Año 1987. La empresa Sigtek, que se dedica a la producción de tarjetas de circuitos integrados para el control de señales, ha sido adquirida por Telwork, una “joint venture” de empresas europeas de telecomunicaciones. A finales de ese año Telwork decide implantar un programa de Calidad Total en todas sus subsidiarias. Con este programa la compañía busca: mejorar la calidad del producto, alentar mejores prácticas de gestión y reunir bajo un mismo paraguas empresarial las distintas compañías que Telwork ha adquirido.
El caso se centra en la actuación de John Smithers, Jefe de Servicios y segundo al mando en el área de ingeniería de Sigtek. Smithers es uno de los dos miembros del staff que han sido seleccionados como instructores locales del programa de Calidad Total.
A continuación detallamos las fases del programa de Calidad Total implementado por la empresa. Partiendo de este esquema pasaremos a identificar los errores cometidos en cada una de las fases, para más adelante plantear un modelo alternativo de implantación.

ERRORES EN EL MODELO DE IMPLANTACIÓN: CASO SMITHERS
Una vez analizado el caso, estos son los principales errores que consideramos se han cometido en cada una de las fases y que ponen en peligro el éxito de la implantación:

 FASE 1: Selección del Equipo Local para la Mejora de la Calidad
Hay un problema de base importante en la compañía que el presidente desconoce o que no parece tener en cuenta y que desde el principio pone en peligro el éxito de la implantación: la existencia de una cultura empresarial que se caracteriza por la extrema polaridad entre los dos principales departamentos de la empresa, el de Ingeniería y el de Operaciones. Esta polaridad se ve reforzada por la profunda antipatía entre Andrew Cross y Richard Patricof, Vicepresidentes de las respectivas áreas. Previamente a cualquier acción se tendrían que haber dado pasos para solventar esta situación y que los departamentos de Ingeniería y Operaciones comenzaran a funcionar conjunta y coordinadamente.
El Presidente de la Compañía selecciona como principal responsable del Equipo Local para la Mejora de la Calidad al Vicepresidente de Operaciones, Richard Patricof. Esta decisión consideramos que no es la más acertada, ya que Patricof se enfocaba más en el estilo que en los resultados. De hecho, cuando Patricof fue a la primera reunión del programa, su comentario fue que había aprendido muchas cosas nuevas, lo cual demuestra que la mejora continua no era parte de su manera de pensar. Por otra parte Patricof elige arbitrariamente a los miembros de este Equipo Local, cuya principal función era establecer las directrices y ayudar a implantar el programa de Calidad, un grupo constituido exclusivamente por directivos. Tal y como Kotler afirma existe una tendencia en las empresas a identificar gerentes con líderes, y esto es un error. Este grupo debería haberse configurado con personas de distinto rango capaces de influir en los demás y motivarles. Líderes que lograran vencer la resistencia al cambio natural a todo cambio.

 FASE 2: Entrenamiento de los Instructores
En esta fase consideramos que el entrenamiento fue adecuado, tanto en lo que se refiere a la duración, como al contenido del mismo. Sin embargo, también en la selección de los instructores lo que primó fue la jerarquía. Son nombrados como instructores los dos Jefes de cada área, John Smithers y Sam Murphy. Podemos deducir por lo expuesto que Smithers era un líder popular orientado a la resolución de problemas y al trabajo en equipo, y que promovía la participación de los trabajadores, con lo que parece ideal para liderar este tipo de proyecto. Un estilo totalmente distinto al de Murphy que a priori podría no parecer tan adecuado. A pesar de los prejuicios iniciales de Smithers, Murphy se revela como un socio comprometido con el proyecto y de gran valía.

 FASE 3: Presentación del Módulo a los Directivos
No hubo por parte de la alta gerencia de la compañía una reunión previa para hacerles ver la necesidad e importancia de la implementación de este proceso de Calidad Total. Existía una cultura empresarial reacia al cambio entre los directivos medios y superiores. Esto tenía que haber sido tenido en cuenta por Patricof, y previamente al entrenamiento y a la implantación tenía que haberse asegurado de contar con su implicación, compromiso y apoyo.

 FASE 4: Entrenamiento Staff
Las sesiones se hicieron en grupos del mismo nivel jerárquico. Otra opción podía haber sido hacerlo por áreas o departamentos, lo que hubiera enriquecido las reuniones. Incluso se hubiera podido juntar a miembros de los departamentos de Ingeniería y de Operaciones en el mismo grupo para romper el hielo y acercar aposiciones.

 Fase 5: Implantación
El mando inferior (Supervisores) no se involucró en el proyecto, por lo que los empleados tuvieron dificultades para ser escuchados y presentar propuestas de mejora. Existe una incoherencia entre lo que son los nuevos valores promulgados por compañía y la realidad a la que se enfrentan los trabajadores. Se les pide que se impliquen y participen pero luego no son tenidos en cuenta. La falta de implicación a nivel directivo y de supervisión hizo que se produjeran importantes retrasos en la implantación de las soluciones propuestas. Esto socavaba la credibilidad de los instructores y del propio proyecto, siendo en última instancia la Dirección responsable de esta situación, al no darle la importancia y apoyo necesario al proyecto.
Smithers le dedicó tanto tiempo al programa de Calidad que desatendió sus responsabilidades ordinarias, por lo que el Departamento empezó a sufrir las consecuencias por sus frecuentes ausencias. Esto se hubiera podido solucionar si en la fase de planificación se hubiera delegado en el equipo parte de sus responsabilidades.
Debido a los malos resultados que tenía el programa Smithers y Murphy solicitaron detener el programa por un tiempo y hacerle mejoras (kaizen), pero Patricof no lo aceptó. Éste prefería llegar al final del proyecto junto con el resto de empresas del grupo, en vez de retrasarse un poco y obtener buenos resultados. El planteamiento de que todas las empresas tuvieran el mismo “timing” es completamente erróneo pues no tenía en cuenta las características de cada una de las empresas.
No queremos dejar de mencionar algunos de los errores cometidos por Smithers. El primero, su actitud hacia Patricof. Ya desde el principio Smithers muestra una comunicación defensiva cuando interactúa con él, adoptando una posición de “maestro” antes que de colaborador. Distorsiona cualquier mensaje que venga de él y siempre ve una segunda intención. Por ejemplo interpretó mal el consejo de Patricof de empezar por cosas fáciles – ganador seguro – que dice Patricof. Smithers pensó que por la forma de ser de Patricof éste no quería implicarse, cuando lo cierto es que en este tipo de proyectos es mejor asegurarse que el fracaso sea bajo en las primeras etapas. Un tropiezo al principio puede desmotivar al equipo y sería difícil volver a entusiasmarlo. Una de las cosas que un subordinado tiene que hacer es ser consciente de objetivos y presiones a que su jefe está sometido, ver cuáles son sus puntos fuertes y cuáles sus fallos . No todo lo que ocurre es por causa de Patricof, sino por instrucciones que vienen dadas por los nuevos dueños. Se vislumbra en Smithers una incapacidad para adaptarse o cambiar durante esta etapa de transición. No es capaz de adaptarse al estilo de trabajo de Patricof , tan distinto al suyo y al de su mentor.