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1. Die Vernetzung in Clustern als Kooperationsstrategie
1.1 Definition und Abgrenzung des Clusterbegriffs Dem multiperspektivischen Clusterkonzept1 gehen regionalökonomische Konzepte wie der „Industriedistrikt“ nach lieus“ nach
GREMI
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MARSHALL

oder „Innovative Mi-

voraus. In der Praxis werden zahlreiche z.T. konträre

Definitionen und Auslegungen des Clusterbegriffs verwendet,3 die durch das Fehlen einer allgemeinen Theorie und konzeptionelle Unschärfe begründet werden.4 Als Grundlage dieser Arbeit soll PORTER‘S Clusterkonzept dienen, welches den Begriff maßgeblich geprägt hat.5 Es hat sich aus der verdichteten Darstellung von Wettbewerbsdeterminanten in Form des „Porterschen Diamanten“ entwickelt. Cluster stellen hiernach sowohl eine Facette als auch die Manifestierung der Interaktion zwischen den vier Faktorbündeln dar.6
PORTER

beschreibt Cluster als eine geographische Konzentration

von miteinander verbundenen und interagierenden Unternehmen und Einrichtungen. Die Clusterakteure, zu denen spezialisierte Lieferanten und Dienstleister, Unternehmen verwandter und nachgelagerter Branchen sowie verbundene Organisationen (z.B. Universitäten, Wirtschaftsverbände, Handelskammern) zählen,7 können sowohl miteinander konkurrieren als auch kooperieren.8 Sie profitieren vom Einsatz gemeinsamer und komplementärer Kompetenzen entlang der Wertschöpfungskette.9 Die Beteiligten sind in räumlicher Nähe zueinander angesiedelt, wobei sich Nähe nicht durch festgelegte Distanzen, sondern durch Unternehmenskonzentration und Interaktion bestimmt.10 Von Clustern abzugrenzen sind Netzwerke, die nicht zwingend räumlich konzentriert sind. Sie sind außerdem eher durch Kooperation
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Vgl. Zanger/Kaminski (2009), S. 347. Vgl. Schubert/Rosetti (2011), S. 30-32. Vgl. Kralemann (2007), S. 42-45. Vgl. Kiese (2010), S. 60. Vgl. ebenda, S. 42. Der „Portersche Diamant“ setzt sich aus den Kategorien Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen sowie Kontext für Strategie und Wettbewerb zusammen. Diese konstituieren die Determinanten des nationalen Wettbewerbsvorteils und schaffen durch ihre Interdependenz clusterfördernde Umweltbedingungen. Vgl. für eine detaillierte Betrachtung Porter (2000), S. 166-183, 213. Vgl. ebenda, S. 199. Vgl. derselbe (1998), S. 79. Vgl. Porter (2000), S. 199-205. In der Praxis wird dies u.a. durch räumlich-sektorale Konzentrationsmaßzahlen, Gutachten oder Input-Output-Analysen identifiziert. Vgl. Kiese (2010), S. 62-67.

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als Wettbewerb gekennzeichnet und zumeist durch zielorientiertere und intensivere Strukturen charakterisiert.11 Da Netzwerke jedoch sowohl Bestandteil als auch Ergebnis erfolgreicher Cluster sein können und mitunter als operative Clusterebene interpretiert werden,12 bilden sie im späteren Verlauf der Arbeit den Analysegegenstand. Obwohl kein universales Lebenszyklusmodell determiniert ist, durchlaufen Cluster im Allgemeinen eine Entstehungs-, Wachstums- und Reifephase. Diese münden zumeist in Niedergang oder Transformation des Clusters.13 14 1.2 Erfolgsfaktoren erfolgreicher Clusterentwicklung Die Hauptdeterminante des Übergangs eines Clusters in die Wachstumsphase ist das Erreichen einer kritischen Masse.15 Diese Entwicklung kann vom Vorhandensein der Diamantenfaktoren,16 der Abwägung erfolgskritischer Standortfaktoren17 oder der Charakterisierung der Branche als Träger von implizitem, komplexem Wissen unterstützt werden.18 Laut KETELS liegt das Haupterfolgskriterium in der „Bereitschaft zur Zusammenarbeit“19.
VAN DEN BERG

et al. nahmen 2001 in einer europäischen Studie einen Ver-

such zur Systematisierung von Erfolgsfaktoren vor.20 Sie teilten diese in die Kategorien räumlich-ökonomische und clusterspezifische Bedingungen sowie Organisationskapazität auf. Zu räumlich-ökonomischen Bedingungen gehört die Existenz einer anspruchsvollen lokalen Nachfrage und interne Erreichbarkeit der Akteure zur Förderung von Interaktion sowie die externe Zugänglichkeit des Clusters über Infrastruktur. Auch kulturelle Faktoren wie Kooperationsbereitschaft sind wichtige Erfolgsdeterminanten der Clusterentwicklung. Neben diesen räumlichen Bedingungen, können auch clusterspezifische Aspekte wie gewachsene Infrastruktur und spezialisierungs!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Vgl. Rosenfeld (1997), S. 8f. Vgl. für vertiefende Details Kaminski (2009), S. 29; Vieregge (2011), S. 65. Vgl. Schramm-Klein (2005), S. 540-542; Porter (1998), S. 84f. Entlang des Entwicklungszyklus existieren weiterführende Forschungsfelder, die über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen. Für detaillierte Betrachtungen zu Clusterinitiativen vgl. u.a. Sölvell et al. (2003), S. 9-14; zu Clustermanagement und –politik vgl. u.a. Fromhold-Eisebith/Eisebith (2005), S. 1250-1266; Kiese (2010), S. 77-89; zu Clusterempirie vgl. u.a. Meier zu Köcker (2009), S. 8-31. Dies quantifiziert sich bspw. durch zunehmende informelle Beziehungen, Wissen und Kompetenzen. Vgl. für eine detaillierte Analyse Menzel/Fornahl (2009), S. 205-232. Vgl. Steinle et al. (2007), S. 237; Porter (2000), S. 166-183. Vgl. Kinkel (2009), S. 60-62. Vgl. Iammarino/McCann (2006), S. 1032f. Zitiert nach Diehn (2007), S. 13. Vgl. hier und im Folgenden Van den Berg et al. (2001), S. 188-203.

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fördernde Clustergröße zum Erfolg beitragen. Die Präsenz dominanter Unternehmen kann weiterhin als Ausgangspunkt für Gründungen und informelle Kommunikation zwischen Akteuren dienen und damit die Wissensdiffusion fördern. Organisationskapazitäre Aspekte, wie eine gemeinsame Vision, erhöhen laut Studie den zu erwartenden Clustererfolg. 1.3 Regionale Cluster 1.3.1 Chancen Die positiven Clustereffekte kommen sowohl auf der Makroebene, der Mesoebene als auch der hier im Mittelpunkt stehenden Mikroebene zur Geltung. Im Fokus stehen weniger statische Standortfaktoren als vielmehr dynamische Ballungsvorteile,21 mit deren Hilfe aktuellen Herausforderungen begegnet werden kann.22 Nachfolgend wird eine Einteilung der Chancen in die Kategorien Produktivitäts- und Innovationsfähigkeitssteigerung sowie verstärkte Unternehmensgründung vorgenommen.23 Diese Einteilung beruht auf PORTER.24 Dessen Clusterausführungen sind Grundlage dieser Arbeit, werden in der weiterführenden Literatur häufig aufgegriffen und daher auch im Analysekapitel verwendet. Der Produktivitätsbegriff wird anschließend sehr weit gefasst. So beschreibt er generell bessere Ergebnisse unter geringerem Ressourceneinsatz.25 Die räumliche Konzentration von Unternehmen, die entlang der Wertschöpfungskette kooperieren, bietet Potenzial zur Produktivitätssteigerung. Der Bezug spezialisierter Produktionsfaktoren (bspw. Ersatzteile oder Maschinen) oder die Anwerbung von Fachkräften kann durch lokale Beschaffung im Clusterverband kostengünstiger und effizienter erfolgen. So bietet ein erhöhter Spezialisierungsgrad Möglichkeiten zu Qualitätssteigerung oder Kostensenkung sowie Ausweitung des Produktangebots.26 Spezialisierung wird durch Clusterinteraktion gefördert, da Marktmöglichkeiten im Vergleich zum isolierten Akteur schneller entdeckt und Risiken reduziert wer!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Vgl. Porter (1996), S. 87. Hierzu gehört bspw. erhöhter Koordinationsaufwand der aus abnehmenden Fertigungstiefen resultiert. Vgl. Schiele (2003), S. 35. Innerhalb von Studien wurde versucht Clustervorteile zu quantifizieren. Vgl. hierzu Steinle et al. (2007), S. 236. Vgl. Porter (2000), S. 214-225. Hierzu werden auch erleichterter Zugang zu Kapital oder erweiterte Mitarbeiterqualifikationen gezählt. Vgl. Schiele (2003), S. 36.

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den können.27 Neben der Verwirklichung von Skaleneffekten durch Nachfragebündelung28 sowie der Förderung kompetitiver Preise durch simultane Kooperation und Konkurrenz, können zusätzlich die „Total Cost of Ownership“ gesenkt werden.29 So bietet durch Vertrauen und Reputation erleichterte Kommunikation Potenzial zur Transaktionskostensenkung, ohne die Unternehmensflexibilität durch starre Verbindungen zu kompromittieren. Zusätzlich können durch die Entwicklung komplementärer Produkte Synergien erzielt werden.30 Weiterhin bieten Cluster eine große Reserve hoch qualifizierter Arbeitskräfte, deren Spezialisierungsrisiko dank multipler Arbeitgeber gering ist. Durch wiederholte Zusammenarbeit zwischen Fachkräften und Unternehmen entsteht Sozialkapital und Vertrauen,31 das zu kostengünstigem, schnellen Informations- und Wissensaustausch beiträgt.32 Dieser Austausch in Verbindung mit lokalen Bildungsmöglichkeiten stärkt den Arbeiterpool und senkt Such- und Trainingskosten für Unternehmen.33 Durch häufige Interaktion kann sich zudem eine kollektive Clusteridentität entwickeln, die durch das Einführen einer gemeinsamen Marketingstrategie forciert werden kann. Die gemeinsame Clustermarke hilft, das Marketing der Akteure effizienter zu gestalten, die Anziehungskraft des Clusters für Beteiligungskapital, Unternehmensinvestitionen und Fachkräfte zu steigern und Wettbewerbsvorteile nach Außen zu betonen.34 Schließlich setzt die durch Nähe induzierte Konkurrenz zwischen den Clusterakteuren massive Anreize für produktives Arbeiten, da Ergebnisse durch das Handeln unter ähnlichen Rahmenbedingungen leicht vergleichbar werden.35 Die durch entstandenes Sozialkapital geförderte Wissensgenerierung und weitergabe stärkt die Innovationsfähigkeit im Cluster und senkt zudem Koordinationskosten.36 Der Faktor Wissen ist die zentrale Voraussetzung
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Vgl. Porter (2000), S. 215. Vgl. Effelsberg (2011), S. 24f. So sinkt die Notwendigkeit großer Lagerbestände und Dienstleistungen können zeitnah erbracht werden. Dadurch sind Senkungen von Integrations- und Abwicklungsprozesskosten möglich. Vgl. Schiele (2003), S. 53-60. Vgl. hier und für den folgenden Gedanken Porter (2000), S. 216-218. Sozialkapital bezeichnet Ressourcen, die sich aus Beziehungen des gegenseitigen (Aner)Kennens bilden. Vgl. Bourdieu (1983), S. 191f.; Wrobel (2009), S. 89-91. Vgl. Wildemann (1997), S. 434f. Vgl. Porter (2000), S. 216-219; Schiele (2003), S. 38-40. Vgl. Zanger/Kaminski (2009), S. 350; Kaminski (2009), S. 50. Vgl. Porter (2000), S. 219f. Vgl. Kaminski (2009), S. 15; Harmaakorpi/Melkas (2005), S. 643.

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für Innovationsgenerierung.37 Besonders hervorzuheben ist die Bedeutung von heterogenem, implizitem Wissen sowie die Erkennung von zukunftsgerichtetem „self-transcending“ Wissen.38 Die Weitergabe erfolgt zwischen Clusterakteuren mit unterschiedlichen Kernkompetenzen durch geplante und ungeplante Wissensspillover. Angeregt werden diese durch häufige Interaktion und persönliche Kontakte, die frühzeitige Einbindung spezialisierter Zulieferer in den Produktionsprozess,39 die Möglichkeit zufälliger Treffen durch vorhandene Clusterinfrastruktur40 sowie enge Kontakte zu regionalen Forschungseinrichtungen.41 Dabei ermöglicht die Verfügbarkeit spezifischen Wissens den Akteuren die Konzentration auf eigene Kernkompetenzen.42 Wertvolle Einsichten zu künftigen Kundenbedürfnissen stehen im Cluster durch die Konzentration anspruchsvoller Nachfrager in hohem Maße zur Verfügung. Neue Ideen können durch die arbeitsteilige Nutzung vorhandener Kompetenzen in den Netzwerken flexibler, schneller und kostengünstiger weiterentwickelt und umgesetzt werden.43 Dies ist besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) relevant. Trotz steigendem Innovationsdruck44 sinken deren Forschungsinvestitionen, da Forschung mit hohem Risiko, Einstiegs- und Investitionskosten sowie Schwierigkeiten bei der Fremdfinanzierung verbunden ist.45 Im Clusterverbund können unbefriedigte Marktbedürfnisse besser erkannt werden, wodurch die Gründung neuer Firmen und Geschäftsfelder in der Region forciert wird. Erfolgsaussichten neuer Firmen werden durch Gründer besser eingeschätzt, da sie über spezifisches Branchen- und Marktwissen verfügen und auf bestehende Clusterkontakte zurückgreifen können.46 Die Existenz zahlreicher Zulieferer, qualifizierter Fachkräfte, potenzieller Ab!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Innovationen können als am Markt eingeführte Produkte oder Dienstleistungen definiert werden. Sie sind durch die neuartige Synthese von Mittel und Zweck gekennzeichnet und ihr Ausmaß kann sich zwischen radikal und inkrementell bewegen. Vgl. Barnett (1953), S.7; Moore/Tushman (1982), S. 132; Hauschildt/Salomo (2011), S. 3-23. Dieses nicht formalisierbare, auf Erfahrungen und Empathie beruhende Wissen kann vor allem durch persönliche Interaktion weitergegeben werden und einen Wettbewerbsvorteil ggü. isolierten Unternehmen darstellen. Vgl. hierzu Kiese (2010), S. 47-50; Harmaakorpi/Melkas (2005), S. 645f. Vgl. Porter (2000), S. 221-223. Vgl. Schiele (2003), S. 60. Vgl. Heeb (2003), S. 161-165. Vgl. Gull (2011), S. 165. Vgl. Porter (2010), S. 221. Vgl. Dohse/Soltwedel (2006), S. 1167. Vgl. Leppin (2007), S. 56f. Vgl. Schiele (2003), S. 34.

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nehmer, spezialisierter Infrastruktur und potenzieller Kooperationspartner für Entwicklungsprojekte senkt die Eintrittsbarrieren für junge Unternehmen.47 Auch soziale Kontakte und damit gekoppeltes Vertrauen innerhalb des Verbundes verringern den negativen Einfluss anfänglich fehlender Referenzen und können den Erhalt von Startkapital erheblich vereinfachen. Häufig sind regionale Kapitalgeber mit den Clustergegebenheiten vertraut.48 Auch potenzielle Austrittsbarrieren sind aufgrund der geringeren Startinvestitionen, höherer Ressourcenverfügbarkeit und alternativer Beschäftigungsmöglichkeiten niedriger. Unternehmensausgründungen sind auch für etablierte Unternehmen vorteilhaft. So werden Spin-Offs häufig von Mutterunternehmen unterstützt,49 da hierdurch die Verschlankung eigener Strukturen und die Schaffung neuer Kooperationspartner ermöglicht wird.50 Neben der Gründung aus dem Cluster heraus, werden außerdem verstärkt neue Firmen angelockt bzw. trägt die Stärke des Clusters zum vereinfachten Markteintritt der Akteure in verwandte (internationale) Märkte bei.51 Die genannten Punkte scheinen eher aus makroökonomischer Perspektive förderlich und erhöhen auf den ersten Blick den Konkurrenzdruck für bestehende Akteure. Insgesamt jedoch, erweitert und spezialisiert sich das Cluster durch verstärkte Firmengründungen. Durch die fortwährende Erschließung neuer Geschäftsfelder, Ausweitung des Angebots und Realisierung von Synergien wird der Standort attraktiver und wirbt Kunden, Fachkräfte und Investoren an. Hiermit wird auch der Wettbewerbsvorteil der einzelnen Akteure gestärkt. 1.3.2 Risiken Durch ausgeprägte Spezialisierung und gleichzeitige Konkurrenz und Kooperation von Clusterakteuren können neben Skalenvorteilen auch Inflexibilität und Lock-In-Effekte hervorgerufen werden. Die Konzentration auf bestehende Strukturen, Kontakte und Kompetenzen erhöht die Gefahr der Abschottung nach außen. Dies kann Wissensabflüsse vermeiden, aber auch die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Umweltbedingungen schmälern.52
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Vgl. Porter (2000), S. 224; Delgado et al. (2010), S. 499f. Vgl. Schiele (2003), S. 34. Vgl. Porter (2000), S. 224f. Vgl. Blum (2006), S. 134-136. Vgl. Meier zu Köcker et al. (2011), S. 21-25. Vgl. Wrobel (2009), S. 96-98.

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Werden nationale und internationale Kontakte vernachlässigt, können im Falle von technologischen Veränderungen, Wandel von Kundenbedürfnissen oder neuen wirtschaftsglobalen Trends Anpassungserfordernisse unbemerkt bleiben.53 Sofern sich durch die übermäßige regionale Konzentration und den Aufbau von Eintrittsbarrieren für externe Unternehmen der Wissenspool homogenisiert und der Inlandswettbewerb nachlässt, besteht die Gefahr von sinkender Innovationsfähigkeit, Marktentfremdung und zunehmender Anfälligkeit für eine Diskrepanz zwischen Kundenwunsch und Clusterprodukten.54 Weiterhin kann schnelles Wachstum und Konkurrenz um Arbeitskräfte und Produktionsflächen die Löhne und Grundstückspreise exorbitant steigern.55 Auch das „Poaching“ - Risiko (strategisches Abwerben talentierter Leistungsträger und deren Wissen) sowie die opportunistische Ausnutzung der aus abnehmender Fertigungstiefe resultierenden Kooperationsabhängigkeit kann verstärkt werden.56 So wird in kollektiver Arbeit unter gemeinsamem Kompetenzeinsatz Wissen generiert. Die Fülle der daran beteiligten Mitglieder und informelle Clusterstrukturen können ggf. zu Wissensabfluss oder asymmetrischen Machtverhältnissen führen, da einzelwirtschaftliche vor kollektive Interessen gestellt werden.57 Die vorherigen Ausführungen verdeutlichen die Gefahren, die sich aus der einseitigen Betrachtung und vorschnellen Wahl des Clusterkonzeptes ergeben können. Im Folgenden werden die deutsche Energiebranche und deren Herausforderungen vorgestellt, denen ggf. durch die beschriebenen Chancen der Clusterstrategie, unter Beachtung der Risiken, entgegengetreten werden kann.

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Vgl. Schramm-Klein (2005), S. 550f. Vgl. Schiele (2003), S. 73f.; Wrobel (2009), S. 96-98. Vgl. Briefwechsel Markusen-Porter in Porter (1996), S. 91. Vgl. Wrobel (2009), S. 95. Vgl. Picot et al. (2008), S. 72-80.