CASO WAL-MART STORES, INC

Alumnos: Macarena Antonucci
Pilar Díaz-Valdés
Yerko Luksic

Fecha de entrega: 31 de Marzo, 2015 1. ¿Qué tan intensa ha sido históricamente la competencia en la industria de ventas al detalle con descuento? ¿Por qué?

Los establecimientos de descuento surgieron en Estados Unidos a mediados de la década de los cincuenta en la estela de los supermercados, que venden alimentos con márgenes bajos sin precedentes, las tiendas de descuento ampliaron este enfoque para aplicarlo a mercancias en general, cargando unos márgenes brutos un 10% o un 15% más bajos que los de los almacenes convencionales. Para compensar las tiendas de descuento recortaban los costes al máximo. En el minuto que comenzó la entrada de las tiendas de descuento, los consumidores estaban cada vez mejor informados, los supermercados les habían enseñado el autoservicio, muchas categorías de mercancía general habían madurado y la televisión había permitido a los fabricantes intensificar la publicidad. Las normativas gubernamentales también habían aumentado la autoconfianza de los consumidores, y muchos estaban dispuestos a probar tiendas más baratas.

Como resultado, la venta minorista de descuento empezó a prosperar rápidamente, y fueron muchos los actores que llegaron al sector a nivel local, regional o nacional. Las ventas crecieron a un ritmo compuesto anual de 25% de 2.000 millones de dólares en 1960 a 19.000 millones en 1970. Durante los años setenta, el sector continuó creciendo a un ritmo anual del 9%, incrementándose el número de tiendas nuevas en un 5% anual; durante los ochenta creció a un ritmo del 7%, pero numero de tiendas aumento tan sólo en un 1%, y durante los años noventa, creció un 11,2%, aumentando el número de tiendas en casi un 2%. Esta tendencia hacia un menor número de nuevas aperturas de tiendas se atribuía a una actitud más cauta hacia la expansión por parte de las cadenas de descuento, que preferían renovar las tiendas existentes. De las diez primera cadenas de descuento que funcionaban en 1962, no quedaba ninguna en 1993, el resultado fue una mayor concentración en el sector: si en 1986 las cinco primeras cadenas de descuento habían representado el 62% de las ventas del sector, en 1993 representaban el 71%. Wal-Mart opera en la venta minorista de descuento, un mercado que se ha caracterizado por la paulatina concentración de la oferta en unas pocas cadenas, consecuencia de los grandes volúmenes de negocio necesarios para poder competir en bajo coste. Las economías de escala son muy importantes para competir en esta industria, y es por esta razón que internacionalizarse también es un punto importante para las empresas dentro de este mercado, ya que la diversificación no alcanzaba a ser suficiente.

Lo que diferenciaba a Wal-Mart de la competencia eran dos puntos claves en el plan de crecimiento de la empresa: el primero era abrir tiendas en zonas rurales aisladas y en pueblos pequeños, Walton estaba convencido que la venta con descuento podría funcionar en los pueblos pequeños. Y el segundo elemento era el patrón que seguía en su expansión donde se resume principalmente por las palabras de David Glass ‘Siempre saltamos de dentro hacia afuera. Nunca saltamos si después hay que rellenar huecos’. Son estas unas de las razones las cual Wal-Mart lidera el mercado, a mediados de la década de los ochenta, cerca de una tercera parte de las tiendas se hallaban situadas en zonas que no eran atendidas por ninguno de sus competidores. No obstante, el crecimiento geográfico de la compañía hizo que aumentara la competencia con otros grandes minoristas. En 1993, el 55% de las tiendas Wal-Mart afrontan la competencia directa de las tiendas Kmart; y el 23%, la de Target, en tanto que el 82% de las tiendas Kmart y el 85% de las tiendas Target sufrían la competencia de Wal-Mart.

En el resumen de resultados de las principales compañías de venta con descuento, clasificados por su ROE, en porcentajes, si nos fijamos en el promedio de cinco años de la rentabilidad de los recursos propios podemos notar que Wal-Mart está liderando con un 31,2% , y es seguido por sus competidores con no tanta diferencia; Venture 28,7%, Family Dollar 21,5%, entre otros. Pero es en el crecimiento de las ventas donde se nota una mayor diferencia en los resultados y donde Wal-Mart lidera con un 28,2% y el siguiente en seguirle es Family Dollar con un 14,4%, en el resultado se ve reflejado las estrategias en las que se basa Wal-Mart, ya que a pesar de que en su mayoría las empresas obtienen un alto y parecido rentabilidad de los recursos propios, el hecho de que Wal-Mart haya ido ocupando posiciones desprotegidas por la competencia, situándose y obteniendo un puesto privilegiado en muchos sectores todavía no explotados, la importancia de los costos y por lo tanto precios bajos, hace que se aleje de la competencia y obtenga mejores estadísticas, resultados y que le permite situarse como la empresa de distribución minorista más grande del mundo.

2. ¿Cuáles han sido las claves que históricamente han dado a Wal-Mart una ventaja competitiva?
Dentro de la formación y desarrollo de Wal-Mart a lo que es hoy en día , en sus principios su estrategia se basaba en llegar a lugares rurales donde los supermercados de descuento no tenían alcance, un ejemplo claro de esto fueron las 30 tiendas que construyeron en Arkansas, Missouri y Oklahoma. Es desde ese entonces que Wal-Mart ha marcado el paso creando su ventaja competitiva con respecto a otros competidores llegando a innumerables clientes.

Por otro lado Wal-Mart se ha conocido como un negociador difícil, ya que posee políticas que hacen que la competencia entre ellos sea dura, un claro ejemplo de esto es que a fines del año 1993 ningún proveedor representaba mas del 2,4% de las compras de Wal-Mart.

También Wal-Mart ha desarrollado políticas de trabajo en su empresa que genera un mayor rendimiento anual con respecto a sus competidores. Wal-Mart con el tiempo se situó como uno de los mayores empleadores de Estados Unidos después de General Motors. La motivación , el otorgamiento de responsabilidades y reconocimiento de estos mismos llevo a la cadena Wal-Mart a elevar sus ganancias ya que las personas que trabajaran ahí están consientes de que lo que hacen tiene relevancia e impacto.

Finalmente los puntos clave en la gestión de Wal-Mart han perdurado en el tiempo porque han sabido aprovechar el liderato de bajos costos aprovechando el costo de oportunidad de los proveedores para así generar estrategias de “precios bajos” para los clientes. También Wal-Mart supo internalizar los puntos de venta en lugares rurales como una oportunidad de negocio lo que le dio la facilidad de crecer y poder tener mayor poder de negociación hacia los proveedores por los volúmenes de venta que tenia a lo largo de todos los estados dentro de Estados Unidos.

3. ¿Qué riesgos identifica a la sustentabilidad de la ventaja competitiva de Wal-Mart?
Primero que todo, debemos mencionar la propuesta de valor que entrega a sus clientes Wal-Mart, la cual se resume en “Precios bajos SIEMPRE”, con esta frase la compañía abarca una amplia variedad de factores como el hecho de eliminar los millones de ofertas que solo causan confusión en los puntos de ventas, asegurándole a sus compradores que, sin importar el día o lugar, en sus locales siempre van a encontrar los mejores precios del mercado, junto con el hecho de que, al situarse en lugares rurales, o alejados de los grandes centros comerciales, implica para sus clientes una reducción de costos en cuanto al tiempo de traslado y costos asociados a este último, por lo cual, los clientes no deben incurrir en costos adicionales para obtener los mejores precios del mercado.
A partir de esta propuesta de valor que se le entrega al cliente, es en la que se basa Wal-Mart para actuar. La manera más lógica de ser un líder en precios bajos es ser, a su vez, líder en costos, por lo que la manera en que la compañía consigue reducir sus costos es de vital importancia. Esta política de precios bajos siempre, la logró obtener a través; aparte de la mentalidad y cultura organizacional que se sustenta dentro de la empresa de siempre optar por lo más eficiente, evitando entrar en gastos adicionales; de la eficiencia y excelencia en sus operaciones, es decir, los costos en cuanto a la cadena de suministros los minimizaron al máximo, pero esto no solo teniendo en cuenta a la propia empresa, sino que esta reducción en costos la compartió con todos los integrantes de la cadena de suministros. Es, de este modo, mediante el cual Wal-Mart logró cambiar las “reglas del juego” en la industria de los minoristas en cuanto a la relación con sus proveedores, puesto que, al mantener una política de no tener proveedores de alta importancia, los cuales puedan tener un alto poder de negociación, situación que era común en la década de los 80, permitió invertir esta situación, teniendo ellos un alto poder de negociación con respecto a sus proveedores y, estos últimos un bajo poder de negociación, esto lo logró a través de la inversión en tecnología que realiza la compañía periódicamente, por ejemplo, podemos tomar el caso de los UPC en el punto de venta, que es el conocido popularmente como “código de barras”, introducido en las tiendas Wal-Mart en 1983. Estos lectores comunicaban información de venta a modo de optimizar la cadena de suministro y distribución, puesto que, les permitió saber inmediatamente cómo y qué mercaderías se movían, evitando posibles quiebres de stock o exceso de existencias y márgenes de descuento demasiado amplios. Ejemplos como el anterior son inversiones tecnológicas en las cuales la compañía ha invertido a modo de hacer más eficiente el proceso tanto productivo, como también el de compra y distribución.
Pero todas estas ventajas han sido imitadas por su competencia, por lo tanto, el riesgo de sostener la ventaja competitiva en cuanto a la eficiencia de sus procesos operativos se ha visto amenazados, puesto que, la estrategia es fácilmente imitable, la tecnología utilizada no es de alta complejidad. Pero el hecho de que aún sigan siendo líderes en la industria se traduce en que, para los demás participantes, es menos costoso imitar o jugar como “seguidores” de Wal-Mart, que ser los líderes de la industria en el mercado.
Otro riesgo son los quiebres de stock, es decir, si por algún descuido en la cadena de distribución los productos no alcanzan a llegar a las tiendas, esto implica que no se pueda cumplir con la propuesta de valor que se les pretende entregar a sus clientes, perdiendo un gran volumen de ventas y confianza por parte de estos.
Por último, un potencial riesgo para su ventaja competitiva es el hecho de que, a pesar de que los proveedores no representan un alto porcentaje de las compras de la compañía, si pesa mucho el peso de las marcas asociadas a alguno de sus proveedores. Este caso lo podemos ejemplificar con la situación en la cual se vio envuelto Wal-Mart en Chile, en especial en la región metropolitana, con la relación que tiene con Embotelladora Andina, situación en la cual la embotelladora reclamaba por los plazos de pago que tenía Wal-Mart (período muy extenso), es por esto que decidió no realizar distribución a los locales de la compañía. Esto tuvo un efecto importante en las ventas diarias de la empresa, puesto que la embotelladora maneja la distribución de la bebida Coca-Cola. Esto implicó que en sus locales, al no tener stock de “Coca-Cola” mucha gente prefirió realizar sus compras en la competencia puesto que la marca tiene un peso enorme, perdiendo así muchas ventas relacionadas con esta bebida en particular.