Obligatorio caso Warner.
La industria del cable.
La tecnología básica de la TV por cable existe desde la década de los 50 y la industria se desarrolló inicialmente para brindar un medio para recibir los principales canales de TV en áreas lejanas. El advenimiento del sistema satelital y en los controles por computadora a mediados de la década del 70 generaron nuevas posibilidades para aplicaciones de cable. Sin embargo por muchos años la muchos años la mayoría de las comunidades estiuvieron sin sistema de TV cable, debido a que los actores de la industria no pudieron alcanzar un acuerdo.
Establecer un sistema de TV cable requería tender miles de metros de cable en cada área específica. Para llegar al punto de equilibrio en el sistema, un operador tenía que alcanzar una penetración de al menos el 30% y para obtener beneficios tenía que alcanzar tasas del 50% o más.
La TV cable siempre estuvo reguladas por lo que las tarifas siempre estuvieron controladas. Por lo que los operadores de cable estaban en desventaja en comparación con otros sistemas como la TV satelital, donde no se tenía que realizar una inversión en los hogares, donde no había suscriptores y sus tarifas generalmente no estaban reguladas.
La ley del cable de 1984 cambio la perspectiva de la industria del cable dramáticamente. Se desregularon por dos años las tasas que tenían que cobrar los operadores. Esto permitió incrementar sus márgenes de beneficios con la aprobación local. Además se establecieron las previsiones de renovación de manera de asegurar la estabilidad a largo plazo de los operadores.
De esta forma operadores que tenían perdidas podrían ser ahora rentables a través del aumento de la tarifa a sus suscriptores. De hecho los precios subieron rápidamente hasta un 50% en algunas zonas. Esto estimulo una explosión en las adquisiciones y las grandes compañías comenzaron a intentar absorber a operadores para construir una importante red y economizar mediante economías de escala.
La competencia en la industria cambio para bien. Además de los operadores competir entre si por las fraquicias locales, los operadores locales competían por los clientes, con la TV satelital, tv fija y los video casettes.
La mayor fuente de ingresos eran las suscripciones fijas que pagaban los abonados, más la paga por canales Premium.
Los genertes de Warner Cable sentieron que necesitaban responder del nuevo mercado. Decian que eran buenos en la parte técnica pero no el servicio al cliente y al marketing. En la nueva situación y para penetrar mercados donde hay tv fija la situación es diferente ya que el cliente tiene otras opciones.
(hacer un breve resumen de la industria para la descripción)

Warner Cable.
Warner- amex era un jointventure de Warner comunicaciones y american express, estaba 6° en la industria en la mitad de los 80, habiendo sufrido perdidas sustanciales al comienzo de la década como resultado de la sobrecarga de franquicias en muchas areas urbanas.
Luego de que Warner comprara la parte de American express en 1986 en febrero de 1986, JIm Garey se transformo en presidente con el objetivo de hacer crecer el negocio a través de la inversión en capital y una estrategia de Markeitng agresiva. Reestructuro la oficina corporativa para transformarla en soporte operativo. Por muchos años el formo parte de un equipo de gerentes top cuyas habilidades se complementaban una con las otras. El delego a P y L?? y la autoridad operativa a los gerentes generales de cada “empresa local” (systems)
Recorto los gerentes medios y en concordancia con las previsiones de la “ley de cable” incremetaron sus ingresos mediante el aumento de precios. Gray observo como constructor de equipos, la importancia de delegar tanto para la performance de la compañía como para el crecimiento de sus miembros.
The Medford Complex.
Las oficinas de Warner estaban localizadas en un deposito covertido. (Boston) Servian desde ahí a todas las franquicias. El total de suscriptores a finales de 1985 era de alrededor 64.000 hogares, representando un 54% de penetración (ver anexo 2) Warner tb mantenía dos oficinas satélite donde los clientes podían pagar sus cuentas.
Medford estaba organizado en 4 áreas principales , negocios. Servicio al cliente, ventas y operaciones técnicas. El area de negocios incluia a 6 personas en finanzas y dos personas en el procesamiento de la info. Servicio al consumidor 45 personas, operadoras telefónicas para responder preguntas del servicio, programacíon y pagos. Mktg y vtas incluia a 25 personas en ventas directas y fuerza de ventas de telemarketing. La parte técnica eran 40 personas (instalación, mantenimiento, etc ver final hoja 2. La parte de instalación era sub contratada, mientras que el resto de los grupos eran de Warner.
Medford tenia el equipamiento del cable, las canaleras que era el elemento más costoso de la red y siempre fueron escasos. Además estaban sujetos al robo tanto por los clientes como por los empleados ya podían venderlos en el mercado negro hasta por U$S 200. La situación de Medford en 1985. Cuando Bruce Mckinnon llego en diciembre de 1985, ya había tenido varios gerentes generales y muchas plantas de consolidación. Aunque rentable el sistema operacional de red de Medford había fallado sustancialmente en 1984 (ver anexo 3) y los ingresos estuvieron por debajo comparándolo con otros sistemas de cable. Quizas el gran problema de Medford en 1985 sin embargo era moral: Ver comentarios Nora COOK hoja 3. Y la de Sylvia rice. La baja moral se vio reflejada en altas perdidas. Los técnicos en promedio permanecían solo unos meses, los de servicio al cliente usualmente duraban algunas semanas. El gereciamiento no pudo ser bueno, muchos de los que estuvieron ante que mc kinnon renunciaron o fueron removidos meses después de ser contratados. En 1985, el gerente anterior a Mckinnon alquilo oficinas y separo la parte operativa de la de servicio al cliente y gerencial. Esto aumento la brecha existente entre la parte técnica y el resto. Los empleados de la parte técnica estaban afiliados al sindicato, estos habían arreglado una paga mínima para todos los trabajadores del sindicato. (ver lo que dice el sindicato final de página 3) Los gerentes creían que el sindicato protegía a los trabajadores de baja performance e incluso a criminales. “el sindicato defiende a gente que es una ameneza para la sociedad” decían de gerencia. Los del sindicato sostenían que la gerencia era demasiado inestable. Ver primera parte pagina 4 (opinión de un representante del sindicato) Mucha gente pensaba que Warner era un trampolín para luego pasar a otros trabajos como la telefonía local o la compañía eléctrica. Además en 1985 los salarios no eran competitivos y había mucha oferta laboral, lo que hacía dificultoso mantener a los buenos empleados en la compañía. Además los empleados no veian un desarrollo de carrera en Warner. Era muy difícil ascender de custumer service representative o técnico a nivel de supervisor. Moverse de supervisor a Manager más raro aún, la empresa contrataba gente de afuera para esas posiciones. No existía ningún sistema de rotación donde los empleados rotaran para mejorar sus habilidades. En la mayoría de los trabajos de Warner no había sentido de logro. En conclusión pocos incentivos, poco involucramiento, no había sentido de pertenencia, no estaban alineados. De todos modos la gente se unía a la compañía por varias razones (ver en pagina 4 Mary downey) y (lucia arno) (Cliff fales) Razones: -empresa de ritmo rápido, siempre cambiando. Empresa joven y en crecimiento. -empresa pionera - trabajo estable, horas regulares y tb salario y la protección del sindicato. - ayuda a la comunidad - búsqueda de experiencia profesional y entrenamiento. (el que no se brindo) eso causo mucha desersicion a nivel de CSR.

Bruce MC Kinnon. Era de Boston , fue reclutado por la Harvard bussines school por el equipo de fútbol americano. Su experiencia laboral comenzó en 1982 en la división de mercado de de Jewel tean inc. Luego un profesor la de la oportunidad para ir a Continental Cable in Lawrence, prontamente llego a gerente general. Existia un sindicato y si bien Mc kinnon nunca había negociado, baso su estrategia en legitimar las quejas, diciendo que se buscaba respeto y reconocimiento. Un año y medio los empleados votaron la disolución del sindicato. Su segunda experiencia en cable fue en COX cable, fue contrato como director de servicio al cliente en Atlanta. Trabajo con la consultora Mc Kinsey para desarrollar medidas de servicio efectivas a lo largo de toda la compañía. Luego fue enviado a Oklahoma como el N° 2. Luego fue entrevistado por Warner para el cargo de gerente general y renuncia a Cox, aun sin saber si iba a ser finalmente contratado por Warner. Designado para el cambio. Las primeras semanas luego de su llegada a Medford, Mc Kinnon paso su tiempo mirando y escuchando , pero en el mes de enero comenzó a tomar medidas. Coloco mucha presión en los gerentes y 23 de 24 se fueron, la mayoría le entregaba reportes falsos. Es el primer gerente general que cuestiono la ética en el trabajo. (trabajadores éticos, eso es un valor) El creía que la calidad en el servicio, de los técnicos, de ventas, finanzas, telefonistas era el resultado del cuidado y el esfuerzo individual que los empleados le ponían a su trabajo. El mayor desafio fue reclutar el buen talento. Los candidatos tenían que cumplir al menos una de dos condiciones, la primera que quisieran venir a Boston (especialmente vovler) o que conocieran a Bruce o supieran algo de el y quisieran ser parte del equipo. En los hechos mucha gente que se sumo a Warner en los siguiente tres años eran ex Continental o COX. Cambios de Mc kinnon. MCkinnon puso foco en el servicio al cliente, por ejemplo todos los días revisaba las tarjetas que se habían dejado a los clientes luego de la instalación del servicio. Esto fue una señal por ejemplo para los técnicos para que se enfocaran en el servicio al cliente. A su vez también las telefonistas comenzaron a ser monitoreadas en cuanto a la calidad del servicio brindado. (ej numero de llamadas atendidas por día, llamadas perdidas, llamadas repetidas etc) FOCO EN SERVICIO AL CLIENTE) Luego de esto realiza varios cambios gerenciales, contrata gente de afuera como por ejemplo de continental, promueve gente de adentro, trae gente de que había estado trabajando en Warner antes. Demandaba mucho enfoque al cliente y trabajo duro y el era el primer ejemplo, además de las 65 horas semanales de trabajo y leer todo el feedback de los clientes, decide conducir un programa en el canal de cable local los jueves por la mañana, atendiendo las llamadas de los clientes. Esto para elevar el perfil de la compañía ante la comunidad. TB heredo la reconstrucción del edificio de Medford, lo vio como una oportunidad no solo de mejorar la calidad técnica del servicio de Warner, sino tb como un símbolo de revitalización que el estaba tratando de instalar en Medford. Tb ejerció presión a la casa central para que se mejorarar los salarios de los empleados de Warner. Otro elemento es que Mc kinnon, reconoció la necesidad de los empleados de tener diversificación y espacio para avanzar en sus trabajos. Busco que la gente se implicara en otras areas de la compañía. Muchas personas incluso fueron reasignadas. Tb ayudo a los gerentes a alcanzar los mayores limites posibles. De hecho otros gerentes generales lo llamaban regularmente preguntadole por “Medford graduates” Con todas estas medidas creo que mc kinnon busca alinear a los empleados, involucrarlos, darles sentido de pertenencia, desarrollo profesional. Además busco la eficiencia y el crecimiento de la compañía. Resultados y reacciones en Medford. Junio de 1998, Medford tuvo beneficios operativos del 44,7% y ventas anualizadas de 27 millones. Era la tercera empresa no metro en Warner cable pero a pesar de eso sus ganancias estaban lejos de ser las más rentables. La base de suscriptores aumento a 77.000 y la pentración creció del 54,3% al 57,3% en el mismo periodo. (ver anexo 2) El recableado de la mayoría de las torres de Medford sirvió para crear muchas mejoras en la calidad de las señales de Warner, bajo el numero de llamadas para reparación y mejoro el nivel del servicio. Los avances tecnológicos permitieron lanzar nuevos productos como el Pay per view que creció rápidamente en 1988 y se previa que iba a incrementar las ganancias de Warner en un futuro. El enfoque en el servicio al cliente y en la calidad resulto en nuevos enfoques en la instalación y el servicio. Ejemplo instalación en el día, call center mañana, tarde y noche etc. (ver lo que dice un gerente párrafo 2 hoja 7) Los programas de calidad entraron en Medford. El departamento técnico reuniones de calidad dos veces por semana, a las que MC kinnon usualmente concurría. Tanto el area de instalaciones como call center tenían medidas numéricas de calidad y/o productividad. Los empleados eran elogiados por las tareas bien hechas, particularmente cuando eran alabados por los clientes a través de las tarjetas de calidad. Cada grupo técnico (instalación, mantenimiento planta y mantenimiento de demanda) le brindaban al empleado del mes un par de nuevas botas o su equivalente en dinero. Además a los instaladores sub contratrados se les pagaba 20 adicional por cada instalación correcta pero tenían que pagar 50 si la instalación había quedado mal y tenían que volver. Tb se les daba U$S 10 a los del servicio técnico por cada conexión ilegal reportada. El staff de ventas recibían comisiones por captar nuevos clientes y por ordenes de canales pagos. CSR fueron fomentados a vender nuevos canales. Incentivar, motivar etc… La compañía tenía una muy mala gestión de cobranza. Cambio sustancial se produce con una innovación llamada discomania. Un sábado por mes un equipo de la compañía visitaba a los clientes morosos pidiéndosele que se pongan al día con la deuda sino se les cortaría el servicio. Mc kinnon tenía la prioridad de tratar de reducir los altos niveles de perdidas de Medford. Comenzo a negociar mejores salarios, los sueldos de Medford ahora comenzaron a figurar en los charts de Warner, igualmente algunos empleados se quejaban de que todavía no eran salarios competitivos. En 1986 la ida de los empleados del area técnica y de servicio al cliente bajo en un 50% en relación a 1985. De los 16 gerentes que Mc kinnon reporto en en 1986, 10 se habían ido en 1988 solo 2 se movieron dentro de Warner. El resto se fue de la compañía. La promoción desde adentro estaba siendo bastante difícil de alcanzar, pasaba pero no estaba planeada decía un gerente. Aunque Mc kinnon tenía la intención de que sus gerentes promovieran a sus subordinados esto en los hechos no de daba. Incluso el mismo solo habías ascendido solo a un solo supervisor a su equipo gerencial. El resto era contratado de afuera de Cox o Continental. El único promovido desde adentro fue despedido luego por no estare alineado con la organización. Trato de facultar y empoderar dando responsabilidad y forzando a las personas a que tengan una visión más amplia del negocio y que pasen las áreas funcionales si es necesario para realizar su trabajo. En 1988 la gente estaba más a gusto de moverse más lateralmente dentro de la compañía. Antes muy burocrática. Muchos empleados comenzaron a sentirse mejor con relación a la compañía ya que observaban progreso y observaban metas claras. Se observa un liderazgo positivo por parte de Bruce. Les daba motivación e iniciativa, el levanto la moral. Era una persona con la que se podía halbar, consiguió una escala salariual justa, era una persona amigable. Era abierto con la comunidad etcc… ver párrafo 4 hoja 8. Otras personas tenían un visión de que MC kinnon era una persona muy autoritaria, y que primero siempre se ponderaba el. Ver último párrafo de página 8) Mc kinnon sabía que algunas veces intimidaba a las personas. El sabía que había influenciado muy positivamente en la calidad del servicio, la ética para trabajar, pero no estaba seguro como los empleados se sentían en relación a la calidad de su vida-trabajo. Por eso le pide a Chuck Brazik el vicepresidente corporativo de recursos humanos que realice una encuesta del clima laboral.. (resultados en anexo 5) La visión de Mc kinnon de la compañía. Ver en el caso. La visión de la compañía sobre Mckinnon Hizo le trabajo de corto plazo, ahora el desafio es el largo plazo