Casos Tema 2: Centre de Despesa

Cas 1: El enojo del Decano de la Facultad de Medicina.
Este año, el gerente de la Universidad Autóctona de Girona ha modificado la estructura organizativa (sistema de control) de dicha universidad. La Universidad está organizada en tres tipos de unidades. Por un lado tenemos la Facultades, centros encargados de coordinar y gestionar los recursos para impartir las diversas licenciaturas y diplomaturas ofertadas. En segundo lugar están los Departamentos, unidades encargadas de gestionar el profesorado y la investigación que se realiza en la universidad. Por último están los servicios centrales, unidades funcionales encargadas de gestionar actividades específicas para el total de la universidad (por ejemplo, la Oficina de Transferencia Tecnológica gestiona las relaciones y acuerdos de colaboración de la universidad con el mundo empresarial o la Oficina de Relaciones Externas es la encargada de gestionar y coordinar las relaciones de la universidad con el resto del mundo universitario). Las modificaciones introducidas tienen el objetivo de seguir manteniendo una fuerte autonomía de decisión en las Facultades y los Departamentos a la vez que se centralizan servicios para conseguir una mayor eficiencia. En este sentido, uno de los cambios efectuados corresponde a la función de mantenimiento y reparación. Anteriormente, cada centro docente de la universidad disponía de su propia unidad de mantenimiento y reparación, con personal y recursos propios e independientes del resto de centros. A partir de la nueva estructura, se ha centralizado este servicio en una única unidad de mantenimiento y reparación que presta servicio a todos los centros docentes de la universidad. Este cambio se realizó con la finalidad de reducir costes en el servicio mejorando su productividad. Los costes incurridos por este servicio se desglosan en tres apartados, el primero incluye el coste de los materiales y repuestos utilizados, el segundo recoge los costes de personal o mano de obra directa y el tercer apartado incluye los gastos generales asociados con el servicio. En el primer trimestre del año anterior, los costes de personal de los servicios de mantenimiento y reparación de las tres facultades que configuran la universidad fueron los siguientes:

Primer trimestre 2008 FACULTADES Medicina Costes de Personal (miles de euros) 10,5 Ciencias 9,5 Ingeniería 14 Total 34

La nueva organización supone distribuir el total de costes de la nueva unidad de mantenimiento y reparación entre cada una de las facultades. Esta imputación se realiza siguiendo ciertos criterios. Por un lado, por cada servicio realizado a una facultad, la unidad de mantenimiento y reparación imputa directamente a dicha facultad el coste de los materiales y repuestos utilizados en el servicio. Por otro lado, los costes de personal se imputan a partir del número de horas trabajadas en el servicio. Cada mes se calculan los costes reales de personal

de la unidad de mantenimiento y reparación y el número de horas trabajadas e imputadas a cada facultad. Del cociente entre el coste real de personal y el número total de horas trabajadas se obtiene una tasa de coste real por hora trabajada. A partir de esta tasa por hora trabajada, el coste de personal imputado a cada facultad se calcula como el producto entre dicha tasa y el número de horas trabajadas por la unidad de mantenimiento y reparación en la correspondiente facultad. Los costes de personal de mantenimiento y reparación imputados a cada facultad en el primer trimestre de este año son los siguientes. Primer trimestre 2009 FACULTADES Medicina Costes de Personal (miles de euros) 14,3 Ciencias 5,1 Ingeniería 6,6 Total 26

Por último, los gastos generales se distribuyen entre las facultades de forma proporcional a los gastos de personal. La gerencia de la universidad estaba satisfecha con los resultados obtenidos en el primer trimestre. Los costes de mantenimiento se habían reducido y, en concreto, la reducción de los costes de personal había sido de casi un 24%. Así, del total de seis personas que trabajaron el año anterior en los servicios de mantenimiento y reparación en todas las facultades de la universidad, se había pasado a cinco con el nuevo sistema, con una capacidad de trabajo disponible en el servicio de 2.250 horas. Sin embargo, el decano de la facultad de medicina no estaba satisfecho, los costes de personal imputados a su centro por la mano de obra del servicio de mantenimiento y reparación se habían incrementado un 36% respecto al primer trimestre del año anterior. Este hecho contrastaba con el número de horas dedicadas al mantenimiento y reparación en su facultad, que se había reducido de 990 horas en el primer trimestre del año anterior a las 900 horas imputadas en el primer trimestre de este año. El incremento en los costes imputados a la facultad de medicina por los servicios de mantenimiento y reparación suponen una menor disponibilidad presupuestaria para cubrir el resto de necesidades del centro, lo que dada la precaria financiación que padece el centro aun agudiza más sus problemas. Como futuro experto en control de gestión, el decano necesita vuestra ayuda. Analizad la situación y encontrada la lógica a lo que está pasando. Luego, proponed alguna recomendación razonable que el decano pueda utilizar para discutir con el gerente y conseguir modificar el nuevo sistema de control que se ha implementado para el servicio de mantenimiento y reparación.

CAS CORPADES Corpades és una empresa especialitzada en la distribució de productes de parafarmàcia. Aquesta empresa actua com a majorista, comprant els productes a empreses farmacèutiques i revenent-los a tres tipus de canals de distribució minorista. L’empresa Corpades ha apostat per una línia de negoci que permet oferir una ampla varietat i qualitat de productes (gestiona una oferta de 2.000 productes), tot donant resposta a las necessitats de qualsevol tipus de client, assegurant un servei ràpid d’entrega i a preus competitius. Recentment, ha hagut un canvi en la direcció de l’empresa i el Sr. Josep Maria Gracia ha estat nomenat com a nou director . Una de les primeres obsessions d’en Josep Maria és estructurar un nou sistema de control que per una banda, li faciliti dades sobre la rendibilitat de les diferents línies de negoci i, per un altre banda, motivi als responsables d’aquestes línies de negoci a gestionar les seves responsabilitats amb l’objectiu de crear al màxim valor per l’empresa. L’empresa disposa de tres línies de negoci: Cadena de Supermercats, Cadena de Farmàcies i Tendes Especialitzades, organitzades mitjançant tres departaments comercials. Cadascun d’aquests departaments comercials està sota la responsabilitat d’un director i és l’encarregat de gestionar les vendes per a cada canal de distribució. Segons les dades disponibles per l’últim exercici, les xifres de l’empresa van ser:
Cadena de Supermercats 30.900 30.000 120 Cadena de Tendes Farmacies Especialitzades 10.500 1.990 10.000 1.800 300 1.000

Vendes mitjanes per entrega Cost mitjà per entrega Nombre d'entregas

El cost mitjà per entrega es correspon als costos de adquisició (costos d’aprovisionament) dels productes distribuïts, la resta de costos són considerats costos indirectes. Fins ara, cada departament comercial s’ha considerat un centre de ingrés. En Josep Maria ha estimat quin és el benefici aportat per cada unitat comercial, per determinar-lo ha imputat el costos indirecte de l’empresa a cada unitat comercial, prenen com a base d’imputació la facturació del centre. El següent quadre mostra el resultat d’aquesta imputació.
Cadena de Supermercats 3.708.000 3.600.000 108.000 120 42,0% 126.318,7 -18.318,7 Cadena de Tendes Farmacies Especialitzades 3.150.000 1.980.000 3.000.000 1.000.000 150.000 980.000 300 1.000 35,6% 22,4% 107.309,6 67.451,7 42.690,4 912.548,3 TOTAL 8.838.000 7.600.000 1.238.000 1.420 301.080 936.920,0

Vendes Costos Mitjos Marge Brut Nombre d'Entregues Percentatge sobre Vendes Costos Indirectes Benefici

En Josep Maria estava relativament satisfet amb la marxa de l’empresa, de fet l’empresa estava obtenint una rendibilitat propera al 11% sobre vendes, tot i que opinava que es podria arribar fins una a rendibilitat del 15%. Amb aquest objectiu, en Josep Maria havia pensant en canviar l’estructura de l’empresa. Fins ara, la majoria de les decisions passaven per la direcció general, però creia que cada director de departament hauria de tenir més iniciativa, i disposar d’una major capacitat de negociació i de decisió, alhora que s’hauria de relacionar la seva retribució amb el benefici aportat a l’empresa. En una reunió mantinguda amb els tres directors, en Josep Maria va exposar la seva idea. El seu objectiu era canvia la bonificació per objectius que rebien els directors de cada unitat comercial, i basar aquesta bonificació sobre objectius de benefici i no pas, com fins ara, sobre objectius de vendes. Els directors de Cadena de Farmàcies i de Tendes Especialitzades estaven molt satisfets amb la proposta. Per contra, el director de Cadena de Supermercats va mostra la seva disconformitat amb la proposta. A continuació, recollim un breu resum de la conversa privada que en Josep Maria va mantenir amb en Jordi, responsable de Cadena de Supermercats. Josep Mª: Què et sembla la idea?, Jordi: Què vols que et digui, no hi estic d’acord. No entenc com has arribat a la conclusió de bonificar-nos en funció dels beneficis del departament. Josep Mª: Doncs es ven senzill, entenc que d’aquesta manera us esforçareu per millorar el resultat i el benefici de l’empresa. Jordi: Sí, però quina informació fas servir, el meu departament és el que mes ven i el que menys entregues té. Josep Mª: Sí però el que pitjors marges obté.

Jordi: Això és injust, jo m’he cenyit exclusivament a seguir les directrius marcades fins ara per la direcció, cercar el creixement en vendes. Recorda que ens has bonificat en funció de les vendes, és a dir, fins ara a la direcció només li ha preocupat col·locar producte. Josep Mª: Tu mateix pots veure l’explicació de la meva proposta, el teu centre és el que genera un major volum de vendes però no aporta cap valor al grup. A partir d’ara vull que la gestió dels centres es dirigeixen a aportar valor, i per tant us haig de pressionar per els ingressos i per els costos de la vostre unitat. Jordi: Llavors, has de canviar el criteri d’assignació de costos perquè sí no el missatge que donés és que quant mes vens pitjor serà al resultat. Josep Mª: Molt be, quin penses que hauria de ser el criteri?. Si vols, presentem una proposta per canviar el criteri de imputació de costos i en parlem, això si, ha de ser una proposta que condueixi a crear valor en cada canal de distribució.. En Jordi tenia clar que necessitava més informació per preparar la proposta que en Josep Maria li demanava. Amb aquest objectiu, va posar-se en contacte amb el responsable de la unitat de comandes (unitat encarregada de processar les ordres de vende notificades per les unitats responsables dels canals), amb el director de la unitat responsable de la gestió del magatzem i amb el responsable de la unitat d’entregues (unitat encarregada d’entregar les comandes i col·locar els productes a las prestatgeries quan el client així ho sol·licitava). Desprès de parlar amb aquests responsables, en Jordi va considerar que havien quatre activitats claus que eren generadores d’aquests costos indirectes, així com va identificar el inductor primordial que, en cada cas, influïa en el cost de cadascuna d’aquestes activitats. El següent quadre recull aquesta informació.

Àrea d'Activitat Processar comandes de clients Logística interna del magatzem Entregar la comanda Caixes entregades Col.locació del producte

Cost de l'Activitat Capacitat de Servei 80.000 2.000 ordres 63.840 21.280 productes 71.000 1.420 entregues 76.000 76.000 caixes 10.240 640 hores

Factor Essencial del Cost (Cost Driver) Nombre total de comandes Nombre promig de productes per comanda Nombre total d'entregues Nombre promig de caixes per entrega Nombre promig de hores de col.locació per entrega

Per una altre banda, el gerent també va obtenir informació detallada corresponent al nivell d’activitat de cada canal de distribució, informació recollida en el següent quadre.

Factor Essencial del Cost (Cost Driver) Nombre total de comandes Nombre promig de productes per comanda Nombre total d'entregues Nombre promig de caixes per entrega Nombre promig de hores de col.locació per entrega

Cadena de Supermercats 140 14 120 300 3

Cadena de Farmacies 360 12 300 80 0,6

Tendes Especialitzades 1.500 10 1.000 16 0,1

Tenint en compte la informació del cas, poseu-vos en la situació d’en Jordi i redacteu un petit informe amb els aspectes principals de la proposta que hauria de presentar-se. La proposta ha de ser coherent i raonada, utilitza les dades del cas per justificar els vostres arguments.