|Universidad Rafael Landívar |Carlos Moreira 1147901 |
|Facultad de Ingeniería |Rodrigo Castellanos 1162800 |
|Departamento de Postgrados |Alejandra Ríos 1041404 |
|Administración Financiera I | |

CLARKSON LUMBER COMPANY

1. SITUACION DE LA EMPRESA

En la primavera de 1996, Clarkson Lumber Company esperaba un incremento en sus ventas, pero a pesar de contar con un buen nivel de rentabilidad, la empresa había sufrido una escasez de caja y se había visto obligada a aumentar su crédito a principios de 1996 en el Suburban National Bank a $399,000, el limite o tope para líneas de crédito en el banco era de $400,000, y ahora le pedían al Sr. Clarkson garantizar su préstamo de forma personal, por lo que estaba decidido a establecer una nueva relación bancaria en la que pudiera tener un crédito mayor sin tener que garantizarlo de manera personal.

La empresa ofrecía descuentos por volumen y pago a 30 dias para sus clientes de cuenta corriente. Clarkson Lumber Company era una sociedad entre Keith Clarkson y su cuñado Henry Holtz. Alrededor del 55% del total de sus ventas anuales tenían lugar a los meses entre abril y septiembre. Las ventas anuales eran de $2,291,000 en 1993, $3,477,000 en 1994 y $4,519,000 en 1995, y habían generado utilidades después de impuestos de $60,000 en 1993, $68,000 en 1994 y $77,000 en 1995.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA

Tiempo atrás el Sr. Clarkson había conocido al Sr. George Dodge, ejecutivo de un banco mas grande, el Northrup National Bank y habían conversado sobre la posibilidad de que el banco le otorgara a la Clarkson Lumber Company una línea de crédito de un máximo de $750,000, el cual el Sr. Clarkson creía, le ayudaría a la empresa a mejorar su rentabilidad, al poder aprovechar de los descuentos comerciales disponibles en el mercado, por lo que el Sr. Dodge pidió al departamento de créditos del Northrup Bank que investigaran al Sr. Clarkson y a su compañía.

De la investigación realizada por el personal del Northrup Bank con los socios comerciales del Sr. Clarkson y su compañía surgieron buenos comentarios respecto a su forma de llevar la empresa y sus créditos. Así como el saber que posee pocos activos como su residencia, un seguro de vida y su esposa posee la mitad de otra residencia, aparte de eso no posee más activos de valor significativo. También se concluyo que es posible que aumenten las ventas para el siguiente año.

Antecedentes

En 1994 Clarkson había adquirido la parte de Holtz por $200,000. Holtz había aceptado un titulo de deuda por $200,000 con vencimiento en 1995 y 1996 para darle tiempo a Clarkson de obtener el financiamiento necesario. el titulo tenia un interés del 11% y era cancelable en cuotas semestrales de $50,000, con un primer vencimiento el 30 de junio de 1995.

1. Actores: Keith Clarkson (propietario Clarkson Lumber Company), Henry Holtz (ex – propietario y cunado del Sr. Clarkson), George Dodge (ejecutivo del Northrup National Bank)

2. Sector Industrial: Fabricantes y distribuidores de madera y derivados.

2.3.1 Proveedores: Fabricantes de madera y derivados.

2.3.2 Clientes actuales: Tiendas de artículos de madera para remodelación, decoración, etc.

2.3.3 Clientes Potenciales: Empresas encargadas de remodelación, construcción, tiendas de artículos de madera, etc.

2.3.4 Competencia Actual: Otros distribuidores de artículos de madera.

2.3.5 Competencia Potencial: Fabricantes de madera, aserraderos, carpinterías que incursionen en el sector industrial de puertas, marcos y aglomerado.

3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Fundada en 1981, la Clarkson Lumber Company era una empresa dedicada a la distribución minorista de productos madereros del área local. Sus productos típicos incluían molduras de aglomerado, puertas y marcos. La empresa estaba ubicada en un suburbio en crecimiento de una gran ciudad de la costa oeste de Estados Unidos. El volumen de ventas había crecido sustancialmente debido a una política exitosa de precios muy competitiva, producto del cuidado de sus gastos operativos, así como del aprovechamiento de descuentos por volumen otorgados en sus compras.

1. Descripción Técnica: Los términos de venta son de crédito de 30 días.

2. Sistema del Negocio: Pasa por diferentes etapas de la cadena de valor: Compras ( Ventas ( Distribución

3.3 Tipo de Producto: Productos de madera como marcos, puertas y aglomerados.

4. Análisis del problema

4.1 FODA:

Fortalezas:

• Crecimiento en el mercado • Precios bajos y competitivos • Empresa rentable • Bastante inventario para satisfacer demanda • Utilidades en aumento

Oportunidades:

• Aumentar su capital de trabajo por medio de una ampliación de línea de crédito. • Oportunidad de ampliar su cartera de clientes. • Oportunidad de mejorar su manejo de cuentas y estrategias de cobro • Ubicada en sector en crecimiento

Debilidades:

• Nivel de caja bajo • Línea de crédito relativamente baja • Mercado competitivo, existen varios distribuidores de productos madereros. • No posee la capacidad de respaldar sus créditos de forma personal. • Costos de materiales y operativos han ido en aumento.

Amenazas:

• Competidores con mayor capital de trabajo que ofrezcan a los clientes ventajas de crédito. • Fabricantes que decidan cambiar de integración vertical a horizontal. • Bajo nivel de caja puede afectar sus pagos a proveedores sin dejarle gozar de descuentos comerciales.

4.2 Diagnóstico Preliminar

La empresa está trabajando bien, pero está la cuestión de si existe o no un riesgo demasiado alto en la concesión de la solicitud de los $750,000 dólares en líneas de crédito. Hay muchos puntos de apoyo fuerte, pero también tiene algunos problemas para operar.

La forma de liderar la empresa tiene muchas buenas características y el mercado se ve prometedor, pero definitivamente necesita capital extra para poder hacer frente a los préstamos, inventarios y suministros necesarios para operar.

4.3 Herramientas de Análisis

• Análisis FODA, análisis vertical de razones financieras, análisis horizontal de razones financieras.

4.4 Análisis del Problema:

El actual cociente y coeficiente de liquidez son muy bajos y han ido disminuyendo. Para 1995, la proporción actual es de 1.15, que es menor que el promedio de la industria de 1.60, sin embargo para dar una mejor idea de donde este se encuentra en la industria, como se ve en las estadísticas sector madera, en realidad es inferior a la media de la parte inferior del 25% de la industria.
El coeficiente de liquidez es de 0,61 es menor que la industria es de 0,90. Tantas estas relaciones sirven para señalar la falta de dinero en esta empresa. El flujo de caja ha ido disminuyendo, ya que, se tarda más en conseguir el dinero de los clientes, pero la compañía todavía tiene que pagar por sus compras. Además, la compañía no pudo aumentar el límite de préstamo de $ 400.000, por lo que se vio obligada a estirar su dinero en efectivo.
El rendimiento de las ventas está disminuyendo y está por debajo de la media del sector, pero la noticia es que las ventas de mercancías y las ganancias han ido en aumento cada año.
Sin embargo, los costos de las mercancías van en aumento y más inventario que queda cada año causa el rendimiento de las ventas disminuya. Para 1995 fue de 1,7%, que es menos que el promedio de 2,44%, pero es mucho más alta que la parte inferior 25% de las empresas como se ve en tabla estadísticas, que en realidad tienen retorno de compra negativo del 0,7%.
El retorno sobre capital está aumentando cada año a un ritmo superior al promedio de la industria. En 1995, fue de 20,7%, mayor que el promedio de 18,25% y cerca de la más alta en la tabla estadísticas, del 22,1% muestra que el retorno de la inversión en la empresa va en aumento, lo cual es bueno para el propietario.
El rendimiento del activo también está disminuyendo y menos de la media del sector. Por ejemplo, en 1995 fue del 4,7%, inferior al promedio del 6,3%. Sin embargo, esto también tiene un lado positivo. Esto significa que la compañía tiene una gran cantidad de inventario, lo cual es bueno en un punto de vista de venta, porque significa que hay una base mayor selección disponible para los clientes. Esto podría traer más clientes ya que pueden estar más seguros de que la empresa tiene a la mano lo que necesitan.
El ratio deuda / capital podría ser un problema. El ratio deuda / patrimonio es cada vez mayor y es más del doble de la media del sector. En 1995, fue de 265% comparado con el promedio de 170%.
La compañía tiene una gran cantidad de deuda para hacer frente incluyendo el pago de lo adeudado al socio. Sin embargo, nunca ha habido un problema con el pago de las facturas. Todas las referencias muestran que es un buen hombre de negocios y es fiable. Para el banco, siempre y cuando el préstamo se paga el banco está contento y parece que esta empresa puede manejar el pago del préstamo.
Rotación del inventario también está disminuyendo y menor que el promedio, pero como decíamos antes, es porque la compañía tiene más inventario a mano para dar a sus clientes un montón de selección. Por ejemplo, en 1995, fue de 5,83 veces frente a la media del sector de 8,1 veces, pero esto les da una ventaja y da a los clientes una razón para venir a ellos en vez de a otras empresas. Dado que, la madera es un bien la empresa tiene que encontrar una nueva forma de competir. Una manera es tener una selección más grande para los clientes.
En cuanto a la rotación de las cuentas por cobrar, también es menor y en menos de la media, sino también representa otra área en la que la compañía está tratando de competir en la industria. Por ejemplo, en 1995, fue 7,46 y la media del sector fue de 10,7 veces. Por lo tanto, Clarkson no le pagan de inmediato, pero sus clientes están contentos de no tener que pagar inmediatamente. Además, dado que la mayoría de clientes son probablemente los contratistas, probablemente prefieren primero usar la madera, cobrar y después pagar a Clarkson.
El periodo medio de cobro de cuentas por cobrar va en aumento. Los clientes, como se dijo antes, se les da la oportunidad de pagar después. En lugar de pagar cada 34,1 días como promedio, los clientes Clarkson han sido capaces de pagar en unos 49 días. En cuanto al plazo de pago promedio, Clarkson ha estado probando sus límites y poder de negociación para ver cómo muchos días que podía tener para pagar sus compras. Por ejemplo, tomó 35 días en 1993, 45 días en 1994, y 38 días en 1995. Parece que él trató de tomar más tiempo, pero luego los proveedores pueden haber hablado con él porque él mejoró a 38 días, sin embargo, sigue siendo una cantidad adicional de 8 días a partir del 30 día factura típica. El problema con esto es que no se está aprovechando del descuento del 2% que es evidente que muchas empresas hacen ya que la media del sector es de sólo 16,3 días. Sin embargo, en este punto no parece muy posible ya que el límite de préstamos y la falta de dinero hacen que sea difícil sacar provecho de esta situación.
Basado en estados financieros hay otro pro de un adicional de $251.000 necesarios para alcanzar la meta de $ 5,5 millones en ventas. Además, como parte del acuerdo es la ruptura comercial con la Suburban National Bank, la línea de crédito tiene que cubrir los 399.000 cubiertos por el préstamo. Por lo tanto, la cantidad necesaria es $ 650.000.
5. PROPUESTAS DE SolUción

5.1 Descripción del problema principal:

El problema principal es si el Northrup National Bank está dispuesto a aceptar aumentar el límite de crédito de la Clarkson Lumber Company, a pesar de la escasez de caja con la que se encuentra actualmente, para esto el Northrup National Bank deberá realizar un análisis profundo de los estados financieros de los periodos anteriores de la Clarckson Lumber Company.

2. Alternativas:

1. Otorgar el préstamo a la Clarkson Lumber Company. 2. No otorgar el préstamo a la Clarkson Lumber Company.

3. Toma de Decisión

Otorgar el préstamo a la Clarkson Lumber Company

4. Justificación de la decisión
La compañía no proporciona un alto riesgo para el banco. La compañía tiene sus problemas pero todos ellos parecen provenir del hecho de que la empresa tiene un límite de préstamos y la falta de dinero ya que los clientes tardan más en pagar. La empresa no tiene un riesgo muy grande porque este problema se resolvería con el aumento de la línea de crédito. Se podría llenar en el lapso de tiempo del pago de inventario y de ser pagados por los clientes. La empresa cuenta con una buena estrategia para competir por tener más inventario a mano, y permite a los clientes más tiempo para pagar por la madera.
Clarkson tiene buenas referencias que muestran que en el pasado ha sido un buen hombre de negocios que tratar. Con una crisis económica pero la empresa está protegida en la construcción de nuevas viviendas debido a la elevada proporción de su negocio.
Las ventas, las utilidades netas y rentabilidad sobre recursos propios van en aumento y muestran que la empresa tiene gran potencial. Otra ventaja es que el asistente sabe hacer todo lo que Clarkson hace, así que si algo llegara a sucederle a él, la actividad de la empresa se mantendría. Además, si Clarkson no fuera capaz de pagar el préstamo y el banco toma la empresa, podría ser capaz de hacer dinero vendiendo ya que tiene un gran potencial.