Caso: “Nucor at a crossroads”.
Teoría de Juegos. Sección 6.
Camila Alejandra Arce Cucoch Petraello.

1.

¿Cómo explica el éxito de Nucor en el pasado? Recuerde los determinantes de la rentabilidad, analice y llegue a una conclusión.

Para explicar el éxito de Nucor en el pasado, analizaremos la industria, su eficiencia empresarial y su visión integradora, como determinantes de la rentabilidad entre los años 1972 y 1986. En primer lugar, la industria no es muy atractiva, ya que el producto es muy fácil de imitar, los proveedores presentan un alto poder al ser un material escaso, existen barreras por la alta inversión inicial y las normas ambientales y gubernamentales que se deben aprobar, por otro lado, la competencia presenta una empresa dominante (Nucor) que cuenta con economías de escala. De todas formas, para Nucor esto no presenta un mayor problema gracias a su alto grado de diferenciación y liderazgo en costos. La constante inversión, compra de activos (mayoritariamente nuevas plantas) y diversificación de productos, hacen que lidere en estos ámbitos (Anexo 6). Su buen posicionamiento se puede deducir tras analizar el anexo 7, que muestra un fuerte y constante incremento en el valor de las acciones en comparación con su competencia. En segundo lugar, la eficiencia empresarial que presenta Nucor se transmite en sus resultados monetarios. Su acciones durante ese periodo presentan una fluctuación media promedio de 647,2 (Anexo 7), sus ventas incrementaron constantemente al pasar los años, y por lo ende sus Activos. Además su preocupación por generar economías de escala hacen de su eficiencia un punto clave, impidiendo que su competencia lo pueda apartar o debilitar, es decir, Nucor presenta retornos superiores, en comparación con su competencia, como consecuencia de la utilización correcta y eficiente de sus recursos y capacidades. Finalmente, Nucor presenta una clara visión integradora, creando una ventaja competitiva por su adecuada combinación de factores internos y externos, tales como sus primas de incentivo, que ligadas con sus costos, activos y retornos, otorgan un apalancamiento financiero bastante mayor en relación a la competencia. En conclusión, Nucor debió su éxito principalmente a su ventaja competitiva, su visión integradora, su diferenciación y liderazgo en costos, lo que le permitió generar efectos a nivel de unidad de negocios (inversión, innovación), a nivel industrial (diferenciación, capacidad instalada) y a nivel corporativo (administración gerencial, sistemas de evaluación). Aunque cabe mencionar que el comportamiento de la competencia también ayudó a que Nucor tuviera tanto éxito, ya que si la competencia hubiese copiado paulatinamente el funcionamiento de Nucor, lo más probable es que su éxito no hubiese alcanzado tales niveles.

2.

¿Será capaz Nucor de construir una ventaja a competitiva sustentable a partir de la producción de la nueva tecnología de colada continua?

Para que Nucor pueda construir una ventaja competitiva sustentable, debe cuidarse de aquellas potenciales amenazas a su ventaja competitiva,cuyos factores son: Imitación, Sustitución, y Otras acciones de competidores actuales o nuevos. En otras palabras, Nucor construirá una ventaja competitiva sustentable a medida que ésta persista a pesar de los esfuerzos de la competencia, ó de nuevas empresas interesadas por entrar al mercado, de imitarla ó neutralizarla. Por consiguiente, analizaremos cada una de las amenazas en torno a la nueva tecnología de colada contínua. 1.Imitación: Nucor será capaz de mantener al margen esta amenaza, si limita las opciones de copia; por ejemplo realizando contratos de exclusividad (recurso único) con el proveedor o innovando constantemente en el desarrollo de esa tecnología; de esta forma tendrá al margen por lo menos por un tiempo a la competencia. Por otro lado, Nucor al ser una empresa reconocida por su calidad y experiencia lo más probable es que no se vea afectada por este aspecto; ya que la inversión para esta innovación es relativamente alta para sus competidores, los cuales no cuentan con retorno ni tasas de crecimiento al nivel de Nucor. 2. Sustitución: Para que el exitoso modelo de negocios se Nucor sea reemplazado, deben surgir propuestas de valor que haga obsoleta la creada por Nucor. Esto es difìcil en el corto plazo, ya que para poder crear una propuesta de valor nueva la competencia debería liderar en costos (lo cual es poco probable dada su distribución de activos y productividad específica de productos que le impiden generar economías de escala u otras formas de reducir costos) o diferenciarse (también un aspecto poco probable, ya que la competencia no cuenta con los recursos para invertir en investigación y desarrollo a menos que busque un alto financiamiento externo). Por lo tanto, este es un aspecto que Nucor también podría sobrellevar sobre todo si busca con su modelo de negocios explorar nuevos clientes y anticiparse al cambio. En conclusión si Nucor levanta barreras para la imitación y desarrolla un modelo capaz de anticiparse al cambio, podrá construir una ventaja competitiva sustentable, claramente hay que considerar que ninguna ventaja competitiva dura para siempre, por lo que todos los supuestos mencionados anteriormente deberían tenerse en consideración constantemente.

3.

¿Cuáles son las incertidumbres que más le preocuparía si fuese Iverson? ¿Qué haría si fuera Iverson? Responda la segunda pregunta en base a cómo piensa que Nucor puede manejar las incertidumbres planteadas anteriormente.

Podemos analizar los riesgos del proyecto en base a los criterios de Nucor para aceptar o declinar un proyecto de gran inversión, lo cuales son: “¿Se conseguirán los rendimientos de inversión que el vendedor proclama?, ¿Se obtendrán los resultados técnicos que se anuncian? y ¿Limitan las inversiones anteriormente realizadas nuestra capacidad de comprometernos totalmente en el proyecto que estamos estudiando?”. Dado que la mayor parte de los proyectos que fueron rechazados es por causa de los dos primeros criterios, podemos deducir que si Nucor se compromete en el proyecto de colada de planchón delgado corre un gran riesgo. Esto se debe a que antes que nada, Nucor debe hacer una inversión de capital considerablemente alta. Según los cálculos de la misma empresa, la instalación de la fábrica tendría un costo de US$280 millones, sin mencionar los costos variables adicionales de dar inicio a las actividades de la fábrica, con lo que la suma llegaría a cerca de US$340 millones. Entonces lo que sucede con este tipo de inversiones de gran capital financiero, es que son a muy largo plazo, por lo que hay que asegurarse de que la inversión rente un cierto tiempo determinado que no es menor para poder recuperar la inversión y empezar a ganar, sin embargo, el campo de visión de este proyecto no se veía tan amplio, pues existía la posibilidad de que el desarrollo de nuevas tecnologías dejará atrás a este proyecto, dejándolo de alguna forma obsoleto. Este horizonte se proyectaba en el peor de los casos a finales de siglo (nos ubicamos en 1986), aumentando el riesgo de que Nucor no alcanzara a rentar lo suficiente a tiempo con respecto a su criterios que era que “Las nuevas plantas debían alcanzar el 25% de rentabilidad de la inversión en el plazo de cinco años desde la puesta en marcha”. Por otro lado tenemos los beneficios de tomar el riesgo, entre los que se encuentra que si Nucor tenía éxito en este proyecto, Nucor se metería de lleno en el área de los planos de acero, lo que era un gran acierto pues este sector abarca aproximadamente la mitad del mercado siderúrgico del país. Además, por ser los primeros en incursionar en esta nueva tecnología, cabía la posibilidad de que Nucor alcance descuentos de entre diez y veinte US$millones para los suministros de la maquinaria, siendo este un beneficio por el riesgo de ser el primero. Para sopesar estos riesgos, existe la posibilidad de que Nucor establezca cláusulas que vinculen los pagos a SMS con el rendimiento. Además, para la construcción de la fábrica y su posterior producción se necesitan al menos de cuatro años y medio por lo que de cierta forma ser el “primero en jugar” es una jugada bastante apalancada que conlleva un alto riesgo y además sirve de ejemplo para empresas que posteriormente ante el éxito/fracaso del proyecto decidan entrar/no entrar al sector de planchado, por lo que

Nucor debería establecer patentes que protejan su inversión y que limiten las diplomacias entre SMS y otras empresas interesadas en el rubro. Como CEO de Nucor, recomendaría llevar a cabo el proyecto, ya que significa enviar un claro mensaje a la competencia de que es rentable invertir en las nuevas tecnologías, ya que Nucor es una empresa que en los últimos 10 años ha aumentado sus beneficios de 8697 a 46439 miles de dólares y la competencia consideraría que Nucor no invertiría en el proyecto a menos que realmente obtenga beneficios económicos significativos. Además, tal como SMS busca presionar a Nucor para obtener un compromiso respecto a su decisión de inversión, Nucor debiera ser capaz de negociar ciertos requerimientos para mantener lo mayor posible su ventaja competitiva generada por las nuevas tecnologías. Para esto, una alternativa viable sería contar con un contrato por parte de Nucor que lo proteja de factores tales como imperfecciones, fallas del servicio o del ingreso de nuevos competidores con la misma capacidad.