La guerra de las colas continua: Coca Cola y Pepsi en el 2010.
Por más de un siglo, Coca Cola y Pepsi compiten por la “participación de gargantas” en el mercado mundial de los bebestibles. Las batallas más intensas en la llamada guerra de las colas fueron luchadas por la industria de las bebidas carbonatadas de USA de más de U$ 74 billones. En una “lucha de competencia cuidadosamente librada” que duró desde 1975 hasta mediados de la década de los 90, Coca Cola y Pepsi alcanzaron un crecimiento anual promedio del 10%, mientras en USA y en el resto del mundo el consumo de bebidas carbonatadas se mantuvo estable año tras año. De acuerdo a Roger Enrico, antiguo CEO de Pepsi:
La guerra debe ser percibida como una batalla continua sin sangre. Sin Coca Cola, Pepsi tendría dificultades para ser un competidor original y enérgico. Mientras más exitosos son ellos, más ingeniosos tenemos que ser nosotros. Si la compañía Coca Cola no existiera, estaríamos rezando porque alguien la inventara. Y, al otro lado de la valla, estoy seguro que la gente de Coca Cola dirá que nada contribuye al éxito actual de Coca Cola como…Pepsi.
Sin embargo, esa relación comenzó a desgastarse a comienzos del 2000, a medida que el consumo per cápita de bebidas carbonatadas en USA comenzó a decaer. Para 2009, el americano promedio bebía 46 galones de CSD (bebidas carbonatadas) por año, el nivel más bajo de consumo desde 1989. Al mismo tiempo, ambas compañías experimentaron sus altos y bajos; Coca Cola sufrió varios reveses operacionales mientras Pepsi trazó un nuevo y agresivo rumbo hacia brebajes alternativos y adquisiciones de snacks.
Mientras la guerra de las colas continuaba hacia el siglo 21, Coca Cola y Pepsi enfrentaron nuevos desafíos: Podrían potenciar las ventas locales de CSD? Cómo podrían competir en la creciente categoría de bebidas no carbonatadas que exigían diferente embotellamiento, precios y estrategias de marca?Qué había que hacer para asegurar el crecimiento y retorno sustentable?
Economía de la industria de CSD en USA.
Los americanos consumían anualmente 23 galones de CSD en 1970, y el consumo creció en promedio en un 3% por año por las siguientes 3 décadas. Para alimentar este crecimiento se incrementó la disponibilidad de CSD y se lanzaron variedades diet y con sabor. Los precios decrecientes (ajustados por la inflación) que hacían más accesibles a las CSD, también jugaron un rol importante. Habían muchas alternativas a las CSD, incluyendo la cerveza, leche, café, agua embotellada, jugos, té, bebidas en polvo, vino, bebidas deportivas, licores destilados y agua de la llave. Aun así, los americanos bebían más soda que cualquier otra bebida. Dentro de la categoría de las CSD, el segmento Cola mantenía su dominio, aunque su cuota de mercado cayó de 71% en 1990 a 55% en 2009. Las CSD no Cola incluían lima/limón, citrus, naranja, cerveza de raíz y otros sabores.Las CSD consistían en un sabor base (llamado “concentrado”), un endulzante y agua carbonatada. La producción y distribución de CSD involucraba a 4 grandes participantes: productores de concentrados, embotelladores, canales de retail y proveedores.
Productores de concentrado.
Los productores de concentrado mezclaban las materias primas, las empacaban en contenedores plásticos y enviaban esos contenedores a los embotelladores. Para hacer concentrados para las CSD de dieta, frecuentemente agregaban endulzantes artificiales, para CSD regulares, agregaban azúcar o jarabe de maíz rico en fructosa. El proceso de fabricación de concentrados involucraba un capital relativamente pequeño en inversión de maquinaria, gastos generales o trabajadores. Una planta de fabricación de concentrados típica, que podía cubrir un área geográfica tan grande como USA, tenía un costo de construcción de entre U$ 50 y U$ 100 millones.
Los costos más significativos de un productor de concentrado eran los de publicidad, promoción, investigación de mercado y de embotellador de apoyo. Usando campañas innovadoras y sofisticadas, invertían grandes cantidades en sus marcas en el tiempo. Mientras los productores de concentrado implementaban y financiaban programas de marketing junto con los embotelladores, ellos usualmente tomaban el liderazgo en el desarrollo de esos programas, particularmente cuando se trataba de desarrollo de productos, investigación de mercado y publicidad. También se hacían cargo de las negociaciones de “acuerdos de desarrollo de clientes” (CDA) con los minoristas grandes, como Wal-Mart. Bajo un CDA, Coca Cola y Pepsi ofrecían fondos para marketing u otros propósitos a cambio de espacio en las estanterías. Con cuentas regionales más pequeñas, los embotelladores asumieron un rol clave en el desarrollo de dichas relaciones, y pagaban un porcentaje acordado –típicamente 50% o más- de los costos de promoción y publicidad. Los productores de concentrado empleaban a una gran cantidad de gente que trabajaba con los embotelladores al apoyas los esfuerzos de venta, fijar normas y sugerir mejoras operacionales. También negociaban directamente con los principales proveedores de sus embotelladoras (especialmente, los fabricantes de endulzantes y empaques) para lograr un abastecimiento confiable, rápidas entregas y bajos precios.
La industria de bebidas de USA, que una vez fue un negocio fragmentado que era constituido por cientos de fabricantes locales, ha cambiado dramáticamente con el tiempo. Entre los productores de concentrado nacionales, Coca Cola y Pepsi reclamaban un 72% del volumen de ventas del mercado de las CSD de USA en 2009, seguidos porel grupo DrPepperSnapple (DPS) y la corporación Cott. En adición, habían fabricantes privados y varias docenas de productores nacionales y regionales.
Embotelladores.
Los embotelladores compraban el concentrado, agregaban agua carbonatada y jarabe de maíz con fructosa, embotellando o enlatando el producto resultante y entregándolo a las cuentas de los consumidores. Los embotelladores de Coca Cola y Pepsi ofrecían la entrega “directo a la puerta de la tienda” (DSD), un arreglo mediante el cual los agentes de venta gestionaban las marcas de las CSD en las tiendas al asegurar sus espacios en las estanterías, apilar los productos CSD, posicionando las etiquetas de las marcas y preparando los puntos de venta o los displays de “final de pasillo”. (Las marcas nacionales más pequeñas, como Shasta y Faygo, distribuían a través de bodegas de tiendas de comidas) Los acuerdos cooperativos de comercialización, en los que los minoristas accedían a actividades promocionales específicas y a niveles de descuento a cambio de pagos por parte de los embotelladores, fueron otro ingrediente clave de las ventas de refrescos.
El proceso de embotellamiento era intenso en capital e involucraba a líneas de producción de alta velocidad que eran intercambiables solo para productos del mismo tipo y para empaques de tamaño similar. Las líneas de embotellamiento y enlatado costaban entre U$4 y U$10 millones cada una, dependiendo del volumen y tipo de empaque. Pero los costos de una planta grande con múltiples líneas y almacenamiento automatizado, podía alcanzar los cientos de millones de dólares. En 2010, DPS completó la construcción de una planta de producción en California con capacidad para 40 millones de cajas, con un costo estimado de U$120 millones. Mientras que un puñado de esas plantas podrían, teóricamente, proporcionar capacidad para abastecer al país completo, Coca Cola y Pepsi tienen, cada una, alrededor de 100 plantas para distribución nacional. Para los embotelladores, sus costos principales eran el concentrado y el jarabe. Otros gastos significativos incluían el empaque, mano de obra y gastos generales. Los embotelladores también invertían capital en camiones y redes de distribución. Para las CSD, el beneficio bruto de los embotelladores excedía generalmente el 40%, pero los márgenes operacionales eran usualmente de alrededor del 8%, cerca de 1/3 de los márgenes operacionales de los productores de concentrado.
El número de embotelladores de refrescos en USA había caído sostenidamente, desde 2000 en 1970 a menos de 300 en 2009. Coca Cola fue el primer productor de concentrado en construir una red de embotellado franquiciada en el país, y Pepsi y DPS siguieron el ejemplo. El típico embotellador franquiciado era dueño de una operación de fabricación y ventas en un territorio geográfico exclusivo, con derechos cedidos a perpetuidad por el franquiciador. En el caso de Coca-Cola, los derechos territoriales no se extendían a las cuentas de fuente nacional, que eran manejadas directamente por la compañía. El contrato de franquiciaoriginal de Coca-Cola, escrita en 1899, era un contrato de precio fijo que no daba espacio a la renegociación, incluso si los costos de los ingredientes cambiaban. Después de largas negociaciones, a menudo acompañadas por amargas disputas legales, Coca-Cola modificó el contrato en 1921, 1978 y 1987. Para el año 2009, el 92% de las ventas de concentrado de Coca-Cola enUSA para bebidas embotelladas o enlatadas estaban cubiertas por su Contrato de Embotellador Maestro de 1987, que otorgaba a Coca Cola el derecho para determinar los precios del concentrado y otras condiciones de venta. Bajo este contrato, Coca Cola no tenía ninguna obligación legal de ayudar a los embotelladores con publicidad o marketing. Sin embargo, para asegurar la calidad e igualar a Pepsi, Coca Cola hizo enormes inversiones para apoyar su red de embotelladoras. En 2009, por ejemplo, Coca Cola contribuyó con U$540 millones a su mayor embotellador como apoyo para marketing.
El contrato de 1987 no daba control total de los precios a Coca Cola, sino que usaba una fórmula que establecía un precio máximo y ajustaba los precios trimestralmente de acuerdo a los cambios de los precios de los endulzantes. Este contrato difería del acuerdo maestro de embotelladoras que Pepsi tenía con su mayor embotellador. Ese acuerdo otorgaba al embotellador el derecho perpetuo de distribuir los productos CSD de Pepsi, pero exigía que las materias primas fueran compradas a Pepsi a precios y bajo términos y condiciones establecidas por Pepsi. Pepsi negociaba el precio del concentrado con su asociación de embotelladoras, y normalmente el precio base aumentaba con el índice de precios del consumidor (CPI). En las últimas 2 décadas, sin embargo, los fabricantes de concentrado elevaban los precios, con frecuencia en más que el aumento de la inflación.
Los acuerdos de franquicia, tanto de Pepsi como de Coca Cola, permitían a los embotelladores trabajar con marcas no Colas de otros productores de concentrado. Sin embargo, los productores de concentrado trabajaron duro para “estimular” a los embotelladores a llevar sus ofertas de productos. Los embotelladores no podían trabajar con marcas que fueran competidoras directas. Por ejemplo, un embotellador de Coca Cola no podía vender Royal Crown Cola, pero si podía distribuir 7UP, si es que no distribuía Sprite. Los embotelladores franquiciados podían decidir si es que participaban en las pruebas de esfuerzo de marketing, campañas de publicidad local y promociones y lanzamiento de nuevos empaques (aunque solo podían usar empaques autorizados por sus franquiciadores). Los embotelladores también tenían la última palabra en decisiones sobre el precio minorista.
En 1971, la comisión de comercio federal inició acciones en contra de 8 grandes fabricantes de concentrado, alegando que la otorgación de territorios exclusivos a las embotelladoras impedía la competencia entre marcas (esto es, 2 o más embotelladores compitiendo en la misma área con la mismo bebida). Los fabricantes de concentrado argumentaron que la competencia entre marcas era lo suficientemente fuerte para garantizar la continuidad de los acuerdos territoriales existentes. En 1980, después de años de litigación, el congreso promulgó el Acta de Competición Entre Marcas de Refrescos, la que preservaba el derecho de los fabricantes de concentrado a otorgar territorios exclusivos.
Canales Minoristas.
En 2009, la distribución de CSD en USA tomó lugar en los supermercados (29,1%), outlets (23,1%), máquinas expendedoras (12,5%), comercializadores masivos (16,7%), tiendas de conveniencia y estaciones de servicio (10,8%) y otras salidas (7,8%). Las pequeñas cadenas de tiendas y farmaciasconformaban esta última categoría. Los costos y beneficios de cada categoría variaban de acuerdo al método de entrega y frecuencia, tamaño de entrega, publicidad y marketing.
Las CSD contabilizaron U$12 billones, o 4% del total de las ventas en tiendas de USA, y también fueron un gran flujo de tráfico para los supermercados. Las embotelladoras luchaban por espacio en las estanterías para asegurar la visibilidad de sus productos, y buscaron nuevos caminos para impulsar las compras, como ubicar neveras en los mostradores de salida. Un arreglo de productos y empaques en expansión constante creó una intensa competencia por espacio en las estanterías.
Retail
En 2009, la distribución de los DSDs en los Estados Unidos se llevó a cabo a través de supermercados (29,1%), fuentes de soda (23,1%), máquinas expendedoras (12,5%), mayoristas (16,7%), tiendas de conveniencia y gasolineras (10,8%) , y otros puntos de venta (7,8%). Las pequeñas tiendas de abarrotes y cadenas de farmacias componen la mayor parte de los últimos category.16 los Costos y rentabilidad en cada canal varía según el método de entrega y la frecuencia, tamaño, la publicidad y la comercialización (ver Anexo 6).
CSDs representaron $ 12 mil millones, o el 4% de las ventas en tiendas totales en los EE.UU., y también fueron un atractivo de gran tráfico para supermarcados.17 Embotelladores lucharon por espacio en los estantes para garantizar la visibilidad de sus productos, y buscaron nuevas maneras de manejar las compras impulsivas, como la colocación de refrigeradores en las cajas registradoras. Un conjunto cada vez mayor de productos y paquetes creando una intensa competencia por espacio en las estanterías.
La categoría de comerciante en masa incluye tiendas de descuento, como Wal-Mart y Target. Estas empresas forman un canal cada vez más importante. A pesar de que se vende Coca-Cola y Pepsi, que (junto con algunas cadenas de farmacias) también podrían tener su propia marca privada CSD, o vender una etiqueta genérica como la elección presidencial. Etiqueta privada CSDs fue entregado, por lo general al retail, mientras que los CSDs de marca fueron entregados directamente a las tiendas. Con el método de entrega de almacén, el retail fue responsable del almacenamiento, transporte, comercialización y almacenamiento de las estanterías, así incurriendo en costos adicionales.
Históricamente, Pepsi se había centrado en las ventas a través de puntos de venta, mientras que Coca-cola ordenó el liderazgo en fuentes de soda. (El término "fuente", que originalmente se refería a las fuentes de soda, restaurantes, cafeterías, y cualquier otro outlet que sirve refrescos por el cristal de fuente de dispensadores.) La competencia para las cuentas nacionales de fuente de soda ha sido intensa, especialmente en el década de 1990. En 1999, por ejemplo, franquicias de Burger King se creía que debían pagar alrededor de $ 6.20 por galón de jarabe de Coca-Cola, pero recibieron una rebaja sustancial en cada galón, un gran propietario franquicia del Medio Oeste, dijo que su reembolso anual corrió 1,45 dólares por galón, o sobre 23%18 Fuentes de soda Locales, que las embotelladoras manejaban en la mayoría de los casos, eran considerablemente más rentable que las cuentas nacionales. Para apoyar el canal de fuentes de soda, Coca-Cola y Pepsi invirtieron en el desarrollo de los dispensadores de servicios y otros equipos, y proporcionado a los clientes publicidad fuera del punto de venta y otro material promocional dentro de la tienda.
Después Pepsi entró en el negocio de restaurantes de comida rápida con la adquisición de Pizza Hut (1978), Taco Bell (1986), y Kentucky Fried Chicken (1986), Coca-Cola convenció a cadenas competidoras como Wendy`s y Burger King para cambiar a Coca-Cola. En 1997, Pepsi escindió su negocio de restaurantes bajo el nombre de Tricon, pero la fuente de los "derechos de vertido" se mantuvo dividida a lo largo de gran parte de las lineas.19 pre-Tricon. En 2009, Pepsi suministraba toda Taco Bell y los restaurantes de KFC y la gran mayoría de los restaurantes de Pizza Hut, y Coca-Cola conservaba su oferta en Burger King y McDonald (la más grande de las cuentas nacionales en términos de ventas). La competencia se mantuvo vigorosa: En 2004, Coca-Cola ganó la cuenta de metro subterráneo de Pepsi, Pepsi mientras que agarró la cuenta de Quiznos de Coca-Cola. (Metro era la cuenta más grande, medida por el número de puntos de venta.) En abril de 2009, DPS aseguró los derechos de Dr Pepper en todos los McDonald de EE.UU20. Sin embargo, Coca-cola siguió al frente del canal, con una cuota del 69% de los derechos nacionales de vertido, en contra de Pepsi 20% y el 11% de DPS.21
Coca-Cola y DPS había conservado largo control de las cuentas nacionales de fuente de soda, la negociación de contratos de derechos de vertido-que en algunos casos (como con las cadenas de restaurantes grandes) cubrieron la totalidad de los Estados Unidos o incluso del mundo. Embotelladores locales o divisiones de los franquiciadores 'fuente atendidas estas cuentas. (En estos casos, los embotelladores recibieron honorarios por la entrega de jarabe y el mantenimiento de las máquinas.) Históricamente, Pepsi había cedido derechos de servicio a locales embotelladores de Pepsi. Pero a finales de 1990, Pepsi inició una exitosa campaña para ganar con sus embotelladores el derecho de vender el jarabe a través de comodato con los restoranes.22
En el canal de venta, los embotelladores se hicieron cargo de la compra, instalación y servicio de máquinas y para la negociación de los contratos con los propietarios, que por lo general reciben una comisión de ventas a cambio de acomodar esas máquinas. Pero los fabricantes de concentrado ofrecieron a embotelladores incentivos financieros para fomentar la inversión en máquinas, y también jugaron un papel importante en el desarrollo de la venta de tecnología. Coca-Cola y Pepsi fueron por lejos los mayores proveedores de CSDs a este canal.
Proveedores para concentrarse productores y envasadores
Concentrar los productores requiere pocos inputs: el concentrado para la mayoría de las colas habituales consistían colorante de caramelo, fosfórico o ácido cítrico, sabores naturales, y cafeína.23 Embotelladoras, dos entradas principales: embalajes y envases (incluyendo latas, botellas de plástico y botellas de vidrio) y edulcorantes (incluido el jarabe de maíz alto en fructosa y azúcar, así como edulcorantes artificiales como el aspartamo). En la mayoría de los EE.UU. los CSDs fueron empaquetados en latas de metal (56%), con botellas de plástico (42%) y botellas de vidrio (2%).24 Las latas eran un material de envase atractivo debido a que se manejan fácilmente y se muestra, pesa poco, y eran duraderos y reciclables. Los envases de plástico, introducido en 1978, permitieron tamaño de las botellas más grandes y más variadas. Botellas PET individuales 20-oz, introducidos en 1993, han ido ganando popularidad, en 2009, representaban el 35% del volumen de refrescos (y 52% de los ingresos CSD) en tiendas de conveniencia.25
La estrategia de los productores de concentrado hacia los fabricantes son las tipicas relaciones con sus proveedores. Coca-Cola y Pepsi negociado en nombre de sus redes de embotellado, fueron de los más grandes clientes de la industria de la lata de metal. En los años 1960 y 1970, ambas compañías tomaron el control de una parte de su propia producción de latas, pero en 1990 habían salido en gran parte de ese negocio. A partir de entonces, buscaron establecer relaciones estables y de largo plazo con los proveedores. En 2009, los principales productores pueden incluirse Ball, Rexam (a través de su filial American National Can), y Crown Cork & Seal.26 Las latas de metal eran esencialmente un comodity, y con frecuencia dos o tres fabricantes de latas competían por un contrato único.

La evolución de la industria de bebidas en EE.UU.27
Historia temprana
Coca-Cola fue formulada en 1886 por John Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, que lo vendió en farmacias como una "poción para los trastornos mentales y físicos." En 1891, Asa Candler adquirió la fórmula, estableció una fuerza de ventas , y comenzó la publicidad de marca de Coca-Cola. La fórmula de la Coca-Cola jarabe, conocido como "Merchandise 7X", sigue siendo un secreto bien protegida que la empresa mantuvo bajo custodia en una caja fuerte del banco de Atlanta. Candler concedido primera franquicia de Coca-Cola en 1899 por un valor nominal de un dólar, en la creencia de que el futuro de la bebida recaía en fuentes de soda. La red de la empresa embotelladora creció rápidamente, incluso, llegando a 370 franquicias en 1910.
En sus primeros años, las imitaciones y versiones falsificadas de Coca-cola afectaron a la compañía, que luchó agresivamente contra las infracciones de marcas en los tribunales. En 1916 solamente, los tribunales habian prohibido 153 imitaciones de Coca-Cola, incluyendo las marcas de Coca-Cola, Koca Nola, y Cold-Cola. Coca-Cola presentó y patentó una botella de 6.5 oz cuyo único diseño "falda" se convirtió en un icono estadounidense.
Candler vendió la compañía a un grupo de inversores en 1919, y se hizo pública ese año. Cuatro años más tarde, Robert Woodruff comenzó su larga permanencia como líder de la compañía. Woodruff empujó a las embotelladoras con franquicia para colocar la bebida "al alcance de la mano del deseo", de cualquier medio. Durante los años 1920 y 1930, Coca-Cola fue pionera con refrigeradores de techo abierto para uso en supermercados y otros canales, desarrollado distribuidores automáticos de fuente, e introdujo las máquinas expendedoras. Woodruff también inició "estilo de vida" la publicidad de Coca-Cola, haciendo hincapié en el papel que juega Coca-Cola en la vida del consumidor.
Woodruff también desarrolló negocios internacionales para COCA COLA. Durante la segunda guera mundial, a solicitud del General Eisenhower, Woodruff prometió que "todos los hombres de uniforme tendrán una botella de Coca-Cola por cinco centavos donde quiera que esté y por cualquier costo que tenga que incurrir la empresa”. A comienzos de 1942, COCA COLA ganó excepciones de la guerra de racionamiento de azúcar para bebidas que vendió a la milicia o a retail que servían a los soldados. Las plantas embotelladoras de COCA COLA siguieron los movimientos de las tropas americanas, y durante la guerra el gobierno de USA instaló 64 de estas plantas en el extranjero – desarrollo que contribuyó a que COCA COLA dominara la participación de mercado post guerra en la mayoría de países Europeos y Asiáticos.
PEPSI COLA fue intervenida en 1983 en New Bern, North Carolina, por el farmacéutico Caleb Brandham. Como COCA COLA, PEPSI adoptó un sistema de embotellamiento por franquicia y en 1910 había construido una red de 270 embotelladoras. PEPSI luchó, pero se declaró en bancarrota en 1923 y en 1932. Sin embargo, el negocio empezó a mejorar cuando, durante la gran depresión, PEPSI bajó el precio de su botella de 12 oz a un niquel el mismo precio que COCA COLA cobrara por una botella de 6,5 oz. En los años siguientes, PEPSI construyó una estrategia de marketing alrededor del tema de su famosa radio jingle: “Dos veces más por un centavo, también”. En 1938, COCA COLA presentó una demanda contra Pepsi, alegando que la marca Pepsi-Cola era una violación de la marca Coca-Cola. Una sentencia de 1941 en favor de Pepsi puso fin a una serie de demandas y contrademandas entre las dos compañías. Durante este período, como Pepsi trató de ampliar su red de embotellado, que tuvo que recurrir a pequeños embotelladores locales que competían con las franquiciadas establecidas de Coca-Cola.28 Sin embargo, la compañía comenzó a ganar cuota de mercado, superando a Royal Crown y Dr Pepper en la década de 1940 para convertirse en la segunda marca más vendida. En 1950, la cuota de Coca-Cola en el mercado de EE.UU. fue del 47% y el de Pepsi fue del 10%, cientos de empresas regionales de la CDS, que ofrecen una gran variedad de sabores, formado por el resto del mercado
La Guerra de las Colas Empieza
En 1950, Alfred Steele, un ex ejecutivo de marketing de Coca-Cola, se convirtió en CEO de Pepsi. Steele hiso "Vencer a Coca-Cola", su lema y alentó a los embotelladores a centrarse en las ventas para llevar a casa a través de supermercados. Para orientar el consumo familiar, por ejemplo, la compañía introdujo una botella de 26 onzas. El crecimiento de Pepsi comenzó después de la posguerra en el número de supermercados y tiendas de conveniencia en los Estados Unidos: Había cerca de 10.000 supermercados en 1945, 15.000 en 1955 y 32.000 en 1962, en el pico de la curva de crecimiento.
Bajo el liderazgo del CEO Donald Kendall, Pepsi en 1963 lanzó su "Generación Pepsi" campaña de marketing, dirigido a los jóvenes y "jóvenes de corazón." Ayudó a la campaña principal Pepsi estrecho el margen de Coca-Cola de 2-a-1. Al mismo tiempo, Pepsi trabajado con sus embotelladores para modernizar las instalaciones y mejorar los servicios de almacén de distribución. En 1970, los embotelladores de Pepsi eran generalmente más grandes que sus contrapartes de Coca-Cola. La red de Coca-Cola permaneció fragmentada, con más de 800 franquicias embotelladoras independientes (la mayoría de ciudades de Estados Unidos que sirvie de 50.000 o menos) .30 A lo largo de este período, Pepsi vende concentrado a sus embotelladores a un precio que era aproximadamente un 20% inferior a lo que Coke. A principios de 1970, Pepsi aumentó sus precios de concentrado para igualar los de Coca-Cola. Para superar la oposición embotelladora, Pepsi se comprometió a gastar estos ingresos extra en publicidad y promoción.
Coca-Cola y Pepsi comenzan a experimentar con nuevos sabores de cola y sin cola, y con nuevas opciones de envasado, en la década de 1960. Anteriormente, las dos empresas habían vendido sólo sus marcas de cola insignia. Coca-Cola lanzó Fanta (1960), Sprite (1961), y la ficha de bajas calorías cola (1963). Pepsi respondió con Teem (1960), Mountain Dew (1964), y Diet Pepsi (1964). Ambas empresas introdujeron las botellas no retornables de vidrio y latas de 12 onzas de metal en varias configuraciones. También diversificado en industrias no-CDS.

COCA COLA compró MINUTE MAID (jugo de frutas) DUNCAN FOODS (café, te y chocolate caliente) y BELMONT SPRING WATER. En 1965, PEPSI se fusionó con el gigante de snacks FRITO-LAY de PepsiCo, esperando lograr las sinergias basadas en similares clientes objetivos, sistemas de entrega y orientaciones de marketing.

Al final de la década de 1950, Coca Cola comenzó a usar mensajes de publicidad que implícitamente reconocían la existencia de competidores: “El gusto preferido de america” (1955) “No se preocupe, Coca Cola refresca más” (1960). Sin embargo, en reuniones con embotelladoreas coCa cola, los ejecutivos solo discutían del crecimiento de su propia marca y nuca se referían a su competidor más cercano por su nombre. Durante la década de los 60, Coca Cola se enfocó principalmente en mercados internacionales, aparentemente basando su estrategia en asumir que el consumo domestico de CSD se estaba acercando a un punto de saturación. Mientras tanto, PEPSO competía agresivamente con Coca Cola en USA, doblando su participación en este país etre 1950 y 1970.

EL DESAFÍO DE PEPSI

En 1974, Pepsi lanzó el “desafío de pepsi” en dallas, Texas. Coca Cola era la marca dominante en esa ciudad y pepsi estaba en un distante tercer lugar detrás de Dr. Pepper. En pruebas ciegas de sabor dirigidas por una pequeña embotelladora de PEPSI, la compañía trató de demostrar que los consumidores actualmente preferían pepsi a coca cola. Después de que sus ventas se dispararon en Dallas, Pepsi lanzó la campaña nacional.

Coca Cola contraatacó con descuentos, recortes de precios minoristas, y una serie de anuncios que puso en duda la validez de las pruebas de Pepsi. En particular, se empleaban descuentos de precios al por menor (retail) en mercados en los que una empresa de propiedad Embotellador de Coca-Cola competía contra un embotellador de Pepsi independiente. Sin embargo, el desafío de Pepsi satisfactoriamente logró disminuir la participación de mercado de Coca-Cola. En 1979, Pepsi Coke pasó en las ventas en tiendas de alimentos por primera vez, con 1,4 puntos de ventaja.. Como un signo de lo que estaba sucediendo, el presidente de coca cola Brian Dyson inadvertidamente pronunció el nombre Pepsi en una conferencia de embotelladores en1979.

Durante este período, Coca cola renegociaba sus contratos de embotelladoras en franquicias para obtener mayor flexibilidad en los precios de los concetrados y los jarabes. Sus embotelladoras aprobaron un nuevo contrato en 1978, pero solo después que Coca Cola accediera a relacionar cambios en los precios de los concentrados con el CPU, para ajustar el precio y que reflejara cualquier ahorro en los costos asociados a cambios en los ingredientes, y para suministrar concentrado sin azúcar a los embotelladores que prefirieran comprar su propio edulcorante en el mercado abierto.

La guerra de las colas se enciende

En 1980, Roberto Goizueta fue nombrado CEO de coca cola, y Don Keough se convirtió en su presitente. Ese año, Coca cola cambió de usar azúcar a usar alta fructuosa de jarabe de maíz, una alternativa de menor precio. Pepsi imitó esta jugada tres años más tarde. Coca cola también intensificó sus esfuerzos en marketing, más que al doble de los gastos incurridos en publicidad entre 1981 y 1984. En respuesta, pepsi duplicó sus gastos en publicidad cerca del mismo período. Mientras tanto, Goizueta vendió la mayotía de los negocios no CSD que había heredado, incluyendo el vino, café, te y tratamiento de agua industrial mientras que retuvo Minute Maid.

Coca cola diet fue introducida en 1982 como la primera extención de la marca “coca cola”. Muchos de los administradores de Coca Cola, que consideraban a la marca “coca cola madre” como una marca sagrada, se opusieron a esta jugada. Así que habían compañías de abogados que estaban preocupados por temas de “copyright”. Sin emabrto, coca Diet fue un gran éxito. Elogiado como el "lanzamiento de productos de consumo de mayor éxito de los años ochenta," se hizo en unos pocos años, no sólo la bebida diet dieta más popular en USA, sino que también la tercer mayor venta de CSD.

En abril de 1985, coca cola anunció que había cambiado la fórmula de coca cola de 99 años de antigüedad. Explicando este radical quiebre con la tradición, Goizueta citó una fuerte depreciación en el valor de la marca coca cola. “el producto y la marca” dijo, “ha tenido una menor en un segmento del mercado cada vez menor”. En el día del anuncio de Coca Cola, pepsi declaró vacaciones para sus empleados, declarando que la nueva coca cola estaba imitando el sabor de pepsi. La reformulación provocó una protesta por parte de Clientes más leales de Coca-Cola y las embotelladoras, se unieron a ella. Tres meses después, la compañía trajo nuevamente la formula original bajo el clásico nombre coca cola, y retuvo la nueva fórmula bajo el nombre NEW COKE. Seis meses después, coca cola anunció que Coca-Cola anunció que a partir de entonces trataría a la clásica Coca-Cola (la fórmula original) como su marca emblema.

En la década de 1980 proliferaron nuevas marcas de CSD. Coca Cola anunció 11 productos nuevos, incluyendo coca cola libre de cafeína (1983) y Cherry Coke (1985). Pepsi introdujo 13 productos, incluyendo Lemon Lime Slice (1984) y Pepsi cola libre de cafeína (1987). El numero de tipos de envase y tamaños también se incrementó dramáticamente, y la batalla por los espacios exclusivos en los supermercados y otras tiendas se volvió una Guerra feroz. Para el final de la década de los 80s, coca cola y pepsi ofrecían más de 10 marcas principales y 17 o más tipos de envase. La lucha por la cuota de mercado se intensificó, y el descuento de precio de venta se convirtió en la norma. Los consumidores crecieron acostumbrados a este tipo de descuentos.

A lo largo de la década de 1980, el crecimiento de Coca-Cola y Pepsi puso en problemas a los productores de concentrado más pequeños. A medida que su espacio en las estanterías disminuía, marcas pequeñas se barajaban de un propietario a otro. Durante un período de cinco años, el Dr. Pepper fue vendido (todo o en parte) en varias ocasiones, Canada Dry dos veces, Sunkist una vez, y la marca A & W una vez. Philip Morris adquirió Seven-Up en 1978 de una gran prima, acumuló grandes pérdidas en la década de 1980, y luego dejó el negocio de la CDS en 1985. durante la década de 1990, a través de una serie de adquisiciones estratégicas, Cadbury Schweppes apareció como el tercer mayor productor de concentrados - el principal (aunque sea lejano) competidor de los dos gigantes productores de CDS. Compró las compañías Dr Pepper / Seven-Up en 1995, y continuó comprando marcas reconocidas como Orangina (2001) y Néctares Nantucket (2002) para su portafolio (cartera). En 2008, el negocio de bebidas de Cadbury se separó en un empresa independiente, Dr Pepper Snapple Group.

Consolidación de embotelladoras y filiales

Las relaciones entre Coca cola y sus embotelladoras en franquicia habían sido tensas desde la renegociación de contratos de 1978. COCA COLA luchó para persuadir a las embotelladoras a cooperar con el marketing y los programas de promoción, para optimizar las plantas y el equipamiento, y apoyar lanzamientos de nuevos productos. La guera de las Colas se había debilitado en particular en las pequeñas embotelladoras independientes. Las presiones para gastar más en publicidad, proliferación de envases y productos, el descuento generalizado en el precio al por menor (retail price); todos estos factores en conjunto concluyeron en mayores requerimientos de capital y menores márgenes de beneficio. Muchas embotelladoras de propiedad familiar ya no contaban con los recursos necesarios continuar siendo competitivos.

En julio de 1980 en una cena con los 15 más grandes embotelladoras locales, Goizueta anunció un plan para traspasar las franquicias del proceso de operación de embotellado. COCA COLA comenzó a comprar las embotelladoras mal administradas, les inyectó capital y rápidamente eran re-vendidas a embotelladoras de mejor desempeño. Los traspasos de franquicias permitieron a las embotelladoras más grandes de Coca Cola a expandirse fuera de sus tradicionales exclusivos territorios geográficos. Cuando dos de sus más grandes compañías de embotellado se puso a la venta en 1985, COCA COLA se movió suavemente para comprarla en $2.4 billones y evitar otros licitadores. Junto con otras embotelladoras recientemente adquiridas, COCA COLA obtuvo el tercer lugar en operaciones de compañías propias medido en volumen. Mientras tanto, COCA COLA comenzó a reemplazar el contrato de franquicias de 1978 en lo que se convirtió en el contrato maestro de embotelladoras (Master Bottler Contract).

Las adquisiciones de embotelladoras que estaba realizando Coca Cola incrementó su deuda de largo plazo en aproximadamente $1 billón. En 1986, la compañía creó una embotelladora subsidiaria independiente (filial) llamada Coca Cola Enterprises (CCE), y el 51% de sus acciones fueron vendidas al público. Esta posición de menor participación en CCE permitió a Coca Cola separar sus estados financieros de las CCE. Como el primer “embotellador ancla” (decía anchor bottler) de coca cola, CCE se consolidó pequeños territorios en regiones más grandes, renegoció contratos con proveedores y “retailers”, fusionó canales de distribución derundantes y acuerdos de compra, y recortó su fuerza de trabajo en un 20%. CEE también invirtió en construir líneas de producción de 50 millones de unidades (50 million-case producción lines) que involucraban altos niveles de automatización. Coca Cola continuó adquiriendo franquicias de embotelladoras independientes y las vendía a CCE. “nos transformamos en una banca especializada en contratos con embotelladoras” decía Don Keough. Solo en 1997, coca cola gastó $7 billones en este tipo de contratos. Para 2009, CEE era el mayor embotellador de Coca Cola. CEE maneja el 75% del volumen de botellas del norte de USA, y logra ventas anuales de más de $21 billones.

Al final de la década de los 80s PEPSI compró embotelladoras MEI por $591 millones, compró las operaciones de embotelladora Gran Metropolitana en $705 millones y las operaciones de GENERAL CINEMA en $1,8 billones. Luego de operar las embotelladoras por una década, PEPSI cambió de curso y adoptó el modelo ancla de embotelladoras de COCA COLA. En abril de 1999, la PEPSI BOTTLING GROUP (PBG) se hizo pública, y PEPSI retuvo el 35% de la participación. En 2009, PBG producía 56% del volumen total de PepsiCo, mientras el número total de embotelladoras de PEPSI había caído desde más de 400 a mediados de la década de los 80s a 106.

La consolidación de las embotelladoras hizo que pequeñas embotelladoras fueran, incrementalmente, depdiendido de las redes de Pepsi y Coca Cola para distribuir sus productos. En respuestas, DPS en 1998 compró y fusionó dos grandes compañías embotelladoras de USA para formar su propia embotelladora. En 2009, COCA COLA tenía el mejor sistema consolidado, con sus top 10 embotelladoras produciendo el 94% del volumen local. Las 10 embotelladoras top de PEPSI y DPS producían el 89% y 79% respectivamente, de su volumen local de sus respectivas franquicias.

Adaptandose a los tiempos

Comenzando al final de los 90s, la industria de refrescos encontró nuevos retos que sugerían un posible cambio a largo plazo en el mercado. Aunque los estadounidenses todavía bebían CSDs más que cualquier otro bebestible, el consumo de EE.UU. comenzó a esfumarse (ver exhibit 1). Esto contrastaba con las tasas anuales de crecimiento del 3% al 7% durante la década de 1980 y principios de 1990s.

Este cambio en los patrones de consumo evolucionó en torno a la vinculación creciente entre CDSs y cuestiones de salud como obesidad y nutrición. Las nuevas guías federales de nutrición, establecidas en 2005, identificaron que las regulares CDSs eran la mayor fuente de obesidad por el azúcar in la dieta americana. Las escuelas en todo el país prohibieron la venta de bebidas sin alcohol en sus instalaciones. Numerosos estados impusieron un “soda tax” en bebidas con azúcar como sodas y bebidas energéticas. Un estudio que realizó el gobierno de USA sugirió que un 20% de impuestos podría reducir la ingesta de calorías de las bebidas azucaradas de hasta 49 calorías al día por persona en los Estados Unidos. Para abril de 2009, 29 estados ya cobraban impuestos a las sodas y alrededor de 12 estados más estaban considerando la medida. Adicionalmente, un mayor numero de consumidores comenzaron a percibir a la fructosa de jarabe de maíz como no saludable y no natural. Según un estudio de mercado, en 2010 el 53% de los americanos pensaban que los ingredientes eran peligrosos para la salud, comparado a un 40% en 2004. En efecto, el reporte anual de coca cola identificó a los problemas de obesidad y salud como el factor de riesgo N°1 de su negocio.

Frente a la disminución de las ventas de CDS (ver anexo 7) Coca cola y Pepsi trataron de afrontar el problema atrayendo consumidores con intensificación de la innovación y la comercialización. En el caso de Coca Cola la compaña lanzó, en 2009, una nueva máquina de sodas “Freestyle” que permitía crear una docena de diferentes tipos de bebidas personalizadas; los restaurants tenían que pagar un 30% de prima por el “Freestyle” comparado con una máquina de soda normal. Coca cola también puso un mayor énfasis en promocionar sus marcas, como el gasto de $ 230 millones en publicidad para su insignia Cola-Cola drink (véase el Cuadro 8). También aumentó el gasto en patrocinios y marketing global, incluyendo $ 600 millones para la Copa del Mundo en 2010. Mientras tanto, Pepsi rediseñó su logotipo en 2008 con un plan de cambio de marca de tres años que podría costar más de $ 1 mil millones para rejuvenecer su imagen. Pepsi..

Pepsi enfocado en promocionar dentro de todo su portafolio las compañías de snack y refrescos. A través del concepto “The power of one”. Encuestas de mercado respecto a lealtad de marcas indicó que más consumidores preferían coke sobre pepsi como su favorita dentro de las marcas CSD hacia 2010. Un ligero contratiempo para pepsi después de haber tenido significativamente reducida la brecha a fines de los noventas.
La pregunta por alternativas
Expandiendo el mix de productos ofrecidos otra avenida de crecimiento fue por ejemplo las Diet Sodas llegaron a capturar el 30% del mercado de las CSD en el año 2009. Comparado con el 24% una década atrás. Coca-cola zero se convirtió en el nuevo producto más exitoso lanzado dentro de las CDS en la segunda mitad de la década. El refresco, el cual ofrecía “el real sabor de coca-cola con cero calorías”, experimentó consecutivamente el crecimiento en dos dígitos desde su introducción en el año 2005. Inicialmente fue enfocado a hombres jóvenes alrededor del mundo quienes rechazaban el concepto “diet”.
Al mismo tiempo, ambos coke y pepsi intensificaron sus esfuerzos en usar endulzantes alternativos. Pepsi remplazó el jarabe de maíz con alto nivel de fructosa con azúcar natural para sus marcas. Pepsi revirtió al igual que Mountain Dew. Otra posible alternativa fue Stevia. Una hierba que podía ser usada como endulzante natural sin calorías. Coke y Pepsi ambas desarrollaron sus propias versiones de endulzantes a base de stevia. Las cuales fueron aprobadas para ser usadas como aditivo de alimentos por las FDA en el año 2008. Nuevos productos a base de stevia fueron lanzados, incluyendo el producto de pepsi “calorie trop 50”(jugo de naranja) y de coke “sprite green”, con la intención de expandirse dentro del mercado CDS.
A pesar de algunos éxitos con las bebidas diet obtenidos por coke y pepsi en la categoría “no carbs” que incluía jugos, bebidas deportivas, energéticas y bebidas de té. Así como también botellas de agua. En el año2009, mientras CSD representaba el 63% del volumen total de bebidas refrescantes no alcohólicas de USA (bajó de un 81% en el año 2000), el resto se conformaba por un 20% correspondiente a agua embotelladla (subió de un 7%) y non-carbs con un 17% (subió desde un 13%).
Inicialmente, Pepsi fue más agresiva que coke en su desplazamiento a las no-CSD. Se declaró así misma como “la compañía total de bebestibles”. Pepsi desarrollo un portafolio de productos no-CSD superando a su rival coke en algunas categorías claves, como bebidas deportivas (gatorade) y bebidas a base de té (lipton). Entre el 2004 y el 2007, el 77% de los nuevos productos lanzados por pepsi en el mercado de USA fueron de la categoría no-carbs comparados con el 56% de coke. Pero a comienzos del 2007, coke agresivamente expandió su portafolio en productos no-carbs a a través de adquicisiones. La más notable fue la compra del orden de $4 billones de dólares en marcas energéticas del popular fabricante “Vitaminwater”. Esta fue la más grande adquicisión que coke nunca antes había realizado. Coke entró también al negocio de abastecimiento de café y té, como fuente/servicio de alimento para clientes. En el año 2009 pepsi tenía el 43% de la participación del mercado de USA en bebidas non-carbs comparada con el 32% de coke.
Dentro de la categoría de agua envasada, estimada en $14 billones de dólares. Ambos pepsi (aquafina 1998) y coke (dasani 1999) han introducido productos de agua purificada llegando a liderar las marcas de bebestibles. Usando su valorada distribución, ellos lograron superar a las marcas de la competencia. Muchos de los cuales vendiendo agua de manantiales. Sin embargo la recesión económica de a fines del 2000 arruinó futuras oportunidades por lo cual experimentaron un rápido crecimiento entre los años 2000 y 2007. La sensibilidad a los precios de los clientes llevó a alternativas más económicas como embotelladoras de agua privada mostrando una pequeña lealtad de marca a diferencia de las CSD. Ambientalistas comenzaron a pronunciarse en las críticas contra el uso de botellas plásticas, conocidos como PET, quienes han reciclado una tasa por debajo del 25%. En consecuencia el agua embotellada comenzó a generar márgenes de utilidad negativos de las operaciones. Coke también vio su participación de mercado desplazarse a u 15% en 2009 (en comparación con su 22% el año 2004) mientras que pepsi cayó a un 11% (comparado con un 14%).
Internalización de la Guerra de Bebestibles
Debido a la disminución de la demanda de CSD en USA. Coke y Pepsi también han observado hacia el extranjero en búsqueda de nuevos crecimientos. Los Estados Unidos mantienen un extenso mercado, ubicándose en el tercer lugar a nivel mundial de consumo seguido por México, Puerto Rico y Argentina. Pero la mejora en el acceso a mercados en Asia y el Este de Europa ha estimulado nueva demanda. En particular, China e India han emergido como futuros campos de batalla con un extendido crecimiento de las clases medias. Cada compañía planea invertir cerca de $2 billones de dólares en China en los próximos años en construir su presencia en el mercado.
Coke floreció y también ha tenido más presencia en mercados internacionales que pepsi. A través de una estable expansión, el nombre de Coca-cola ha comenzado a ser un sinónimo de la cultura norteamericana. Servida en más de 200 países, coke ha derivado cerca de un 80% de sus ventas desde mercados internacionales. Pepsi por otra parte, depende de los Estados Unidos con aproximadamente la mitad de sus ventas. Tempranos esfuerzos por ir tras Coke en los principales mercados internacionales ha generado relativamente un pequeño éxito. A comienzos del 2000, Pepsi elige enfocarse en mercados emergentes que eran todavía alcanzables. Algunos de los mercados top de CSD eran de Asia, Medio Este y África.
A comienzos el consumo extranjero de CSD fue generalmente bajo comparado con USA. Coke y Pepsi agresivamente persiguieron oportunidades en el mercado internacional de productos non-carbs. Por instancias el jugo fue una categoría muy popular y de gran valor para el retail. En China las expectativas de crecimiento eran del 94% para el año 2012 comparado con el 30% para los productos CSD. En Rusia Pepsi y PBC pagaron $1.4 billones de dólares para tener el 76% de los productores de jugo OAO Lebedynasky en el año 2008. Sin embargo las operaciones internacionales encontraron algunos obstáculos incluyendo regulaciones anti-monopolio, controles de intercambio extranjero, restricciones en publicidad y la competencia local. En un incidente de alto perfil el gobierno chino rechazo la oferta de $2,4 billones de dólares ofrecida por Coke para comprar “Huiyan Juice”, quien lideraba la industria del jugo en China. Al mismo tiempo los mercados a través de altamar permitieron a Coke y Pepsi ampliar su alcance en innovaciones. Para adaptarse a los gustos locales, Coke ofreció “Sprite te” mezclando te verde con sprite. Mientras que Pepsi experimentaba con refrescos hechos a base de hierbas chinas. Nuevos enfoques para envases también. En China e India se usaron pequeñas botellas de vidrio retornable permitiendo a Coke llegar a clases pobres, consumidores rurales a un muy bajo precio, mientras se disparaban las utilidades por onza.
Evolución de Estructuras y Estrategias
Tanto en el mercado nacional y extranjero, el crecimiento de la popularidad de alternativas de refrescos complicaba a los productores en producir productos CSD tradicionales y la forma de distribuirlo. Las compañías comenzaron a concentrarse más directamente en evolucionar los procesos de manufacturación de algunos productos non-Carbs. Que van desde Gatorade a Lipton Te Helado. Tales productos terminados requieren pequeños pero especializados procesos de producción. Esto fue un gran desafío para las embotelladoras que debían decidir qué hacer con sus instalaciones. Como la popularidad de las bebidas non-carbs continuó creciendo. Las embotelladoras se vieron frustradas ya que no podían participar del todo en este nuevo negocio. Coke y Pepsi vendieron los productos terminados a sus embotelladoras quienes los distribuían junto con sus propios productos embotellados a un porcentaje de la utilidad. Adicionalmente Coke y Pepsi distribuían algunos productos non-CSD directamente a bodegas del retail by-paseando a las embotelladoras.
Bebidas energéticas y deportivas prometían mejores márgenes que los productos CSD ya que ellos controlaban los precios y por lo general eran elegidos en forma inmediata por los servicios de venta. En tiendas de conveniencia las bebidas energéticas se vendían a un promedio de $34,32 dólares comparados con los $8,99 de productos CSD. Respecto al volumen de estos productos, a pesar de su rápido crecimiento, seguía siendo menor en comparación a los CSD. Sin embargo estos temas no afectaban a las CSD ya que ellos trabajaban mejor por altos volúmenes y alta demanda.
Todas las compañías de CSD enfrentaron de cara los desafíos para lograr tomar el poder de los precios en los canales de distribución para hogares. En particular el rápido crecimiento de los mercados masivos llevo a Wal-Mart y varias otras tiendas a generar nuevos tratos respecto a la rentabilidad de Coke, Pepsi y sus embotelladoras. La consolidación del sector del retail significó que los 10 primeros clientes representaban más del 40% del volumen total de Coke en USA. En el caso de Wal-Mart, no solo su tamaño ejercía presión sobre los precios, sino también insistidas negociaciones de marketing y arreglos con la ubicación de los productos en las estanterías que tenían directamente con los productores. Esto dejó una sensación de vulnerabilidad a las embotelladoras en sus tradicionales formas de distribuir productos en sus exclusivos territorios.
Adicionalmente las embotelladoras tuvieron que gestionar un creciente número de unidades de guardado de inventario (SKU). Por instancias Pepsi deseaba que sus embotelladoras llevaran 47 diferentes Gatorade SKU de intercambio ganando el derecho a distribuir a pequeños pero más rentables canales de conveniencia y tiendas. Muchos non-CSD se vendieron en relativo bajo volumen liderando el aumento en el uso de ventas en pallets. Para cargar más de un tipo de producto en el pallet, las embotelladoras incurrían en altos costos de distribución y venta. Algunas de las grandes embotelladoras de Coke vieron sus costos cercanos al 90% de sus ventas. El nivel más alto alcanzado en más de dos décadas.
No sorpresivamente las embotelladoras comenzaron a quejarse respecto a las prácticas de Coke de cargar una tarifa plana para sus concentrados en el mercado de USA. Los márgenes de Coke fueron atadas al crecimiento en volumen mientras los márgenes de las embotelladoras dependías del tipo de envase y del lugar donde las bebidas eran vendidas. Entonces en el año 2003, Coke y CCE llevaron a delante el llamado “precio de incidencia”. Un acercamiento a menudo usado por Coke con sus embotelladoras ubicadas al otro lado del océano. Por lo cual Coke acordó los precios variarían de acuerdo a los precios de los diferente canales y por de acuerdo a cada diferente tipo de envase. Del año 2009, cerca del 90% del volumen total de Coke fue cubierto bajo el acuerdo de “precio de incidencia”. Las negociaciones anuales por precios fueron reemplazadas con los acuerdos a varios años realizadas. Con algunas embotelladoras Coke persiguió más de 50-50 empresas relacionadas. Motivando a independizarse a las embotelladoras llegado a ser crítico para Coke, ya que representó cercano al 90% del volumen de ventas a nivel mundial
Nuevamente se Consolidan las Embotelladoras
En el 2009 Pepsi anunció que compraría dos de las grandes embotelladoras, PGB y PepsiAmericas, en una transacción por un valor de $7,8 billones de dólares. La oferta vino justo 10 años después de que Pepsi hubiese incentivado a PGB a independizarse. La fusión debía consolidar más de un 80% de las operaciones de Pepsi USA bajo un mismo techo. Un analista notó que el acuerdo desconocía el cambio en la realidad del negocio de bebestibles en Estados Unidos. Entonces Coke, quien había sido leal defensor del sistema de embotellamiento a través de franquicias. Sorprendió al mundo con la decisión de comprar CCE (USA) en febrero del 2010. El trato trajo de regreso el 90% del negocio de Coke de todo Estados Unidos bajo su propio control. El retorno de CCE también conllevo a que Coke manejara las operaciones de embotellamiento en Noruega y Suecia. Y recibir la opción de comprar a embotelladoras alemanas en negocios posteriores.
Futuro de la Guerra de Colas?
El decaimiento de las ventas de CSD, tanto como la venta de cola y el rápido y emergente crecimiento de las bebidas no-carbonatada aparentemente está cambiando el juego de la guerra de las colas. Gastando billones de dólares en traer las operaciones de las embotelladoras de regreso a Coke y Pepsi para su control directo. Los observadores no podían dejar de preguntarse: Fue esto un cambio fundamental en la guerra de las colas o fue un round más en 100 años de rivalidad?