CONFIGURING MANAGEMENT CONTROL SYSTEM:
THEOTIZING THE INTEGRATION OF STRATEGY AND SUSTAINABILITY

ABSTRACT: è ancora conosciuto poco circa I processi in cui I management control system contribuiscono ad una integrazione più profonda della sostenibilità con la strategia. L’articolo è utile per andare a identificare questo gap per andare a vedere il ruolo dei MCS (management control system)e SCS (sustainability control system) nell’integrazione della sostenibilità con la strategia. Esistono 2 usi: uno diagnostico e uno interattivo, e sulla base di questi si possono identificare 8 configurazioni organizzative che riflettono le diverse modalità di integrazione.

INTRODUZIONE
I MCS supportano la strategia e quindi possono, se usati correttamente, portare le organizzazioni nella direzione della sostenibilità. Essi sono centrali per la definizione della strategia. Nonostante la sostenibilità sia stata studiata nella letteratura questa ricerca si è sempre basata sull’influenza tra i sistemi di controllo sulle performance finanziarie e ambientali. Molto poco si sa sulla tipologia e sui modi di integrazione tra SCS e MCS. SCS possono essere un utile strumento di integrazione tra sostenibilità e strategia quando informano MCS e se non vengono utilizzati come strumento autonomo.
È quindi importante definire i ruoli e gli usi dei MCS e SCS nell’integrazione della sostenibilità con la strategia; si deve quindi capire come questi siano legati tra loro e come insieme, in relazione con il processo di definizione della strategia, possano facilitare l’emergere della sostenibilità a un livello strategico elevato.
Uses e integration tra MCS e SCS:
Si distinguono due usi diversi, uno diagnostico, in cui i sistemi di controllo sono usati come strumenti di “management by exception” per correggere azioni dei diversi attori; l’altro interattivo, in cui sono usati come “actual strategic levers” per focalizzare l’attenzione degli attori sui goal principali. Per integrazione invece si intende il grado di sovrapposizione tra le due tipologie di sistemi di controllo.
L’integrazione viene approcciata come un processo socio-tecnico che include componenti tecniche, metodologiche, sociali e cognitive. A partire da ciò vengono identificate diverse configurazioni di SCS e MCS con le organizzazioni. Vengono quindi definite le relazioni tra le diverse configurazioni e la capacità delle organizzazioni di elaborare la strategia di sostenibilità.

MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS AND STRATEGY-MAKING
Come I MCS influenzano la strategia?
Nonostante Hopwood ha puntato sul potenziale trasformazionale dell’accounting, i ricercatori tesero a considerare i sistemi di controllo come passivi e non costruttivi al cambiamento. Al contrario, Simon, sostiene l‘idea che essi influenzano i processi strategici. Egli sottolinea il ruolo di procedure per rilevare rischi ed incertezze; di come possono essere usati per minimizzare le minacce e sfruttare le opportunità che derivano sia dalla competizione esterna sia da quella interna.
Langfield-Smith asserisce che la strategia è multidimensionale in natura, ma raramente viene riconosciuta dai ricercatori. In maniera simile a lei, Chenhall, sostiene che i costrutti usati negli studi di accounting sono antiquati. La strategia è sotto continua costruzione o in “ongoing developmentl process”. Tramite questi studi si può iniziare a parlare di strategia in maniera alternativa, dinamica.

Two uses of MCS for strategy-making
Nell’analisi di Simon risulta centrale la distinzione tra sistemi di controllo interattivi e diagnostici. Mentre i sistemi diagnostici sono strumenti che aiutano nella realizzazione della strategia, i sistemi interattivi offrono input per la formazione della strategia, quindi stimolano e guidano le strategie emergenti. L’obiettivo di questo tipo di sistemi di controllo è quello di dirigere l’attenzione dei manager verso incertezze strategiche e verso l’apprendimento di nuove risposte per un cambiamento ambientale.
Seguendo la ricerca di Simon si può affermare che l’uso di controllo formale sia utile per lo sviluppo di strategie emergenti o per la realizzazione di strategie già pianificate. Il sistema interattivo aiuta il dialogo tra top manager e i loro subordinati per stimolare l’apprendimento nell’organizzazione e la crescita di nuove iniziative strategiche. Il link tra sistemi di controllo interattivi e la definizione della strategia è rafforzato dalle scoperte di Widener che affermano che il sistema di controllo interattivo viene usato per scannerizzare l’ambiente esterno. in relazione a ciò, i sistemi diagnostici sono usati come strumenti di “management by exception” per correggere azioni dei diversi attori.
Basandosi su questi due livelli di sistemi di controllo, il framework di Simon (LOC)si può asserire che queste due tipologie di sistema di controllo vengono uste per identificare configurazioni di sistemi di controllo. Simon identifica una relazione bidirezionale tra sistemi interattivi e sistemi belief, da una parte, e tra sistemi diagnostici e sistemi boundary, dall’altra.

Identifying MCS for strategy-making
Mundy osserva delle differenze nella definizione delle alternative nella selezione dei MCS. La selezione di specifici MCS si è basata su 3 criteri: Rilevante per organizzazioni contemporanee Completa nel considerare controlli cibernetici Tangibile nel futuro
Prima di tutto si può notare il contributo di Nixon e Burns che sostengono che vi sia un gap tra la letteratura esistente e la pratica così come tra concetti espressi nella letteratura e la crescita concettuale nel management strategico. I controlli sono quindi stati aggiustati in modo da essere resi compatibili con le realtà nazionali e multinazionali che operano in un contesto competitivo.
In secondo luogo il range di controlli cibernetici sono stati incorporati.
Infine l’utilizzo di controlli per l’accounting è per motivi pragmatici.
Esempi di relazioni tra MCS e SCS sono mostrati in tabella1:

SUSTAINABILITY AND MANAGEMENT CONTROL: THE INTEGRATION CHALLENGE
The emergence of sustainability control system
I MCS descritti sopra sono cresciuti per allineare le strutture organizzative e comportamentali con i goal economici delle organizzazioni e per assistere al miglioramento delle performance economiche. Questi sistemi tradizionali sono visti come limitati nell’incorporare gli interessi di un gruppo di stakeholder diversi dagli shareholder e nell’indirizzamento non solo di problemi finanziari, ma anche ambientali e sociali. In risposta a queste limitazioni e per rispondere a problemi di sostenibilità sono cresciute e implementate dalle aziende tecniche e sistemi di accounting per la sostenibilità. (vedo tabella)

The integration problem
Con la crescente informazione in termini di SCS è stata spesa molta attenzione per la crescita di sistemi e strumenti per l’accounting ambientale/di sostenibilità. Al contrario è stata effettuata poca ricerca per verificare l’interazione tra questi sistemi e i sistemi di controllo; con una piccola eccezione di qualche caso studio che ha esaminato il rapporto tra MCS nel contesto di decision-making in ambito manageriale socialmente responsabile abbiamo a disposizione poco a riguardo dell’interazione tra MCS e SCS.
L’evoluzione del campo della sostenibilità nel management strategico può essere utile per spiegare questo rapporto. Come detto, i MCS giocano un ruolo critico nell’influenzare il processo di strategy-making e guidano l’apprendimento organizzativo. Si può asserire che avvicinandoci al campo del management strategico sostenibile si incrementa l’apprendimento del potere dei sistemi di accounting nell’incontrare la crescente complessità di problemi globali e contribuisce alla formulazione di processi strategici sostenibili.
Sosteniamo che capire meglio i link tra i due tipi di sistemi e il loro contributo alla definizione di una strategia di sostenibilità genuina potrebbe permettere alle organizzazioni di muoversi verso un uso più integrato e dinamico dei sistemi di controllo che potrebbe supportare la crescita e lo sviluppo di nuove opportunità di business.

Dimensions of integration
Per chiarire il processo tramite cui MCS e SCS possono essere integrati si concettualizza l’integrazione come un processo socio-tecnico.
Technical integration: riferita alla necessità di considerare singole pratiche di controllo sostenibile con un più ampio sistema di controllo manageriale. Nonostante la presentazione di due mondi paralleli, la descrizione di MCS e SCS rivela potenziali integrazioni. Questi sistemi di accounting sono stati usati per dei report contenenti impatti sostenibili. Quando SCS sono eseguiti in maniera parallela con i tradizionali MCS la scelta delle decisioni non è basata sulla più ampia aggregazione di dati economici, ecologici e sociali disponibili. L’integrazione tecnica include link metodologici tra i due tipi di sistemi
Organizational integration: si riferisce alla dimensione organizzativa che può o meno sottolineare la relazione tra i due tipi di sistemi. Non si vede il controllo di gestione della sostenibilità come qualcosa che le imprese semplicemente hanno, ma integrando la sostenibilità nel sistema di controllo e nella strategia ci si avvicina a qualcosa che le persone fanno . andando a definire i ruoli dei diversi attori e la struttura dell’organizzazione per facilitare la socializzazione dei manager di accounting in modo che questi possano diventare specialisti del reporting sostenibile per cercare di facilitare il processo di integrazione. L’integrazione organizzativa può essere raggiunta tramite gruppi che hanno sviluppato simili pratiche di reporting o sistemi di controllo nonostante non appartengano alla stessa parte dell’organizzazione e non operano con gli stessi sistemi

Cognitive dimension: i sistemi di controllo possono essere inoltre visti come delle piattaforme che facilitano l’interazione e creano opportunità di discussione tra persone in modo da confrontare diversi punti di vista a riguardo della sostenibilità. Il punto focale è quello di scambiarsi conoscenza tra i diversi individui. Nonostante l’adozione della sostenibilità e la sua integrazione con i sistemi di controllo sia ritenuta essenziale , questo è più facile a dirsi che a farsi.
Queste tra forme di integrazione possono coesistere nella stessa organizzazione e lavorare insieme nel collegare MCS e SCS.

DEFINIZIONE DELLE CONFIGURAZIONI DEI SISTEMI DI CONTROLLO
Per apprezzare i modi in cui avviene l’integrazione tra sostenibilità e strategia vengono identificate delle configurazioni tipo. Per fare ciò si distinguono due tipi di sistemi (management control vs sustainability) e si considerano le dimensioni tecniche, organizzative e cognitive. In questo modo si delineano 8 configurazioni organizzative in relazione all’integrazione tra MCS e SCS e in funzione dei loro utilizzi.
Ci si muove da un uso diagnostico ad uno interattivo di questi sistemi, partendo inizialmente da configurazioni con basso livello di integrazione fino a quelle che sono caratterizzate da un livello elevato. Per ogni configurazione si studiano le relazioni tra sistemi identificando alcuni parametri chiave evidenziando la loro capacità di sviluppare la dimensione finanziaria, sociale ed ambientale della bottom line (triple bottom line)

Configuration A: dormant decoupled strategy Situazione in cui l’organizzazione processa sistemi di controllo per il management e sostenibilità, ma nessuno di questi è utilizzato per dispiegare la strategia. Le organizzazioni non hanno una visione per lo sviluppo futuro nel dominio strategico e sostenibile. Tale situazione ostacola l’emersione di una chiara strategia e il focus è su sistemi di controllo diagnostici. Vi è assenza di integrazione cognitiva tra i due domini che vengono percepiti come mondi separati riflettendo bassa interazione organizzativa e tecnica dei MCS e SCS. Questa situazione è tipica in organizzazioni burocratiche o in fase di sviluppo con un forte livello di potere monopolistico nei loro mercati ma che potrebbe diminuire in caso di ingresso di nuovi competitori più “dinamici”. I sistemi di controllo per la gestione tradizionale e per la sostenibilità hanno probabilmente avuto sviluppi indipendenti e con enfasi sull’uso diagnostico. Esempi sono gli stati-proprietari europei e le compagnie di trasporto che hanno usato questa configurazione quando il mercato dell’energia è stato liberalizzato in Europa. Si può trovare questa configurazione anche nel caso meno frequente in cui attori non sono d’accordo su una direzione strategica chiara e vi sono incertezze sul futuro dell’organizzazione o ancora la possiamo trovare in business incerti in cui le imprese operano sotto circostanze costrittive. Un esempio è il caso di una compagnia di elettrodeposizione nelle Filippine a cui è stato imposto di spostare il negozio per problemi di possesso territoriale. Per questo motivo il business è stato dislocato e l’azienda è stata costretta ad operare “behind closed gates”.
Questa configurazione risulta essere poco stabile. In contesti dinamici e competitivi queste lacune potrebbero portare l’organizzazione ad uscire dal mercato. Per questo si può concludere che questa prima configurazione sia confinata a periodi di crisi. L’ingresso di nuovi capi potrebbe stimolare l’adozione di visioni più chiare. Infine le organizzazioni che adottano questa configurazione non riescono a considerare insieme le performance ambientali, sociali e finanziarie ne nel breve periodo ne in quello lungo.

Configuration B: strategy emergence through sustainability
Si ha un cambiamento nell’uso dei SCS. Il passaggio da un uso diagnostica ad uno interattivo dei SCS riflette l’adozione di nuove strategie. MCS e SCS non sono ancora integrati mail sistema di sostenibilità è mobilizzato da un team di top management per spiegare la strategia di sostenibilità. Configurazione sembra essere meno plausibile, ma la sua esistenza può essere spiegata dalla creazione di un nuovo dipartimento per lo sviluppo sostenibile, fatto fa attori che innescano cambiamenti in organizzazioni burocratiche o mature. Il sorgere di questa configurazione può essere collegato alla buona volontà del nuovo top management team di promuovere rinnovamenti strategici focalizzando l’attenzione dei manager su sistemi specifici. I membri del team posso avere possono avere background diversi rispetto a quelli manageriali. Queste condizioni possono limitare l’integrazione organizzativa e tecnica tra MCS e SCS.si possono trovare esempi in settori industriali stabili che sono soggetti a profondi cambiamenti dipendenti dal nuovi propositi in termini di sostenibilità come ad esempio il surriscaldamento globale. Si cerca quindi di usare i SCS per creare progetti strategici per impegnare dipendenti e manager. In questo contesto le organizzazioni operano meglio sulle dimensioni non finanziarie. Nonostante i rinnovamenti strategici possono essere mossi da considerazioni economiche le organizzazioni lottano per migliorare le performance finanziarie nel lungo periodo, risultando mediamente capaci di raggiungere la triple bottom line. La stabilità della configurazione è quindi media.

Configuration C: compliance driven sustainability strategy
Altro possibile spostamento dalla prima configurazione si riferisce alla situazione in cui l’organizzazione mobilizza uno dei suoi MCS per dispiegare la strategia dando meno attenzioni ai problemi di sostenibilità che sono gestiti in maniera diagnostica da un sistema che opera parallelamente a quello dominante. Ad esempio si istituisce un sistema di controllo per la sostenibilità guidato da pressioni esterne. Questa configurazione si afferma principalmente nei primi stadi del processo dell’integrazione. Un esempio è il cas Nike in cui il dipartimento di corporate responsability è nato per rispondere a pressioni esterne. I sistemi di controllo di gestione in questa configurazione sono usati come “management by exception” tool” per eliminare grandi problemi e per dimostrare che l’organizzazione ha tutto sotto controllo. La configurazione ha un elevato livello di stabilità a parte il discorso della sostenibilità che rischia di essere percepito come qualcosa di esterno. vi è un basso livello di integrazione tecnica e organizzativa, così come quella diagnostica. Infine, la configurazione lascia poso spazio all’innovazione e all’apprendimento organizzativo tramite l’uso diagnostico della sostenibilità del sistema. La capacità di migliorare le performance in termini di triple bottom line resta bassa nonostante si registrino alti livelli di performance finanziarie.

Configuration D: schizoid sustainability strategy
Si riferisce ad organizzazioni in cui sono perseguite strategie di sostenibilità e tradizionali e distribuite tra MCS e SCS. Configurazione un po’ inusuale ma che trova supporti teorici ed empirici.
Da un punto di vista teorico la distribuzione di sistemi di controllo che supportano logiche contraddittorie (le due sopra citate) può essere un modo per delegare a scaglioni manageriali più bassi i trade-off e le tensioni che non sono gestite a livello più elevato dell’organizzazione. può inoltre riflettere un disaccordo a livello dirigenziale per i livelli di priorità da garantire alle incertezze strategiche. Entrambe le situazioni portano a dire che vi è una bassa integrazione tecnica, organizzativa e cognitiva.
Empiricamente alcune aziende multinazionali (us-based) hanno mostrato comportamenti diversi in materia di sostenibilità in funzione del paese in cui operano, supportando la visione di attore “being good while being bad”. Questa configurazione è caratterizzata da un livello basso di stabilità. Infine, in termini di performance di triple bottom line la configurazione può generare elevata convergenza tra le diverse dimensioni di performance nel breve termine, anche se non garantire questa convergenza nel lungo periodo.

Nelle prossime configurazioni si avrà un’integrazione forte tra MCS e SCS in termini di processi tecnici, organizzativi e cognitivi. Questa elevata integrazione significa che MCS e SCS sono coordinati e sovrapposti.

Configuration E: dormant integrated strategy
Nonostante i sistemi sono legati da un punto di vista tecnico, organizzativo e cognitivo, non necessariamente sono usati per dispiegare qualche tipo di strategia. Situazione di questo tipo può essere trovata in un’organizzazione che ha appena integrato la sostenibilità con la balance scorecard. Ad esempio una dei maggiori distributori di acqua e compagnie di rete fognaria in Germania è un esempio di tale configurazione. Il controllo dell’organizzazione e il reporting legati all’ambiente si sono ben sviluppati perché i problemi ambientali hanno un elevato impatto per la società e soggetti a restrizioni. Dopo la privatizzazione dell’istituzione della legge pubblica, il nuova board dell’azienda ha adottato strategia ambientali più difensive e ha deliberato che ai problemi ambientali si sarebbe dovuto dare più spazio. In questa situazione non è emersa una strategia chiara. Questo, da una parte, si riflette nella decisione del management di implementare una nuova balance scorecard, e dall’altra parte, è stato difficile da chiarire quali problemi strategici di natura sociale ed ambientale dovrebbero avere la priorità nel futuro.
Questa configurazione ha delle similarità con la prima (A) a parte il fatto che i sistemi di controllo risultano integrati sia tecnicamente, organizzativamente e cognitivamente. La configurazione risulta simile alla A in quanto vi è bassa stabilità, bassa capacità di creare una convergenza tra le diverse dimensioni di performance. Le prospettive per una strategia di sostenibilità sono, però, più elevate.

Configuration F: sustainability driven strategy
Caso di un’organizzazione in cui i MCS non sono usati in maniera interattivae doe il processo di definizione dalla strategia è guidato dalla sostenibilità attraverso un uso interattivo dei SCS. Situazione di business sostenibili nelle prime fasi dello sviluppo, aziende, start upp, che non hanno integrato ancora i MCS nel loro processo di definizione della strategia. Il caso è quello delle green start-upp che perseguono problemi di sostenibilità nei loro business model focalizzando i lori primi step di crescita sulla social resonsibility o su sostenibilità dei prodotti/servizi. Organizzazioni di taglia media che focalizzano la loro attenzione sui parametri di sostenibilità. La stabilità e la frequenza empirica risulta essere media in queste aziende. Dalla prospettiva della triple bottom line le organizzazioni in questo scenario potrebbero performare meglio da un punto di vista sociale ed ambientale lottando per assicurare abbastanza risorse per il loro sviluppo. Le loro performance in termini di triple bottom line risultano quindi solo modeste.

Configuration G: peripheral sustainability integration
Caso in cui un’organizzazione utilizza i MCS in maniera interattiva per per dispiegare la strategia e la gestione della sostenibilità è usata come uno strumento diagnostico. Configurazione plausibile da un punto di vista empirico specialmente per organizzazioni che hanno derivato I loro sistemi di sostenibilità a partire da esistenti MCS. L’innovazione che guida la sostenibilità non è molto piaciuta così come i dati di sostenibilità non supportano in pieno il processo di definizione della strategia. Tale situazione corrisponde ad un approccio di sostenibilità o di management della responsabilità sociale che ha dominato la “design school” of strategy e la “planning school of strategy. Entrambe considerano questi fattori come dei vincoli esterni che gravano sulle scelte strategiche piuttosto che come delle opportunità di business che possono portare dei vantaggi competitivi. Attingendo da Prince of Waes Accounting for sustainability si può prendere ad esempio di questa configurazione Novo Nordisk (vedi libro Vinci). La strategia è allineata ad un business model in cui il progresso economico è in primo piano rispetto alle attività di business. . in Novo Nordisk considerazioni finanziarie dominano la maggioranza degli interessi degli investitori a differenza di quelle sociali e ambientali. La distribuzione inferiore rispetto al caso ideale della strategia di sostenibilità di questa configurazione può essere collegata alle barriere cognitive che sono interne all’organizzazione. in questo caso si hanno i MCS e i SCS che sono integrati da un punto di vista tecnico e organizzativo. Questa configurazione è relativamente frequente. Dal punto di vista delle performance in termini di triple bottom line le organizzazioni caratterizzate da questa configurazione performano a livello medio, e le dimensioni sociali ed ambientali hanno priorità inferiori all’interno della società in contrasto con la dimensione finanziaria. L’integrazione dei MCS e SCS è in parte da attribuire all’influenza dell’ Accounting for Sustainability project (A4S). l’integrazione tecnica è apparente e lega la sostenibilità con le informazioni finanziarie in report solamente esterni. Da un punto di vista organizzativo l’accoppiamento tra i sistemi è facilitato adottando una prospettiva di lungo termine. Per far ciò si fa riferimento a dei business cases.
Fermo restando che la dimensione sociale ed ambientale delle performance serve per garantire il miglioramento nella dimensione economica, si può asserire che a livello di performance a livello di triple bottom line si possono ottenere risultati medi.

Configuration H: integrated sustainability strategy
Tipo ideale in cui si fa un uso interattivo di entrambi i sistemi integrati. La strategia di sostenibilità e quella di strategy-making sono sovrapposte completamente, permettendo lo sviluppo dell strategia di sostenibilità attraverso l’uso coerente dei sistemi integrati. La configurazione ideale corrisponde al livello più elevato di implementazione della sostenibilità e social responsibility. Un esempio di questa configurazione sono i casi Aviva, BT e EDF Energy inclusi nel Accounting for Sustainability. Ad esempio EDF Energy ha dichiarato entrambi i cambiamenti, sociali e ambientali riguardo il clima) e trasformati in target misurabili che i manager operativi possono controllare e archiviare. L’integrazione tecnica e organizzativa sono entrambe assunte dall’organizzazione attraverso associazione di investimenti finanziari e attraverso commitment per quanto riguarda il discorso del cambiamento del clima, garantendo un pieno commitment dei dipendenti. La strategia è stata formulata seguendo l’identificazione di rischi di corporate responsibility che fanno si che l’organizzazione dovesse prestare attenzione al tema. Solo questa configurazione permette ai manager di derivare procedure e innovazioni di prodotto in materia di sostenibilità. Inoltre l’uso interattivo dei sistemi può innescare processi di apprendimento e cambiamento che possono rafforzare le performance organizzative in multiple dimensioni. In questo modo si può ottenere anche un’integrazione di tipo cognitivo, un livello superiore di questa integrazione, per bilanciare elementi nella triple bottom line e ottenere performance migliori.

Queste configurazioni solo un set di tipologie ideale di configurazioni nella relazione tra il processo di definizione della strategia e i sistemi di controllo orientati a fini diversi (MCS e SCS).