110-S21
REV. 5 DE JUNIO, 2008

CHARLES CHRISTENSEN DAVID A. WILSON

Chemalite, Incorporated
A finales de 2002, Bennett Alexander, consultor de ingeniería química, solicitó y le fue concedida una patente sobre uno de sus inventos, el Chemalite. Se insertaba un pequeño y frágil frasco de vidrio conteniendo un cierto producto químico y se cerraba herméticamente después. Al doblar el cilindro se rompía el frasco del interior esparciéndose su contenido. Al combinarse las dos sustancias químicas se producía una luminosidad de un color amarillo verdoso. Alexander previó un importante mercado para el Chemalite. Poseía la cualidad de poder ser utilizado rápidamente en casos de emergencia y no necesitaba ningún tipo de ignición. Preveía una considerable demanda por parte de las Fuerzas Armadas, así como por los fabricantes de señales luminosas y de equipos de salvamento similares. El 2 de enero de 2003, Alexander, junto con algunos familiares y amigos, fundó Chemalite, Inc. Se emitieron 500.000 acciones, de las que Alexander recibió 125.000 a cambio de su patente, y las restantes se vendieron a otros inversores a 1 dólar por acción. En el período transcurrido desde el 2 de enero al 30 de junio de 2003, Chemalite, Inc. incurrió en los siguientes desembolsos: • • • 15 de enero de 2003. Se pagaron 7.500 dólares de gastos legales, costes de cédula y gastos de impresión, todos ellos ligados a la puesta en marcha de la empresa. 15 de junio de 2003. Se compró por valor de 62.500 dólares la maquinaria necesaria para producir los primeros modelos comerciales de Chemalite. 24 de junio de 2003. Se compraron plásticos y productos químicos para ser utilizados en la producción de Chemalite por valor de 75.000 dólares.

Hacia finales de junio, Alexander, quien había desempeñado un papel muy activo en la dirección de Chemalite, Inc., convocó una reunión con el resto de accionistas para presentar la «situación de la compañía» en un informe y para discutir las estrategias para la futura comercialización del Chemalite. Expresó su deseo de que la compañía produjera ya Chemalite a finales de agosto. Susan Peterson, una amiga de Alexander que había invertido una importante suma en la compañía, informó de que había recibido de un distribuidor de accesorios de automóvil una solicitud de información acerca de la posibilidad de obtener Chemalite y su precio esperado. El distribuidor se mostraba interesado en adquirir una importante cantidad de luces para incluirlas en una promoción de equipo de emergencia, y creía que le sería interesante también poder utilizar marca propia.
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El caso de LACC número 110-S21 es la versión en español del caso de HBS número 9-177-078. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1976, 1980-1983, 1986, 1992, 1996, 2003, 2006, 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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En este momento de la reunión, Larson, otro de los accionistas pero con muy poca experiencia en negocios y menos enterado aún de la interpretación de cuentas financieras, objetó: «Toda esta discusión sobre lo que vamos a hacer está muy bien, pero lo único que yo veo es que hace seis meses teníamos 375.000 dólares y hoy por hoy sólo tenemos 230.000 dólares. A mi entender, a todo lo que hemos llegado es a perder 145.000 dólares en seis meses, y para ver esto no son precisas demasiadas explicaciones». Algunos de los accionistas estuvieron de acuerdo con Larson. Era cierto que del 2 de enero al 30 de junio la cuenta bancaria había pasado de 375.000 dólares a 230.000. Otro de los accionistas, D’Cruz, sugirió que las operaciones de Chemalite no estaban aún en su movimiento normal, que estos gastos iniciales habrían más bien de ser considerados como «inversiones realizadas por la empresa en el negocio» y no como pérdidas. Tras una acalorada discusión entre todos los accionistas, se acordó que volverían a reunirse a principios de enero de 2004 para estudiar de nuevo «el estado del negocio». Se esperaba que por aquel momento la compañía estaría en su pleno funcionamiento y que los problemas del período inicial que D’Cruz había señalado habrían sido superados a fin de año. Durante la segunda mitad de 2003, Chemalite entró realmente en pleno período de producción. En la reunión de principios de enero de 2004, Bill Murray, un contable que Alexander había contratado recientemente, presentó los siguientes datos: 1. 2. A principios de julio de 2003, un ingeniero consultor envió los prototipos de Chemalite que había desarrollado por un valor de 23.750 dólares. Durante los seis meses de julio a diciembre de 2003, Chemalite, Inc. vendió sus productos por valor de 754.500 dólares. El principal comprador, el distribuidor de accesorios de automóvil con quien Susan Peterson había negociado, debía a la empresa 69.500 dólares. Todos los demás clientes habían saldado sus cuentas a fin de año. Se habían comprado más productos químicos y plástico. Se habían empleado 175.000 dólares en estas adquisiciones y se habían pagado al contado. Para introducir el producto se habían destinado 22.500 dólares para publicidad en televisión y periódicos. Durante los seis meses anteriores a 31 de diciembre de 2003, la compañía había desembolsado 350.000 dólares entre costes directos e indirectos de la manufactura (mano de obra, alquiler, servicios y supervisión). Además, se gastaron 80.000 dólares en sueldos de la empresa y otros gastos. A principios de julio, otros 150.000 dólares se invirtieron en maquinaria para producir Chemalite. Durante este período, la compañía había obtenido un crédito de 50.000 dólares por un corto período. Había ya devuelto su importe a fin de año y los intereses pagados ascendían a 750 dólares.

3. 4. 5.

6. 7.

Al preparar su informe sobre la «situación de la compañía», Alexander observó preocupado que su cuenta de bancos había aún descendido en 117.000 dólares sobre los anteriores 230.000 que existían en junio. El saldo había pasado a ser de 113.000 dólares. Estaba realmente preocupado, pues tenía el convencimiento de que la empresa funcionaba bien pero no acertaba a comprender por qué la cuenta bancaria no reflejaba esta situación. Al revisar los movimientos de caja efectuados en Chemalite, Inc. durante todo el año, observó lo siguiente:

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1.

La maquinaria utilizada en la producción de Chemalite era apta para otros usos, no se limitaba a la producción de este producto, y su vida útil se estimaba en unos diez años, de los cuales ya habían transcurrido seis meses. A 31 de diciembre seguía existiendo un stock por valor de 55.000 dólares en plásticos y productos químicos en el almacén; sin embargo, no había en stock productos en proceso ni productos acabados. Aunque la patente que la compañía le había comprado tenía una vida legal de veinte años, creía que la competencia no tardaría en desarrollar productos semejantes que no necesitarían la patente técnica en unos cinco años. Estaba realmente confuso por el valor de los prototipos. Habían tenido una incidencia directa en el desarrollo del producto que la compañía estaba vendiendo en la actualidad y, por tanto, quizá su valor habría aumentado en estos seis últimos meses de 2003. El Comité Organizador de los Juegos Olímpicos Atenas 2004 había realizado un pedido de 60.000 Chemalites, al precio de 1,50 dólares cada uno. Pensaban dar un Chemalite a todo el mundo en la ceremonia de clausura de los Juegos de 2004 y dejar que todos los atletas y sus acompañantes encendiesen sus Chemalite como símbolo de la llama olímpica.

2.

3.

4.

5.

Alexander era un inventor, no un hombre de negocios, y estaba desconcertado sobre cómo podría presentar el informe a sus accionistas. Tenía la sensación de que el negocio iba bien, pero no sabía cómo demostrarlo a sus accionistas.

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