CASO DASHMAN

El problema que se ha identificado en el caso Dashman es ¿Cómo lograr la cooperación de los jefes de compras en la coordinación del proceso de adquisición de materias primas esenciales para evitar un futuro desabastecimiento en las plantas?

En este sentido, como parte del análisis del entorno se encuentran los siguientes puntos relevantes. Primero, la oficina central había incentivado a sus veinte fábricas a funcionar de manera descentralizada y esto podría llevar a conflictos potenciales al momento de adaptar un nuevo proceso de compras; el hecho que ninguna planta le haya reportado a Post nos indica una posible resistencia al cambio por parte de los jefes de cada planta. Segundo, el Presidente de la Compañía intuyó un posible desabastecimiento de insumos esenciales, lo que conlleva a la contratación de una persona que se encargara de tener una mejor coordinación en el proceso de compras dentro de la empresa, cuya naturaleza era descentralizada.

Respecto a los objetivos para abordar el problema identificado, se tiene, en primera instancia, lograr el compromiso y cooperación de los jefes de compra con el propósito de evitar el posible desabastecimiento de insumos esenciales para la producción de los equipos para el ejército de Estados Unidos. Segundo, obtener información detallada y actualizada del proceso de compras de cada planta, con el fin de conseguir un panorama claro de lo que está sucediendo en cada una de ellas. Tercero, comprender la cultura organizacional de la empresa para facilitar la implementación de nuevas directrices y minimizar la resistencia al cambio del personal.

Dentro de las alternativas que se identifican asociadas a los objetivos planteados, se tiene en primer lugar, citar a todos los jefes de compras a la oficina central con el propósito de conocerlos y discutir cuáles deben de ser las características principales del proceso de compras. En segundo lugar, en vez de citar a los jefes, planear visitas a todas las plantas y de esta manera poder conocer el ambiente de manera personal. Y como última alternativa, realizar un entendimiento detallado del proceso de compras por cada planta, a modo de conocer las actividades y el estado actual del proceso.

De las tres alternativas que se tienen, se toma la decisión de elegir la segunda, la cual consiste en una visita personal a todas las plantas. Con esta alternativa, se busca que además de obtener información del proceso de compras de cada planta, Post podrá también confirmar la información proporcionada, esto no lo podría hacer si solamente hace una reunión en las oficinas centrales. También tiene la ventaja de contar con una dinámica más participativa, porque visitando cada planta se evita la inasistencia a la reunion a las oficinas centrales por parte de algunos de los jefes. La segunda alternativa puede que requiera un poco más de tiempo que la primera, ya que visitar a todas las plantas le puede tomar hasta veinte días (considerando que se visite aproximadamente una planta diaria), en contraposición a un dia que podria tomarle llevar a cabo una reunión central, con la ventaja de que la visita personalizada nos daría información más certera. Si la comparamos con la tercera alternativa, esta última toma aún más tiempo, ya que un levantamiento de proceso requiere entrevistas con cada persona involucrada y una revisión documental de cada transacción, lo que tomaría hasta dos meses aproximadamente y generaría mayores costos que la segunda alternativa.

Una vez tomada la decision, el siguiente paso es el plan de acción el cual inicia con establecer el plan de visitas, lo que incluye determinar el recorrido más efectivo entre las veinte plantas, las fechas de partida, planes de viaje, entre otros. Después se debe determinar la agenda de cada visita con el fin de llevar un plan de trabajo establecido, y evitar omitir datos importantes. Luego, se deberá ver de qué manera se hace el acercamiento con los jefes de cada planta para fijar una cita y explicarles la razón de esta. Durante las visitas, se deberá recopilar la mayor información relevante de manera que se pueda elaborar un documento con la información obtenida por cada planta y evaluarla con el fin de crear políticas emergentes en el departamento, las cuales tendrán que ser aprobadas y continuamente compartidas con los jefes de cada planta, a fin de obtener su retroalimentación. Una vez se tenga un nuevo proceso de compras implementado, establecer incentivos dirigidos a los jefes de compra por el cumplimiento de las nuevas normativas.