TRABAJO GRUPAL

Benchmarking CONASET– Contabilidad Gerencial

Magister de Control de Gestión

Integrantes: M.Loreto Romo

Rodrigo Guerrero

Ignacio Bastías

Prof: Juan Pablo Miranda

TABLA DE CONTENIDOS

1.- Introducción 3

2.- Necesidad de Efectuar Benchmarking 4

3.- Unidad o Empresa a la Cual se Realizará Benchmarking 4

4.- Etapa I: Determinar a qué se le va a hacer benchmarking 6

5.- Etapa II: Equipo de Benchmarking 10

6.- Etapa III: Identificar a los socios del benchmarking 12

7.- Etapa IV: Recopilar y Analizar la Información de Benchmarking 14

8.- Etapa V: Plan de Acción 15

9.- Aplicación de Costos 16

10.- Aplicación Ilustrativa Resumida 16

11.- Conclusiones 18

12.- bibliografía 19

1.- Introducción

En la actualidad las empresas se desenvuelven en entornos cada vez más competitivos, por lo tanto, es muy útil realizar la comparación con las mejores prácticas existentes, con el fin de obtener ventajas comparativas en las áreas fundamentales.

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en recopilar información y obtener nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de la empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino también cómo se produce. Puesto que el objetivo es identificar las mejores prácticas, los socios más convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qué área destacan.

En el presente informe, se analizará Codelco, empresa nacional del cobre, que es la principal empresa productora de cobre en el mundo. Se decidió evaluar esta empresa, ya que los ingresos generados por ella son muy relevantes para las arcas fiscales de nuestro país, además la producción de ésta compañía disminuyó respecto de otros actores relevantes a nivel mundial con operaciones en Chile.

Para llevar a este proceso, luego de definida la empresa a la que se realizará de Benchmarking se siguieron los siguientes pasos:

• Determinar a qué aspecto crítico del negocio se realizará el Benchmarking. • Identificar los clientes de la información. • Definir el equipo de trabajo del Benchmarking. • Identificar a los socios del Benchmarking • Establecer las formas que serán utilizadas para recopilar y analizar la información. • Definir las acciones que podrían llevarse a cabo. • Distinguir algunas aplicaciones de costos que se pueda practicar en Codelco.

2.- Necesidad de Efectuar Benchmarking

La minería es la principal actividad económica del país. Entre 2006 y 2012 fue responsable del 15,7% del PIB que generó el país durante dicho periodo y del 64,4% de las exportaciones[1].

La producción de cobre en Chile se ha mantenido en niveles relativamente constantes desde 2004. Es decir, el crecimiento de la industria se ha visto estancada comparado frente a otros actores relevantes como China, USA, Perú, entre otros, ello pese al aumento de la demanda mundial de cobre, especialmente de China. Según Cochilco, ello se debe principalmente a dos factores:

- La baja en la productividad

- El aumento de los costos.

La misma fuente señala que, tomando como referencia 2005 a 2012, la productividad laboral se ha reducido a menos del 75%. En el mismo periodo la Ley promedio ha disminuido desde 1,07 a 0,86.

También se observa desde 2003 un aumento sostenido de las remuneraciones asociadas a esta industria que supera, casi en 40 puntos porcentuales, el promedio del crecimiento de las remuneraciones del país, incrementando así los costos de producción. Otro factor relevante es el aumento en los costos de la energía, que desde 2006 se han más que duplicado.

Lo anterior tiene como consecuencia que los costos promedio de los cátodos en Chile en 2012 alcanzaran a 227 cent. de dólar la libra, en tanto que el costo promedio en el resto del mundo es sólo de 220 cent. de dólar la libra.

3.- Unidad o Empresa a la Cual se Realizará Benchmarking

Codelco, la empresa nacional del cobre, es la principal empresa productora de cobre en el mundo y posee activos por US$ 31.645 millones. Su patrimonio a fines de 2012 ascendía a US$ 12.178 millones. Ese año produjo 1,75 millón de toneladas métricas de cobre refinado (incluida su participación en el yacimiento El Abra y en Anglo American Sur). Esta cifra equivale al 10% de la producción mundial. Su principal producto comercial es el cátodo de cobre grado A. Controla aproximadamente el 20% de las reservas mundiales de este mineral.

Como se observa en la figura N° 1, durante 2012 Codelco no se encuentra ajena al estancamiento minero de Chile y su producción se redujo levemente respecto del año 2011, básicamente por el deterioro de la ley, especialmente en Chiquicamata. Lo anterior contrasta con otros aumentos de producción de otras compañías privadas en Chile, como Antofagasta Minerals quien aumentó su producción en 2012.

Figura N° 1: Principales Empresas Productoras de Cobre a Nivel Mundial[2]

[pic]

Dado que los ingresos que genera Codelco son relevantes para las arcas Fiscales, y la producción de ésta compañía disminuyó respecto de otros actores relevantes a nivel mundial con operaciones en Chile, se decide efectuar un estudio de benchmarking a con empresas similares, del mismo rubro, de desempeño superior, con el propósito de contar con puntos de referencia e identificar oportunidades de mejora así como gestionar las eventuales brechas.

4.- Etapa I: Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

En 2012 Chile produjo más de 5.455 millones de toneladas métricas (MTM) de cobre refinado (32% de la producción mundial), de las cuales el 70%, es decir 3.800 MTM corresponden a la empresas privadas. En 1982, la empresa privada sólo producía el 18%.

En el caso de Codelco, y pese a ser el mayor productor de cobre del mundo, parece no estar ajena a la pérdida de competitividad de la minería en Chile, respecto a las otras empresas productoras de cobre relevantes a nivel mundial. Ello aun cuando otras empresas privadas con operaciones en el país han aumentado sus niveles de producción.

4.1. Clientes del Benchmarking

Para determinar quiénes serían los clientes del benchmarking, es necesario identificar que personas o grupos en Codelco estarían interesados en esta información y serían los usuarios principales de la misma.

En este caso, dado que el benchmarking se efectuará a nivel de compañía y no sobre un área o unidad específica, la propuesta es que los clientes del benchmarking sean los principales ejecutivos de la organización, aquellos que tienen responsabilidad de gestión sobre el desempeño de la compañía.

• El Directorio

• El Presidente Ejecutivo

• El equipo de benchmarking mismo (ya que ellos serán usuarios directos de la información)

Ya que son ellos, en definitiva, los que deberían estar interesados en saber si efectivamente Codelco ha perdido competitividad y las razones de porque ello ha sido así. Adicionalmente son ellos quienes deben determinar sus necesidades específicas de información, recursos y plazos asignados a la iniciativa.

Los clientes secundarios son aquellos que no tienen propiedad y/o responsabilidad directa (o total) en la gestión de los indicadores, pueden utilizar la información para efectuar inferencias a partir de ella en sus área de competencia. En este caso:

• Las vicepresidencias: Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones Norte, Operaciones Centro Sur, de Desarrollo de Negocios, de Comercialización, de Proyectos y Asuntos Corporativos y de Sustentabilidad.

Si bien es cierto el Presidente del Directorio es un candidato a ser el sponsor de la iniciativa de benchmarking, se estima más adecuado que lo sea el Presidente Ejecutivo pues es el quien se encuentra en mejor posición para facilitar y gestionar los recursos que demanda este ejercicio.

Otros clientes potenciales del benchmarking son los principales ejecutivos de las distintas divisiones de Codelco, ya que como responsables últimos de la gestión de dichas unidades puedes utilizar la información para identificar puntos de referencia y eventuales brechas a gestionar. También podrían considerarse clientes potenciales los socios del benchmarking, quienes también pueden utilizar los resultados del ejercicio para efectuar sus propias comparaciones.

4.2. Necesidades de información de los clientes

Dado que se propone el benchmarking a nivel de la compañía, los altos ejecutivos necesitan información que permita comparar el desempeño de Codelco respecto de otras grandes empresas productoras de cobre. Para ello es necesario utilizar indicadores que sean, valga la redundancia, comparables entre sí. Esto es relevante ya que si bien el Cobre refinado es un commodity, existen distintos tipos de faenas (a rajo abierto, subterráneas, etc.) que implican costos y procesos distintos, estructuras organizacionales distintas, etc. Las faenas se desarrollan en distintos países sujetas a normativas, regímenes tributarios y leyes laborales distintas que de una u otra manera pueden hacer más difíciles las comparaciones.

Por lo tanto, las necesidades de información de los clientes deben ser lo suficientemente específicas para comparar el desempeño global de Codelco respecto del grupo de referencia. Así, las necesidades de información de los clientes se determinan según la siguiente secuencia;

Clientes para la información de benchmarking:

- Alta administración

- Equipo de benchmarking

- Líderes de las Divisiones

- Socios del Benchmarking

4.3 Tipo de benchmarking

Dado que se quiere comparar la competitividad de la compañía, su desempeño organizacional, se propone utilizar benchmarking del tipo competitivo.

4.4. Tipos de información

Dado que el cobre refinado es un commoditty y el precio es más bien dado, lo relevante para determinar la competitividad es el desempeño organizacional (rendimientos y/o costos). En particular, y como se señalara anteriormente, Chile experimentan un deterioro en su competitividad debido al incremento de los costos laborales, de energía, baja de productividad y disminución de la ley de los minerales, por lo que resulta relevante para Codelco entender que tan afectado se encuentra por esta situación y en qué posición competitiva queda respecto de sus pares.

4.5. Uso de la información

La información del benchmarking del desempeño organizacional debiese utilizarse para planificación estratégica, fijación de metas y nuevas ideas.

4.6. Cantidad de información

La cantidad de información a utilizar debe ser reducida, de modo de focalizar y concentrar los esfuerzos en la información relevante, destinando tiempo y recursos acotados. Los altos directivos disponen de tiempo limitado, el cual deben repartir entre sus tareas cotidianas junto con las que se generan el ejercicio de benchmarking.

4.7 Calidad de la información

La información debe ser confiable y muy precisa. Esto es fundamental para efectuar los análisis ya que a partir de ellos se adoptarán decisiones y/o se generarán cambios en la estrategia de la compañía. Fuentes auditadas de información son la mejor opción.

4.8. Informes

Dada su naturaleza, y que las decisiones que se puedan adoptar a partir del benchmarking de tipo competitivo, son de tipo estratégica, se propone la generación de los informes con frecuencia semestral, en formatos de tipo ejecutivo.

4.9. Alcance del Benchmarking

La competitividad y entorno cambiante de la industria de la producción del cobre, esta debe ser una actividad recurrente. No es un ejercicio de una única vez.

4.10. Determinar los Factores Críticos de Éxito

Para identificar y definir los factores críticos de éxito es necesario considerar que estos:

- Sean resultados significativos para la gestión del negocio.

- Sean lo más específicos posibles, lo que facilita la comparación, la planificación y asignación de recursos destinados al ejercicio.

Revisando la literatura e informes de unidades de estudios especializadas, como Cochilco, se identifican como factores críticos varios de tipo global:

Los retornos (sobre el capital, los activos y las ventas)

Los retornos son relevantes pues es uno de los principales indicadores de desempeño de la compañía en una industria que es altamente competitiva, de un commodity, donde existe poco margen para fijar los precios.

Los costos de producción

Los costos de producción son la principal variable respecto de la cual las empresas mineras pueden efectuar gestión y, por lo tanto, resulta relevante su comparación pues es un indicador claro de cuan bien lo está haciendo una empresa respecto de su grupo de referencia.

El cash cost directo (C1).

El cash cost directo (C1) mide el costo operacional de la producción en términos de centavos de dólar por libra de cobre producido. Excluye costos de depreciación, ingresos / costos financieros, ganancias/ pérdidas por hedging, conversión de monedas e impuestos. Es ampliamente utilizado por la industria mundial para comparar las distintas faenas y medir la rentabilidad de los proyectos, ya que incluye remuneraciones, materiales, energía, servicios de terceros, gastos de refinación y ventas y créditos por subproductos.

Con este índice se puede determinar qué tan “competitiva” es la compañía, desde la perspectiva de sus costos de producción, respecto de los distintos proyectos que realizan las compañías y posee dos ventajas:

Incorpora los factores que son relevantes para Codelco en términos de su competitividad (costos laborales, de energía, productividad laboral y ley del mineral).

Si bien es un indicador financiero, de tipo global, no se ve distorsionado por factores que son relevantes en la industria de la minería, como son los impuestos, los gastos por depreciación (altos el monto de los activos), los gastos financieros ni los ingresos / pérdidas por hedging o ventas a futuro.

4.11. Diagnóstico del proceso de benchmarking

El objetivo de esta fase es asegurar que se han efectuado las definiciones y actividades necesarias para determinar a qué se le hará benchmarking y, así, avanzar a la etapa siguiente:

-Se identificaron (de forma precias) los clientes primarios y secundarios del benchmarking

- Se buscaron clientes potenciales para la información de benchmarking

- Fueron identificadas las necesidades de información de los clientes

- Por tratarse de un ejercicio teórico, no fue posible revisar con los clientes del benchmarking sus necesidades ni generar un resumen de las mismas. En un ejercicio real, esta actividad debió llevarse a cabo.

- Se explicó (en teoría) los recursos que deben comprometer para llevar a cabo el benchmarking.

- Se definieron los factores críticos de éxito y se fueron trasformados en medidas. Aun cuando no se pudieron revisar con los clientes (por tratarse de un ejercicio teórico), esto fue validado a través de la literatura y entes especializados (Cochilco).

5.- Etapa II: Equipo de Benchmarking

En este caso, dado que se trata de un indicador que incorpora en su elaboración información de distinta naturaleza, se plantea un equipo del tipo interfuncional / interdepartamental. De esta manera el estudio de benchmarking se verá beneficiado por los distintos tipos de competencias y experiencias de sus integrantes, permitir representatividad de las distintas áreas. Además, dado que se ha definido que este el benchmarking se realice de forma periódica, este tipo de equipo tiene la ventaja de que facilita la continuidad del proceso y puede evaluar el progreso / avances del indicador y efectuar recomendaciones.

Composición del Equipo de Benchmarking

Cliente / Patrocinador del proyecto: Presidente Ejecutivo. Como responsable final del desempeño de Codelco y su capacidad para facilitar la asignación de recursos / implementación de las recomendaciones del equipo.

Gerente del Proyecto: Gerente de Evaluación de Inversiones y Control de Proyectos, ello por cuanto su habilidad para planificar el proyecto y sus recursos, así como para liderar los mismos. Así como la expertise que tiene en diversas materias por la naturaleza de sus tareas. Ente sus tareas se encuentran seleccionar al equipo del proyecto, dirigir al equipo, elaborar y controlar los presupuestos, generar informes de avances, etc.

Facilitador de proyecto: Vicepresidente de Administración y Finanzas. Puede efectuar las gestiones necesarias para que el equipo de proyecto acceda a la información o personas que deben ser consultadas, así como a obtener los recursos que requieran para el estudio.

Equipo de proyecto: El equipo del proyecto será responsable de recopilar los datos y analizar la información. El equipo considere las sensibilidades y capacidades de las distintas unidades, este debe considerar integrantes de distintas unidades, en particular, analistas senior de:

- Gerencia de Presupuesto y Control de Gestión

- Gerencia de Evaluación de Inversiones y Gestión de Proyectos

- Gerencia de Recursos Humanos Corporativos

- Gerencia de Recursos Mineros

- Gerencia Funcional y de Ingeniería y de Procesos

- Gerencia de Proyecto Estructural de Productividad y Costos

Cronograma de Planificación del Proyecto

|Tarea |Responsable |Observaciones |Duración |
|1.-Determinar la necesidades de |Gerente de Evaluación de |En reunión con los principales |2 meses |
|información de los clientes |Inversiones y Control de |ejecutivos de Codelco | |
| |Proyectos | | |
|2.-Seleccionar al equipo de |Gerente de Evaluación de | |2 meses |
|benchmarking |Inversiones y Control de | | |
| |Proyectos | | |
|3.-Mantener informado al equipo |Gerente de Evaluación de |Fijar reuniones periódicas |Recurrente |
| |Inversiones y Control de | | |
| |Proyectos | | |
|4.-Desarrollar el plan del |Equipo de benchmarking | |1 mes (luego de terminar |
|proyecto | | |act. 2) |
|5.-Recopilar datos y efectuar |Equipo de benchmarking | |3 meses (luego de terminar|
|análisis | | |act. 4) |
|6.-Presentar Informes de |Equipo de benchmarking | |1 mes (luego de terminar |
|benchmarking | | |act. 5) |

6.- Etapa III: Identificar a los socios del benchmarking

Para determinar quiénes serán los socios del benchmarking es necesario identificar las fuentes de informaciones relevantes y confiables, quienes formaran parte de la red de benchmarking (para realizar el ejercicio de forma periódica) y se beneficiarán de la misma. Para determinar lo anterior, se debe ejecutar la siguiente secuencia de pasos:

6.1. Identificación de los recursos de información

Esta tarea consiste en determinar donde se encuentran las fuentes confiables (y válidas) de información, y generar un inventario. En este caso, las fuentes de información son:

- Los EEFF auditados de las empresas competidoras

- EEFF trimestrales de las empresas competidoras

- Ejecutivos de las empresas competidoras

- Los propios EEFF auditados de Codelco

- EEFF Trimestrales de Codelco

- Especialistas y reportes internos

- Organismos técnicos especializados como: Cochilco, la SEC (Security Exchange Commission), la SVS, La Bolsa de Metales de Londres.

- El Formulario 10-K de la SEC

- Informes de riesgo de clasificadoras de riesgo como S&P, Feller Rate o Moddy’s

- Informes de Empresas consultoras especializadas en minería como la CRU (Commodity Research Unit – Annual Base Metal Cost Service ) o Wood Mackenzie (estudios a solicitud).

- Estudios de Universidades locales o extranjeras

- La propia área de estudios de Codelco.

6.2. Acceso a las fuentes de Información

Aun cuando existe mucha información que puede ser utilizada para efectuar el bencharking, no siempre es posible acceder a ella. En el caso específico de las fuentes de información indicadas, la mayoría de acceso público, sin embargo a los reportes de las consultoras se accede vía suscripción o compra de los reportes. Respecto de los estados financieros, aún podría ser necesario recurrir a las empresas competidoras / referentes ya que no siempre la información será directamente comparable, ya sea por su grado de “apertura” o bien por la forma en que esta se elabora / presenta, siendo necesario algún tipo de proceso o análisis para hacerla comparable entre sí.

6.3. Búsqueda de las mejores prácticas

Esta fase es fundamental pues determina el universo de empresas que se utilizarán para comparar. La pregunta a resolver en este caso es si el objetivo es si se quiere efectuar sólo mejoras básicas o se quiere ser el mejor en su clase. En el caso de Codelco, se busca identificar las mejores prácticas en su clase, pero dentro de un universo acotado pues se requiere que las compañías sean “comparables” en términos de volúmenes de producción. En este caso, las empresas seleccionadas son:

- Xstrata

- BHP Billiton (revisar)

- Anglo American

- Antofagasta Minerals

Y que tienen la característica de poseer operaciones tanto en Chile como en el extranjero. Dichas empresas más las entidades señaladas anteriormente debiesen ser los socios de benchmarking de Codelco.

7.- Etapa IV: Recopilar y Analizar la Información de Benchmarking

7.1. Recopilación de información

Una vez definido el tipo de información y las fuentes de donde ésta se obtendrá, el paso siguiente es definir la manera en que se recopilará la información y quienes serán los responsables de dicha tarea. Existen diversos métodos para llevar a cabo esta actividad, pero en este caso se seleccionaron:

Publicaciones: en particular se consultarán sus sitios web y EEFF auditados del universo de empresas a comparar. Ello es relativamente sencillo y de bajo costo que puede llevar a cabo el equipo de proyecto. También se consultarán los estudios de las consultoras especializadas y clasificadoras de riesgos señaladas previamente así como los sitios web de Cochilco, la SVS, la SEC y las publicaciones internas.

Puede ser una actividad costos en términos de tiempo por la gran cantidad de información que se debe revisar antes de identificar lo realmente relevante, puede ser necesario que se realice algún tipo de validación y, además, procesar los datos de costos y rentabilidad para hacerlos comparables entre sí.

Encuestas: Se elaborará un plan y calendario para preparar y enviar encuestas estructuradas, con pregunta del tipo “cerradas” (para no dejar espacio a interpretaciones o desvíos respecto de las respuestas que realmente se persiguen), a los socios del benchmarking y áreas de estudios internas. El propósito es aclarar dudas o bien obtener información que no está disponible en las publicaciones o lo esté, pero no con el nivel de detalle requerido.

7.2. Análisis de la Información

Una vez concluido el proceso de recopilación de la información, este debe ser tabulada u organizada, por ejemplo en matrices. Posteriormente se debe verificar si existe información errónea o que se encuentre fuera de los rangos (comparándola entre sí). Si se observan datos que parecen fuera de rango, se debe verificar contra la fuente original de información y corregir, si corresponde. Posteriormente es necesario tratar de identificar algún tipo de patrón en los datos (por ejemplo, graficando) e inferir a partir de dichos datos fortalezas y/o debilidades de la compañía y las diferencias en el desempeño, para concluir. Se debe ser cuidadoso en la interpretación de los datos y tratar de identificar factores que podrían generar distorsiones en la interpretación de la información. En este caso en particular, diferencias en el tipo de faena, políticas impositivas, metodologías contables o la política de depreciación de activos podrían influir en la distorsión de algunos de los indicadores.

El análisis de los datos debería permitir al menos:

- Satisfacer las necesidades de información de los clientes, es decir, determinar si Codelco está en una posición de desempeño organizacional menor al del grupo de referencia

- Conocer las fortalezas y debilidades competitivas de Codelco en relación a su grupo de referencia

- Conocer las fortalezas y debilidades competitivas del grupo de referencia

- Determinar las diferencias relevantes en el desempeño de la compañía y entender el racional de las mismas, en particular, a si ellas se deben a distorsiones en los datos o bien porque no son completamente comparables.

8.- Etapa V: Plan de Acción

Una vez efectuado al análisis de la información, se debe implementar la siguiente serie de acciones:

1.- Preparar un informe del estudio de benchmarking y presentar los resultados a los clientes primarios y secundarios. Este informe debe incorporar al menos resumen del reporte, los datos utilizados (idealmente en matrices), alguna descripción complementaria que pudiese ser necesaria, los análisis efectuados, sus resultados y los próximos pasos a seguir (sugerencias).

2.-Buscar oportunidades para aprender de aquellas compañías que presentan un desempeño organizacional mejor al de Codelco, así identificar mejoras en los procesos y/o gestión que permitan acotar o cerrar las brechas.

3.- Identificar oportunidades específicas, sobre la base de las fortalezas de la compañía, que permitan aumentar la brecha a favor que pueda presentar Codelco respecto de sus competidores. A la vez, identificar aspectos de mejora concretos en aquellos aspectos de gestión y/o procesos en los que Codelco presente debilidades respecto de su grupo de referencia.

4.- Priorizar las actividades a realizar en atención a su grado de impacto, recursos involucrados y plazos para la obtención de resultados.

5.- Incentivar la actividad periódica de benchmarking en la organización y ampliar su alcance para cubrir aspectos más allá del desempeño organizacional.

9.- Aplicación de Costos

En el caso de la minería del Cobre, los costos de producción de explotación son unos de los factores más relevantes en la viabilidad de la compañía que son factibles de gestionar. No se debe perder de vista que el cobre refinado es un commodity y que las firmas tienen escaso (sino nulo) poder para fijar los precios. Así considerando como los costos como Factor Crítico de Éxito, y asumiendo los mismos clientes, equipos, necesidades de información y socios de benchmarking el proceso de benchmarking puede ampliarse a:

- Costos de remuneraciones por libra de cobre refinada

- Costo de la energía por libra de cobre refinada

- C1 o cash cost directo.

La recopilación de información se debe efectuar a través de las mismas fuentes de información señaladas anteriormente.

El análisis de los datos debe considerar hipótesis para explicar las diferencias entre los costos de Codelco y los de las compañías con mejor desempeño. Ello no sólo considerará aspectos financieros, sino que también opiniones respecto de los procesos y del entorno, como leyes laborales, aspectos impositivos, restricciones naturales, políticas públicas, tendencias sociales, proyectos de proveedores, sino que también aspectos de gestión interna como políticas de financiamiento, depreciación, de remuneraciones, entre otras. Conforme dichos análisis deberán proponerse acciones.

10.- Aplicación Ilustrativa Resumida

Si se compara el C1 de Codelco contra el C1 de Antofagasta Minerals:

| |Cash cost directo (C1) 3n 2012 (ctvs de dólar |
| |/ libra) |
|Codelco |163,5 |
|Antofagasta Minerals |156,4 |

Lo anterior no indica que el desempeño o rentabilidad global de Antofagasta Minerals sea mejor el de Codelco. Sin embargo se puede interpretar que desde la perspectiva puramente operacional, dicha empresa lo ha realizado mejor que Codelco pues:

- Ambas empresas operan en Chile, por lo tanto enfrentan las mismas restricciones laborales y enfrentan las mismas presiones por incremento en las remuneraciones.

- Codelco opera con mayores volúmenes, por lo tanto es esperable que consiga energía en condiciones más favorables que Antofagasta Minerals.

- Antofagasta Minerals no cuenta con infraestructura necesaria para refinar y debe contratar dicho servicio, situación que difiere con la de Codelco, que es autónoma en ese sentido.

- La fuente más probable de mejor desempeño de Antofagasta Minerals tiene relación con su esquema de remuneraciones / incentivos ya que en términos generales, los niveles de remuneración de Codelco son competitivos.

- Antofagasta Minerals implementó esquemas de incentivos monetarios basados en la productividad, en cambio en Codelco en general los incentivos son del tipo a todo evento i bien la componente asociada a productividad no es relevante.

- Como acciones correctivas se propone analizar la factibilidad de modificar el esquema de incentivos, de forma gradual, de modo de que la componente variable asociada a productividad adquiere mayor importancia relativa en las remuneraciones del personal de Codelco.

11.- Conclusiones

El benchmarking es una herramienta que permite comparar el desempeño de una organización o unidad, ya sea a nivel interno o con terceros externos para identificar puntos de referencia y eventuales brechas a gestionar. Es un proceso sistemático que debe efectuarse de manera continua para generar los resultados deseados y que además ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la unidad o compañía en comparación con las del grupo de referencia.

Para que el ejercicio resulte exitoso es fundamental identificar los clientes del benchmark, sus necesidades de información, los factores críticos de éxito y su objetivo pues sólo así se puede determinar qué tipo de benchmark se efectuará, sobre qué variables y cuál será el grupo de referencia.

En este ejercicio se aplicó la metodología de 5 pasos para efectuar un benchmarking de tipo competitivo para Codelco. El objetivo del mismo es determinar si efectivamente dicha compañía – líder en volúmenes de producción y reservas de cobre - , al igual que la minería chilena, ha perdido competitividad respecto de los actores relevantes.

Se determinó que los clientes principales de este benchmarking son los altos ejecutivos de la organización y que, por lo tanto, sus necesidades de información tienen relación con el desempeño organizacional. De este modo los factores críticos de éxito tienen relación con indicadores financieros (retornos y costos).

Los resultados de este análisis permitirán a Codelco no sólo confirmar una eventual pérdida de competitividad, sino que también identificar sus fortalezas y debilidades, así como las de sus rivales, aprender de ellas y generar acciones y planes concretos para mejorar y sacar ventaja de sus fortalezas, tanto en procesos como en políticas de gestión o de incentivos.

Este estudio también permitió identificar indicadores de desempeño, costos, no tradicionales como el cash cost directo (C1) que permite un comparación clara de gestión operacional de la compañía ya que no considera “distorsiones” como el mecanismo de depreciación de activos, impuestos y costos / ingresos financieros.

Finalmente se observa que este esquema es aplicable no sólo a nivel de compañía y aspectos financieros, sino que también a procesos o bien unidades internas. Que es un proceso que debe realizase de manera continua e insertarse como parte de la cultura organizacional. Es una herramienta muy útil que fomenta el “adaptar” las mejores prácticas observadas más que adoptarlas, ello en atención a la naturaleza y características particulares de cada organización o unidad.

12.- bibliografía

Benchmarking, Spendolini M., 1994 Primera edición, Grupo Editorial Norma.

Memorias 2012 de Codelco, Antofagasta Minerals, AngloAmerican, BHP Billiton y Xstrata obtenidas desde sus respectivos sitios web

www.Cochilco.cl

www. Codelco.cl

http://www.feller-rate.cl/general2/corporaciones/escondida1104.pdf

http://www.elmostradormercados.cl/destacados/costos-de-codelco-aumentan-casi-50-en-2102-produccion-cae-y-la-ley-promedio-baja-9/

http://www.crugroup.com/marketanalysis/products/BaseMetalsCostService?Info=Base+Metals+Cost+Service&ReturnUrl=%2fmarket-analysis%2fMining%2f%3fType%3dProduct%2btype%26SearchText%3d%26Frequency%3dAll%2bfrequencies%26Commodity%3dCopper

http://www.codelco.com/codelco-aumenta-produccion-y-logra-contener-incremento-en-sus-costos/prontus_codelco/2013-05-30/153213.html

http://www.codelco.com/produccion-de-codelco-aumento-4-5-gracias-a-mayores-aportes-de-anglo-american-sur-y-el-teniente/prontus_codelco/2013-11-29/110241.html

http://www.amchamchile.cl/content/escondida-supera-codelco-y-pasa-ser-la-empresa-con-mayores-utilidades-en-chile

http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=101839

http://www.latercera.com/noticia/negocios/2013/10/655-549638-9-produccion-de-cobre-de-antofagasta-minerals-bajo-a-174200-toneladas-durante-el.shtml

http://www.latercera.com/noticia/negocios/2012/12/655-496419-9-los-costos-de-la-mineria-del-cobre-chilena-se-triplican-en-la-ultima-decada.shtml

Apuntes Curso Contabilidad Gerencial, prof. Juan Pablo Miranda, MCG 2013 U de Chile.

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[1] Fuente: Cochilco, Seminario Minería en Chile, Pilar del Desarrollo, Competitividad y Desafíos.

[2] http://www.mining.com/top-10-copper-companies-in-2012-85961/