Cas # 1

Travail présenté à la
Faculté des sciences de l’administration à M. Donald Béliveau
Université Laval

Comme exigence partielle pour le cours
MRK-6087 : Politique de prix

Par

Tébéreye Bâ
111 062 283

Arlette Gounouo
111 063 138

Félix Létourneau
909 331 414

Salomé Thériault
111 073 071

Le 18 septembre 2013

Question 1 : En utilisant un modèle, montrez de quelle façon la valeur économique pourrait être calculée pour ce produit. Veuillez faire toutes les hypothèses qui sont pertinentes.

Pour estimer la valeur économique de notre produit, nous avons utilisé le modèle "Value-based pricing" proposé notamment par les auteurs Nagle, Hogan & Zale (2011). Cela consiste à identifier le prix de la meilleure alternative à notre produit, à évaluer tous les gains supplémentaires que procure le produit pour le consommateur, autant monétairement que psychologiquement, et finalement à soustraire les différenciations que ce dernier perçoit comme étant négatives.

Dans notre cas, le produit offert est un système qui permet d’éviter une surtension des compresseurs qui pressurisent et dirigent le gaz vers les "pipelines". La valeur de notre produit est donc basée sur le fait qu’il diminue le risque (nombre) de surtensions. Ceci permet aux clients d'éviter des pertes de production potentielles et des coûts supplémentaires.

Lorsqu’il n’y a aucun mécanisme de contrôle, on estime que par année, il y a 0.4 surtension mineure et 0.004 surtension majeure par compresseur. Le modèle mécanique, qui est la meilleure alternative à notre produit, élimine environ la moitié des surtensions et coûte approximativement de 10 000$. Ainsi, en l’utilisant, les clients réduisent la fréquence moyenne des surtensions à 0.2 fois par année pour les surcharges mineures et à 0.002 fois par année pour les surcharges majeures.

Le modèle proposé par Compressor Controls Corp élimine 95% des surtensions. Il est donc beaucoup plus efficace que le système mécanique (90% de plus). Le client y perçoit ainsi une différenciation positive par rapport au produit compétiteur. Pour calculer cette différenciation, nous avons utilisé le 10 000$ comme prix de référence. Ensuite, nous avons additionné le coût de chacun des éléments qu’une surcharge peut occasionner (main d’œuvre, matériaux, production perdue et remplacement d’équipement) et les avons multipliés par la probabilité de surcharge lorsque l’entreprise utilise le modèle mécanique (0,2 et 0.002). Enfin, puisque le modèle de M. Staroselsky ne prévient pas toutes les surtensions, nous avons multiplié le pourcentage de succès par rapport à la compétition, c’est-à-dire, 90%.

La valeur de la différenciation positive par rapport au modèle mécanique est de 17 919$ par année (voir les détails en annexe). Nous estimons donc que la valeur économique est de 27 919$, car comme mentionné précédemment, le prix du produit de référence est fixé à 10 000$.

Tableau 1. Estimation de la valeur économique par année Main-d'œuvre = 1663,2$ | Différentiation positive = 17919$

Différentiation positive = 17919$

| Valeur économique totale = 27919$

Valeur économique totale = 27919$

| Matériaux supplémentaires et du carburant = 1099,8$ | | | Perte de production = 14832$ | | | Équipement = 324$ | | | Référence : 10 000$ | | |

Question 2 : La perspective du client

2.1 Selon vos prédictions, les clients seraient-ils prêts à payer la valeur économique calculée? Un prix s'en approchant? Combien près de la valeur économique?

Dans la majorité des cas, nous ne croyons pas que les clients seraient prêts à payer la pleine valeur économique. En effet, seulement les clients très bien informés sur le produit et sur toutes les valeurs supplémentaires qu’il procure seraient prêts à débourser le prix total de la valeur économique. Il faut bien comprendre que tous les consommateurs ont une perception différente de la valeur d’un produit et celle-ci est notamment influencée par et les bénéfices perçus et leurs besoins (Smith & Nagle, 2005). Les auteurs Nagle, Hogan & Zale (2011) suggèrent de segmenter les consommateurs qui présentent des caractéristiques similaires afin de « prédire » leur volonté à payer. Nous avons donc pris chacun des segments clés proposés dans le livre et les avons adaptés à la situation de Compressor Controls Corp.

1. Les innovateurs : Un innovateur est un client bien informé qui se soucie de la performance de son produit. Dans le cas des machines contrôlées mathématiquement de M. Staroselsky, on présume que les innovateurs sont les grosses compagnies de l’industrie qui connaissent du succès et sont intéressés dans la technologie haut de gamme et voit celle-ci comme étant un bon investissement à long terme. Ce sont des clients qui consultent les professionnels de l’industrie en espérant avoir le plus d’informations possible sur les différenciations positives et négatives du produit pour pouvoir prendre une décision intelligente et profitable. Les clients innovateurs de Monsieur Staroselsky seraient prêts à payer un montant significatif qui s’approche de la valeur économique du produit.

2. Les chercheurs de valeur : On présume que dans ce segment, les clients sont de plus petites entreprises qui cherchent un prix raisonnable du produit. Toutefois, ils sont prêts à payer un surplus lorsque la performance est supérieure et qu’ils y voient un bénéfice à investir un peu plus en tenant compte de l’efficacité. Une communication efficace des différenciations positives est particulièrement importante pour attirer ce segment. 3. « Les joueurs perdus » : Dans ce cas-ci, les consommateurs du secteur industriel touché ne sont pas intéressés à l’achat de nouveaux produits. Ce sont des clients qui par exemple, n’ont connu aucune difficulté avec leur machinerie courante, n’exploitent pas le pétrole, ou bien, ont trouvé une autre alternative pour traiter leur problème. Toutefois, si la communication de la valeur du produit est bien présentée, il se peut que ceux-ci s’intéressent au produit de Compressor Controls Corp. Tenant compte des caractéristiques du profil de ce type de consommateur, il semble juste de dire que ce segment ne serait pas prêt à payer la pleine valeur économique. Il serait peut-être même prêt à débourser un peu moins que le montant valorisé par les « chercheurs de valeur ». Cependant, ces consommateurs seraient probablement prêts à payer plus cher pour un produit innovateur que les consommateurs économes.

4. Les « avertis et économes » : Ces consommateurs sont ceux qui peuvent se présenter comme un consommateur actif dans l’industrie ou un « joueur perdu » et leurs compétences peuvent aussi varier. Cependant, ces consommateurs sont restreints en ce qui concerne leurs budgets. En tenant compte de ses caractéristiques, ce consommateur est celui qui achèterait l’ancien modèle de Monsieur Staroselsky au prix réduit donc, hypothétiquement, moins que 10 000$.

Comme présenté ci-haut, le prix que le consommateur est prêt à payer pour un produit dépend des caractéristiques de son profil qui se définit comme étant la valeur psychologique de celui-ci (Nagle, Hogan & Zale, 2011). L’éducation, la communication, la valeur accordée à la différentiation, l’intérêt technologique, profitabilité de l’organisation, etc. sont tous des facteurs clés qui déterminent le montant qu’un consommateur (dans ce cas, une compagnie) est en mesure de payer, car ces éléments peuvent être perçus de façon différente. Le prix est aussi expliqué par le revenu, le niveau de connaissance des alternatives de produit et des valeurs personnelles (Nagle, Hogan & Zale, 2011).

2.2 Qu’est-ce qui pourrait empêcher certains clients de payer la pleine valeur économique?

Un des facteurs qui pourraient inciter certains clients à ne pas vouloir payer la pleine valeur économique est une mauvaise communication de l’entreprise. Par exemple, Compressor Controls Corp. pourrait utiliser les mauvais supports pour transmettre son message ou même mal communiquer les attributs de son produit. Le second facteur, qui pourrait nuire au désir de payer la valeur économique est une force de vente avec des lacunes. Il est possible que les représentants manquent d’expérience et de formation sur le produit ou même que leur rémunération ne soit pas adéquate.

La quantité de production de l’acheteur peut aussi être une autre cause. En effet, moins la quantité de carburant transporté par l’acheteur potentiel est élevée, moins la valeur économique perçue du produit est élevée. À l’inverse, plus la quantité de carburant transporté par l’acheteur potentiel est élevée, plus la valeur économique du produit est élevée. La saison influence aussi sur la valeur économique perçue, car la demande est différente selon la température extérieure. Ainsi, lors des mois chauds et froids (demande élevée), la valeur économique du contrôleur de surtension est plus élevée que lors des mois où la température est plus clémente (demande faible). La fréquence de surcharge a également une influence majeure sur la valeur économique perçue du contrôleur. En effet, si un producteur a connu moins de surtensions que la moyenne ou qu’il n’y a pas eu de surtension récemment, la valeur économique pour celui-ci sera nécessairement moins élevée. À l’inverse une entreprise qui a connu plus de surcharges que la moyenne ou récemment, la valeur économique perçue sera plus élevée.

Dans la dernière sous-question, nous avons mentionné cinq facteurs pouvant empêcher certains clients de payer la pleine valeur économique, il y en a probablement plusieurs autres, mais nous croyons que ce sont les principaux.

2.3 Que feriez-vous pour réduire ces objections/effets?
L’entreprise doit se demander si son personnel de vente est assez compétent et proactif pour négocier et conclure des contrats avec les clients (Belch, Belch, Kerr & Powell, 2013). L’efficacité de sa force de vente en dépend. Il va de soi que l’entreprise doit s’assurer d’être entourée de personnels de vente compétents et expérimentés dans le domaine. Par conséquent, il lui revient de leur donner une formation solide. Ces personnels doivent obligatoirement être entraînés à bien informer les clients sur le produit lui-même et sur le rapport qualité/prix de ce produit. Être disponible pour répondre aux besoins des clients est un atout précieux pour un personnel de vente.
La communication s’avère être un des facteurs les plus importants dans le lancement d’un nouveau produit sur le marché (Belch, Belch, Kerr & Powell, 2013). Pour vendre un produit, il faut d’abord le faire connaître. En ce sens, il est important pour l’entreprise de mettre en place une bonne stratégie de communication pour atteindre son public cible et le convaincre. Pour cela, l’entreprise devra recourir à des relations de presse. L’intérêt pour ce moyen de communication est qu’il permet à l’entreprise de créer une relation de confiance avec la presse et de s’assurer de la transmission de la bonne information à ses clients.
Également, il serait souhaitable d’organiser des journées portes ouvertes, pour que l’entreprise puisse bien faire connaître son nouveau produit. Cela lui permettra aussi de dialoguer directement avec ses clients, de répondre à leurs questions et de leur donner toutes les informations qu’ils désirent sur le produit et son prix. En somme, une journée portes ouvertes, c’est une journée qui permet à l’entreprise de renouveler son image et, par le fait même, de tisser un lien de confiance solide avec ses clients, anciens et nouveaux.
Nous pourrions également instaurer des incitatifs à l’achat, par exemple, en incluant les coûts d’expédition dans la demande de prix. Ensuite, nous pourrons faire une réduction au niveau de la quantité. En donnant cette alternative aux consommateurs, Compressor Controls Corps. peut intéresser les grosses compagnies qui doivent acheter plus qu’une machine. Cette action s’avère profitable lorsqu’on observe des différences au niveau de la sensitivité du prix, des coûts et de la compétition du produit. Ceci est une autre option qui peut maximiser le profit d’une entreprise.

Enfin, pour éviter de vendre un produit à prix trop bas, Compressor Controls Corp. peut justifier de louer son produit. Cependant, cette option requiert beaucoup d’information et de confiance de la part des consommateurs (Nagle, Hogan & Zale, 2011).

3. Quel prix croyez-vous que Compressor Controls Corp. devrait demander pour son produit? Pourquoi?

Nagle, John, et Zale (2011) ont très bien argumenté que la plupart du temps, une entreprise génère beaucoup plus de profit en utilisant plusieurs prix pour un même produit. En effet, il est primordial de saisir un revenu à des prix ou la valeur est supérieure, mais il est tout aussi important de profiter de revenu plus faible, car cela fait en sorte que l’entreprise sera profitable à long terme. En tenant compte de cette information, Compressor Controls Corp. devrait procéder à des études de segmentation du marché, de prix et de positionnement. En effet, à l’aide de ces différentes études, on peut avoir une approximation du prix que chaque groupe de client potentiel pourrait être prêt à payer pour nos limiteurs de surcharge, car chacune des méthodes contribue à la fixation du prix, mais sont plus efficace si elles sont combinées.

Le graphique précédent permet de constater qu’il existe une différence assez importante entre la valeur d’usage et la volonté de payer d’un consommateur. La valeur économique joue un rôle très important lors de la détermination d’un prix, comme vu tout au long de ce rapport, mais la valeur perçue (la valeur monétaire du produit aux yeux des consommateurs) et la volonté de payer (le prix auquel les consommateurs vont payer le produit) sont aussi des facteurs clés (Smith et Nagle, 2005). Il est important de noter qu’il y a effectivement une différence entre la valeur perçue par le consommateur et sa volonté de payer qui est influencé par la sensitivité des prix (Smith et Nagle, 2005).
Le produit offert par Compressor Controls Corp. sera vendu pour 19 000$ à une faible proportion de consommateurs qui ont la volonté de payer ce prix. Pour les inciter à débourser ce montant, nous allons inclure dans la vente une garantie du manufacturier complète sur cinq ans et un service après-vente personnalisé et très rapide. L’autre prix demandé sera 16 500$ et concerne la majorité des clients. À ce prix, une garantie de deux ans et un après-service vente personnalisé en 72 heures sont offerts. Enfin, pour aller chercher les consommateurs avec une volonté plus faible de payer, nous offrons le même produit, mais avec une garantie d’un an et un service après-vente par téléphone seulement. Ces prix tiennent compte de la diminution entre la valeur économique totale, la valeur perçu du produit (au moins double du produit de référence, donc entre 20 000$ et 23 000$), et la volonté de payer du consommateur.

Prix 1 (19 000$) | | Prix 2 (16 500$) | | | Prix 3 (15 000$) | | | | Coût (1000$) | | | | 10 40 15 Il est évident qu’une meilleure segmentation (plus de segments) est plus rentable pour l’entreprise, car chacun des consommateurs paient la valeur perçue, toutefois ce n’est pas toujours possible et assurément plus difficile à faire. Toutefois, tenant compte de ce fait important, voici quelques autres hypothèses de prix possible. Voici les plus pertinents qui s’applique à la compagnie de turbine :

* Relation demande/prix * Forte demande (7 mois): 16,500$ * Faible demande (5 mois): 15,000$ * Rabais quantité : -10% chaque machine * Ancien produit : 7,000$ (consommateur ne pouvant se permettre l’achat du nouveau produit) * Option location : 1500$/mois (ou prix par cycle d’utilisation)

Ces hypothèses de prix sont seulement des exemples, mais représentent d’autres possibilités disponibles et permettent une segmentation plus sophistiquée.

En conclusion, malgré le fait que certains consommateurs ayant essayé l’ancien produit trouvaient qu’il était trop dispendieux, nous croyons que notre augmentation de prix justifie bien la qualité du système et qu’ils seront satisfaits. Tout d’abord, on considère que comparativement à la valeur économique totale, le prix représente bien la volonté de payer des consommateurs. Le prix choisi s’éloigne quand même de la valeur économique du produit qui celle-ci augmente avec les années ce qui démontre une relation valeur/prix excellente. Le nouveau produit est aussi un produit innovant qui se distingue de la compétition par sa différenciation positive significative. La nouvelle machine de Compressor Controls Corp. est aussi non copiable ce qui ajoute un rôle avantageux à la compagnie. Ces raisons expliquent la segmentation de prix choisi et nous sommes convaincus que la nouvelle machine de Comprossor Controls Corp. n’aura aucune difficulté à attirer la clientèle présente ainsi que de nouveaux clients potentiels de la compagnie.

Bibliographie

Belch, G., Belch, M., Kerr, G., & Powell, I. (2013). Communication marketing: Une perspective integrée. Montreal, QC: CHENELIERE-EDUCATION.

Bathelot, B. (17 juin 2011). Définitions Marketing glossaire illustré. (En ligne) http://www.definitions-marketing.com/

Hinterhuber, A. (2004). Towards value-based pricing - an integrative framework for decision making. Industrial Marketing Management, 33(8), 765-778. Consulté en ligne : http://search.proquest.com/docview/204596491

Nagle, T. T., Hogan, J. E., & Zale, J. (2011). The strategy and tactics of pricing: a guide to growing more profitably (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall.

Smith, G. E., & Nagle, T. T. (2006). A value-based pricing perspective on value communication. American Marketing Association.Conference Proceedings, 17, 272-273. Consulté en ligne : http://search.proquest.com/docview/199480523

Smith, G. E., & Nagle, T. T. (2005). Pricing the differential. Marketing Management, 14(3), 28-32. Consulté en ligne : http://search.proquest.com/docview/194200343

Vernette, E., Filser, M., Giannelloni, J. (2008). Études marketing appliquées. Paris, France : Dunod Paris

Annexe

Valeur supplémentaire # 1Coût de la main-d’œuvre | Mineure : (9000$ x 0,9 x 0,2) = 1620$Majeure : (24 000$ x 0,9 x 0,002) = 43,20$ | Valeur supplémentaire # 2Coût des matériaux supplémentaires/carburant | Mineure : (6 000$ x 0,9 x 0,2) = 1080$Majeure : (11 000$ x 0,9 x 0,002) = 19,80$ | Valeur supplémentaire # 3Production perdue | Mineure : (80 000$ x 0,9 x 0,2) = 14 400$Majeure : (240 000$ x 0,9 x 0,002) = 432$ | Valeur supplémentaire # 4Coûts de remplacement d’un compresseur | Majeure : (180 000$ x 0,9 x 0,002) = 324$ |