...PLAN DE NEGOCIOS CENTRO RECREATIVO Y DEPORTIVO DE FUTBOL SANTOGOL. SANTIAGO RIVERA GARCIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2010 PLAN DE NEGOCIOS CENTRO RECREATIVO Y DEPORTIVO DE FUTBOL SANTOGOL. SANTIAGO RIVERA GARCIA TUTOR ENRIQUE SANDINO VARGAS TALLER DE GRADO II PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2010 2 TABLA DE CONTENIDO CONTENIDO pág. 1. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 8 2. INTRODUCCION .............................................................................................. 9 3. TITULO............................................................................................................ 10 4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 11 4.1. ANTECEDENTES ..................................................................................... 11 4.2 FORMULACIÓN ....................................................................................... 16 5. JUSTIFICACION DEL PROYECTO ................................................................ 18 6. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL ............................................................. 22 6.1. MARCO CONCEPTUAL ...........................
Words: 29599 - Pages: 119
...En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional del Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca personal, al servicio del todos los peruanos. Este sólido grupo empresarial peruano está marcando la diferencia en rubros tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax, seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelería con Casa Andina y entretenimiento con CinePlanet, la cadena más importante de comida rápida en Perú, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre otros. SPSA, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge. Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú. En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica. El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo...
Words: 4258 - Pages: 18
...manera que da incentivos a fomentar una mejor propuesta para buscar el cambio a través del desempeño laboral. Y respecto al capital social se tiene visiones y logros compartidos. 3. How does this case bring the profile of the 21 st-century manager (table 1-3) to life? Explain. En la actualidad en que vivimos, el jefe del siglo 21 ya no es una persona controlador o dominante como era antes, se puede decir que ahora el jefe estimula la participación de su trabajador como haciéndole reconocimientos por su buen rendimiento laboral. 4. Where would you locate Whole foods on Carroll’s global corporate social responsibility pyramid in Figure 1-3? Explain Un ejemplo de responsabilidad filantrópica es Wong, el grupo Cencosud, el cual aplica este tipo de responsabilidad con sus empleados, ellos generan más ganancias que pérdidas gracias a que aplican lo mismo que Mackey. 5. Which of the seven moral principles in table 1-4 appear to be in force at Whole foods? Explain. El cuarto principio moral es el más indicado donde dice: Lealtad: Promesas, contratos y compromisos deben ser honrados. La lealtad incluye la fidelidad, el mantenimiento de la promesa, mantener la confianza del público, la buena ciudadanía, la excelencia en la calidad del trabajo, la fiabilidad, el compromiso, y en honor a tan sólo las leyes, reglas y políticas. -Elegí este principio porque me pareció muy importante ya que habla de la lealtad, de la confianza que se debe mantener hacia...
Words: 540 - Pages: 3
...DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA DEL RETAIL Chile es el país más relevante en términos de ingresos de las actividades ordinarias para SMU. Hoy en día Chile tiene una población aproximada de 17 millones de habitantes y experimentó un crecimiento del PIB de 6,1% en el año 2010, 6% en el año 2011, 5,6% en el año 2012 y 4,1% para el 2013, según información proporcionada por el Banco Central de Chile. Los incentivos del gobierno pro-consumo, los crecientes ingresos de la clase media y el crecimiento de la población urbana han fomentado que Chile sea uno de los mercados de Retail más promisorios de Latinoamérica. Cuando hablamos de Retail, nos referimos a la venta realizada directamente al cliente, es decir, al detalle. Así, tiendas por departamentos, farmacias y supermercados, conforman el Retail en Chile. En sus primeros años, el Retail chileno contaba únicamente con un par de tiendas localizadas en el centro de Santiago. La construcción del primer supermercado en el año 1970, Jumbo, de 7.000 mts2 ubicado en la Avenida Kennedy en Santiago, marcó un importante hito en la expansión de la industria del Retail en Chile. Pocos años más tarde, a inicio de los 80, comenzaron también a surgir los primeros centros comerciales, como el Apumanque situado en Las Condes y el Dos Caracoles en la comuna de Providencia. El país comenzó a vivir las positivas consecuencias del éxito económico de la época y los chilenos pudieron gozar de un mayor poder adquisitivo que contribuyó...
Words: 6398 - Pages: 26
...get a foot in the door in major metropolitan shopping districts, retailers are forced to strategize quickly to capture growth in tier 2 and 3 cities before the field becomes too crowded. The overall theme of A.T. Kearney's 2014 Global Retail Development Index™ is continued expansion. Yes, there were some notable contractions in the past year—Walmart pruned its portfolio in China and Brazil, and Tesco's more cautious approach to China included some store closings and a new joint venture—but for the most part retailers are continuing their push into developing markets. In particular, regional players are flexing their muscles, using their proximity as a competitive advantage to steal share in neighboring markets. Chile's Falabella and Cencosud have begun aggressive growth plans to widen their footprint across Latin America, and UAE-based LuLu Hypermarkets and Majid Al Futtaim have begun expanding in the Gulf region. South African retailers Shoprite and Woolworths have...
Words: 763 - Pages: 4
...EJERCICIOS DE MISIONES EMPRESARIALES 2013 PROFESORA: SRTA. LISSETTE PARRA FLORES MISION 1: CRUZ ROJA CHILENA “Mitigar el sufrimiento humano y mejorar la calidad de vida de las personas, convirtiéndolas en los principales actores en la protección y recuperación de su seguridad y de su salud” MISIÓN 2: CENCOSUD “SER RETALIER MÁS RENTABLE Y PRESTIGIOSO DE AMÉRICA LATINA, EN BASE A LA EXCELENCIA ES NUESTRA CALIDAD DE SERVICIO, EL RESPETO A LAS COMUNIDADES CON LA QUE CONVIVIMOS Y DEL COMPROMISO DE NUESTRO EQUIPO DE COLABORADORES CON LOS PLANES BÁSICOS DE NUESTRA COMPAÑÍA: VISIÓN, EMPRENDEMIENTO Y PERSEVERENCIA”. MISIÓN 3: TRES MONTES LUCHETTI “LA MISIÓN DE TRESMONTES LUCHETTI ES MEJORAR LA CALIDAD DE VIDAD DE NUESTROS CONSUMIDORES A TRAVÉS DE UNA ALIMENTACIÓN SANA Y BALANCEADA, QUE INCLUYA PRODUCTOS DE EXCELENTE CALIDAD Y ALTO DESARROLLO TECNOLÓGICO”. MISIÓN 4: AFP HABITAT “Por 30 años hemos realizado nuestros mayores esfuerzos por brindarles un servicio eficiente, cálido y oportuno. Lo hacemos siempre con una idea en mente, que nos acompaña desde nuestros inicios: Queremos mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, otorgando un servicio previsional de excelencia.” MISIÓN 5: CASA & IDEAS “Ser la empresa líder en Latinoamérica en productos con diseño propio que se distingan por su novedad, creatividad y calidez, y que entreguen alegría y bienestar a la vida de las personas y sus hogares”. MISIÓN 6: CRECIC Contar con profesionales calificados en la búsqueda y desarrollo...
Words: 731 - Pages: 3
...E-Commerce Is the Next Frontier in Global Expansion [pic] Online shopping is changing how retailers develop their global expansion strategies. A.T. Kearney's E-Commerce Index reveals which developing markets hold the most potential for online growth. Retailers are constantly seeking new paths to growth. As revenues plateau in developed markets, expansion into developing markets is a popular means for reaching new growth targets and boosting returns in overall portfolios. But choosing a developing market is more complex than looking through the traditional bricks-and-mortar lens to determine where to locate—it also requires looking through the online lens. As online sales skyrocket in developing markets, an online presence is a low-risk way to test new markets and complement existing store footprints. As e-commerce sales skyrocket across the developing world, building an online presence is a low-risk way to test new markets or complement existing store footprints. Gaining maximum advantage from such strategies requires knowing a country's true e-commerce potential and its online market challenges. A.T. Kearney's 2012 E-Commerce Index, the first in a series, examines the top 30 countries in our 2012 Global Retail Development Index™ (GRDI). Using 18 infrastructure, regulatory, and retail-specific variables, the Index ranks the top 10 countries by their e-commerce potential (see figure 1).1 The findings provide a wealth of information for retailers use in developing successful...
Words: 3684 - Pages: 15
...Informe de Estrategia Chile Estrategia de mercado Ruidos en el corto plazo, pero fundamentos intactos IPSA objetivo 5.200 IPSA Actual: 4.329 Luego de un buen desempeño en el año 2010, el mercado local ha registrado una importante corrección en lo que va del año 2011, debido tanto a factores internos como externos. Un principio de año con bajos volúmenes transados como es habitual en esta época, importantes colocaciones realizadas y por venir, sumado a la salida de flujos hacia mercados como el de EE.UU. primero y la incertidumbre proveniente del norte de África y el Medio Oriente después, han mantenido presionada a la bolsa local. Un escenario más incierto debido a la inestabilidad de los países productores de petróleo, situación de Japón y un sesgo al alza en términos de inflación nos lleva a revisar nuestra estimación para el IPSA y fijarla en 5.200 puntos para diciembre de 2011. Estamos ajustando nuestra estimación para el IPSA dado que incorporamos un mayor riesgo al alza de la inflación, lo que potencialmente implica una tasa de política monetaria más restrictiva. Para determinar nuestro target estamos considerando dos metodologías, una utilizando el promedio ponderado de nuestros precios objetivos (Bottom-Up) y la otra con la relación histórica existente entre renta fija y renta variable en el mercado local (Top-Down). Mantenemos nuestra visión de mediano plazo dado que las atractivas valorizaciones abren espacio para retomar la expansión del IPSA. Consideramos que las...
Words: 47676 - Pages: 191
...Redesigning retail: Operating model imperatives for international retailers Deploying the right operating model can help international retailers drive profitable growth by balancing customer relevance and operational efficiency across diverse and dynamic markets. Today’s consumers are a formidable bunch. Armed with more information than ever thanks to technology, they shop anytime, anywhere and with anyone they choose. Moreover, choice, convenience and service mean just as much to them as price. Evolving customer demands are driving retailers to tailor their offerings, expand into new business segments and enhance customer touch points. At the same time, competition— always fierce in retail—is intensifying. Only the fittest or luckiest retailers have survived the global downturn, and investors are demanding ever better performance from them. Already-lean retailers are searching for new ways to achieve structural and operational efficiencies in a bid to outpace competitors. Furthermore, new players from other retail segments and industries are ramping up their retail presence. For example, big-name manufacturers including Apple, P&G and Nike are now bypassing traditional retailers and reaching consumers directly through multiple channels. Growing numbers of retailers are going international—and small wonder. Home markets are saturated, but markets near and far, particularly in emerging economies, still offer white space (see Figure 1). The world’s largest retailers are entering...
Words: 5309 - Pages: 22
...Merpisa. en Trujillo; y Franco, en Arequipa 2. Dichos comercios poseían de uno a tres locales cada uno en el momento de ingreso de Plaza Vea a sus ciudades y no movían grandes cantidades de productos a pesar de contar con el calificativo de "supermercado". Los canales tradicionales, como las ferias, las bodegas, los mercados, etcétera, representaban la competencia indirecta de mayor preocupación para Plaza Vea, debido a su alta penetración de mercado y el papel muy activo que cumplían en la cultura de los consumidores provincianos. Por otro lado, el sector de supermercados es muy concentrado en el país, ya que 88,6% de la facturación corresponde a Supermercados Peruanos S.A. y a Cencosud. Sin embargo, en lo que respecta a participación de mercado, 30% pertenece a Supermercados Peruanos S.A. y 52% a Cencosud 3 . la instalación de un supermercado requiere un gran monto de capital, así como tener el knowhow del negocio. De manera genérica, se puede afirmar que las barreras de entrada al rubro de supermercados provienen principalmente de la necesidad de alcanzar un volumen de ventas que permita justificar la rentabilidad y obtener precios ventajosos de los proveedores; de la disponibilidad de terrenos cercanos a áreas de concentración del consumo y con...
Words: 3750 - Pages: 15
...Tarea Nº 1 Entrega: debe ser entregado en documento escrito. Fecha de entrega: 2 de abril del 2014 Integrantes: máximo 3 personas. 1) De entre los principales índices bursátiles del mundo, seleccione dos de ellos y explique: a) Características principales del mercado que representan y del sector. b) Descripción del índice y procedimiento de cálculo. c) Análisis de la evolución de los últimos 20 años, identificando los episodios de crisis financieras que podrán haber afectado a los mercados que representan. El análisis debe contener la fundamentación de los movimientos del índice. Índice Bursátil de Perú (IGBVL) Refleja el promedio de cotizaciones de las principales acciones inscritas, en función de una cartera seleccionada y actualmente se representa por 32 acciones que son las más negociadas. Este índice mide el comportamiento del mercado bursátil y establece comparaciones de diferentes sectores como minero, bancario, agropecuario, industriales, servicios públicos. Para tener actualizada esta cartera de llegado al acuerdo de realizar una revisión semestral; el 2 de enero y el 1 de julio. “El Índice General de la Bolsa de Valores de Lima (IGBVL), es el índice más importante del mercado bursátil peruano. Está calculado a partir de un portafolio que incluye a las 34 acciones más representativas en términos de capitalización y liquidez. Se usa como referente para...
Words: 2079 - Pages: 9
...Carrefour and Grupo Pão de Açúcar Merger Intercultural Negotiation Rafael Campos de Oliveira November 2012 Contents Table Introduction Background Information a. Background Information of Carrefour b. Background Information of Pão de Açúcar c. Background Information of Groupe Casino 1. Situation before the negotiation 2. The proposal 3. Groupe Casino position 4. End of Negotiation 5. Future for Carrefour and Pão de Açúcar 6. Final commentaries 7. References Carrefour and Pão de Açúcar merger Introduction This paper will describe the negotiation to merge Pão de Açúcar, the largest retailer in Brazil, and Carrefour, the second largest supermarket chain in the world. The initial plan was to create a Brazilian super retail chain with a global presence but due to several reasons the negotiation didn’t succeed. These reasons will be presented in the following chapters, along with an analysis comparing the theories learned in the Intercultural negotiation class. The methodology of this research was based in articles published by newspapers, containing both analysis of this case and interviews with the people involved. Background information BACKGROUND INFORMATION OF CARREFOUR Carrefour S.A. is a one of the largest hypermarket chains in the world – according to public information – it had more than 1395 hypermarkets at the end of 2009. Carrefour is...
Words: 2919 - Pages: 12
...Preguntas del caso Zara 1. ¿Cuál de sus competidores internacionales es más interesante para comparar los resultados financieros de Inditex? ¿Por qué? ¿Qué nos indican las comparaciones acerca de la operaciones económicas relativa de Inditex? ¿En lo relativo a la eficiencia del capital? 2. ¿Las características distintivas del modelo de negocio de Zara ¿Cuánto afectan su economía operativa? Compare a Zara con el minorista promedio con precios similares. Con el fin de expresar todas las ventajas/desventajas de una base común, puede asumir, que en promedio, los precios de minoristas son el doble que los de los fabricantes. 3. ¿Puede graficar las conexiones entre las decisiones de Zara acerca de cómo competir, particularmente aquellas conectadas con su capacidad de rápida-respuesta, y las maneras a través de las cuales se crea una ventaja competitiva? ¿Qué sugiere el ejercicio acerca de esas capacidades como bases de una ventaja competitiva? 4. ¿Por qué podría “fallar” Zara? ¿Cuán sostenible calificaría su ventaja competitiva en relación a los tipos de ventajas típicamente perseguidas por otros minoristas de ropa? Riesgos El principal riesgo al que se puede enfrentar Inditex es un incremento importante de sus costes de producción, lo que haría que tuviese que revisar su política de precios. Su actual política de precios bajos es posible gracias a la deslocalización de su actividad fundamentalmente en países asiáticos y latinoaméricanos, en donde...
Words: 8798 - Pages: 36
...Caso de estudio: BANCO SANTANDER Responsabilidad Social Empresarial Índice Introducción…………………………….………………………………………….. Página 6 1 Información Básica de la Empresa 1.1) Historia de la Empresa………………………………….…….…….. Pagina 7 1.2) Actividades del Banco Santander………………............................ Página 8 1.3) Sector en el cual opera……………………………... ...................... Página 8 1.4) Productos que ofrece el banco Santander …………………...…... Página 8 1.4.1) Banca Personas…..……………………….…………..…….Página 9 1.4.2) Pequeñas y medianas empresas…………………..….…..Página 9 1.5) Fichas de Bancos fiscalizados por SBIF…..………………………..Página 9 2) Misión, Visión, Objetivos y Estrategia de la Empresa 2.1) Visión …..………………………..…………...…..………………….Página 10 2.2) Misión…..………………………………………………………… ….Página 10 2.3) Valores corporativos………………………………………………..Pagina 11 3) Estrategia de Gobierno Corporativo….………………………..…………….Página 12 4) Stakeholders a los que se Dirige la Empresa …..…………………....…….Página 13 5) Buenas prácticas de RSE o con la sustentabilidad 5.1) Compromiso con la sustentabilidad ………..…………………… Página 14 5.2) Ética Empresarial………………………….………………………...Página 15 5.2.1) Estándares Éticos ….………………………………….…..Página 15 5.2.1)Capacitación en ética….……………………………………Página15 5.3) Compromiso con la comunidad ………………………………..…..Página16 5.3.1) Apoyo a la solidaridad social ……………………………..Página 16 5.3.2) Un techo para chile………………………………….……...Página16 5.3.3)Campaña 1+1 del...
Words: 8013 - Pages: 33
...Quito, Ecuador, at 9 p.m. that same day with Chilean President Sebastián Piñera on a state visit. At 11 p.m., Golborne’s smart phone came to life with a message whose brevity spoke urgency: “Mine cave-in, Copiapó; 33 victims.” Golborne informed the president the next morning and flew on commercial air flights to Lima, Peru, and then to Santiago. He then took a Chilean Air Force (FACH) flight to Copiapó, and, from there, he was driven some 45 kilometers to the mine, finally arriving at 3:30 a.m. on August 7. Piñera, a business-friendly Chilean president inaugurated on March 11, 2010, had recruited Golborne, an engineer, entrepreneur, and corporate executive, to serve as Chile’s minister of mines. Golborne had served as chief executive of Cencosud S.A., a large retail firm, and under his leadership, the company had increased annual sales ten-fold, entered the Brazilian, Colombian, and Peruvian markets, and opened two new business lines, including financial William and Jacalyn Edgar Professor of Management Michael Useem, The Wharton School, Adjunct Professor Rodrigo Jordan, School of Business Administration at Pontificia Universidad Católica de Chile, and Professor Matko Koljatic, School of Business Administration at Pontificia Universidad Católica de Chile, prepared this case as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an...
Words: 13912 - Pages: 56
