CASO ABRAMS

1- Analice cada una de las preocupaciones de la alta gerencia y si es necesario aporte recomendaciones. 2- Cuál es su valoración del sistema de control de gestión. Describa sus puntos fuertes y débiles ¿Qué cambios haría?

CASO ABRAMS

1- Analice cada una de las preocupaciones de la alta gerencia y si es necesario aporte recomendaciones.

Preocupaciones:
1. La primera preocupación fue la disputa de la diferencia de precios de transferencia entre las divisiones debido a que no existe un precio definido entre las divisiones ni un precio de referencia de mercado, ante lo cual deben recurrir a un mediador para que defina lo anterior
2. Existe un exceso de inventario al no tener un control de la producción. La probable causa de lo anterior es los incentivos asociados a nivel de producción por área.
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3. Existe un problema entre clientes, se privilegia al cliente externo, con lo cual el área detallista interna pasa a tener una figura de cliente cautivo no teniendo opción a oferta de productos
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Preocupaciones:

1. La primera preocupación fue la disputa de la diferencia de precios de transferencia entre las divisiones debido a que no existe un precio definido entre las divisiones ni un precio de referencia de mercado, ante lo cual deben recurrir a un mediador para que defina lo anterior

2. Existe un exceso de inventario al no tener un control de la producción. La probable causa de lo anterior es los incentivos asociados a nivel de producción por área.

3. Existe un problema entre clientes, se privilegia al cliente externo, con lo cual el área detallista interna pasa a tener una figura de cliente cautivo no teniendo opción a oferta de productos

Recomendaciones:

* Se observa que no se posee un mapeo estratégico a nivel de Abrams Company que permita tener una visión global de empresa y poder optimizar la producción, beneficios y precios de cada una de las Vice Presidencias.
Para esto por ejemplo existe oportunidad de mejora en el área de marketing ya que cada vice presidencia posee un área de marketing independiente que vela solo por su área. Para lo anterior creemos necesario que exista un área de marketing transversal en Abrams Company

* Creemos necesario también que exista una revisión de los planes de compensación e incentivos de tal forma que existanobjetivos comunes a nivel de compañía asociados a un cuadro de mando integral

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- Preocupación N° 1:
Se basa principalmente en el precio de transferencia, dado que no hay un precio establecido y tampoco un precio de mercado, que regule las transacciones de piezas entre unidades de negocio.
Para este problema, se recomienda establecer una política cooperativa, para la fijación de precios donde cada unidad venderá sus productos internamente, a su costo más un margen establecido por la alta dirección. Si este precio es mayor que el valor de mercado, se ajustará al valor de éste, el precio de transferencia y a su vez la unidad que tenga un costo mayor que el precio de mercado, deberá evaluar su eficiencia operacional respecto a la industria, (estos precios se reajustarán anualmente de acuerdo a I.P.C.).
Con esta medida se evitarán conflictos internos entre las unidades de negocio, dado que los precios estarán fijados por la alta dirección. - Preocupación N°2:
Esta problemática está dada porque ante dos clientes uno interno y otro externo, se privilegia vender al externo por sobre el interno; para favorecer la imagen de la empresa y su presencia en el mercado.
Como parte de la estrategia de la alta dirección, es que la división AM no pueda comprar las piezas en el mercado externo, se debe establecer una política de abastecimiento que asegure la oferta interna de piezas para AM y además no perjudicar a los clientes externos. En otras palabras mantener un equilibrio en la demanda interna y externa.

-Preocupación N°3:
Esta preocupación está basada en un nivel excesivo de inventarios. Porque en el mercado es altamente valorado la disponibilidad de piezas.
Se sugiere que el plan de incentivos existente, se agregue como indicadores minimizar los inventarios a un estándar, de acuerdo a la oferta y demanda, sobre eso entregar puntos para el reparto de primas.
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Preocupaciones:
1. La primera preocupación fue la disputa de la diferencia de precios de transferencia entre las divisiones debido a que no existe un precio definido entre las divisiones ni un precio de referencia de mercado, ante lo cual deben recurrir a un mediador para que defina lo anterior
2. Existe un exceso de inventario al no tener un control de la producción. La probable causa de lo anterior es los incentivos asociados a nivel de producción por área.
3. Existe un problema entre clientes, se privilegia al cliente externo, con lo cual el área detallista interna pasa a tener una figura de cliente cautivo no teniendo opción a oferta de productos
Analisis :
• Se recomienda actualizar el sistema de fijación de precios de transferencia, aun sistema simple pero a su vez específico para cada caso, para evitar acudir a un arbitraje.
• El precio debe estar basado en los precios de mercados. Este criterio nos permitiría hacer una comparación de los precios fijados por las otras divisiones y el valor de mercado.
• Donde no se puede lograr un precio de mercado, se debe establecer una metodología basada en una estructura de costos, que pueda ser conocida por ambas partes, se evitara traspasar las ineficiencias.
• Se definió que cada unidad de producción era responsable de la producción y el cumplimiento del programa de ventas.
• El buen funcionamiento de cada unidad, es vital que la alta dirección de cada un des tas unidades, mantenga un muy buen plan de entrega de información y comunicación, permitiendo que las decisiones con respecto ajustes de precios sean acertadas y oportunas.
• Se debe establecer una regla única y de conocimiento de todas las divisiones, un método de ajustes de precios bajo un modelo que garantice un equilibrio justo para todas las partes, procedimiento claro, preciso y corto de solución a la disputa.
• Se debe establecer un proceso de negociación entra las divisiones que venden a fabricantes y la división AM, con intervención del área de control de gestión, para establecer metas comunes y que apunten al objetivo central de la organización.
• También sería muy oportuno un plan de producción que permita mantener un control sobre los inventarios durante todos los periodos del año. Con el propósito de mejorar los niveles de gastos en almacenaje y deterioro. Un control estricto y preciso sobre los volúmenes de inventarios, ayudaría a cumplir con la planificación de la producción y las ventas.
• El trato que revise la unidad AM, no es adecuado, si revisamos los datos de ventas de las unidades y, comparamos las utilidades del año 1992, podemos ver lo importante que es la unidad AM, con una venta de 180 millones de dólares sobre un total de 500 millones de dólares de venta de la compañía.
• Podríamos estimar que la unidad AM tiene su presencia en el mercado y que es muy probable siga consolidándose, el trato que recibe de las otras divisiones, merma su gestión por no disponer de los stocks necesarios para responder a la demanda de mercado, trayendo consecuencia peridas de potenciales clientes.
Recomendaciones:
• Se observa que no se posee un mapeo estratégico a nivel de Abrams Company que permita tener una visión global de empresa y poder optimizar la producción, beneficios y precios de cada una de las Vice Presidencias.
Para esto por ejemplo existe oportunidad de mejora en el área de marketing ya que cada vice presidencia posee un área de marketing independiente que vela solo por su área. Para lo anterior creemos necesario que exista un área de marketing transversal en Abrams Company
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• Creemos necesario también que exista una revisión de los planes de compensación e incentivos de tal forma que existan objetivos comunes a nivel de compañía asociados a un cuadro de mando integral.

Luego de analizar el caso, se presentan tres grandes preocupaciones o problemas con los sistemas de dirección y medición del desempeño por parte de la gerencia, los que se describen a continuación:
1. Existencia de diferencias sobre los precios de transferencias de las piezas exclusivas vendidas por las divisiones de productos a la división AM, ya que estas deben ser a precio de mercado externo ajustado por la inflación. Al no existir un historial ni ventas de estos productos, no hay referencias de precios, lo que complica la valorización de estos productos entre las áreas involucradas, necesitando en ocasiones el arbitraje por parte del Vicepresidente Financiero.

Recomendación: Respecto de los precios de transferencia debería existir una metodología clara para la fijación de precios en la venta de piezas que son fabricadas exclusivamente para la división AM, siendo el precio de mercado externo su referencia o una estructura de costos conocidas por toda la compañía, llevando un control histórico de estos. Con esto se evitaría la participación del vicepresidente de finanzas, y la manipulación de dicha información.

2. Existe evidencia para creer que con frecuencia se considera a la División AM, como un cliente cautivo por parte de las otras divisiones de productos, sin considerar sus requisitos de producción y fabricación, adicionando la negativa por parte de la gerencia de conseguir los insumos en el mercado externo y teniendo que negociar con los gerentes de las otras divisiones de productos los cumplimientos de sus requisitos, disminuyendo las satisfacción y tiempos de producción.

Recomendación: Mejorar los canales de comunicación entre las divisiones de productos, priorizando siempre los requerimientos de la División AM, frente a otros clientes. Adicionalmente, se podrían hacer proyecciones y estimaciones con los requerimientos de las divisiones internas, con el fin de aumentar la producción en los momentos necesarios y mantener ambos mercados abastecidos, ya que las metas de la compañía, apuntan a un objetivo central y común entre todas las divisiones que es el de aumentar las ventas, entre otros.

3. El alto nivel de inventarios por parte de todas las divisiones de producto de la empresa, incluyendo la división AM, hace disminuir la rotación de inventarios y los índices de gestión, no logrando cumplir con los objetivos planteados en un inicio.

Recomendación: Establecer una política interna en el manejo del inventario. Actualmente no existe un control en términos de los niveles de producción y solo se espera que al momento de las vacaciones descienda el almacenaje a niveles razonable, ya que los volúmenes de producción son bajos durante este periodo. Se propone se implemente el ratio de rotación de los inventarios, para así analizar y mejorar los niveles mantenidos por la Compañía durante todo el año y no generar niveles de sobre stock.
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2- Cuál es su valoración del sistema de control de gestión. Describa sus puntos fuertes y débiles ¿Qué cambios haría? Como una valoración de 1 a 10, creo que esta empresa no esta contemplando muchas herramientas de gestión de control, deberían maximizarse beneficios y hacer uso eficiente y eficaz de recursos. Valoración general de 5, a pesar de altos beneficios parece haber mucha manipulación de información y resultados, y sin metas unificadas para toda la empresa.
Describa los puntos fuertes y débiles que detecta, pero no incluya la respuesta de la pregunta anterior.

Fuertes
Buen nivel de ventas y posicionamiento de la marca en el mercado. Antigüedad y experiencia de las divisiones.

Débiles

Cifras de beneficios son manipuladas para entregar información a accionistasque parezcan resultados realistas.

Qué cambios haría?

Unificaría divisiones de ventas, el negocio de esta empresa son las autopartes y por tanto unificar las ventas podría maximizar beneficios y a la vez unificar canales de comunicación con clientes y sus solicitudes de productos q se necesitan.

Subiría a segunda línea al gerente de marketing para unificar estrategia de ventas y desarrollo de productos.

Fortificaría división de AM para maximizar el beneficio por ventas de su mismo producto. Los precios de venta a esta división debería ser a costos menores a mercado para permitirles obtener mejores beneficios, caso contrario la división de AM tendrá mucha competencia con proveedores externos. Asegurar un % de producción destinada a la división AM, dando prioridad ante q a externos q son competencia de esta división. Fortalecer relación con clientes directos de división AM, vender una mejor imagen de la marca.

Calculo real de cifra de beneficio hacia accionistas.

Calcularía las primas de cada integrante de forma definida y estricta, sin que se utilicen criterios de ajustes.

Las primas de directores de plantas no debería ser aumentadas tanto en relación del beneficio obtenido sobre el presupuesto( 4%10%)

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Bajar niveles de alto stock dado q es capital parado con costos de oportunidad q no se están contemplando. Flexibilizar políticas de vacaciones en navidad.

Le faltan ajustes importantes y mejor control para que el proceso administrativo sea más eficiente. Además deberían tener mejores indicadores de desempeño.
Ventajas:
Existe una descentralización de cada división, lo cual permite tomar decisiones más rápidas, efectuar innovaciones
Buen nivel de ventas y posicionamiento de la marca en el mercado.
Antigüedad y experiencia de las divisiones.
Desventajas:
Cifras de beneficios son manipuladas para entregar información a accionistas. Que parezcan resultados realistas.
La división de MD no es tratada por igual y no se le da un seguimiento y proceso administrativo adecuado para explotar su capacidad de negocio.

Cambios a realizar unificaría divisiones de ventas, el negocio de esta empresa son las autopartes y por tanto unificar las ventas podría maximizar beneficios y a la vez unificar canales de comunicación con clientes y sus solicitudes de productos q se necesitan.
Subiría a segunda línea al gerente de marketing para unificar estrategia de ventas y desarrollo de productos.

Fortificaría división de mercado detallista para maximizar el beneficio por ventas de su mismo producto. Los precios de venta a esta división debería ser a costos menores a mercado para permitirles obtener mejores beneficios, caso contrario la división de MD tendrá mucha competencia con proveedores externos. Asegurar un % de producción destinada a la división MD, dando prioridad antes que a externos que son competencia de esta división. Fortalecer relación con clientes directos de división AM, vender una mejor imagen de la marca.

Calculo real de cifra de beneficio hacia accionistas.
Calcularía las primas de cada integrante de forma definida y estricta, sin que se utilicen criterios de ajustes.

Las primas de directores de plantas no deberían ser aumentadas tanto en relación del beneficio obtenido sobre el presupuesto sino a su desempeño.

Bajar niveles de alto stock dado que es capital parado con costos de oportunidad que no se están contemplando. Flexibilizar políticas de vacaciones en navidad.
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Ventajas

* Existe una descentralización de cada división, lo cual permite tomar decisiones más rápidas, efectuar innovaciones
* Existe un control de rentabilidad por cada división, lo cual permite identificar cual tiene mayores oportunidades de mejoras

Desventajas

* La descentralización en el área de marketing
* La descentralización de objetivos causa problemas como los comentados acerca de los precios de ventas internos y la preferencia de venta a clientes externos

Se recomienda generar áreas transversales como es el área de marketing, revisar plan de compensación e incentivos de tal forma que tengan una visión global de negocio.
Para lo anterior es fundamental la utilización de un cuadro de mando integral para evaluar los desempeños financieros y no financieros con un fuerte enfoque en la estrategia de la compañía.
También recomendamos revisar con que índice se miden para determinar el valor de la empresa ROI (Índice actual) o EVA. El seguir usando el ROI significa que las áreas manipulan los inventarios a fin de año, de tal forma de tener un control del resultado del ROI, índice con el cual son evaluados.
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La valoración que hacemos de control de gestión, es que la dirección corporativa diseña y regula la gestión, en base a políticas que ayudan a cumplir las estrategias de la Compañía y así evitar los conflictos dentro de las unidades. En otras palabras que todas las unidades estén alineadas.

Debilidades:
1.- Poca claridad en las políticas corporativas.
2.- Problemas internos entre unidades de negocio.
3.- Las tareas de apoyo se repiten en todas las unidades de negocio.
4.- Cada unidad se preocupa de cumplir sus objetivos que no necesariamente van en beneficio de la empresa.
5.- Los activos fijos están valorizados a valores históricos.
6.- No tener control de inventarios.
7.- Favorecer el mercado externo por sobre el interno

Fortalezas:
1.- La especialización de cada una de las unidades.
2.- Los subdirectores son fundamentales para el Director Corporativo.
3.- Cada unidad está mas cerca del mercado y tiene la capacidad de reaccionar rápidamente frente a Oportunidades y Amenazas.
4.- Es una empresa consolidada en el mercado.
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Ventajas
• Existe una descentralización de cada división, lo cual permite tomar decisiones más rápidas, efectuar innovaciones
• Existe un control de rentabilidad por cada división, lo cual permite identificar cual tiene mayores oportunidades de mejoras
Desventajas
• La descentralización en el área de marketing
• La descentralización de objetivos causa problemas como los comentados acerca de los precios de ventas internos y la preferencia de venta a clientes externos
Puntos fuertes:
• La alta dirección ha identificado parte de sus problemas y los ha reconocido como temas que se deben resolver, apuntado al cumplimiento de la estrategia.
• La determinación del beneficio de cada división, en parte en base a la utilización de información útil para la toma de decisiones (ROI)
• Se identificaron los factores claves del éxito para cada tipo de división (calidad y disponibilidad), orientados a las necesidades del cliente.
• Trabajo mancomunado entre el área de ventas y los ingenieros de clientes en labores de innovación y mejoramiento de productos.

Puntos débiles:
• No se observa una buena combinación entre indicadores de gestión, ya que estos son mayormente financieros que operacionales.
• La estrategia no está claramente implementada, en relación al aumento de las ventas de la división AM que se busca alcanzar.
• No existe una proyección de ventas ni un programa de producción.
• La división AM no es tratada como una unidad de venta más, sino como una unidad de venta secundaria, pese a su relevancia dentro del total de ganancias.
• Falta de una retroalimentación eficiente para poder comprender y realizar cambios objetivos, si es necesario.
• Falta de influencia para que cada división comprenda la importancia del cumplimiento de la estrategia, por ejemplo apoyar a la división AM para el aumento de las ventas.
¿Qué cambios haría?
• Cambiaría el plan de incentivos de las divisiones con respecto a las ventas a la división AM, dirigida al cumplimiento de metas de disponibilidad y calidad en ventas, al igual que en las ventas externas.
• Establecer mecanismos de control tanto para la producción como para las ventas, e indexar estos al plan de incentivos.
¿Qué recomendaría a la alta dirección?
• Se recomienda generar áreas transversales como es el área de marketing, revisar plan de compensación e incentivos de tal forma que tengan una visión global de negocio.
• Para lo anterior es fundamental la utilización de un cuadro de mando integral para evaluar los desempeños financieros y no financieros con un fuerte enfoque en la estrategia de la compañía.
• También recomendamos revisar con que índice se miden para determinar el valor de la empresa ROI (Índice actual) o EVA. El seguir usando el ROI significa que las áreas manipulan los inventarios a fin de año, de tal forma de tener un control del resultado del ROI, índice con el cual son evaluados.
• Les recomendaría que en las reuniones de ejecutivos, se les solicite a cada división que muestre sus diferentes indicadores de gestión, para ver si estos concuerdan con los objetivos estratégicos definidos.
• Influir en las diferentes divisiones, para una mejor comprensión de la estrategia, y fortalecer las labores de control de gestión para su mejor implementación.
• Que hay que mejorar el plan de incentivos, conducentes a canalizar los esfuerzos de venta en cada división, ya que son incongruentes entre ellas.
• Establecer indicadores tanto operacionales como financieros, para poder medir los resultados y obtener información útil para la toma de decisiones (retroalimentación), como son ajustar la estrategia y definir nuevos mecanismos de medición.
• Al ser la división AM, la que más aporta en términos de ingresos, implementar
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El sistema de control presentado por Abrams, corresponde a un proceso formal, donde las metas y objetivos son elaborados por la alta gerencia, relacionándose con los objetivos de cada división de producto y plantas de fabricación, los cuales se implantan en un plan estratégico. Esto se desarrolla en presupuestos anuales, relacionados a la rentabilidad sobre la inversión (Ingresos y gastos de cada unidad), teniendo control sobre las ventas, las existencias y los gastos de cada división, calculándose el ROI para el año de análisis.
La estrategia planteada por la Compañía está relacionada con la habilidad para diseñar innovaciones y piezas que respondan a las especificaciones de calidad del cliente, cumplir con los programas de entrega de manera que los fabricantes de equipos originales puedan minimizar su propio inventario y controlar sus costos.
El desempeño de los centros de responsabilidad se mide con la rentabilidad de cada planta con los beneficios previstos divididos por los activos netos totales a principio de cada año. El ROI se obtiene como beneficio real dividido por el valor de los activos netos a principios de año.
Los informes externos son comparados con los informes de cada planta, incluyendo gastos generales e impuestos.
Finalmente, se evalúa si se cumplieron los objetivos con los estimados cada año.
A continuación se explican los puntos fuertes y débiles del modelo de control de gestión:
Puntos Fuertes
Políticas de incentivo a todo nivel de la organización, logrando cumplir tanto las metas individuales como las organizacionales.
Líneas de negocios o división de productos especializados, con objetivos y metas propias, generando incentivos y motivación por parte del personal de la empresa. A la vez, esto hace que se logren las metas organizacionales planteadas por la alta gerencia.
Producción enfocada en el cliente y en su satisfacción, manejando niveles de costos y eficiencia, con disponibilidad de piezas, calidad y precios.
Tipo de estructura organizacional basada en unidades comerciales, donde los gerentes de estas son los responsables de las actividades, actuando cada una de ellas en forma independiente, tomando decisiones y generando los presupuestos de cada unidad.

Puntos Débiles
Excesiva preocupación por parte de la alta Gerencia en el cumplimento de las metas, principalmente las relacionadas a la rentabilidad del negocio, dejando de lado otros indicadores de gestión relevantes para el control y análisis de la compañía.
Muchos departamentos en cada división de productos, teniendo duplicidad de cargos y tareas, que podrían optimizarse en un departamento común para todas ellas. Ejemplo, área de ventas.
Elaboración de informes para el directorio, con información irrelevante, con el fin de inflar las utilidades y llegar a los objetivos planteados.
No consideran las inversiones a corto plazo en el cálculo del ROI, ya que según la alta gerencia las variaciones en los beneficios son muy pequeños y pueden generar desincentivos por parte de los directores.
Finalmente, errores en el cálculo de los beneficios sobre la inversión, ya que con el fin de igualar los informes externos con lo entregado por la empresa a los directores, se consideran los gastos generales de la empresa y los impuestos en el cálculo de los beneficios. Según la gerencia esto hace más realista los resultados de la empresa y ayuda en el control de los costos.

Los cambios o mejoras en el sistema de control de gestión, pueden ser los siguientes:
Mejorar la comunicación entre las divisiones, para no tener problemas de desabastecimiento de insumos en la División AM, lo que podría generar atrasos en la producción y entregas de productos a los clientes.

Desarrollar planes de producción en todos las Divisiones de negocios, según requerimientos y necesidades de los clientes, para así disminuir los inventarios y gastos asociados a bodegaje, durante los meses de verano generados por el sobre stock.

Revisar los cargos y tareas de cada una de las áreas, con el fin de disminuir la duplicidad de cargos y optimizar al personal contratado, cumpliendo con los objetivos de la empresa y utilizar de mejor forma los recursos disponibles.

Cambiar la política de incentivos, la cual no refleja el mejoramiento continuo de los trabajos en todas las divisiones, ni de las personas, sino que según beneficios de acción y primas que están constantemente siendo manipuladas y comparadas con los estándares.