vrijeme, brend je izgubio veliki dio svoje vrijednosti, jer je bio razvučen na preko 22.000 artikala, od satova, preko parfema, do cipela koje su se prodavale čak i u robnim kućama. „Plemićki“ brend je postao brend za svakoga. Oživljavanje Gučija je otpočeto dolaskom gospodina Domenika De Solea (Domenico De Sole) na mjesto glavnog izvršnog direktora (CEO). Novi CEO je angažovao gospodina Toma Forda (Tom Ford), afirmisanog i istaknutog dizajnera, koji je potpuno promijenio dizajn Gučijevih proizvoda. Kompanija je otpočela otkupljivanje i okončavanje licenci i preuzela čvršću kontrolu brenda, njenih proizvoda i njihove distribucije. Investkorp je prodala svoje akcije kroz inicijalni javnu ponudu (Initial Public Offering - IPO) 1996. godine, kada je ostvarila petostruki povraćaj svojih početnih investicija. Guči je nedavno prešao na multibrend model, kupovinom Iv Sen Loran (Yves Saint Laurent – YSL) parfema, linije odjeće „spremne za nošenje“ kao i angažovanjem poznatog dizajnera obuće Serđija Rosija (Sergio Rossi). Od te multibrend strategije je očekivano da stvori značajne sinergetske efekte. Proizvodnja robe od kože i prodaje cipela pod različitim etiketama je centralizovana. Slična centralizacija je počela i u više linija satova, kao što su YSL, Bušeron (Boucheron) i Bedat end Ko. (Bedat&Co.). Komapnija se oslanjala na široku mrežu partnera da proizvedu većinu njenih proizvoda. Gučijeve radnje su prodavale sve proizvodne linije, dozvoljavajući da se neka sinergija ostvari u distribuciji. Grupa Guči je ostvarila konsolidovani prihod u iznosu od 2,26 milijarde dolara u 2001. godini.

 Richemont
Rišmon, po veličini druga kompanija luksuzne robe u svijetu, je bila smještena u Zugu, Švajcarska, a kontrolisana je od strane Rembranta (Rembrandt), južno-afričke kompanije, koja je bila u posjedu porodice Rupert. Porodica svoj uspjeh duguje uspjehu u industriji duvana. Godine 1998., sredstva od posla sa duvanom su značajno uvećana i rođen je Rišmon. Rišmon je još kontrolisao poznate Rotmans Internešonal (Rothmans International) i Danhil (Dunhill) brendove. Interesovanja kompanije Rišmon su bila veoma diversifikovana - Kanal plus (Canal +), Francuska medijska kuća, i Vivendi (Vivendi), francuski konglomerat za vodu i medije. Rišmon prednost je oduvjek bila u nakitu i satovima kojima je dominirao na svjetskoj sceni sa jakim brendovima kao što su Kartije (Cartier), Van Klif end Arpels (Van Cleef&Arpels) i Pijaže (Piaget). Zajedno, prodaja nakita i satova je iznosila približno 70% od ukupne prodaje luksuzne robe u 2000. godini. Takođe, imali su akcije u modnoj industriji kroz brendove kao što su Danhil, Sulka (Sulka), Šangaj Teng (Shanghai Tang) i Kloi (Chloe). U geografskom smislu, kompanija je generisala 38% svojih prihoda prodajom na azijskopacifičkom tržištu i 39% na Evropskom tržištu u 2000.godini. A, prodaja na američkom tržištu je generisala 21% ukupnih prihoda. Za razliku od Gučija i LVMH modela koji su nastali grupisanjem više brendova pod jednim glavnim brendom (umbrella brand), kompanija Rišmon je naglašavala samostalnost svakog brenda i nije bila zainteresovana za ostvaranje sinergetskih efekata u svom portfoliu brendova. U većini slučajeva, matična kompanija (parent company) je bila igrač iz sjenke i nudila totalnu autonomiju brend menadžmentu sa važnim upozorenjima kako da se zaštititi protiv „osipanja“ brenda.

5

Rišmon je radio u mreži od 720 ekskluzivnih radnji, od kojih su 452 bile u vlasništvu kompanije.

 Hermes
Tijeri Ermez (Thierry Hermes) osnovao je kompaniju 1837. godine, fokusirajući se u početku na proizvodnju i prodaju kožne opreme za konje. Iako je najvećim dijelom (preko 80%) bila u porodičnom vlasništvu, kompanija je uživala svjetsku reputaciju za kvalitet i modu. Do početka 2001. godine, kompanija je generisala 70% svojih prihoda prodajom proizvoda van Francuske, uglavnom kroz svoju distributivnu mrežu od preko 200 ekskluzivnih prodavnica u luksuznim svjetskim centrima. Ermez se oslanjao na strategiju jedinstvenog brenda za više proizvodnih linija koje su obuhvatale diversifikovane luksuzne proizvode, od odjeće, preko parfema do proizvoda od kože. Sa učešćem od 25% u ukupnim prihodima 2000. godine, Japan bio važno tržište za kompaniju. Ermez je svoju kompaniju pozicionirao kao jednog od najvažnijih dobavljača luksuzne robe, nudeći ručne torbice od krokodilske kože za 8.800 dolara i rebraste majice od pamuka za 340 dolara. Kada je u pitanju cjenovno pozicioniranje proizvoda od kože, Ermez skoro i da nije imao konkurenciju, čak i kada su u pitanju drugi poznati proizvođači, kao što su Guči i LVMH koji su imali znanto niže cijene. Samo su se Bulgari i Rišmonov brend, Kartije, mogli porediti sa Ermezom kada su u pitanju cijene. Ermez je izgradio svoju blistavu reputaciju tako što je integrisao veliki dio svoje proizvodnje i maloprodajnih aktivnosti. Preko 75% prodatih proizvoda je bilo interno proizvedeno. Kompanija je bila voljna da preuzme i glavne nabavljače najfinije kože, kao i kože od krokodila kako bi osigurala superioran kvalitet kada su u pitanju inputi. Od ukupno 23 proizvodnih lokacija u Evropi, 21 je bila u Francuskoj. Kada su u pitanju autputi, kompanija je kombinovala prodavnice u direktnom vlasništvu sa izabranim franšizama. U slučaju da je postojala strategijska potreba, kompanija je i otkupljivala franšize. Godine 2000., Ermez je stekao vlasništvo od 31,5% u Lajka Kamera A.G. (Leica Camera A.G.), kompaniji koja se specijalizovala za proizvodnju skupocjene fotografske opreme. 

Bulgari

Bulgari vodi porijeklo iz malog grčkog sela po imenu Epirius, koji je dobro poznat po kovačima srebra. Gospodin Sotirio je emigrirao iz Epiriusa u Italiju i otvorio svoju prvu prodavnicu nakita u Rimu. Kompanija se kotirala na berzama u Milanu i Londonu, iako je familija još uvjek imala kontrolni paket i imala stratešku i upravnu kontrolu čitavog poslovanja. Bulgari se razvio i u geografskom smislu i u smislu raznovrsnosti svojih proizvoda, kroz fazu intenzivne ekspanzije koja je otpočeta početkom 1990-ih godina. Kompanija je poslovala u sedam luksuznih segmenata, koji su uključivali satove, nakit, parfeme, modne dodatke, svilu, posuđe i naočare. Na samom početku 2001. godine, Bulgari je ušao u partnerstvo sa Meriotom Internešonalom (Marriott International), čiji je cilj bio da se izgradi dobra reputacija brenda Bulgari u građenju luksuznih izletišta. Partnerstvo je bilo poznato u svijetu luksuznog biznisa po svom „klasičnom šik“ dizajnu, koji se dopadao i tradicionalistima i modernoj klijenteli koja se sastojala uglavnom od ljudi koji prvi put kupuju proizvode sa tim brendom. Činjenica da je ovaj brend našao svoje ljubitelje širom svijeta, je esencijalni „sastojak“ Bulgarijeve priče o uspjehu.

6

Bulgari se oslanjao na mrežu franšiza i prodavnica u direktnom vlasništvu kompanije u dopiranju do svojih potrošača. Imao je mrežu od 99 prodavnica, od kojih je 72 bilo u vlasništvu kompanije. Kompanija je koristila i druge kanale, kao šti su djuti fri šopovi (duti free shop) na aerodromima. Iako je njeno poslovanje uključivalo više luksuznih proizvoda, glavni dio prihoda kompanije je poticao od satova (46% od ukupnih prihoda u 2000. godini) i nakita (33% od ukupnih prihoda u 2000. godini). U geografskom smislu, Japan i SAD su predstavljali vodeća tržišta, dok je čitav azijsko-pacifički region predstavljao 36% ukupnih prihoda od prodaje. Oslanjajući se na svoje italijansko porijeklo, kompanija je radije koristila mrežu partenra za većinu svojih proizvodnih operacija. Kompanija je u sopstvenij režiji proizvodila čitav spektar satova i parfema, a proizvodnju ostalih proizvodnih linija, kao što su nakit i modni dodaci, je autsorsovala. Bulgari je ostvario prihod od prodaje u iznosu od 595 miliona i dobit prije poreza u iznosu od 101 milion dolara u 2000. godini.

USPON LOUIS VUITTON MOËT HENNESSY GRUPE
„Jedinstvena mješavina talenta, odvažnosti i istrajnost u potrazi za izvrsnim“ je način na koji je kompanija opisala sebe u skorašnjem godišnjem izvještaju. Luj Viton Moe Ensi je najvećim dijelom bio odraz njegovog harizmatičnog CEO, gospodina Arnoa, koji ne samo što je vidio stvaranje krupe kroz seriju akvizicija, već je i definisao fundamentalni strategijski pravac koji kompanija treba da usvoji na svom putu ka globalnom nastupu. Gospodin Arno je diplomirao na prestižnom Politehničkom fakultetu i otišao u SAD da vodi građevinsku kompaniju koju je osnovao njegov otac. Nakon povratka u Francusku 1984. godine, uvidio je šansu da uđe u biznis brendiranih materijala i odjeće kupovinom bankrotirane tekstilne kompanije Busak (Boussac) za 80 miliona dolara. Kupovinom je stekao vlasništvo nad kućom visoke mode Kristijan Dior (Christian Dior), čije je poslovanje išlo dosta loše. Nedugo nakon toga, gospodin Arno je rasprodao sredstva Busaka (izuzev Diora) i ostvario neto profit u iznosu od 810 miliona dolara koji je iskoristio za realizaciju svoje vizije – luksuzne modne maloprodaje. Jula 1998. godine, u saradnji sa Ginisom (Guiness), britanskim proizvođačem piva, gospodin Arno je kupio 24% udjela u LVMH, grupi koja je već bila oformljena putem merdžera između Luija Vitona i Moeta Ensija. U to vrijeme, Luj Viton je već imao alijanse sa Veveom Klikoom (Veuve Cliquot), Kanarom Dušenom (Canard Douchêne) i Enriotom (Henriot), brendove vina i šampanjca u Njemačkoj i fabriku parfema. Vlasništvo gospodina Arnoa od 24% je bio veći od individualnih udjela porodica Luj Viton i Moe Šandon (Möet Chandon) i do 1990. godine, on je postao CEO LVMH grupe. Za manje od jedne decenije, gospodin Arno je transfornisao kompaniju kroz brojne akvizicije i oportunističku ekspanziju preko mora (Dodatak II pokazuje vlasničku strukture i glavne investicije LVMHa). Početkom 2001. godine, kompanija je bila reorganizovana – bila je podijeljena na pet divizija koje su bile zadužene za vino i žestoka pića, modne i proizvode od kože, parfeme i kozmetiku, satove i nakit i selektivnu maloprodaju. Godine 2001., grupa je ostvarila prodaju u vrijednosti od 10,7 milijardi dolara. U Dodatku III se mogu vidjeti svi glavni brendovi najvećih konkurenata u industriji luksuznih dobara. U svojim proizvodnim linijama, LVMH grupa je kontrolisala preko 50 luksuznih brendova, od prestižnih luksuznih imena kao što je Luj Viton, brend koji postoji od 1854. godine, Šato d'Ikem (1953.), Vev Kliko (1772.) i Gerlen (Guerlan, od 1828. godine); preko sofisticiranih, elitnih imena kao što su Živanši i Kenzo (Kenzo) do mladalačkih, izazovnijih imena kao što 7

su Urban Dikej (Urban Decay) i Hard Kendi (Hard Candy). U intervjuu, objavljenom u Harvard Biznis Rivjuu (Harvard Business Review), gospodin Arno je primijetio da je “brend zvijezda bezvremen, moderan, brzo rastući i visoko profitabilan“. Polazeći od takvih mjerila, gospodin Arno je očigledno uspio da sakupi popriličan broj brendova zvijezda za svoju kompaniju. Upravo je ta snaga brenda bila faktor koji je ovu grupu doveo do liderske pozicije na skoro svakom tržišnom segmentu koji je opsluživala. LVMH je bio na prvom mjestu kada su u pitanju šampanjac i konjak, modni i proizvodi od kože i selektivna maloprodaja, a na trećem mjestu je bio kada su u pitanju satovi i nakit, i parfemi i kozmetika (www.lvmh.com). U Dodataku IV se mogu vidjeti statistički podaci o finansijama i operativnim aktivnostima za LVMH grupu.

POSLOVI LVMH GRUPE
U cilju očuvanja transparentnosti, grupa LMVH je organizovana po divizionom modelu. Imala je pet divizija, a svaka divizija je funkcionisala kao strateška poslovna jedinica (Strategic Business Unit). Na čelu svake divizije je bio generalni menadžer i top menadžment tim. Ove divizije su upravljale prekookeanskom prodajom proizvoda iz linija proizvoda za čiju su proizvodnju bile zadužene. Tabela 3. daje pregled prihoda po proizvodnim linijama i geografskoj oblasti.

Vina i žestoka pića
LVMH je bio lider u industriji vina i žestokih pića. Kroz brend Enesi (Henessy), imao je 40% učešća na tržištu konjaka i između 20% i 25% ukupnog tržišta šampanjca. U segmentu ekskluzivnog šampanjca, LVMH je imao dominantno učešće u iznosu od 50%, zahvaljujući ekskluzivnim brendovima kao što su Moe Šandon i Vev Kliko. Takođe, ova grupa je izašla iz tradicionalnih vinskih oblasti u Francuskoj i Italiji i kupila vrhunske proizvođače u Napa Veliju u Kaliforniji (Newton Vineyards) i u Australiji (Mount Adam). Uzimajući u obzir istaknutost i Kalifornije i Australije u industriji vina, mnogi su vjerovali da će ovi potezi kompaniji pomoći u osvajanju globalnog tržišta odabranih vina i šampanjca. Ova divizija je ostvarila 20% ukupnih prihoda i imala stopu operativnog profita od 30% u 2000. godini. Već 2001. godine, kompanija se suočila da padom divizione prodaje od 4% usljed loših performansi brendova konjaka na tradicionalnom uporišnom tržištu, Japanu. Zajedno su divizije za vino i žestoka pića ostvarile prihod od 1,92 miliona dolara u 2001. godini.
%prihoda Amerika Japan Azija Evropa Francuska Svijet LVMH 17,85 38 10 12 26 12 2 Vino i žestoka pića 33,04 24 33 15 16 10 2 Modni i proizvodi od kože 18,40 25 7 8 35 20 5 Parfemi i kozmetika Ostala odabrana 26,29 37 N/A 23* 9 26 5 maloprodaja 4,35 28 14 12 29 8 9 Satovi i nakit 0,07 Ostalo 100 27 15 15 20 17 6 Ukupno Proizvodna linija
Tabela 3 Pregled prodaje LVMH po proizvodnim linijama i geografskim oblastima Izvor: Deutche Bank, A.G.

8

Modni proizvodi i proizvodi od kože
LVMH je imao veoma stabilne brendove u ovom segmentu koji su ostvarivali priibližno 30% (3.61 milijardi eura) od ukupne prodaje u 2001. godini. Većina prodaje ove proizvodne linije je bila koncentrisana u azijsko-pacifičkom regionu, a posebno u Japanu. Kompanija je izvršila veoma bitne prekogranične akvizicije u ovom području, da bi ojačala svoje prisustvo i nasljeđe. Stekla je veći dio udjela u Fendiju (Fendi), italijanskom proizvođaču kožnih prizvoda; Doni Karan (Donna Karan), vodećem SAD dizajneru i ušla u zajednička ulaganja sa Pradom (Prada), još jednom renomiranom italijanskom kompanijom iz industrije gotove odjeće i proizvoda od kože. Većinu prodaje u ovom segmentu je ostvarivao Luj Viton brend, koji se specializovao u proizvodnji proizvoda od kože. Ova marka je ostvarila veliki skok pod liderstvom legendarnog dizajnera, gospodina Marka Džejkobsa (Mark Jacobs). Tražnja za proizvodima Luj Vitona je često prevazilazila ponudu, tako da su kupci često morali da budu na listi čekanja i po nekoliko mjeseci. Tipičan primjer je uvođenje Grafiti (Graffiti) linije, koja je odmah ostvarila veliki uspjeh i stvorila listu čekanja za koju je trebala čitava godina da se „očisti“. Kompanija je bila u mogućnosti ostvari sinergetske efekte kroz svoje modne brendove. Na primjer, postrojenje za proizvodnju Kenzo parfema je transformisana u logističku platformu za proizvodnju muških „prêt-à-porter“ proizvoda pod drugim brendovima, kao što su Živanši i Kristijan Lakroa (Christian Lacroix). S obzirom na do tada niske profitne stope u segmentu gotove odjeće, sinergija koja bi rezultirala u snižavanju troškova bi mogla da značajno poveća profitabilnost. Brend Luj Viton, zajedno sa LVMH grupom, je omogućavala ekspanziju na nove brendove i proizvode. Koristeći ovu „lansirnu rampu“, kompanija je krenula u značajnu ekspanziju, sa ciljem dopiranja do šire publike. Ovi napori su, naravno, bili veoma dobro podržani od strane kupaca. Kao što je Mjuriel Zingraf (Muriel Zingraff), modni direktor Herodsa (Harod's) izjavila: „Ono što želim da kažem jeste da ćemo najvjerovatnije imati mnogo više strpljenja za manje brendove ukoliko su u vlasništvu roditeljske kompanije kao što je LVMH ili Guči grupa.“1

Parfemi i kozmetika
Divizija parfema i kozmetike sa ukupnim udjelom od 18% u ukupnim prihodima kompanije u 2000. godini je imala moćnu kolekciju brendova koja se takmičila sa modnim i proizvodima od kože za „pažnju publike“. Ova divizija je upravljala blokbaster brendovima, kao što su Kristijan Dior, Gerlen (Guerlain), Kenzo i Živanši. Kompanija je nedavno kupila i popularne američke brendove kao što su Blis (Bliss), Hard Kendi, Urban Dikej i Freš (Fresh) koji su bili namjenjeni mlađoj publici. Evropa je bila najveće tržište za parfeme, možda zbog porijekla brendova koje je kompanija imala u svom sastavu. Skorašnja pripajanja u SADu su bila sastavni dio težnje da se internacionalizuje LVMH parfemska i kozmetička ponuda. Ova divizija je uspjela da ostvari sinergiju istraživanja i razvoja kroz brendove. Iz tog razloga, iako su njeni troškovi istraživanja i razvoja bili u okvirima industrijske norme, LVMH grupa je ostvarivala dvostruko veću stopu rasta od prosjeka u industriji. Vjerovalo se da bi upravo ove vještine u istraživanju i razvoju mogle da doprinesu povećanju prodaje pripojenih kompanija. Kao dio nastojanja da se konsoliduju profitne stope u ovoj diviziji, kompanija je

1

Sherwood, J. Battling It Out in Style. theage.com, March 2001.

9

integrisala istraživanje i razvoj, proizvodnju, distribuciju, nabavku i ostale sporedne operacije za sve brendove. Ovi potezi su itekako bili od koristi. Na primjer, integrisanje nabavne funkcije za sve brendove, dovelo je do smanjenja troškova sirovina i do 20%.2 Analitičari smatraju da je ova divizija bila pozicionirana tako da požnje dodatne benefite koji su proizašli iz strategije kobrendiranja, prema kojoj su mnogi brendovi bili direktno povezani sa brendovima „odjeće spremne za nošenje“, jedinstvenim elementima diferencijacije LVMH.

Satovi i nakit
Najskoriji dodatak portfoliju LVMH grupe, satovi i nakit, je doprinio samo 5% ukupnoj prodaji u 2000. godini, a u poslovnom profitu je imalo učešće od približno 10%. Kada su u pitanju satovi, kompanija je posjedovala prestižne brendove kao što su Tag Hoja (Tag Heuer), Ebel i Zenit i, kada je u pitanju nakit, Fred Žoaije (Fred Joallier) i Šome (Chaumet). Za razliku od „sazvežđa“ brendova u drugim divizijama, mnogi su mislili da kompanija nema takve zvijezde u oblasti satova i nakita. Konkurenti, kao što su Rišmon, Erme i Bulgari su imali mnogo prepoznatljivije brendove i luksuznije proizvode u toj kategoriji. Međutim, uskoro su se pojavili konkretni efekti ostvarenih sinergija, jer je ova divizija mogla da centralizuje proizvodnju mehanizma satova, ali i da iskoristi stručnost Taga Hoja u maloprodajnoj distribuciji za sve svoje brendove. U industriji nakita je, takođe, bilo mnogo konkurenata – kompanija sa jakim brendovima, kao što su Kartije i Van Klif end Arpels. ostalim grupama brendova, mnogi su mislili da kompanija nije imala istu popularnost kod satova i nakita. Uprkos činjenici da potiču od Plas Vandoma (Place Vendôme), ni Šome ni Fred Žoaije nisu bili profitabilni.

Selektivna maloprodaja
Strategija vertikalne integracije LVMH je počela da daje rezultate od momenta kada je uvedena divizija selektivne maloprodaje. Ova divizija je upravljala LVMH investicijama za Seforu (Sephora), DFS Galeriju (Duty Free Shoppers Galleria) i Majami agenciju za krstarenje (Miami Cruiseline Services, u daljem tekstu MCS). Iako je selektivna maloprodaja ostvarila 28% ukupne prodaje kompanije u 2000. godini, u prethodne tri godine je poslovala bez profita. DFS Galerija, sa 150 „djuti fri“ (bescarinskih) i ostalih butika, je bila najveći svjetski maloprodavac proizvoda namijenjenim putnicima. Priključen kompaniji 1996. godine, ovaj posao je bio žrtva lošeg tajminga, jer je ubrzo započela Azijska finansijska kriza. LVMH je od tada instituconalizovao nekoliko dobrih menadžment praksi, kao šro je implementacija strategije kojom bi se reducirala zavisnost DFS Galerije od Azijskih aerodroma, selektivno zatvaranje filijala sa inferiornim performansa i otvaranje DFS Galerija prodavnica u svjetskim metropolama. Uprkos svim ovim praksama, Japanski putnici su i dalje bili njihovi najvažniji i najlojalniji potrošači, pa su svi trendovi u makroekonomskom razvoju koji bi štetno uticali na sposobnost Japanaca da putuju, imali snažan uticaj i na poslovanje DFS Galerije. MCS je stečena u januaru 2000. godine. Plasirala je svoju ponudu na kruzerima i time osvojila 76% svih svjetskih krstarenja (preko 100 brodova). Osnovan kao istureno odjeljenje DFSa, MCS se fokusirala prvenstveno na putnike iz Sjeverne Amerike (90%), čime je

2

Hurley, J., & Telsey, D.L. (2001) Luxury Goods: Value in the Magnetism of Brands. Bear Stearns.

10

kompenzovala negativne efekte velike zavisnoti DFSa od Japanskih turista. MCS je upravljala i „djuti fri“ poslovima na Međunarodnom Aerodromu Majamija (Miami International Airport), vratima za ulazak u Latinsku Ameriku, stvarajući povoljan ambijent za jačanje brendova LVMH u dijelu svijeta u kojem su bili nedovoljno zastupljeni. Kao dodatak ovim distributivnim instrumentima, LVMH je nedavno stekao vlasništvo nad La Samaritaneom (La Samaritane), prestižnom pariskom robnom kućom. Kompanija je ušla i u oblast maloprodaje proizvoda proizvedenih po mjeri putem akvizicije Tomasa Pinka (Thomas Pink), legndarne krojačke kuće iz Mejfera (Mayfair, London), koja je stekla svjetsku reputaciju po izvrsnosti svojih košulja. Tomas Pink je imao maloprodajne objekte i u SAD. LVMH je, takođe, stekao manjinsko vlasništvo i u Esprej end Džerardu (Asprey & Gerard), dvjestogodišnjem maloprodavcu modnih proizvoda iz Velike Britanije, koji je imao svoje planove po pitanju globalne dominacije.

Aukcijske kuće
Aukcijske kuće koje su se specijalizovale za umjetnička djela i antikvitete bile su, takođe, divizija u LVMH grupi. Godine 1999., LVMH je potrošila između 60 i 100 miliona dolara na akviziciju Filipsa (Philips), jednu od vječitih „ne tako uspješnih“ aukcijskih kuća.3 LVMH grupe je nakon toga pripojila Galeriju dePuri end Luksemburg (Gallery de Pury & Louxembourg) iz Ženeve, kao i aukcijsku kuću iz Pariza – L'Etud Tažan (L’Etude Tajan). Realizovano je i spajanje (merdžer) sa Bonam end Bruks (Bonham & Brooks), vodećim aukcionarom automobilskih proizvoda. Aukcijski posao na višim nivoima je imao veoma niske profitne stope, usljed jake konkurencije između velikana, Kristiza (Christy's) i Sotebiza (Sotheby's). LVMH akvizicije su obuhvatale samo aukcijske kuće srednje veličine, pa su zbog toga i bile ekonomski održive. Kružile su i glasine da se gospodin Arno interesuje za Sotebiz i da bi, ukoliko uspije da kupi Sotebi ime, mogao da spoji diviziju aukcija sa drugim brendovima iz oblasti visoke mode i tako pridobije nove potrošače. Američki časopis Forbs (Forbes) je objavio: „On bi mogao da privuče nove kupce svojim šampanjcem, rijetkim vinima, nakitom i modom, kao i svojim prepoznatljivim zabavama i lansiranjem novih proizvoda. Sve to bi se, u pogledu sinergije, lijepo uklopilo.“4

LVMH PRISTUP KONKURENTSKOJ STRATEGIJI
Inovacija, diferencijacija i pozicioniranje su bili stubovi konkurentske strategije koje je LVMHa. Ova grupa je ovladala vještinom diferenciranja na svakom tržištu na kojem je poslovala. Kompanija je mnogo pažnje posvećivala dugoročnim performansama i bila je spremna za investiranje u brendove novih proizvoda i podržavanje brendova u dužim periodima, očekujući „opipljive profite“ u dugom roku. Nažalost, iako su orijentacija ka dugoročnim performansama i reinvestiranje profita poboljšali tržišno učešće kompanije, nisu naišli na odobrenje investitora, naročito na vodećim kapitalnim tržištima, kao što su SAD. Trebalo je mnogo vremena da bi uspjeh mogao da se percipira na krajnjoj liniji.

3 4

Rohleder, Anna. The Auction Business Waits for the Hammer to Fall. Forbes.com. Nov. 14, 2001. Ibid.

11

UPRAVLJANJE POSLOVNIM MODELOM
Kreativnost i inovacija su bili sinonimi za uspjeh u modnom biznisu. Kao što su dvojica analitičara nedavno istakla, „luksuzni brendovi moraju njegovati zahvalnost (i toleranciju) za kreativnost koja nije ograničena komercijalnim ili proizvodnim kriterijumima.“5 U LVMH, kreativna autonomija je bila osnovni princip koji se ljubomorno čuvao. U skoro svim svojim akvizicijama, LVMH je očuvao kreativni talenat kao nezavistan alat bez pokušaja da generiše sinergije kroz proizvodne linije ili brendove. Kada je Džon Galijano (John Galliano), guru dizajna u Kristijan Dioru, osmislio haljine od novina, gospodin Arno ga nije spriječio da predstavi svoju kolekciju na modnim revijama. Iako se teško moglo očekivati da haljine postignu komercijalni uspijeh, one su stvorile senzacionalan odjek u medijima koji prate modu. Ovaj nastup je omogućio LVMH da profitira od kreacija na drugačije načine. Gospodin Arno je vjerovao da, “ako razmišljate i ponašate se kao tipičan menadžer u ophođenju sa kreativnim ljudima — ako uvodite pravila, forsirate politiku kompanije, pozivate se na statistiku o preferencijama kupaca i tako dalje — veoma brzo ćete ubiti njihov talenat.”6 Zbog toga je kompanija bila decentralizovana po dizajnu i imala je mali broj menadžera. Novi proizvodi su ostvarili 15% ukupnih prihoda LVMH grupe, kada su u pitanju proizvodi od kože, i 20% ukupne prodaje kada su u pitanju parfemi i kozmetika.

Integrisana proizvodnja
Kupci koji su bili spremni da plate značajne sume za brendirane luksuzne proizvode su zahtijevali veoma visok nivo kvaliteta i umjeća. Na primjer, neki od aksesoara od kože kao što su ručne torbe Luj Vitona su, u procesu izrade, prolazile kroz nekoliko stotina koraka, pri čemu su pažljivo praćene i rađene od svjetski priznatih majstora. Nivo pažnje koji proces proizvodnje zahtijeva je vjerovatno jedan od razloga zbog čega mnogi od proizvoda Luija Vitona imaju astronomske cjenovne premije i do 70%, za koje se smatra da su najvisočije u industriji. LVMH grupa je bila orijantisana na vertikalnu integraciju, internalizujući veliki dio svog proizvodnog procesa kroz proizvodne linije u cilju poboljšanja kontrole kvaliteta. Jedan od benefita ovakvog pristupa internalizaciji se ogledao u naglom povećanju profitnih stopa. Neki analitičari su procijenili da je kompanija uštedjela 19,5% na troškovima materijala centralizacijom nekih od aktivnosti nabavke u industriji parfema.7 Ukoliko se uzme u obzir i nekoliko inicijativa u lancima snabdijevanja, analitičari su smatrali da bi ova kompanija mogla da poveća poslofni profit i za 6,7% do 8,9%. Naravno, bilo je i onih koji su imali suprotno mišljenje. Analitičari Dojče Banke (Deutche Bank) su istakli da „bruto poslovni profit od luksuznog brenda sa internom proizvodnjom nije veći od brenda čija je proizvodnja izmještena (autsorsovana).“8 Njihova analiza je pokazala da su integrisane dizajnerske kuće uspjele da ostvare neznatnu konkurentsku prednost (manje od 1%), po pitanju bruto profita, u odnosu na njihove isparčane konkurente. Ove dizajnerske kuće su smatrale da je mnogo profitabilnije integrisati kanale distribucije nego proces proizvodnje.

5

Hurley, J., & Telsey, D.L. (2001) Luxury Goods: Value in the Magnetism of Brands. Bear Stearns. 6 Bernard Arnault of LVMH: The Perfect Paradox of Star Brands. Harvard Business Review, October 2001., pp. 116-123. 7 Mills, E. LVMH. Credit Suisse First Boston, 9 March 2001. 8 Deutsche Bank, A.G. Luxury Goods Sector: Traversing the Twilight Zone, October 9, 2001.

12

Distribucija i pozicioniranje
LVMH je imao najveću mrežu radnji u vlasništvu kompanije u cijeloj industriji (preko 1275). Nedavno je pedstavljen novi globalni koncept prodavnica. Ove prodavnice su imale od 400 do 1000 m2 maloprodajnog prostora i promovisale su sve brendove pod brendom LMVH: Kompanija je od 2000. godine otvorila 26 takvih prodavnica i ostvarila je halo efekat na prodaju u manjim LVMH prodavnicama koje su bile u blizini „globalnih prodavnica“. Uprkos kontroli nad distribucijom, LVMH se suočio sa otežanim utvrđivanjem cijena. Na primjer, Luj Viton tašne koštaju 40% više u Japanu nego u Francuskoj. Ovo nepoklapanje je dovelo do stvaranja sivog tržišta i ohrabrilo pojedine grupe iz Japana da odlaze u Francusku samo da bi kupile tašne Luj Viton koje bi poslije preprodavale putem „paralelnih“ kanala distribucije u Japanu.9 Nastojanja kompanije da kontroliše ovo sivo tržište su se ogledala u održavanju baze podataka i identifikovanju potrošača putem njihovih pasoša što je dosta otežavalo preprodavcima. Još jedan veliki problem sa kojim se LVMH grupa suočavala tokom dužeg vremenskog perioda su falsifikovane torbe i aksesoari. U modnim centrima kao što su Milano, Venecija i Firenca nije bilo neobično vidjeti piljare kako prodaju falsifikate u istim ekskluzivnim tržišnim zonama u kojima su dizajneri imali svoje butike. Na prvoj liniji kontakta sa kupcima, smatralo se da selektivni maloprodajni poslovi kao što su Sefora i DFS Galerija imaju kritičnu ulogu. Ove maloprodajne radnje su pomogle LVMH grupi da sakupi veoma značajne informacije i unaprijedi znanja o kupcima luksuznih proizvoda. Na primjer, njene DFS Galerija prodavnice su držale asortiman proizvoda LVMH grupe, ali i slične proizvode njene konkurencije, čime su stvoreni uslovi da kompanija otrkrije potrebe svojih kupaca i da upozna načine na koje njena konkurencija izlazi u susret tim potrebama. Akvizicijom Sefore, elitnog maloprodavca parfema i kozmetike, otvoren je put za vertikalnu integraciju LVMH grupe. Sefora se proširila na ključna tržišta u Velikoj Britaniji, Japanu, Italiji i, nedavno, u SAD. Iako je kompanija smatrala da je ova „grana“ maloprodaje imala najznačajniju ulogu, Sefora je poslovala sa gubitkom. Dizajniranje i proizvodnja vrhunskih proizvoda je bila jedna priča, ali je slanje poruka potencijalnim potrošačima i organizacija distribucije bila potpuno druga stvar. Modne revije i modni časopisi su predstavljali važne faktore poslovanja, jer su mišljenja o revijama i kritike u časopisima imali veliki uticaj u determinisanju ukupnog uspjeha pojedinih proizvodnih linija. Uprkos naizgled velikoj objektivnosti, neki urednici i, posljedično, pisci su bili u velikoj mjeri ograničeni interesom velikih dizajnerskih kuća koje su bile ključ uspjeha tih modnih časopisa. Jedan bivši urednik je izjavio: „Bio sam prisiljen na isticanje proizvoda. Ukoliko neka kompanija mnogo troši na advertajzing (reklamiranje) u časopisu, urednik mora obezbijediti srazmjernu zastupljenost članaka u kojima se pominju proizvodi te kompanije.“10 Tipična reklama u vodećem modnom časopisu košta najmanje 50.000 dolara, pa zbog toga kompanija koja je spremna toliko da plati za reklamu mora dobiti i svu pažnju urednika. Kada je Luj Viton promovisao uvođenje svoje Grafiti linije, u njegovim prodavnicama su brzo stvorenje liste čekanja zbog naglog rasta tražnje koji je bio posljedica reklamiranja. Veličina aktivnosti koje je dizajner diktirao stvarale su važne benefite. Uticaj se prenio i na kupce koji su nabavljali kolekcije zahvaljujući i lancu robnih kuća. Za ove kupce nisu bili potrebni

9

10

Economist. July 14, 2001 Sherwood, J. Battling It Out in Style, theage.com, March 2001.

13

dodatni marketinški napori. Oni su automatski prelazili kod dizajnerskih kuća koje su imale najviše robe, kao koristan ishod veličine dizajnerske kuće. Ovi kupci su bili spremniji da se oprobaju i sa manjim brendovima koje bi dizajnerske kuće mogle promovisati, jer je takva podrška donosila određene nagrade, kao što je preferencijalna raspodjela viška inventara.

BUDUĆNOST
Gospodin Arno je dugim korakom prišao prozoru i gledao u vijugavi red ispred Luj Viton prodavnice. Bio je oduševljen vidjevši gomilu lojalnih kupaca koji se guraju kako bi se izborili za svoje mjesto u redu. Dobar znak je bilo i partnerstvo koje je LVMH skovao sa De Birsom (De Beers), kako bi tržištu ponudio brendirane dijamante – tržištu za koje je procijenjeno da vrijedi preko 25 milijarde dolara. Od De Birsa se očekivalo da podijeli svoje znanje i nabavne izvore za dijamante, dok je LVMH trebao da obezbijedi luksuzno ime brenda i stručnost u upravljanju luksuznom robom. Nekoliko dana ranije, LVMH je objavio da će prodati 70% svojih akcija u aukcijskoj kući Filips de Puri i Luksemburg, čime je svoje vlasništvo spustio na 27,5%. Analitičari su ovo protumačili kao neslavno odstupanje gospodina Arnoa, koji je obećao da će ostvariti usojeh u konkurentskoj borbi sa Kristiz, aukcijskom kućom u vlasništvu gospodina Pinoa, koji je ostvario veliko učešće u Gučiju kada je LVMH pokušao da izvrši akviziciju ove kompanije. Marketari su se nadali da će ovakav potez – prodaja aukcijske kuće – značajno povećati zarade, pogotovo zato što su one bile dosta niske već neko vrijeme. Cijena LVMH akcija je skočila preko 3% nakon što je kompanija objavila ovakvu namjeru. Da li je ovo predznak za dezinvestiranja koja tek treba da uslijede? Da li se gospodin Arno ikada premišljao u vezi sa sinergetskim rastom LVMHa kao modnog carstva koje obuhvata više linija? Sada kada se LVMH povukao iz aukcijskog posla, da li će specijalizovane maloprodajne prodavnice koje su bile konstantni gubitnici biti eliminisane? Možda je najkritičnije pitanje da li će velika dezinvestiranja, koja bi pomjerila fokus grupe na Luj Viton, imati ikakvog strategijskog i ekonomskog smisla u industriji u kojoj se kompanija nalazi. Sve je ovo zaista bilo uzbudljivo putovanje i bilo je mnogo toga što je gospodin trebao da uzme u razmatranje dok je listao časopise i isčitavao članke o prodaji Filipsa de Purija i Liksemburga.

14

Prilozi
Dodatak 1 Reakcija na tržištu akcija na LVMH akvizicije i napuštanja LVMH Stock Performance (% promjena) 3 days Day 3 days announced 1 1 prior after [B] [A] -0.87 -1.59 6.25 -6.58 -2.16 -0.79 -2.88 -9.49 -1.85 0.73 -1.65 10 -0.9 -1.43 2.3 4.87 2.2 -2.8 -3.54 -3.59 -1.09 -0.25 -3.5 -5.62 -8.3 -5.5 6.21 Total change [A+B] 4.66 6.41 -1.99 -1.68 -1.2 -0.75 -6.1 -8.3 2.67 CAC 40 Index Performance (% promjena) 3 days Day 3 days Total change prior -0.56 -2.35 0.5 -4.2 -3.48 -0.41 -0.76 -1.28 announced -1.15 1.82 -1.03 -0.6 0.98 0.82 -0.21 -1.72 -2.09 after 0.77 -1.97 -1.35 -1.16 -0.4 -2 -2.61 -0.89 -0.41 after -0.38

Događaj 10/29/96 Kupovina DFS 4/19/96 Kupovina Chateau d’Yquem 7/21/99 Kupovina Sephora 9/13/99 Kupovina Tag Heuer 11/21/00 Kupovina La Samaritane 12/17/00 Kupovina Phillips 11/24/01 Kupovina Fendi 11/27/01 Kupovina DKNY 2/19/02 Prodaja Phillips stake
1

-2.38 -1.76 0.58 -1.18 -2.82 -2.61 -2.5

Vremenski period može biti manji od 3 dana u slučaju praznika

Izvor: Stock market prices from Bloomberg and Big Cha

15

Dodatak 2: Vodeće multibrendovske kompanije luksuzne robe Gucci Alexander McQueen Bedat & C° Bottega Venetta Boucheron Gucci Sergio Rossi Stella McCartney YSL Beaute Yves St. Laurent LVMH Art & Auction Benefit Bliss Canard Duchene Celine Chandon Estates Chateau d’Yquem Chaumet Christian Lacroix DFS Group Dom Perignon Donna Karan Ebel eLuxury.com Etude Tajan Fendi Fred Joaillier Givenchy Guerlain Hard Candy Hennessy Hine Kenzo Krug La Samaritane La Tribune Le Bon marche Loewe Louis Vuitton Marc Jacobs Mercier Miami Cruiseline Services Moët & Chandon Parfums Christian Dior Phillips de Pury & Luxembourg Pucci Sephora Solistice Tag Heuer Thomas Pink Tod’s Veuve Cliquot Zenith
2

1

Richemont A. Lange & Sohne Alfred Dunhill Baume et Mercier Cartier Chloe Hackett IWC Jaeger-LeCoultre Lancel Montblanc Montegrappa Officine Panerai Old England Piaget Purdey Seeger Shanghai Tang Sulka Vacheron Constantin Van Cleef & Arpels

Bulgari Bulgari Logomania Lucea Rosenthal

1 2

Hermés prodaje pod jedinstvenim brendom “Hermés” Parcijialna lista brendova za LVMH

16

Dodatak 3: Operativna i finansijska statistika za LVMH METRIC
($ million) Net Sales Operating Income Operating Margin

Wines & Spirits
1999 1972 577 29% 2000 2057 630 31% 2001 1965 595 30% 2002 1994 660 33%

Fashion & Leather
1999 2021 727 36% 2000 2819 1029 37% 2001 3180 1122 35% 2002 3691 1141 31%

Parfumes & Cosmetics
1999 1499 128 9% 2000 1824 162 9% 2001 1964 131 7% 2002 2056 142 7%

Watches & Jewelry
1999 119 4 3% 2000 541 52 10% 2001 483 24 5% 2002 486 (11) -2%

Selective & Retailing
1999 1904 (2) -0.1% 2000 2894 (2) -0.1% 2001 3060 (171) -6% 2002 2937 18 1%

Izvor: LVMH Annual Report for 2000 and 2002

17