Giovannia Musella 20120011
José Javier Ramos 20120012
Ana Lucia Tejada 20120031
Aneliesse García-Junco 20120292
CASO: Responding to the Wii?
Fecha de entrega: Lunes 13 de abril

1. ¿Tiene Nintendo una ventaja competitiva? ¿Cuál es? ¿En que se basa? ¿Pueden los competidores copiarla?
Nintendo no solo duplica las ventas de sus mayores competidores Sony y Microsoft, sino que observando la utilidad operativa y los márgenes operativos de la industria, podemos observar como Nintendo tiene una gran ventaja sobre la misma. Tomando los resultados desde 1993 hasta el 2007, Nintendo en promedio logra una utilidad operativa de casi 1300 millones de dólares y un margen operativo de 26%. Mientras que comparado con la industria, esta tiene en promedio una utilidad operativa de 31 millones de dólares y un margen operativo de 6%. Es evidente y podemos afirmar que Nintendo sí cuenta con una ventaja competitiva respecto a su competencia. La misma podemos identificarla en el segmento de mercado tan amplio que logró penetrar. Después de que las consolas de Sony y Microsoft se enfocan en personas desde los 18 años de edad hasta los 34, Nintendo logró penetrar un mercado que aún no había sido explorado. Creando así, una consola que pueden utilizarla niños desde los 9 años hasta personas de mayor edad de 65 años. Esto lo logran por medio de una estrategia de innovación, donde se enfocan en hacer una plataforma “User Friendly”; lo cual se ha convertido en la característica principal de la marca. Sin embargo, Nintendo no contaba con la plataforma con mejor tecnología, pero lograron que cualquier persona pudiera jugar en su consola por su facilidad de aprendizaje y esto les dio una gran ventaja.

Sony y Microsoft se han posicionado en el mercado como dos compañías que proporcionan gráficas de alta calidad, la mejor tecnología actual, y lo interesante en la complejidad de sus juegos lo cual lo hace mas entretenido. Por lo mismo, para estas dos compañías no es factible cambiar su modelo de negocios e intentar copiar o mejorar el de Nintendo, ya que podrían confundir a sus consumidores y cambiar la percepción que las personas tienen sobre las mismas. Asimismo, no hace falta mencionar que Nintendo es una empresa que ha estado en la industria durante muchos años (desde 1985), con más experiencia y con resultados que se han mantenido positivos constantemente.

2. Explique cuál considera que es el rol de las Economías de Red en explicar los casos de éxito en la industria de videojuegos. ¿Puede explicarse el éxito en base a economías de escala y/o ámbito?
Las economías de red consisten en que el valor de un producto depende de cuánta gente en el mercado lo tenga. En el caso de los videojuegos, cada tipo de consola utiliza diferentes “discos” o “casetes” para reproducir sus juegos, lo cual hace que no sean compatibles entre ellas. Por lo tanto, la consola que más gente tenga es la que mayor variedad de juegos tendrá y debido a que entre las mismas personas se pueden intercambiar sus juegos, la consola más popular es la que la mayoría tiene y de esta forma se fortalece la red. Es aquí donde vemos la importancia del rol que tienen las economías de red. Sony, por ejemplo permitió que sus juegos fueran compatibles con sus tres consolas, por lo que sus consumidores podían seguir comprando juegos sin necesidad de comprar una nueva consola o cambiar de marca. Esto les permitió tener una economía de escala y reducir costos. Fue hasta un poco más reciente, que las consolas “complejas” (Xbox y PlayStation) empezaron a entrar en las economías de ámbito, pues ahora la consola ya no sólo servía para jugar sino que era considerada “todo en uno”, ya que podía usarse como DVD, BlueRay, conexión a internet, juegos online, entre otros.

3. Mencione detalladamente tres aspectos concretos (decisiones) que hayan fomentado o limitado el desarrollo de economías de red (Network Externalities). 1.) En 1983, Nintendo decidió diseñar sus propios juegos para obtener “hits” y de esta manera, lograr aumentar la popularidad. Así mismo, se decidió crear contratos de licencias con empresas productoras de juegos para crear aún más juegos para el NES. Su decisión más importante en la nueva política fue que se creó un chip de autenticidad para los juegos y así, obtener royalties departe de las productoras de juegos. Con esto, ellos podían asegurarse de que sus juegos no fueran copiados y pudieron mantener un control de calidad para que no volviera a pasar lo mismo de Atari. Esto hacía que la gente que les gustaba estos juegos específicos como Mario Bros, necesitaran un Nintendo para utilizarlos. Esto creó un network externality positivo para Nintendo porque el producto generaba un valor para el usuario dependiente de la calidad de las personas que lo compraran ya que para prestarse juegos entre gamers, se necesitaba la misma consola. Por eso mismo, en 1990, Nintendo controlaba el 90% del mercado de videojuegos. 2.) En 1999 TiVo Inc. desarrolló y lanzó un disco duro donde se podían grabar videos de televisión. Esto reinventó la televisión ya que al grabar una serie desde la televisión, se podía adelantar anuncios y darle pausa hasta a programas que estaban pasando en vivo. Por falta de estrategia, el producto se volvió obsoleto y causó network externalities negativas ya que DirecTv y las demás empresas de televisión satelital, implementaran la tecnología de DVR. Con esta nueva tecnología, las demás empresas, en especial DirecTv, lograron impulsar un salto en el mercado y obtener una gran parte del marketshare obteniendo un network externality positiva. 3.) En 1999 Sony lanzó su PlayStation 2. Este incluía reproductor de DVD, conectividad a internet y además, era compatible con el PlayStation 1. Al lanzar este producto, Sony tuvo un network externality positivo y fue hasta más sencillo ya que ya tenían un network externality con PlayStation 1. Sus nuevas características hicieron que se ampliara la cartera de clientes ya que el hecho que se tenía una conexión a internet, le creó ventaja a todos aquellos que querían bajar juegos desde su casa y poder jugar con sus amigos aunque no estuvieran juntos. Además, la compatibilidad con el PS1 hizo que quisieran tener el PS2 ya que no perderían los juegos viejos y tendrían acceso a nuevos juegos. Sony tuvo la ventaja que su network externality creció en lugar de crear una diferente lo cual logró capturar dos generaciones de clientes y hacer que todos quisieran comprar PlayStation.

4. En su opinión por qué cree que Microsoft no logró establecer arreglos similares a los que le generaron el liderazgo en la industria de PCs. Particularmente analice por qué los desarrolladores de juegos rechazaron la propuesta de cero “royalties” que les ofreció Microsoft, a pesar de que sí pagaban “royalties” a Sony, Sega y Nintendo. Algo similar ocurrió con los fabricantes de consolas. ¿Cuál puede ser la explicación a este fenómeno? ¿Cuáles son las diferencias fundamentales de la industria de PC vs. la de video juegos?
Como primer punto Microsoft les da licencias a los creadores y productores de PC (como Dell, HP, Lenovo, NEC) a cambio de esta licencia ellos cobran USD$50.00 por cada venta de estas computadoras. A pesar de esto, cada empresa productora de computadoras las realiza a su propio gusto y Microsoft les da servicio a estas empresas para la compatibilidad de sus programas con las computadoras.
A diferencia del comportamiento de PC en la industria de videojuegos no es similar, ya que en esta industria cada productor realiza sus propios productos con un sistema diferente, teniendo esto cero compatibilidad con diferentes consolas y solo compatibles con los juegos que ellos desarrollan o aprueban. Microsoft al crear la consola XBOX permitió el permiso de la consola estandarizada en lugar de la libertad de producir con diferenciación.

Los desarrolladores de juegos es más seguro que tengan un pago de “royalties” y de tener un contrato con la empresa productora de la consola, ese contrato les da la exclusividad del videojuego evitando las copias y una mala imagen de su marca.

5. En el caso se presentan algunas interrogantes que se plantea Sony. Conteste (su recomendación) para las siguientes preguntas:
a. Cuál debería ser el target (consumidores) en el futuro para el PS de Sony? Debe Sony cambiar su target actual para abarcar segmentos que tiene Wii? Por qué?
Con el PlayStation, Sony se enfocó en un segmento de personas que busca una experiencia única y diferenciada por complejidad de juegos y diseño y gráficas con excelente resolución. Los verdaderos “gamers” o coregamers es un público más grande de edad que los que juegan Nintendo. Por otro lado, Wii tiene un segmento que abarca diferentes edades por lo que no es un segmento específico. Por esta razón, si Sony decide cambiar su target actual para competir con Wii entonces descuidaría su segmento actual que le está funcionando bien actualmente y defraudaría a sus clientes fieles y no tendría un segmento específico como lo tienen ahora. También, la competencia entraría al mercado y al mismo segmento que Sony haciendo que perdieran su marketshare. Por ende, cambiar el target de Sony no sería una buena idea ya que la ventaja competitiva que tiene la empresa depende de las características tecnológicas que ofrecen los juegos y la consola. Por ende, si se cambia el target, se pierde esa ventaja competitiva lo cual no sería buena estrategia. Por ende, se recomienda que Sony mantenga el segmento mencionado anteriormente por las necesidades de su target demográfico.

b. Debe Sony continuar posicionando el PS como el “ultimate hub for the digital living room” al “empaquetarlo” con más aplicaciones y tecnologías? Por qué?
Si, el posicionamiento del PlayStation tiene que seguir igual porque el segmento ya es fiel y por eso, se logró crear un top of mind de la marca. Así mismo, éste cumple con su reputación de “la mejor consola para gamers” por las características diferentes que ofrece (navegación en internet, buena calidad de gráficos y sonidos, DVD entre otros). Cambiar el posicionamiento de la empresa tiene a ser riesgoso porque los clientes ya conocen la marca y saben lo que ofrece. Si se decide cambiar esto, se perderán esos clientes, necesitando obtener más clientes en diferentes tipos de mercado. Así mismo, se perdería la visión de todo lo que ha logrado la marca como ser el “ultimate hub for the digital living room”. Por ende, se recomienda que para mejorarse, se dediquen a hacer mejor lo que ya hacen ahora como por ejemplo mantener al día actualizaciones, lanzar nuevos juegos que el target apreciará y así, obtener nuevos clientes en el mismo segmento.

6. Si usted tuviera que asesorar a un nuevo fabricante de video juegos, qué estrategias le recomendaría seguir en los siguientes puntos (en cada caso explique brevemente la justificación de su recomendación):
a. Desarrolladores de juegos externos: manejo de licencias, cobro de regalías, tipos de restricciones (por ejemplo calidad de los juegos, número de juegos por año, etc.).
Los desarrolladores de juegos tienen que seguir ciertas reglas que ya comparte la industria, las cuales incluye regalías, ya que este es el método que se tiene para que estos desarrolladores se comprometan y sean fieles a la consola. Además, se obtienen ingresos en base a estas regalías, control de calidad y cantidad de juegos para la consola

La cantidad de juegos para la consola tiene que jugar un punto importante, ya que se puede ver que mientras más video juegos tenga la consola más fieles los consumidores van a ser, pero hay que tener cuidado que no pase lo que paso con Atari que sobrecargaron el mercado.

b. Estrategia de precios Consola/Juegos (tarifa en dos partes: dónde marginarían más)
En este mercado usualmente venden consolas a un precio por debajo del costo de producción, ya que el margen que tienen en los video juegos es mayor y prefieren aprovechar esto vendiendo en mayor cantidad. Entonces sabiendo esto, el precio de la consola tendría que ser bajo y aprovechar el margen que se obtiene en los video juegos para poder vender en mayor cantidad, haciendo esto un costo de cambio de consola costoso por la incompatibilidad de los videos juegos en las otras consolas. Además de esto, el costo de cambiar de consola se aprovecha a la hora de un cambio en el precio de los video juegos, ya que los consumidores al tener la consola prefieren invertir en los juegos para ella y no gastar en una nueva consola y nuevos juegos.

La industria ya tiene ciertas tendencias, como la baja del precio de la consola al pasar el tiempo, entonces sería recomendable también lograr realizar la consola a un bajo costo y poder entrar en el mercado y competir con las ya existentes.

c. Segmentación del mercado: cuál debería ser el segmento objetivo (todo el mercado o el segmento)
En la actualidad existen 2 segmentos: el segmento de “Core Gamers” el cual tiene un promedio de edad de clientes de 18 a 34 años de edad, los cuales tienen un alto costo de cambio de consola, siendo esta PS3 o XBox360, ya que muchos de estos son fieles a la que poseen. En el otro segmento está posicionado Wii, ya que es dirigido a un amplío grupo de consumidores, desde niños hasta adultos.

Entonces como recomendación la nueva consola no debería de estar en un segmento limitado, sino que en el que se dirigida a un amplio grupo de consumidores para no limitar sus posibilidades de éxito, además de poder realizar un “Bandwagon Effect”.

d. Recomendarían una consola multiuso, es decir, con funciones adicionales a ser un simple juego (por ejemplo DVD, conectividad a internet, etc.)
Como se mencionó en la pregunta anterior el segmento es bastante amplio, entonces el hecho que sea multiuso abre la posibilidad de éxito y el mercado al cual esta dirigido. Tener varias funciones dentro de la consola hacen que los usuarios siempre estén utilizándola y no solamente cuando necesiten “jugar”.

Se tiene que crear un sistema complejo para que el funcionamiento sea el óptimo para todas las funciones que pueda tener, pero al mismo tiempo mejorando la experiencia de usuario y calidad de contenido.

e. Recomendarían tratar de lanzar primero para aprovechar posibles “First Mover Advantage”?
Si realmente queremos realizar un “Bandwagon Effect” si es necesario realizar un “First Mover Advantage” y aprovechar que somos el primero para poder influenciar a los consumidores que lo utilicen y que las demás personas lo utilicen también porque es novedoso, con nuevas tecnologías. Hay que tener cuidado con este lanzamiento de primero en el mercado, porque pueda ser que la competencia analice de mejor manera el mercado y mejorar la consola en base la respuesta del mercado.

7. Explique en qué consistió la “Seal of Quality Policy” de Nintendo. Considera que fue una buena política desde el punto de vista estratégico? Por qué?
Es una buena política desde el punto de vista estratégico, ya que crea una posición de poder de negociación con los proveedores, bajo un análisis de las fuerzas de Porter. Esto evita el descontrol y apoderamiento de proveedores y sustitutos que hicieron que anteriormente la empresa Atari perdiera presencia en el mercado hasta desaparecer. La política estratégica consiste el uso de un sello dorado que aparece en cualquier juego con licencia para su uso en una de sus videoconsolas, denotando explícitamente que el juego ha sido debidamente autorizado por Nintendo y, que por supuesto ha pasado un control de calidad de la empresa. También la política hace que la oferta de juegos esté totalmente controlada por Nintendo (5 juegos por desarrollador).Por otro lado, también se puede decir que es una buena estrategia para implantar confianza en sus clientes, que tienen la garantía de juegos originales aprobados por Nintendo. Se puede decir que Nintendo creó una posición única y valorable a raíz de actuar distinto que los competidores que lo imitaron posteriormente.

8. Consideran que Wii es una “Disruptive Technology” (referirse a la lectura de Innovator’s Dilemma de Clayton Christensen –ver programa de lecturas del curso-). Explique por qué?
Basándose en la definición que se da de tecnología disruptiva, se puede decir que Nintendo Wii emergió como una tecnología disruptiva que fue madurando en el mercado para convertirse en un competidor fuerte y dominante en la industria. También se dice que las tecnologías disruptivas ofrecen en el mercado una distinta propuesta de valor que no había estado previamente disponible, tal como lo hizo Wii con su consola user-friendly y motion sensors que nunca antes se habían visto en consolas de videojuegos. Con precios relativamente bajos y una idea diferente, ha logrado ser un producto exitoso, que volvió a posicionarse líder en la industria e introducir un nuevo concepto que acaparó un segmento de mercado nuevo (adultos 3ra edad).

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[ 1 ]. disruptive technologies emerge: innovations that result in worse product performance, at least in the near-term